Socio Director de LeanSis Productividad

Fernando Hermenegildo Caudevilla

El objetivo de la implantación de un sistema ‘lean’ de mejora continua es, en definitiva, la mejora de la productividad, pero no debe ser nunca una mejora puntual o efímera. El verdadero objetivo es crear un sistema que, de manera sostenible y continuada, permita mejorar los resultados. Como en cualquier dieta de adelgazamiento, no se trata de adelgazar, sino de conseguir tener los hábitos que nos permitan estar delgados.

La aplicación de las herramientas del sistema de manera aislada e incluso impuesta, nos permitirá obtener una mejora de los tiempos de cambio en un proceso concreto, reducción de las averías de una máquina, mejora de la calidad en un producto, etc., pero si no conseguimos que las personas cambien su manera de gestionar el día a día y se enfoquen a eliminar de manera sistemática las fuentes de errores, problemas, etc.; en definitiva, desperdicios, es muy probable que la situación vuelva al punto de partida una y otra vez. Y lo que es peor: cuando los problemas vuelven a aparecer, se cae en la mayoría de los casos en la desmotivación y la falta de confianza en la organización.

Cambio estructural

¿Cómo podemos conseguir que cuaje una cultura de mejora continua en la empresa? ¿Cómo conseguir que las personas se enfoquen a erradicar de manera sistemática todo aquello que nos hace ser improductivos? ¿Cómo conseguir que dentro de nuestra empresa el sistema de gestión obligue a ello en el día a día?

Desde luego, no esperemos que tras unas charlas motivadoras consigamos que toda la organización se despierte un día y venga a trabajar convertida en una organización optimista, enfocada a la acción, trabajando en equipo con el objetivo del bien de la empresa en global, sin pensar primero en los intereses personales o del departamento y, además, que al día siguiente lo haga de nuevo, y al otro, y al otro…

Lo cierto es que, por desgracia, la vorágine del día a día, los problemas recurrentes, la falta de coordinación y priorización de las acciones, la falta de liderazgo, hará que volvamos a caer de nuevo en la situación de descontento inicial.

Se hace necesario crear un sistema estructurado que nos permita detectar rápidamente aquello que no está funcionando correctamente, que nos obligue a desarrollar acciones para corregirlo, que garantice la comunicación estructurada basada en una jerarquía enfocada al valor, y que garantice que el conocimiento adquirido se quede en la empresa.

Es necesario que cada persona tenga claro cual es su papel dentro de la empresa.

Debemos crear los GAPs o grupos autónomos de 5 a 7 personas que tienen unos objetivos comunes y que cada día -semana en algunos casos-, se reúne a evaluar el desempeño en función de indicadores y objetivos concretos de calidad, coste y plazo de los procesos.

Implicación de las personas

Pero lo más importante, y es la base del sistema, es que mejoremos la implicación y la motivación de las personas dentro del GAP.

Fomentando la polivalencia, el orden y limpieza (5S), las ideas de mejora, el trabajo en equipo, conseguiremos crear un ambiente que favorezca la acción y los resultados no se harán esperar.

Gracias a las reuniones diarias, los planes de acción continuos y, sobre todo, el alineamiento de las funciones soporte (ingeniería, mantenimiento, calidad, compras…), haremos que la rueda de la mejora gire cada vez más rápido.

Es muy importante comenzar la implantación en un área piloto acotada, lo más cerca del aporte de valor (producción o logística), que tenga potencial de mejora, y centrar todos nuestros esfuerzos en conseguir el éxito indiscutible en ese primer proyecto. Una vez creado el modelo en el área piloto, la extensión al resto de áreas en producción y logística se hace mucho más ágil.

La misma estrategia hay que seguir a medida que nos vamos alejando del aporte de valor. Iremos implantando la organización humana correcta, la jerarquía, las herramientas de comunicación, los planes de acción sistemáticos en las funciones de calidad, ingeniería, mantenimiento, compras, RRHH, etc., asegurando con los indicadores y objetivos concretos del área, que están enfocadas a facilitar el aporte de valor.

Por último, igualmente con un enfoque ‘lean office’, abordaremos las áreas más alejadas del aporte de valor, como finanzas, administración, comercial, calidad del sistema, nuevos proyectos, IT, etc., optimizando los recursos que dedicamos a ellas y planteándonos realmente el aporte de valor que generan.

Cuanto más lejos del valor, más desperdicio encontramos, entendido como aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar.

La Dirección

Por fin hemos llegado hasta la dirección. Hemos dotado a toda la empresa del camino desplegado desde los KPIs hasta los indicadores y objetivos operativos en cada GAP, y lo que es más importante, cada uno de ellos gestionado con planes de acción continuos, que van mejorando día a día con la implicación de todos.

Es el momento de desplegar la estrategia adecuada que nos lleve al éxito. La gestión y la jerarquía hará que vayamos andando el camino de manera robusta, y el sistema nos ayudará a enfocar los recursos y los esfuerzos para evitar desviaciones.

Es la única manera de optimizar la productividad; desde el aporte de valor, subiendo por los facilitadores que hacen posible ese aporte, hasta cerrar el círculo en la Dirección General. Una vez somos expertos en nuestros procesos, resta enfocar la estrategia y gestionar los objetivos y la acción para rodar cada vez más rápido en la búsqueda de la productividad.

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