Mujeres al Timón
Fabulist Travel, experiencias reales que parecen magia
La magia está presente en casi todas las propuestas viajeras de Fabulist Travel, un proyecto fraternal que se inició con una inversión de 20.000 euros en mayo de 2015. Hoy es uno de los 19 proyectos seleccionados en la cuarta edición de Lanzadera, después de que en enero de este año pusiera en funcionamiento la planificación de viajes auténticos para la familia. [masinformacion post_ids=»93465″] Basados en experiencias reales, ahora se trata de expandir esa experiencia -en principio única- a otras familias con un mismo rango de inquietudes: culturales, deportivas, paisajísticas, urbanas… Pero siempre con el foco puesto en la exclusividad de la propuesta. Fabulist Travel, además, sabe que la experiencia de sus clientes servirá para mejorar propuestas y formular nuevos itinerarios o adaptarlos para otra tipologia de cliente. Ahora su prioridad es desarrollar el plan de marketing y ampliar el equipo para atender adecuadamente a una clientela reducida, pero en crecimiento. De momento, la oferta se concentra en 24 itinerarios, de los cuales 8 están en España; 11 en Europa; dos en Estados Unidos; uno en Asia y África y, por último, una oferta muy especial: El Libro en Blanco, un viaje en el que todo el mundo está a tu disposición, solo tienes que elegir si quieres un relato corto (hasta diez días) o una novela larga (más de diez días).
Estas son las seis tendencias macro en España para 2017, según BBVA Research
En España, el consenso unánime de los analistas parece coincidir en que, este año, el cuarto consecutivo con crecimiento, apunta a una leve desaceleración. De hecho, BBVA Research estima el crecimiento para 2017 en un 2,3%, cuando el crecimiento en 2016 llegó a estar en un 3,2%. Para los economistas del servicio de estudios de BBVA, el ímpetu de la recuperación debería apoyarse en seis tendencias, algunas de ellas claramente positivas: 1. Los precios de la vivienda. Todo apunta a que se acelerarán, sobre todo en las zonas urbanas. La demanda seguirá ‘in crescendo’, en especial la demanda especulativa, aquella determinada por la búsqueda de la rentabilidad en un entorno de tipos bajos. 2. Las exportaciones al alza. El constante incremento de la inversión en maquinaria y equipos durante los últimos años asegura que los factores de oferta continuarán en 2017. 3. Los avances en el mercado de trabajo. El salario medio seguirá cayendo y la temporalidad se mantendrá estable. Lo cierto es que la tendencia a medio plazo no es positiva debido a la ineficiente regulación laboral, por lo que habría que profundizar en algunos aspectos como la precariedad y la temporalidad. 4. Se cumplirá el objetivo de déficit público. Después de varios años de no haber sido capaces de alcanzar la meta establecida, 2017 será un buen año para reducir el apalancamiento de las administraciones públicas. Las autonomías verán incrementados sus ingresos, algo que podría reducir el endeudamiento y aumentar el gasto. Por lo tanto estaremos ante una expansión moderada del gasto público. 5. El aumento de la prima de riesgo. El coste de no haber cumplido con los objetivos de déficit comenzará a ser evidente. La desaceleración de la economía y la finalización del programa de compras de activos del BCE llevarán a un aumento de la prima de riesgo. 6. La incertidumbre pasará factura (Bréxit, Trump, petróleo). Es posible que la incertidumbre pase factura a España, las exportaciones y servicios se podrían ver perjudicados, así como el gasto en inversión en maquinaria y equipos. Asimismo, los recientes cambios en el impuesto de Sociedades han introducido cierta inseguridad en las empresas y un elevado coste de operación.
