Socio Fundador Consultores de Productividad y Logística

Dijo Descartes que “dos cosas contribuyen a avanzar: ir más deprisa que los otros o ir por el buen camino”. En la industria manufacturera, ir por el buen camino para un Director de Operaciones supone cumplir con tres requisitos básicos para ganar la partida al mercado: fabricar más barato, con calidad total y con un servicio (a tiempo y entrega completa) mejor que la competencia.

Cierto que el camino estará lleno de obstáculos, pero debemos aceptar como normales (habituales) las dificultades inherentes a la gestión de la fabricación en entornos productivos dinámicos, que tienden a variabilizar peligrosamente los resultados económicos. Adaptarnos a ellos, minimizando sus efectos, será una de nuestras responsabilidades.

Después de todo, la necesidad de producir un portafolio tan extenso como sean las necesidades de nuestros clientes (cada uno de nuestros productos requiere una cantidad diferente de tiempo y de recursos productivos), hace que, inevitablemente, surjan ineficiencias, que de no preverlas, se convertirán en pérdidas económicas. Por regla general, intentaremos que no ocurran; pero ello es imposible. Recuerden: Mister Murphy nunca duerme. Entonces, la única posibilidad para triunfar es conseguir que no nos afecte la Ley de Murphy. Pero, ¿cómo?

Las pérdidas económicas debido a la variabilidad inducida surgen por diversas causas. La más evidente es la infrautilización de la mano de obra, de la maquinaria y/o de las instalaciones, así como el coste financiero de un exceso de stock debido a las ineficiencias de la planificación, como pudieran ser las colas de espera. Los responsables de fabricación deben buscar herramientas adicionales para restringir dichas situaciones que generan pérdidas. El único aspecto positivo de la compleja gestión de la variabilidad es que permite la oportunidad de distinguirse de los competidores.

Como se ha señalado, el progreso tecnológico en un entorno turbulento, donde concurre un cambio acelerado de las demandas de los clientes, hacen que sea difícil para los fabricantes manufactureros controlar la variabilidad. Sin embargo, existe una oportunidad significativa para reducir los efectos de dicha variabilidad en el sistema de producción. Veamos a continuación algunas actividades necesarias para evitar la influencia corruptora de la variabilidad:

1. Emplear herramientas conocidas
El primer paso es aplicar herramientas habituales en la actualidad, como el Lean Manufacturing. El sistema Lean busca maximizar el rendimiento de una línea de producción mediante la identificación y eliminación de las pérdidas que causan, entre otros, los cuellos de botella en el proceso, con mejoras esperadas superiores a un 30 por ciento.

En los procesos de fabricación, tres fuentes de desperdicio (“mudas”) son frecuentes: disminución de la disponibilidad (tanto en las paradas programadas y como con las casuales), la reducción de uso (tiempo de cambio, tiempo de inactividad y la pérdida de velocidad), y la merma de calidad (retrabajos y desperdicios). Al cuantificar estas tres fuentes de pérdidas, Lean Manufacturing puede identificar la capacidad no utilizada por las fábricas.

En la búsqueda de una ventaja competitiva, algunas empresas innovadoras mejoran las herramientas tradicionales aplicando nuevos instrumentos para optimizar los entornos de producción de alta variabilidad. Por ejemplo, un enfoque sofisticado para la gestión de mantenimiento puede reducir la variabilidad causada por los paros en los equipos y reducir al mínimo el impacto en la velocidad de producción con actuaciones de mantenimiento preventivo planificados racionalmente.

La optimización de las líneas de fabricación en una planta de producción también ayuda. Las empresas a menudo pueden dedicar líneas en particular a ciertos tipos de productos, minimizando la variabilidad en las líneas individuales y permitiendo que cada línea se pueda optimizar para satisfacer los requisitos específicos de productos. Algunas líneas pueden ser optimizadas para la producción de alto volumen, mientras que otras se concentran en productos específicos de lotes pequeños.

2. La naturaleza de la variabilidad
A lo largo de los últimos treinta y seis años dedicados a la consultoría de empresas, hemos constatado que un aumento de la variabilidad siempre degrada el rendimiento de un sistema de producción. ¿Cuáles pueden ser las causas de ello? Hemos adaptado los principales principios de Hopp y Spearman en su escrito “Factory Physics”, 2000, 2nd edic.) para enumerar los siguientes puntos:
•En una línea donde las entradas de materiales son independientes de las salidas de producto terminado, la variabilidad al principio de una cadena aumenta más el tiempo de ciclo que una variabilidad equivalente a lo largo de la cadena.

• La variabilidad en un sistema de producción podrá ser amortiguada por alguna combinación de los elementos siguientes: Inventario, Capacidad y Tiempo.

• La flexibilidad reduce la amortiguación de la variabilidad requerida por un sistema de producción.

•Todos los Grupos Autónomos de Producción (GAP) producirán a una velocidad media inferior a la capacidad media.

• Si una estación aumenta la utilización sin efectuar ningún otro cambio, el valor medio del Stock Intermedio y el tiempo de ejecución aumentarán de forma no lineal.

• El rendimiento de un GAP de montaje decrece al aumentar cualquiera de los factores siguientes: Número de componentes montados, variabilidad de las llegadas de componentes, falta de coordinación entre llegadas de componentes.

Las mejores empresas manufactureras están aplicando herramientas Lean para eliminar estas dificultades fundamentales de forma iterativa y en colaboración con sus clientes, al objeto de amortiguar la variabilidad debida a las condiciones de la demanda.

Dice Michael Jordan que “algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasará, otras hacen que suceda”. Recordemos que una empresa no está en posición de desventaja competitiva debido a sus escasos recursos sino por la falta de actitudes positivas para su mejora continua