Más que tamaño, a las empresas les falta flexibilidad

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Javier Plana (Auren): El tamaño para poder trabajar con la gran distribución es importante. ¿Piensan que el tamaño de sus empresas es suficiente? ¿Tienen las empresas españolas tamaño suficiente para competir en mercados globales?

José María Arnedo (Armesa): Si las empresas tuviéramos mayor dimensión podríamos comprar mejor todas las materias que necesitamos para desarrollar nuestra actividad. De todas formas, este país no facilita la integración de empresas de un determinado volumen y que sean capaces de competir con las del exterior. En España estamos sufriendo “ataques” de empresas polacas, checoslovacas, húngaras, rumanas, búlgaras… con unos costes muy distintos.

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En este sentido, parece que en la Comunidad Europea tengamos todos las mismas reglas del juego y no es así. La reglamentación sí que es la misma para todos, pero hay que ver si esta se cumple al 100 % en todos los países o en unos son más restrictivos que en otros. Me refiero a la seguridad jurídica y a la alimentaria ya que hay países a los que no se les exige tanto como a España con lo que no hay competencia en igualdad de condiciones. 

Es verdad que hay grandes empresas españolas de transporte que se han deslocalizado y se han ido a Rumanía, Bulgaria… y están ejerciendo desde allí la profesión ya que la diferencia de costes es de tal envergadura que les es más rentable desmontar la compañía en España y llevársela a países de Europa oriental.

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José Luis Vicente (Auren)

José Luis Vicente (Auren): Del sector del transporte dependen todos los demás y es el menos cuidado. Si no tienes una red logística no puedes servir a tus proveedores.

José María Arnedo (Armesa): Somos el último eslabón de la cadena, si no hay transporte, se acabó la venta. 

Roberto Cremades (Dekora): Como somos un mercado nicho en nuestra línea de negocio dirigida a pastelería y además es nuestro core business, la masa crítica no es importante. De hecho, a pesar de nuestro pequeño tamaño somos líderes en el ámbito nacional y ocupamos la tercera posición en el europeo.

Nuestro objetivo está en aportar valor con productos innovadores y dinámicos. Contamos con 2.000 referencias y cada seis meses renovamos un 25 % de ellas. Es decir, somos desarrolladores de producto o de concepto más que productores ya que el resto lo subcontratamos.

Rafael Juan (Dulcesol): Para nosotros, más que el tamaño, lo que importa es la flexibilidad y la agilidad. Debemos saber adaptarnos a las necesidades del mercado y tener un proceso productivo que, en un momento dado, si el mercado cae o aparece un competidor más barato, dispongamos de un proceso que nos permita cambiar sin grandes extorsiones.

La seguridad alimentaria también es clave para nuestro mercado. En este sentido, en España tenemos una muy buena reputación en este sentido. Por ello, invertimos en verticalizar el proceso para ganar seguridad alimentaria y no tener que depender de muchos proveedores ya que al final resulta muy difícil controlar toda la cadena.

Con lo cual, los tres ejes fundamentales serían agilidad, flexibilidad y dominio de la seguridad alimentaria más que el tamaño de la empresa en sí. A pesar de todo, cuanto más tamaño más competitivo. Pero si el tamaño te obliga a vender una gran cantidad de producto y, en un momento determinado, el mercado se tuerce, es más importante ser flexible para poder adaptarse a esa nueva necesidad.

Javier Plana (Auren): Estamos notando un movimiento importante del mercado de M&A. ¿Están percibiendo movimientos corporativos en su sector?

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Rafael Juan (Dulcesol)

Rafael Juan (Dulcesol): Se producen en todo el sector agroalimentario, de hecho en el de bollería solo quedamos cuatro. Como la distribución está cada vez más concentrada, la producción no tiene más remedio que concentrarse y esta situación es extrapolable a toda la cadena.

Economía 3: Rafael Juan ha mencionado tres indicadores –agilidad, flexibilidad y seguridad alimentaria– la primera de ellas viene dada por disponer de un sistema de alertas en el mercado que permite obtener información para poder reaccionar. Desde el momento en que no eres dueño del punto de venta final, ¿Cómo funciona ese sistema de alertas en Dulcesol?

Rafael Juan (Dulcesol): Por una parte hay que jugar a ser disruptivo, innovando y lanzando productos nuevos pero, por otra, y más importante, hay que estar alerta ante cualquier producto que pueda comerte el mercado. Para ello, contamos con dos vías importantes de comunicación: nuestra amplia red comercial con 65.000 puntos de ventas que arrojan una gran cantidad inputs diarios de todo lo que está ocurriendo en el mercado por lo que, ante cualquier novedad, la conocemos inmediatamente.

La segunda herramienta son las redes sociales que nos permiten conectar con muchos consumidores con el fin de que nos aporten sus opiniones, quejas, ideas para nuevos productos o de consumo… y que nos hacen estar alerta, cambiar y adaptar el proceso productivo para satisfacer las necesidades de toda la red comercial, tanto desde la parte de la distribución como de los consumidores.