La AVT financia la diversificación turística y la investigación universitaria
La Generalitat, a través de la Agencia Valenciana de Turismo, ha apoyado en 2016 la ejecución de un total de 408 proyectos turísticos presentados por empresas y destinos, para lo que ha invertido cerca de 4,2 millones de euros en ayudas a fondo perdido concedidas a entidades locales, empresas turísticas y entidades vinculadas a los productos ‘Turismo Cultural’ y ‘Turismo Deportivo’. En concreto, la Agencia Valenciana de Turismo ha destinado en 2016 más de 3 millones de euros a apoyar la ejecución de proyectos presentados por entidades locales; más de 900.000 euros a facilitar la ejecución de proyectos empresariales y 294.000 euros para el desarrollo de actuaciones dirigidas a promocionar eventos de carácter cultural y deportivo en los mercados internacionales. A este respecto, el secretario autonómico de la Agencia Valenciana de Turismo, Francesc Colomer, ha mostrado su satisfacción por «el éxito de las líneas de ayudas de 2016 así como la calidad y variedad de los proyectos apoyados, pues en su conjunto contribuyen a diferenciar y singularizar nuestra oferta frente a otros destinos competidores». Asimismo, Colomer ha resaltado el esfuerzo del nuevo Consell en el impulso del turismo, ya que a las líneas de incentivos que se convocan desde la Agencia Valenciana de Turismo «se suman las de otros departamentos que también han orientado sus bases reguladoras para tener en cuenta la realidad turística de nuestro territorio, promoviendo que desde ámbitos como la cultura, el comercio, la agricultura o el deporte se reconozca el valor que la actividad turística aporta a la economía y la sociedad valenciana». Apoyo a los destinos turísticos Sobre las ayudas a los municipios, Colomer ha resaltado que en 2016 «hemos multiplicado por tres las ayudas destinadas a los destinos en ámbitos tan estratégicos como son la puesta en valor turístico de sus recursos, la mejora integral de la calidad de los servicios que se prestan al turista o la promoción de estos en los mercados nacionales e internacionales a través de distintos programas». Estas líneas de colaboración entre la Agencia Valenciana de Turismo y las entidades locales de las tres provincias han permitido apoyar desde la Generalitat un total de 313 proyectos municipales dirigidos, entre otros ámbitos, al impulso al turismo sostenible y la excelencia turística, la mejora de señalización turística, la imagen de los destinos turísticos o la adecuación y mejora de las oficinas de la Red Tourist Info. Ayudas a las empresas turísticas En relación a las dos líneas de incentivos dirigidas a las empresas turísticas para la mejora de su competitividad y del desarrollo sostenible y responsable de la actividad turística, éstas han permitido apoyar un total de 85 proyectos dirigidos a fomentar la singularidad de la oferta y la prestación de servicios de base innovadora. Asimismo, el secretario autonómico ha valorado positivamente las ayudas concedidas a las empresas turísticas valencianas por su contribución a la creación de empleo, y ha recordado que «el sector turístico lidera la creación de empleo en el sector servicios, que el 14,4% del total del empleo regional está vinculado al turismo y que por cada 100 empleos en turismo se generan otros 24 en sectores vinculados a este». Apoyo a actividades deportivas y culturales de impacto internacional Por último, y por lo que respecta a la nueva línea de ayudas puesta en marcha en 2016 para apoyar la celebración en la Comunitat Valenciana de actividades deportivas y culturales de impacto turístico internacional, cabe destacar que esta ha permitido financiar 10 proyectos de turismo cultural, como los Festivales Internacionales de música, y otra parte se ha destinado a potenciar el turismo deportivo. Investigación de la universidades públicas El recién finalizado 2016 se ha caracterizado, entre otros muchos aspectos favorables para el sector turístico de la Comunitat Valenciana, por ser el año del regreso de las universidades públicas valencianas al relato del sistema turístico valenciano a través de la puesta en marcha de distintas líneas de colaboración con la Agència Valenciana del Turisme para el fomento de la investigación e innovación en el sector. Francesc Colomer ha destacado que «los convenios firmados en 2016 con las cinco universidades públicas por un montante global de 500.000 euros han contribuido sin duda a generar conocimiento de gran valor para empresas y destinos turísticos en ámbitos tan importantes como la planificación turística, el análisis estadístico de los indicadores de evolución de la demanda turística, la generación de dinámicas entre sectores productivos como son la pesca y el turismo, la configuración de productos en torno a los paisajes valencianos y el impulso al turismo ético y responsable». Mediante estos convenio la Agència Valenciana del Turisme ha colaborado económicamente con las distintas universidades en la elaboración del Libro Blanco del Turismo Valenciano (en cuyos trabajos de investigación, análisis y propuestas ha participado la Universidad de Alicante), la elaboración de estudios y material promocional sobre los paisajes valencianos y su vinculación con la oferta turística (proyecto en desarrollado por la Universitat de València), la definición del Código Ético del Turismo Valenciano (con la participación activa de la UJI), la configuración de dinámicas entre Turismo y Pesca (proyecto ejecutado en colaboración con la Universitat Politècnica de València) y el análisis BIG DATA de datos de la demanda turística (con la participación de la Universidad Miguel Hernández de Elche). Francesc Colomer también ha anunciado que todos los proyectos que se han realizado conjuntamente con las universidades valencianas «han culminado con la generación de documentos que serán presentados a los agentes turísticos en los primeros meses de 2017 y que nos servirán a todos como hojas de ruta en ámbitos que son estratégicos para nuestro desarrollo turístico.En 2017 mantendremos nuestra apuesta por la colaboración con nuestras universidades como instrumento básico en la configuración de una Red de Investigación en Turismo dirigida a hacer de la Comunitat Valenciana un destino turístico cada vez más competitivo».
