Equipo de Innovación de Florida Universitària 

Parece bastante claro que la incertidumbre y los cambios a velocidad de vértigo, no son características de una etapa transitoria de crisis global, sino que han venido para quedarse. 

Y en ese contexto, pensar en modelos como Apple o Google cuando se trata de innovar, suele hacer un flaco favor a las pequeñas y medianas empresas, que acabamos asumiendo que la verdadera innovación se produce por razones misteriosas, que no logramos comprender y que, en cualquier caso, se encuentra fuera de nuestro alcance.

Lo cierto es que, con información nueva generándose a cada segundo, las empresas nos encontramos cada vez más en la situación de tener que tomar decisiones sin disponer de información suficiente o, totalmente al contrario, con una saturación de datos difícil de manejar.

Y en el entorno empresarial, donde el objetivo es minimizar el riesgo a través de exhaustivos análisis, esto acaba resultando en falta de agilidad y capacidad de respuesta, o bien en pequeñas innovaciones incrementales, que suponen pasos seguros y cautos, pero que no ayudan a innovar de forma radical y disruptiva.
Ojo, tampoco es que sea necesario o recomendable innovar de forma radical en todo momento, pero es importante saber que, si es ese el objetivo, no vamos a lograrlo a no ser que operemos de forma distinta.

“Design thinking”

El término “Design thinking”, que supone aplicar los procesos de pensamiento del diseño a otras disciplinas, fue por primera vez contextualizado en el ámbito empresarial gracias a IDEO, con el fin de ofrecer una perspectiva diferente del proceso de innovación. Ha ganado adeptos en los últimos años, dado que ofrece un enfoque diferente para abordar retos y problemas a los que se enfrentan las empresas hoy en día, incorporando algunos conceptos propios del mundo del diseño: pensamiento divergente/convergente, prototipado, investigación cualitativa y etnográfica, e iteración (repetición de procesos hasta depurar el resultado a través de la experimentación).

Si bien es cierto que el “Design thinking” no es la solución para todos los problemas, sí ofrece una perspectiva y un conjunto de capacidades distintas, que tradicionalmente han quedado fuera de la gestión y el liderazgo empresarial. Y, para qué engañarnos, también de la formación y la capacitación orientadas a tal fin.

Cuatro fases

Para intentar acercar este concepto al contexto y el lenguaje de la empresa, los expertos Jeanne Liedtka y Tim Ogilvie elaboraron un útil manual de instrucciones bajo el título de “Designing for Growth” (1). En él se presenta el “Design thinking” como un enfoque de resolución de problemas y necesidades articulado en torno a 4 fases y preguntas clave:

> ¿Qué ocurre? La característica por excelencia del proceso de “Design thinking” es su enfoque centrado en las personas. Por eso, el proceso comienza recogiendo información acerca del contexto o usuarios para los que se pretende crear valor. Esta fase es especialmente importante. En la empresa suele haber prisa por generar nuevas ideas, avanzar rápido y lanzar cuanto antes, sin tiempo para ahondar y profundizar en el aquí y el ahora.

La diferencia con otros procesos de recogida de datos es que no se basa en encuestas, sino en métodos etnográficos, como la observación directa o los mapas de experiencia de cliente, que permiten identificar problemas o necesidades no cubiertas antes de que sean verbalizadas o incluso conocidas por nuestros usuarios.

> ¿Y si…? Es la fase en la cual se generan ideas para explorar posibles soluciones a los problemas o necesidades identificados en la fase anterior. “¿Qué ocurriría si todo fuera posible?” es una de las preguntas más potentes que existen, porque permite mirar más allá de las limitaciones. Incluso en las fases de ideación, tendemos a basarnos en limitaciones más que en posibilidades, y al final, lamentablemente, el futuro imaginado acaba pareciéndose demasiado al presente que pretendemos cambiar.

En esta fase “¿Y si…?” se pueden utilizar numerosas técnicas de creatividad, siempre con el objetivo de generar un gran número de ideas que nos permitan explorar el problema con mayor detalle, sin pensar en su viabilidad o aplicación. Eso vendrá después.

> ¿Qué sorprende? Si hemos hecho bien el trabajo, como resultado de la fase anterior tendremos un gran número de ideas u oportunidades de negocio. En esta fase, el objetivo es testear y validar estas ideas de acuerdo con los criterios definidos en la primera fase; es decir, las necesidades identificadas. Fruto de este contraste, se seleccionarán aquellas ideas que responden mejor a estos criterios.

> ¿Qué funciona? Un error común en el proceso de innovación es finalizarlo en la fase anterior, seleccionando una única idea que parece funcionar y lanzándola al mercado. “Design thinking” hace honor a su definición de centrarse en las personas (clientes) y, por tanto, serán éstas quienes validarán realmente nuestras propuestas.

Por esta razón es necesario no seleccionar únicamente una idea, dado que nos jugamos todo a una carta, que puede no funcionar después.

Para facilitar el testeo con usuarios y clientes reales, será necesario transformar nuestras ideas en algo que éstos puedan experimentar, algo con lo que puedan interaccionar, para lo cual se desarrollarán prototipos. Un prototipo no tiene por qué ser un objeto tangible, ya que también es posible prototipar servicios.

Y también es importante señalar que el testeo se realizará a través de ciclos iterativos (repetitivos) de experimentos. Por esta razón, el prototipo ha de ser concebido como un primer modelo, muy básico, que irá evolucionando a través de múltiples contrastes. El objetivo no es validar rápidamente nuestra idea sino, más bien al contrario, descubrir cuanto antes dónde nos estamos equivocando, para ir puliéndola. Como dicen en IDEO, “falla cuanto antes para alcanzar más pronto el éxito”.

Herramientas y metodologías

A lo largo del proceso de “Design thinking” se utilizan diversas herramientas y metodologías, que alternan el pensamiento divergente (alejamiento del problema y generación de ideas), con el pensamiento convergente (evaluación y toma de decisiones). Combinar esta práctica con los procesos empresariales tradicionales puede ser una forma útil y efectiva de acelerar la innovación y el crecimiento en las organizaciones.

Las experiencias educativas normalmente fomentan enfoques más racionales y analíticos, que son absolutamente necesarios pero no suficientes para crecer e innovar. Por esta razón, el modelo educativo de Florida Universitaria se basa en el desarrollo de proyectos y en la resolución de problemas, además de que el marco metodológico del “Design thinking” sirve como hilo conductor del aprendizaje en títulos como el máster oficial en Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocio.

(1) Jeanne Liedtka y Tim Ogilvie. Columbia Business School Publishing. 28 de Junio de 2011. http://designingforgrowthbook.com/

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