Socio Director de LeanSis Productividad 

Desde los años 80, y principalmente en los 90, se vivió un auge importante de la implantación del Lean Manufacturing, principalmente en el sector del automóvil. Fueron los años del “descubrimiento” por parte de occidente de las metodologías que venían de Toyota principalmente, y que justificaban la brecha existente entre los resultados de unos y de otros en materia de calidad, costes, stocks…

Fueron años en los que todo el sector automovilístico mundial emprendió una carrera hacia la mejora de la productividad, adoptando los principios del “just in time” (JIT) a través del flujo continuo, la reducción de los stocks en curso, la reducción de los tiempos de entrega, etc. Se adoptaron los principios de la organización de las fábricas en células, la polivalencia para mejorar la flexibilidad, la calidad controlada por los trabajadores, el mantenimiento preventivo, etc.

Estamos hablando de los constructores de automóviles (OEM’s) y de los principales proveedores de primer nivel (Tier I). Asimismo, hubo un primer empuje por involucrar cada vez más a los proveedores en esta estrategia, pero es cierto que ya iba llegando de manera diluida. Hoy todavía existen proveedores en el sector del automóvil que no disponen de un sistema robusto propio de la mejora de las operaciones enfocado a la mejora continua.

Del automóvil a los servicios

Los últimos años del siglo pasado y los primeros años de este comenzaron a aparecer implantaciones en nuestro país, en sectores como el farmacéutico, motivado en parte por el auge de los medicamentos genéricos, y se inició la implantación en el supermercado. La batalla por los precios y los diferentes modelos de distribución cada vez más ajustados, hicieron que el modelo Lean Manufacturing comenzase a implantarse rápidamente en toda la cadena de valor de los supermercados.

Hoy en día, muchos de los grandes proveedores del sector ‘supermarket’, incluyendo sectores auxiliares como el plástico o embalaje, han emprendido la carrera del Lean. Si bien es cierto que la implantación ha sido fundamentalmente en las operaciones, también existe un enfoque importante hacia la eficiencia desde el diseño mismo de los productos. Ligado a este auge se ha producido una profesionalización cada vez mayor del sector, lo que ha favorecido la implantación de estos modelos.

Por último, en esta década se observa que los sectores industriales más rezagados y que en muchos casos han sufrido fuertemente la crisis, se han visto obligados a replantearse los modelos de negocio y comienzan a adaptarlos al enfoque Lean basado en mejora continua. Estamos hablando de sectores fundamentales de nuestra comunidad, como el cerámico, mueble, calzado,… pero todavía en una fase incipiente.

Hasta ahora hemos hablado de la implantación en un entorno industrial pero, ¿cuál es el estado del Lean en empresas de servicios? Lo cierto es que el potencial de mejora existente en este tipo de negocios suele ser muy importante; en parte, por la falta de tradición de medición y control de los recursos, y también porque en épocas pasadas los márgenes permitían descuidar el día a día.

Aún así, existen implantaciones de éxito en el sector sanitario privado, restauración, empresas del mundo del marketing o puramente comerciales, pero es todavía minoritario. Mención especial merece el sector público en general, en el que las metodologías Lean brillan por su ausencia, más allá de implantaciones singulares conseguidas gracias a la voluntad de personas movidas por las ganas de cambio, que no por la implicación y el apoyo de la dirección. Una pena. Todo se andará.

Lo cierto es que todavía queda mucho camino por recorrer. En los sectores más maduros se está dando el salto a la gestión global de la empresa siguiendo el enfoque Lean. Se va estructurando el soporte de las funciones más cercanas a las operaciones (mantenimiento, ingeniería, calidad, compras, RRHH), para conseguir alinearlas hacia el aporte de valor. Las funciones más alejadas, como finanzas, administración y comercial, siguen el mismo camino con un enfoque mucho más de Lean Office. Igualmente, todo el desarrollo de Proyectos e I+D mediante metodología Lean Projects.

Mejoras cuantificables

En paralelo, se da un paso más allá de los cuadros de mando integrales para romper las barreras interdepartamentales, implantando metodologías como el Hoshin Kanri, la gestión visual y la gestión de la comunicación mediante grupos interdisciplinares para procesos transversales complejos, como la tesorería. El objetivo es conseguir, en definitiva, el alineamiento de toda la organización incluyendo a los proveedores, y la erradicación sistemática de despilfarros en toda la cadena.

En las empresas de servicios, en muchos casos todavía hay que comenzar por objetivar el aporte de valor y medir los recursos, algo a lo que todavía no se atreven. Está claro que la implantación de la gestión Lean va a suponer una mejora de los resultados, pero hay que poder cuantificarlos. No podemos pensar en mejorar, si todavía no se miden las dedicaciones a un cliente o proyecto en un bufete de abogados, en un hotel, en una clínica, en un restaurante, en un despacho de arquitectura, en una empresa de informática…

Si todavía no existen estándares de procesos o ni siquiera procesos como tal… Lo cierto es que los que ya han arrancado han conseguido unas ventajas competitivas muy importantes respecto a la competencia, y sobretodo han conseguido que las personas se impliquen mucho más, porque entienden cual es su función dentro de la empresa.

Si miramos atrás una década, las cosas han cambiado y cada vez la gestión está más enfocada al aporte de valor. La productividad de las empresas que emprendieron el camino Lean ha mejorado y mucho, pero es cierto que todavía quedan muchos por arrancar y mucho que mejorar. Como decimos en LeanSis, la mejora es infinita pero el tiempo vuela…

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