Mejor tinto joven, mejor rosado y mejor cava, los últimos tres grandes éxitos de Hispano Suizas
El año 2017 comienza de la mejor manera para Hispano Suizas. La Asociación Española de Periodistas y Escritores del Vino acaba de hacer pública la lista de los mejores vinos de España 2016 y ha calificado a Bodegas Hispano Suizas como “la bodega más galardonada del año de España” por conseguir que tres de sus vinos estén entre los mejores de su categoría. El Impromptu Rosé 2015 entre los vinos rosados del año; el Bobos Finca Casa la Borracha 2014 entre los de las cosechas 2014 y 2015, y entre los espumosos-cavas se situó el cava Tantum Ergo Pinot Noir Rosé 2014. Se da la circunstancia de que estos tres vinos premiados son los tres de otras tantas denominaciones de origen diferentes, todas en suelos del municipio de Requena que tiene esta particularidad que Hispano Suizas ha sabido potenciar según el estilo de sus elaboraciones. El Impromptu Rosé lleva la contraetiqueta de la DOP Valencia, mientras que el Bobos Finca Casa La Borracha es DOP Utiel-Requena y el Tantum Ergo Rosé es DO Cava, y todos fruto de uvas cultivadas en la propiedad situada alrededor de la bodega. El Tantum Ergo Rosé ya es un clásico para la AEPEV, ya que logró ser el mejor cava del año en 2014 en este mismo palmarés. Hispano Suizas consigue así llevar a lo más alto de sus respectivas denominaciones de origen vinos diferentes pero todos elaborados en Requena. La AEPEV hace esta selección de los mejores del año desde hace siete años, en una votación a doble vuelta en la que participan la casi totalidad de los miembros del colectivo. En total han elegido de entre 1.055 vinos en la primera fase, y luego entre los 180 mejores. A la final llegaron 9 vinos de la Comunitat, de los cuales 3 lograron situarse entre los mejores de sus categorías, y los tres han sido de Hispano Suizas. Para el director técnico de la bodega, Pablo Ossorio, “este nuevo reconocimiento, lejos de dormirnos en los laureles, lo que nos obliga es a seguir mejorando con las nuevas cosechas, ya que cada vez se hacen vinos mejores en todas partes y la exigencia de nuestros clientes cada vez es mayor, siempre esperan más”, por lo que no pueden permitirse el lujo de fallar.
El Banco de España restaura su histórica fachada
En octubre de 2015, un desprendimiento de un bloque de la cornisa de la fachada de la calle Alcalá de Madrid del edificio del Banco de España, que está catalogado como Bien de Interés Cultural (BIC), dio origen a unas primeras actuaciones de emergencia, que aconsejaron la protección inmediata con andamios de todo el edificio y la instalación de una red en las cornisas altas, en su parte colindante con las calles Los Madrazo y Marqués de Cubas, a fin de garantizar plenamente la seguridad en todo el perímetro del edificio. Se ha realizado una revisión exhaustiva de los aproximadamente 10.000 m2 que ocupan las fachadas que dan al Paseo del Prado y a la calle de Alcalá, desarrollando, a partir de esa revisión, un proyecto de restauración diseñado por la UTE Valentín Berriochoa Sánchez-Moreno – Valentín Berriochoa Hausmann. El procedimiento de contratación para la ejecución de las obras finalizó el pasado 5 de diciembre de 2016 con la adjudicación a la empresa Proyectos y Rehabilitaciones Kalam, S.A. Se estima que el inicio de las obras de restauración tendrá lugar en febrero de 2017. La duración prevista para la ejecución de las obras es de doce meses. Los trabajos van a consistir en la restauración integral y posterior limpieza de las fachadas del edificio que dan al Paseo del Prado y a la calle de Alcalá.Las actuaciones se han planificado por fases para las distintas secciones de las dos fachadas, por lo que, a medida que vayan siendo terminadas las labores de restauración y limpieza, se procederá a la retirada de los andamios de cada una de ellas,
Investigación de Mercados, primer paso para la innovación y el éxito empresarial
Profesora de Fundamentos de Investigación de Mercados. Grado ADE para Emprendedores Edem La terminología investigación de mercados para pymes en el buscador de Google, reporta 295.000 resultados, dato importante que nos hace pensar en la cantidad de estudios que se pueden haber realizado hasta la fecha. Pero en el sector de las pymes, frecuentemente nos encontramos con la toma de decisiones importantes y vitales para la organización y los emprendedores –como el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, o la mejora de uno ya existente– sin antes contar con un estudio de investigación de mercados previo sobre la viabilidad de tal innovación. La noticia del notable aumento de la investigación de mercados en España nos llenaba de alegría al vislumbrar un cambio de tendencia y al poder conocer que en el año 2015 el país salía de un bache sufrido en el sector y vivido durante la crisis económica que