Jesús Juan (Dafsa): En mi opinión, hay dos aspectos a tener en cuenta: el tamaño, que ayuda a la eficiencia y que permite hacer cosas que no podrías hacer siendo pequeño. De hecho, no podríamos abordar un proyecto de verticalización sin ser eficientes. Y, por otro, hemos observado la aparición en el mercado de pequeños fabricantes en nichos especializados que están lanzando productos novedosos con muy buena acogida por parte del consumidor y que incluso están comiendo terreno a grandes multinacionales. Con lo cual se plantea una disyuntiva: ser muy grande y abarcar todo o nacer como empresa pequeña pero con propuestas muy rentables.

Otra opción que intuimos es que esto puede ser un mercado donde al final haya fabricantes que produzcan para muchas firmas.

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Límites al crecimiento

Javier Plana (Auren): ¿Las empresas interproveedoras tienen limitado su crecimiento o crecen al mismo ritmo que el gran distribuidor?

Jesús Juan (Dafsa): En 2015, la marca distribución creció un 5 % en un momento donde siempre habíamos asociado la idea de que esta funciona bien en crisis.

En estos momentos, la marca distribución está ofreciendo sus propias innovaciones, mientras que antes era la marca de fabricante la que presentaba la innovación y esto es un cambio importante, teniendo en cuenta que la distribución está en la cima de la pirámide  y está cambiando los paradigmas.

Javier Plana (Auren): ¿En el sector del transporte se invierte en marca?

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José María Arnedo (Armesa)

José María Arnedo (Armesa): Invertimos mucho en marca pero más en innovación. De hecho, todos los vehículos son Euro 6 (los menos contaminantes del mercado), van equipados para el transporte de medicinas, tienen doble piso para que las mercancías no sufran, llevan GPS de tal forma que los clientes pueden saber en cualquier momento la temperatura del frigorífico, las paradas que ha hecho el conductor… También le aseguramos al cliente de que su mercancía va a estar en el lugar pactado y si ocurriera cualquier incidencia, debido a nuestro volumen, podemos darle una solución inmediata.

Sin embargo, pienso que el cliente español no percibe estos valores añadidos que le ofrecemos mientras que en el exterior sí. De igual modo, intentamos no ofrecer el último precio y aportarle valores añadidos pero dudo de que el cliente lo perciba.

En definitiva, tenemos que ser imaginativos, creativos y previsores para que nuestro cliente no quede mal a su vez con su propio cliente. Al final, la imagen de su cliente la vemos nosotros en el destino final, esta es una cuestión a tener en cuenta que no la tienen demasiados clientes.

Estrategias de internacionalización

Javier Plana (Auren): Todas las empresas de ustedes están internacionalizadas, unos por la vía de ventas y otros por la de compras. Cuando se sientan a negociar con un cliente o un proveedor, ¿qué diferencias existen en función del país en que se encuentran?

José María Arnedo (Armesa): Procuro no ser tacaño con mis proveedores y negociar un precio justo acorde a la calidad de lo que me vende. Por otra parte, mi idioma con el cliente no va a asociado a low cost, trato de venderle mi producto, con la seguridad que necesita y que además está certificada. Por otra parte, los alemanes consideran que tenemos productos de calidad pero bajamos los precios con facilidad. He de decir a favor del transporte español que las flotas españolas somos competitivas para el volumen que tenemos.

Rafael Juan (Dulcesol): Dentro de nuestra estrategia de internacionalización, intentamos adaptarnos al país al que nos dirigimos. La mayor diferencia es que los gustos no son los mismos en España que en otros países y lo mismo ocurre con las normas de etiquetado o de ingredientes que se pueden emplear en cada país, mientras que en Europa es bastante homogéneo. Por ello, intentamos centrarnos en pocos países e intentar hacerlo lo mejor posible y aquí nuestra estrategia es clara, es siempre la innovación. Es decir, el crecimiento de la marca tiene que estar relacionado con la innovación y la diferenciación ya que haciendo lo mismo que hace otro has perdido la batalla.

Tenemos experiencia en países como Argelia o Marruecos, u otros países del mundo árabe donde con poco esfuerzo de desarrollo de producto se consigue hacer marca pero tienes que estar presente en el país al que te diriges. 

Jesús Juan (Dafsa): En nuestro caso, queremos extender el Proyecto Vida a plantaciones como la piña, el mango, la maracuyá y llegar acuerdos con productores en Hispanoamérica.

En cuanto a la internacionalización de nuestro producto sabemos que puede competir porque es bueno y está bien valorado. De hecho, un gran número de turistas que compran nuestro producto se llevan ese recuerdo del zumo que consumían en España.

José Luis Vicente (Auren): ¿Piensa que ahora es momento de crecer con una financiación muy barata y el precio del petróleo muy bajo?

Jesús Juan (Dafsa): Es momento de apostar y de crecer. Este año España va a ser el único país que va a ir bien y el resto de Europa y el mundo crecerá más lentamente. Nosotros vamos a crecer.

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