Cómo hacer una gestión eficiente de las filiales en el extranjero

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Con el objetivo de analizar los retos que se plantean a las empresas que emprenden procesos de internacionalización y compartir sus propias experiencias, la firma EY (antes Ernst & Young) organizó, el pasado 9 de marzo, en la sede central de la firma ilicitana Mustang un desayuno de trabajo al que fueron convocadas importantes compañías representando a sectores muy diversos. Incorporado recientemente como senior advisor de EY, el exconseller Máximo Buch se encargó de introducir un intenso debate en el que participaron el anfitrión Sergio Ros, socio y consejero de Mustang (calzado) y responsable de Marketing y Comunicacion; José Soler, director financiero del Grupo Vectalia (transporte); Francisco Jiménez, director corporativo de Finanzas y Planificación Estratégica de Levantina (piedra natural); José Miguel Carretero, director financiero de Blendhub Corp. (alimentación); José Guerrero, director de Contabilidad e Impuestos de Goldcar (alquiler de vehículos) y los representantes de EY, Miguel Guillem, Jesús García y Fernando Gómez.

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Máximo Buch

En su introducción, Máximo Buch destacó que la internacionalización otorga “una mayor estabilidad a las empresas” en un contexto en el que, “a pesar de que siempre hay malas noticias, a veces no nos enteramos de las buenas, y siempre existen mercados creciendo en los que podemos diversificar y aumentar las posibilidades de tener un negocio estable. Dentro de ese contexto, saber que todas nuestras filiales están cumpliendo con sus obligaciones y todo está bajo control resulta fundamental”.

Previamente al debate, Fernando Gómez (EY) expuso las ideas básicas que han de tenerse en cuenta a la hora de emprender la internacionalización. “Hemos tenido la experiencia de la crisis en los años anteriores que ha forzado a muchas compañías a salir fuera. Otros, sin embargo, simplemente buscan crecimiento y han visto que la cuota de mercado en el país no era suficiente”. Hay una primera fase, la exportación, en la que la compañía tiene que hacer determinadas adaptaciones de su modelo de negocio. Una vez comprobado que la exportación va bien llegamos a la siguiente fase: La internacionalización. “Aquí hay una vocación de permanencia, permanencia en los países y permanencia del modelo, hay que estar fuera. Mediante adquisiciones o constitución de filiales o joint ventures me establezco cerca del cliente”.

Eso nos convierte en una empresa global en la que existen diversas filiales. ¿Qué retos se presentan a la hora de externalizar?

1) Necesitamos estar junto al mercado.

2) Con agilidad operativa (el diseño de modelo de gestión que haga me tiene que permitir una entrada segura y muy rápida a un nuevo país en el momento que el mercado requiere).

3) Competitividad en costes (no hablamos solo de reducción de costes, competitividad implica ahorrar costes vía eficiencia, porque a veces un intento de ahorro de costes en personal o inversión genera una ineficiencia que acaba por costar dinero).

4) Confianza de inversores y terceros (la confianza la obtengo generando información de calidad y en tiempo y controlando los riesgos reputacionales).

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Fernando Gómez

Existen tres áreas, financiera, fiscal y legal, que han de tenerse en cuenta a la hora de evaluar las necesidades de la organización que sale al extranjero. En el terreno financiero, es preciso “obtener la información financiera de las filiales en los plazos establecidos, con los estándares del Grupo y los parámetros de calidad establecidos, con criterios contables y un modelo de reporting homogéneos”. Por lo que respecta al área fiscal, lo fundamental es que exista la seguridad de que las obligaciones fiscales locales se cumplen, con asesoramiento adecuado y la capacidad de prever con anticipación los cambios legislativos y tener en cuenta asuntos como la optimización de la tributación local y de los flujos con la matriz y el cumplimiento de las obligaciones en los precios de transferencia. En el campo legal, ha de tenerse en cuenta el incremento de los deberes de los administradores y asegurar el cumplimiento por las filiales de las directrices, políticas y estrategias del grupo, cumpliendo siempre las obligaciones legales locales, con capacidad para interpretar bajo el prisma español los diversos requerimientos legales.