ha permitido un inicio de remontada con un crecimiento en el sector de este tipo de estudios del 7,2 % para el citado año. La investigación de mercados es una herramienta importante al alcance de todo el mundo, empresas grandes y no tan grandes como microempresas, pymes o emprendedores, que ayuda a mejorar la toma de decisiones en la organización y sobre todo, a conocer al cliente. Un cliente que en la actualidad muestra evidencias de cambios en su comportamiento, siendo cada vez más exigente y estando en posesión de más altas expectativas sobre sus productos-servicios y marcas favoritas. Y, en definitiva, un cliente que está expuesto a gran cantidad de opciones disponibles de compra y cuya fidelidad y permanencia en la empresa se hace más difícil de conseguir. Pero para satisfacer y poder fidelizar a nuestro cliente, a menudo nos planteamos cuestiones como las siguientes:– ¿Qué necesita mi cliente?– ¿Cómo puedo mejorar mi producto para que guste más a mi cliente?– ¿Qué servicios puedo ofrecer a mi cliente para cubrir sus expectativas de compra?– ¿Cómo logro llegar a más número de clientes?– ¿Cómo comunico al cliente las mejoras de mi producto/servicio?– ¿Cómo puedo satisfacer a mi cliente mejor que mi competencia? Es clave para contestar a estas preguntas trabajar en la investigación de mercados, respondiendo a las preguntas de manera adecuada y, por supuesto, antes que mis competidores. Es en definitiva la investigación de mercados el paso fundamental y el primero, antes de innovar, antes de lanzar al mercado un nuevo producto o servicio o una mejora de los ya existentes. Saber lo que necesita nuestro cliente y además saber gestionar todo ese conocimiento del cliente en la empresa, pasando desde el almacenamiento a la transferencia del mismo, ayuda a las empresas a ser más innovadoras, teniendo una mayor capacidad de innovación y como consecuencia a mejorar sus resultados empresariales –rentabilidad y ROI retorno de la inversión–, sus resultados de marketing –crecimiento de la cuota de mercado, de los ingresos por ventas y adquisición de nuevos clientes– y a conseguir el éxito en sus mercados o sectores de actividad. La innovación es el resultado de un proceso de aprendizaje que hace cambiar a la empresa, generando conocimiento para la introducción en el mercado de nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos o nuevos modelos de negocio. Pero, por favor, innovemos con el conocimiento previo y los estudios correspondientes sobre la viabilidad de la citada innovación. Como profesora en Edem de la asignatura Fundamentos de Investigación de Mercados en el grado de ADE para Emprendedores, intento siempre que el alumno conozca y aprenda las técnicas de investigación de mercados básicas para que pueda realizar sus propias investigaciones en el futuro, con el objetivo de mejorar la toma de decisiones, de conocer más profundamente a sus clientes y de poder llegar a innovar en la actividad que él elija. Durante este aprendizaje, los alumnos conocen experiencias reales en el mundo empresarial dentro del área de la investigación de mercados. Los conocimientos adquiridos les ayudarán de cara a la investigación en sus proyectos emprendedores actuales o en sus organizaciones, para que puedan comprender y asimilar mejor la asignatura, y que puedan poner en práctica el uso de esta herramienta, complemento de la observación, que ayuda en la toma de decisiones y que tantos beneficios y éxitos les puede reportar como futuros empresarios.
El primero de una nueva era en Aston Martin
Prueba del Aston Martin DB11 Corría el año 2011 y lo recuerdo como si fuera ayer, me subía al flamante 911 de séptima generación para llevar a cabo una prueba como esta. Volkswagen había adquirido ya un paquete accionarial importante de Porsche, tras una rocambolesca operación que se inició en 2009, con peleas familiares de por medio, en las que Porsche intentó primero comprar Volkswagen. Mientras me entregaban aquel coche, yo insistía en preguntar cuánto de Volkswagen tenía ya aquel nuevo modelo y las respuestas que recibía se resumían en “algo”, “el navegador”, “Porsche es Porsche”, etc. Y se dirán ustedes: ¿a qué viene esto? Pues a que, como si fuera un ‘déjà vu’, experimenté sensaciones similares el día que recogí este Aston Martin DB11. Y es que, en 2013, Daimler (Mercedes-Benz) ha iniciado una adquisición paulatina de acciones de Aston Martin, que en estos momentos solo alcanza el 5 %, pero que podría desembocar en una absorción total, siguiendo el proceso habitual de compra de este tipo de multinacionales. Además, también tras el lanzamiento de este nuevo DB11 con Daimler ya en el accionariado, se habla en la marca de una nueva Aston Martin. Y también, como en el caso de Volkswagen y Porsche, encontramos aquí ya, a la vista, componentes de Mercedes-Benz, como el sistema de información y