Director de Proyectos. www.improven.com

En estos días que los principales empresarios del sector cerámico vuelven de la feria italiana Cersaie, es bueno reflexionar sobre la internacionalización de las empresas del sector.

De sobra es conocido que el sector cerámico es uno de los sectores españoles que mayor reconocimiento y volumen de negocio tiene en el extranjero. De hecho, la balanza comercial es muy positiva, ya que a cierre de 2012 el 75% de la producción española se vendió fuera de nuestro país y el nivel de importación se sitúa por debajo del 2%. Además, durante el primer semestre de 2013 las exportaciones del sector han crecido un 9%, con lo que este efecto está acrecentándose.

Estos datos demuestran que se trata de un sector con gran tradición y dependencia internacional, pero ¿contesta este hecho a la pregunta inicial? La respuesta es que no, ya que hay unos interesantes matices que ejemplifican la diferencia entre exportar y estar internacionalizado desde el punto de vista comercial.

En el estudio realizado por Improven “Internacionalizar con éxito: de la estrategia a la implantación”, se detalla cuáles son estas principales diferencias y cómo conseguir evolucionar nuestra empresa desde una fase de exportación a estar internacionalizado.

Modelos de implantación según mercados

Es fundamental posicionar los diferentes mercados en los que estamos o queremos estar presentes en función de su atractivo, definiendo 3 grupos de mercados: Estratégicos, Complementarios y Otros. El aspecto diferencial va a ser la forma y grado de implantación en cada uno de ellos.

Deberíamos tener una presencia más directa y profunda en los Estratégicos, y una posición de explotar oportunidades puntuales en los Otros. A través de una herramienta propia, la ‘Vela’ Improven, se pueden plasmar de forma gráfica estas conclusiones. El objetivo de esta metodología es adecuar la ejecución a la estrategia de la compañía: en los mercados de mayor importancia es necesaria una mayor inversión para tener un control más exhaustivo de lo que sucede y eliminar al máximo los riesgos. La forma de implantación es una de las diferencias clave entre exportar o empezar a estar internacionalizado.

¿En qué posición están las empresas del sector cerámico? Existe un grupo de mercados donde los volúmenes son importantes, con una rentabilidad adecuada y con gran tradición cerámica (mercados europeos). Durante los últimos años, estos mercados han reducido sus volúmenes e incluso este año también están reduciendo ligeramente sus compras.

Se trata de mercados estratégicos para el sector (y para la mayor parte de empresas que lo componen). Gran parte de estos mercados estratégicos tienen un patrón de compra similar, más evolucionado, más cercano al usuario final.

Han evolucionado su comportamiento de realizar grandes pedidos a reducir de forma drástica el stock y ‘obligar’ así a los propios fabricantes a hacer de distribuidores, teniendo que servir un altísimo número de pedidos de poco volumen y con las características adaptadas a las necesidades de cada tipo de cliente.

Por otro lado, existe un grupo de mercados (que dependiendo de la compañía son unos u otros), que tienen alto potencial, están creciendo en volumen, con precios más ajustados y con una forma de compra menos cercana al usuario final, todavía con pedidos de gran volumen.

Evidentemente, existen unas claras diferencias entre ambas tipologías de mercados, tanto por la situación económica de los mismos, como por el comportamiento a la hora de la compra.

La pregunta a lanzar en cada una de las empresas es: ¿qué diferencias de servicio/relación existen en nuestra compañía para el desarrollo de estas dos tipologías de mercados? ¿Estoy haciendo algo claramente distinto para cada una de estas tipologías de mercados?

Servicios no diferenciado

Son preguntas clave, aunque más importante es desarrollar las respuestas y autoevaluar en qué nivel de internacionalización se encuentra mi compañía. Nuestra experiencia nos demuestra que hoy en día no existen grandes diferencias entre el servicio ofrecido, ni entre la forma de implantación en ambas tipologías de mercados.

En los mercados donde nos jugamos los resultados de nuestra compañía deberíamos tener un mayor control de lo que está sucediendo allí, tener una interactuación más frecuente y directa con los clientes, y una relación no solo de cliente-proveedor, sino de colaboración más estrecha: promociones específicas, visual merchandising, etc. En resumen, disponer de un equipo que esté el 100% de su tiempo pensado en ese mercado, responsable de la estrategia, de las decisiones a tomar y de los resultados.

Por ejemplificar todo lo expuesto, imaginemos que vamos a realizar una inversión (una nueva planta productiva, un almacén, etc.) en un mercado exterior. ¿Tendría sentido dejar la responsabilidad de la ejecución y seguimiento de este proyecto a alguien que vive a miles de kilómetros de distancia? ¿Sería lógico dejar que ese alguien descargara su responsabilidad en alguien que sí vive en el mercado pero que además de esta tarea, tiene una empresa propia donde trabaja su familia y en la que tienen que realizar otra serie de proyectos para nuestra competencia?

Si la respuesta a estas preguntas es “no”, ¿por qué lo hacemos con el mayor activo de nuestra compañía: las ventas y la imagen de nuestra marca?

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