A la hora de organizar el modelo de internacionalización, hay que tener en cuenta tres parámetros generales: los procesos, las personas y la tecnología. “Los procesos deben ser homogéneos y eficientes”, explica Gómez, “hay que contar con las personas con las competencias técnicas adecuadas, sean locales o haya que expatriar personal, y respecto a la tecnología hay que saber si la que tengo basta o necesito cambiarla para ser más eficiente”.

A la hora de internacionalizar, cabe aplicar diversos modelos, según el tipo de negocio y las características de los distintos mercados, en los que la ejecución puede ser local o global, y la gestión puede estar descentralizada o centralizada en la matriz.

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José Miguel Carretero

José Miguel Carretero, director financiero de Blendhub Corp., empresa de alimentación radicada en Murcia, explicó que la firma tiene filiales productivas en Chennai (India) y en México, mercados en donde venden sus formulaciones para industrias de lechería, quesos procesados y bebidas entre otras aplicaciones. “Compramos materias primas al mejor precio, formulamos o buscamos formuladores, mezclamos y vendemos producto terminado al fabricante del alimento fresco (B2B) o, en algunos casos, a empresas que venden nuestro producto directamente al consumidor final con su marca (B2C)”. Por las características de su negocio, “tenemos un sistema de gestión descentralizado”, manteniendo los inventarios controlados mediante Navision. Blendhub Corp. diseñó en 2007 una planta mezcladora portátil, un contenedor marino de 40 pies, “que nos permite evitar los aranceles de materias primas y producto final, para colocarnos siempre en el lugar óptimo donde colocar el producto”. Así han logrado evitar la fuerte inversión que hubiera requerido la instalación de una planta vertical que alcanza los 8 millones de euros; la planta portátil, que cuesta un millón de euros, tiene capacidad sobrada para cumplir con las necesidades de la compañía. Además, esta tecnología les permite dar el salto de la producción al servicio, bien vendiendo la planta portátil de mezclado o contratando el servicio a terceros. Los planes de poner en marcha nuevas plantas (5,10, 25 en los próximos tres años) implican una expansión a otros países para la que consideran necesario evolucionar en su modelo de gestión, hoy en día descentralizado, a otro que permita mayor control desde la matriz.

Miguel Guillem

Miguel Guillem

Definir el modelo de financiación

Fernando Gómez (EY) expuso la necesidad de comenzar por la parte financiera sin dejar de lado el área fiscal, y Miguel Guillem (EY) apuntó la necesidad de tener clara la forma de financiación de cada proyecto, porque las condiciones y los requisitos exigidos en cada país ofrecen variaciones muy significativas que son decisivas a la hora de escoger la fórmula a emplear. “Hay países como Francia que, por ejemplo, tienen limitaciones a la financiación entre empresas vinculadas; si vas a financiar una filial francesa, o haces un máster o te apoyas en locales”.

Goldcar ha puesto en marcha un ambicioso plan de internacionalización con la entrada en un nuevo país cada tres meses. La compañía de alquiler vacacional de vehículos cuanta en sus oficinas centrales con un equipo de más de 100 personas, como explica José Guerrero, director de Contabilidad e impuestos del Grupo “En el departamento financiero con menos de 10 personas gestionamos la contabilidad y la tributación de 17 sociedades presentes en seis países, lo que nos facilita tener un control centralizado”.

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José Guerrero

 Para Goldcar, “en este proceso de rápida expansión ha sido fundamental el contar con el apoyo de una firma global como EY, que nos ha aportado agilidad en el análisis previo de la normativa local, la creación de sociedades y el asesoramiento permanente a todos los niveles (fiscal, legal, laboral,..)”. José Guerrero matizó que además es necesario acometer previamente una homogeneización de los sistemas de información y de los criterios contables en todos los países. En Goldcar consideran que “este estilo de gestión centralizada les permite mantener una estructura eficiente y ganar en agilidad en la toma de decisiones en un entorno cada vez más cambiante“.

Por su parte, Miguel Guillem explica que “lo primero que hacemos es realizar un Informe País”, que estudia cada uno de los aspectos fiscales y financieros que es necesario evaluar en cada lugar. Luego, ante los cambios de normativa que son frecuentes en algunos países, EY ofrece un sistema de alertas que evita sobresaltos a las empresas. “Con la crisis, los cambios en Latinoamérica, por ejemplo, han sido muy frecuentes y nosotros estamos preparados para eso”.

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