entretenimiento, algunas palancas y conmutadores, y parece ser que el sistema eléctrico. La pregunta es: ¿qué más hay de alemán en este británico? Yo contestaría con otra: ¿si ustedes fueran Aston Martin y tuvieran a la poderosa Daimler en el accionariado, no se aprovecharían de su tecnología y saber hacer? Pues de momento, en Aston Martin solo hablan de Daimler como un proveedor más. Con esta prueba, nos sentimos enormemente afortunados en Economía 3, pues hemos podido contar durante varios días, con una de las primeras unidades en llegar a nuestro país. Puede que quizá sea la primera. Para corroborar su exclusividad, por novedad, viene firmada incluso con su correspondiente placa conmemorativa, con la denominación ‘Launch Edition’. El sustituto Como imaginarán, los adjetivos positivos que le vienen a uno a la cabeza son infinitos, tanto cuando se le mira, como cuando se le conduce. En mi mente se repite la expresión “insultantemente bonito”. Y es que verlo rodar entre el tráfico de Valencia era casi como portar una obra de arte y doy fe que en esta ciudad sentimos pasión por este tipo de belleza. Dos grandes retos tenía que afrontar el DB11. Primero, el ya visto de encarnar la imagen de esta nueva Aston Martin; segundo y no menos importante, sustituir en la gama al icónico DB9. Respecto a este, el DB11 es nuevo en todo. Estrena incluso plataforma fabricada totalmente en aluminio, que es 39 kilos más ligera, pero ofrece un 20 % más de rigidez torsional. También las cotas varían. El nuevo es 50 milímetros más largo, 28 más ancho y 3 más bajo. Esto, como se puede ver en las fotos, se traduce en un deportivo con una apariencia todavía más brutal. En la práctica, además, significa mayor aplomo y confort, y un espacio interior superior, como ahora veremos. ¿Qué decir de su imagen exterior? Simplemente brutal. Moderna y vanguardista, destaca sobre todo por un nuevo techo fabricado en aluminio, que baja el punto de gravedad y encima le da un aspecto como de dos cuerpos al conjunto. Además, se puede pedir en distinto color al resto de la carrocería, para crear un espectacular contraste. En el coche probado era negro. Los materiales, tanto fuera como en el interior, son intachables. Y los acabados, perfectos. Llama la atención, por ejemplo, que las lamas de la calandra son de caro aluminio y no de plástico, como suele ser habitual. Su diseño, como es normal, está condicionado por la aerodinámica. En este caso, Aston Martin ha trabajado mucho en el túnel del viento para obtener la eficacia y eficiencia de un superdeportivo, pero sin tener que renunciar a su elegante estilo inglés, utilizando voluminosos alerones y deflectores. Para ello, han creado dos innovadores sistemas. El curlicue aprovecha el aire que entra por la parte delantera, para obtener carga aerodinámica en esa parte, reconduciendo el mismo sobre todo por las branquias laterales. El aeroblade redirige el que entra por las dos aberturas que se pueden ver en las ventanillas traseras, para llevarlo por debajo del alerón trasero generando carga aerodinámica en el tren trasero. Un minúsculo alerón, que se acciona automáticamente a ciertas velocidades según el modo de conducción elegido, hace el resto. El interior ofrece un vanguardista y exquisito diseño en el que destaca el sistema de infoentretenimiento de origen Daimler Buscándole fallos Como buen probador, uno siempre se pone al volante de un nuevo modelo tratando de comprobar si las alabanzas que se dicen de él son ciertas; en suma, buscándole fallos. Como comprenderán, ha sido tarea difícil en este caso. Del mismo modo que en la carrocería, todos los materiales tienen una apariencia y un tacto espectacular y, además, cada elemento ha sido cuidadosamente acabado a mano. Para más inri, las precisas palancas de Mercedes-Benz que podemos encontrar para accionar los intermitentes, limpiaparabrisas o el control de velocidad de crucero, parecen tener aún más calidad que en los coches alemanes. Lo mismo ocurre con la pantalla del sistema de información y entretenimiento y sus botones de accionamiento, que incluye un sofisticado joystick táctil. El cuadro de instrumentos es simplemente espectacular. Con tecnología totalmente digital, transmite directamente la deportividad del vehículo y, además, muestra la información con mucha claridad y precisión. Solo un ‘pero’, de los pocos que tiene el coche: su retroalimentación es acusada, incluso bajando la iluminación al máximo, haciendo demasiado perceptible que se trata de una pantalla. Y ya que estamos con cosas que no nos gustaron, el potente y avanzado sistema de sonido Bang & Olufsen no parecía ofrecer toda la calidad a la que nos tiene acostumbrados, pues el subwoofer no era capaz de interpretar muchos sonidos. Quizá sea un problema de estas primeras unidades y más del proveedor que de la propia Aston Martin. Mención aparte