Las características del producto que maneja cada empresa marcan sin duda el proceso de internacionalización, como subraya Francisco Jiménez, director corporativo de Finanzas y Planificación Estratégica de Levantina. La empresa alicantina se organiza en distintas unidades de negocio y cada una condiciona el tipo de filial a implantar: la minería, que se dedica a buscar y operar canteras de mármol, exige una presencia física, “las canteras están donde están”, en ese caso las sociedades son españolas o de Brasil, las cuales explotan la materia prima; otra unidad es transformación y venta directa de mármol y de granito. Levantina tiene canteras y fábricas en España y en Brasil.

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La última unidad de negocio de Levantina es distribución propia, la que más cerca está del consumidor final, que exige la presencia de una filial allí donde se distribuyen sus productos. A la hora de elegir el modelo, “lo que tenemos claro es que si la filial es puramente comercial, con una facturación de cinco o diez millones de euros y está a menos de cuatro horas de vuelo de Alicante, casos como Reino Unido, Polonia y Marruecos, tenemos un country manager comercial que se dedica a la operativa del negocio de distribución, y todo lo que son funciones de soporte están basadas en un Centro de Recursos Compartidos ubicado en Alicante”. Para esas sociedades, todo el proceso de transacciones, el reporting, planificación fiscal, precios de transferencia… todo eso está centralizado en Alicante. “Para nóminas, liquidación de impuestos y ese tipo de gestiones tenemos apoyo local”. Sin embargo, en las filiales que están “al otro lado del charco y/o donde tenemos fábrica, contamos con un equipo financiero local”. En Estados Unidos y en Brasil, los country managers son españoles, y los financieros son locales. En definitiva, “la complejidad y la distancia de la filial” determinan la necesidad de contar con una estructura más o menos compleja en cada país.

Basándose en su experiencia como presidente de un grupo poseedor de quince fábricas, Francisco Jiménez plantea una regla de oro: “Cuanto más autonomía tienen las filiales para comprar, vender… más centralizado tiene que estar todo el sistema de información, porque por lo menos tienes que saber lo que hacen. Al final siempre hay tensión entre lo que quiere el country manager y lo que quiere el financiero”. “¿Qué problemas son los más importantes que os encontráis?”, inquiere Jesús García. “Hombre, fiscalmente, Brasil es una pesadilla”, replica con sinceridad el director corporativo de Finanzas y Planificación Estratégica de Levantina. “Estamos presentes en varios Estados, cada uno tiene sus impuestos, así que necesitamos un director financiero brasileño y un equipo local”.

Miguel Guillem (EY) considera que el capital humano es a menudo el gran olvidado. Sobre todo los expatriados. “Muchas veces las empresas tienen gente por el mundo a la que no le han hecho una planificación adecuada de la fiscalidad, en cosas tan simples como la casa alquilada que tienen en España, que te obliga a presentar una declaración de la renta de no residente, cosas de este tipo”. Tampoco se les informa de las oportunidades que existen “en los dos momentos clave, la partida y la llegada, cuando es posible aplicar exenciones que ellos desconocen”. Y de asuntos como el cumplimiento de obligaciones por parte del empleado y el empleador por nóminas que se reciben desde España, parte desde la filial… Otro asunto de interés no siempre correctamente gestionado por las compañías que salen al exterior es “el tema de precios de transferencia, países como Polonia exigen un compromiso que si no se cumple puede llevar al administrador a incurrir en responsabilidad penal. Y hacer un buen análisis de precios de transferencia es vital para el negocio”.

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