merecen sus asientos. Con forma de alienígena -y perdón por la frikada-, combinan a la perfección vanguardismo y lujo con un diseño muy original. Lógicamente, sus posibilidades de ajuste los hacen perfectamente cómodos. Y ya que estamos con los asientos, hablemos de los traseros. Lógicamente, ganan en espacio con el incremento de tamaño del vehículo que experimenta el DB11 respecto al DB9, pero aparentan más de lo que son. Y es que, solo niños y de poca edad podrán viajar en ellos. El maletero también tiene una capacidad testimonial, aunque suficiente para un viaje de pocos días de dos adultos. Hablemos de lo que muchos estarán esperando: su comportamiento dinámico. A la espera de la llegada a Aston Martin de un motor V8 de procedencia Daimler (seguramente firmado por Mercedes-AMG), este DB11 sigue confiando en un enorme 5.2 V12. Eso sí, con función de desconexión de cilindros y sistema de arranque y parada automática. AVE privado Sus 600 CV y, sobre todo, sus 700 Nm de par, se entregan con una elasticidad tal, que parece más un tren que un coche. Incluso en el más deportivo modo de conducción, Sport+, empuja con elegancia, aunque notemos como se desliza el tren trasero si lo hacemos bruscamente. También el sonido es más perceptible, pero de nuevo suena como una exclusiva sinfonía. Eso sí, sus datos son como los de un superdeportivo radical: de 0 a 100 km/h en 3.9 segundos y velocidad máxima de 322 km/h. La caja de cambios todavía no es de Daimler, aunque estamos seguros de que también acabará siéndolo, pero la ZF actual, de 8 velocidades, es muy precisa y rápida, y eso que tampoco es de doble embrague. Quizá sea un dato que importe poco al comprador de este coche, como imaginarán, pero ciertamente el consumo es más que destacable para un coche con un motor de estas características. En nuestra prueba medimos alrededor de 17.7 litros en ciudad y 9 litros a 120 km/h, muy lejos, a su favor, de las cifras de su predecesor. El equipamiento, como supondrá el lector, incluye de serie casi todo. Lo más destacado ya ha sido mencionado a lo largo del texto. Los niveles de personalización, como es habitual en la marca, son infinitos. Y llegamos a otro de los aspectos clave, el precio. Si alguien se había hecho la ilusión de compararlo con un Porsche 911, su gozo en un pozo: estamos hablando de Aston Martin, señores. La unidad probada cuesta algo más de 280.000 euros, y con algo menos de equipamiento no pensamos que baje de 260.000. ¿Vale la pena pagarlos? Sinceramente, sí.
Les Arts intensifica su esfuerzo por hacer del Palau “el gran teatro público del territorio”
El presupuesto de gasto total del Palau de les Arts Reina Sofía ha alcanzado 22,74 millones de euros en este año recién concluido, dieciséis de ellos inyectados directamente de los presupuestos de la Generalitat. Su programación, con títulos del repertorio operístico habitual junto con nuevas propuestas para formar y asentar la tradición y afición por la ópera, busca involucrar a todo tipo de público con iniciativas a precios populares, sin perder de vista la proyección nacional e internacional que requiere el que sea uno de los teatros de ópera más emblemáticos de Europa. Davide Livermore es, desde enero de 2015, intendente-director artístico del Palau de les Arts Reina Sofía. Desde entonces, su principal reto ha sido mantener la marca de Les Arts en el circuito operístico, es decir, mantener la calidad artística de su programación, a través de la presencia de grandes nombres como Plácido Domingo o Gregory Kunde, importantes batutas como Roberto Abbado y Fabio Biondi, y la apuesta por los tres pilares artísticos del teatro: la Orquestra de la Comunitat Valenciana, el Cor de la Generalitat y el Centre de Perfeccionament Plácido Domingo. Pero además, después de diez años de existencia, Les Arts aborda un ambicioso objetivo, crecer también en su entorno más próximo y potenciar esa sensación de pertenencia a los ciudadanos de la Comunitat: «ha de ser el gran teatro público de este territorio a la vez que la puerta hacia la internacionalidad cultural”, expresan desde el complejo. Roberto Abbado Fabio Biondi Ramón Tebar Una de las premisas para captar nuevos públicos y abordar retos artísticos es avanzar en el repertorio que se programa, por eso se ha confiado la dirección musical a tres batutas. Fabio Biondi, una de las máximas autoridades del barroco y del clasicismo, al que también se conoce por sus trabajos con obras del romanticismo italiano; Roberto Abbado, maestro de contrastado prestigio, encargado de desarrollar el repertorio de los siglos XVIII, XIX y XX; y finalmente, el director valenciano más internacional, Ramón Tebar, requerido por las más grandes voces del panorama como Leo Nucci o Angela Gheorghiu. Por otro lado, la crítica reconoce a la Orquestra de la Comunitat Valenciana como una de las mejores orquestas de foso de Europa. Solo así se explica que ya en su primer año abordara una de las obras más complejas ‘El anillo del Nibelungo’, de Richard Wagner, cuya grabación en DVD ha recibido las más altas distinciones de la crítica alemana, francesa, italiana y, por supuesto, española. Lorin Maazel (1930-2014) es el fundador de esta orquesta, una formación de jóvenes músicos de excepcional talento que llegaron a Les Arts desde diferentes partes del mundo, incluida también la Comunitat. Desde su primer año de vida ha trabajado con los más destacados maestros: el propio Maazel, Zubin Mehta, Valery Gergiev, Georges Prêtre, Riccardo Chailly, Vladimir Jurowski, Carlo Maria Rizzi o Alberto Zedda, entre otros. Además, ha sido requerida para grabaciones con cantantes como Plácido Domingo, Anna Netrebko, Aleksandra Kurzak, Andrea Bocelli… y ha visitado en gira auditorios y teatros de Alemania, Italia, Abu Dabi o China. Dotación y recursos La principal actividad de Les Arts es la lírica, además de albergar conciertos de música pop, festivales o musicales por la propia naturaleza del edificio. También acoge desde 2012, la sede del Berklee College of Music en Europa y funciona como escaparate de lujo para eventos de empresas e instituciones nacionales e internacionales, que eligen sus diferentes espacios, terrazas y salas para la celebración de eventos. El principal valedor del proyecto es la Generalitat Valenciana. Como administración fundadora, el Consell ha inyectado a través de sus Presupuestos 16 millones de euros en este año que ahora concluye. A esta cifra hay que añadir otros ingresos del teatro, que hacen que el presupuesto de gasto total haya alcanzado los 22,74 millones de euros. Comparativamente con otros centros nacionales «artísticamente nos encontramos en la primera división. Nadie cuestiona que la Orquestra de la Comunitat Valenciana y el Cor de la Generalitat –los cuerpos estables del Palau de les Arts–son los mejores de España”, exponen desde el recinto. «Además, los repartos, montajes o direcciones musicales han sido reconocidos por la crítica especializada y en los Premios Líricos Campoamor, los ‘Goya’ de este género”. Desde el punto de vista de la gestión, y obviamente por aumentar y mejorar su proyección, la voluntad de sus responsables es que el Ministerio de Cultura entre en el Patronato. «Ese es el principal cometido en este momento para el que contamos con el apoyo de la Administración autonómica”, reconocen. Por otra parte, respecto al alquiler de espacios, Les Arts dispone de 32 ubicaciones para eventos que se desarrollan de forma paralela a la actividad artística sin injerir en la misma. Desde clientes particulares, pasando por pymes, hasta importantes multinacionales o instituciones internacionales han escogido en algún momento salas, terrazas, vestíbulos o rincones significativos para realizar presentaciones, congresos, almuerzos o celebraciones privadas. En 2015, Les Arts albergó un total de 55 eventos de diferente naturaleza y duración –17 conciertos de música de artistas o formaciones externas, incluidos cantantes pop, ocho actividades vinculadas a la Generalitat, nueve conciertos y eventos realizados por Berklee College of Music, un evento particular y 20 empresariales: juntas de accionistas, presentaciones, convenciones, cenas, premios, conferencias, congresos…–. Un recinto para todos los públicos La apertura del teatro a nuevos públicos es uno de los puntos donde mayor énfasis pone la actual gestión de Les Arts. Desde el punto de vista comercial se han activado iniciativas desde la pasada temporada (2015-2016), como la pretemporada a precios populares, abonos jóvenes con un 70 % de descuento y nuevos descuentos a colectivos con menores posibilidades de acceder a la ópera. En paralelo, se ha producido también un incremento considerable de la actividad didáctica que, si en la temporada 2015-2016 alcanzó las 120 sesiones, para la presente temporada llegará a las 160 con una previsión de asistencia de alrededor de los 12.000 alumnos. Sus responsables tienen claro que «Les Arts es un teatro público y su discurso artístico no puede orientarse exclusivamente en función de criterios de ocupación, puesto que tiene también como obligación, según sus estatutos, crear y formar al público, además de divulgar la lírica entre la ciudadanía. Por eso, la oferta propia combina desde el gran repertorio, hasta capítulos menos populares de la lírica como la ópera del siglo XX y contemporánea, sin olvidar periodos como el barroco o el clasicismo de gran interés musical”, indican. La programación se divide en dos tramos, una pretemporada –los meses de octubre y noviembre– con precios populares y entradas sueltas entre 7 y 50 euros, además de pases con descuento añadido de hasta el 50 %. De diciembre hasta junio llega la temporada de abono, que conserva los mismos precios para las localidades desde 2006. Dentro de la temporada, la oferta de descuentos es también «muy amplia”, explican desde el recinto. Desde días de venta especial ‘Les Arts per a tots’ con rebajas del 50 % para colectivos con menor poder adquisitivo, hasta pases combinados con descuentos que van desde el 25 hasta el 70 %, en el caso de público joven, que puede ver cuatro óperas a partir de 63 euros. Y ello, sin olvidar la tarifa ‘last minute’ con descuentos del 50 % para las últimas localidades de cada representación adquiridas dos horas antes del inicio del espectáculo. La ocupación varía en función del título. Puccini, Verdi y la ópera belcantista gozan del favor del público por encima de otros autores, así en la temporada 2015-2016 ‘La Bohème’, de Puccini, logró una ocupación del 98,7 % en pretemporada; y ya en temporada dos óperas de Verdi, ‘Macbeth’, con Plácido Domingo como protagonista, y ‘Aida’ obtuvieron un 92,6 y un 97,1 % respectivamente. El récord fue para el recital de ‘bel canto’ que dirigió Gregory Kunde con un 100 % de ocupación. Los mejores resultados de público los cosechan las funciones de fin de semana que llegan a incrementar hasta un 18 % su aforo, como ocurrió con la ópera contemporánea ‘Café Kafka’, del valenciano Francisco Coll, que registró una media de asistencia del 68,7 % con un 86,8 el día de la función programada en domingo. En este sentido, el teatro ha modificado sus horarios para adaptarlos también a la oferta turística. Así, se mantiene la representación de las 20 h de lunes a viernes, pero el sábado se adelanta a las 19 h y los domingos y festivos a las 18 h, lo que permite beneficiarse del turismo fluctuante alrededor de Valencia. En cifras totales, si atendemos la afluencia de público en la temporada 2015-2016, pasaron por Les Arts 134.238 personas, teniendo en cuenta la presencia en óperas, conciertos, actividades didácticas, jornadas de puertas abiertas, conferencias, mesas redondas, eventos,… Tejiendo redes Desde el punto de vista de la promoción, el Palau de les Arts ha impulsado proyectos innovadores como ‘Les Arts Volant’: un escenario móvil que recorrerá la Comunitat con un espectáculo de ópera que cuenta con el respaldo del Ayuntamiento y la Generalitat, a través de Turismo, y están en negociaciones para que se incorpore la Diputación. En el ámbito propiamente operístico, Les Arts está hermanado desde finales de 2015 con la Ópera de Sídney y desde el punto de vista artístico impulsa proyectos en colaboración con la Royal Opera House de Mascate en Omán, y producciones con teatros europeos como La Fenice de Venecia, el Teatro San Carlo de Nápoles y la Ópera de Montecarlo. A nivel estatal, Les Arts es miembro de Ópera XXI, la Asociación de Teatros, Festivales y Temporadas Estables de Ópera en España, que preside desde 2016 Francisco Potenciano, director económico-administrativo de Les Arts, con el Teatro Real de Madrid, el Liceu de Barcelona y la Abao de Bilbao en las vicepresidencias ejecutivas.
PortCastelló invertirá más de 13 millones de euros en 2017, un 139% más que en 2016
El consejo de administración de la Autoridad Portuaria de Castellón, en su última sesión ha ratificado el Plan de Empresa de 2017, propuesto y presentado por el presidente de la entidad, Francisco Toledo. Dicho Plan de Empresa prevé unos ingresos de casi 27 millones de euros (26,97 millones) –lo que supone un incremento del 5,5 % respecto a 2016–, y unos gastos de casi 19,27 millones de euros, que representan un incremento del 3,3 % respecto a 2016. Las inversiones previstas alcanzan los 13,17 millones de euros; 7,66 millones más que en 2016, lo que supone un incremento interanual del 139 %. Francisco Toledo, presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón, indicó en su informe al Consejo que «2017 será un año inversor, tras muchos años con inversiones al mínimo porque la deuda ahogaba la capacidad financiera del puerto”. Toledo informó también que, tras la reestructuración de la deuda y la aprobación del plan de inversiones por parte de Puertos del Estado, se pueden acometer las inversiones que necesita el puerto de Castellón. «Esta es una buena noticia por partida doble: porque se generará empleo con la construcción de las obras e infraestructuras previstas por las inversiones a realizar y porque –al ser inversiones productivas– se generará empleo de forma sostenida cuando se acabe la construcción”, explicó el presidente de la Autoridad Portuaria. Cabe destacar que las inversiones para 2017 más que cuadruplican las realizadas en 2015, que ascendieron a 2,8 millones y más que duplican las de 2016, que han sido de 5,6 millones de euros. Según el Plan de Inversiones previsto, PortCastelló acometerá, entre otras obras, el inicio de la dotación ferroviaria interna, para lo cual ha incluido siete millones de euros en su presupuesto de 2017 (tres para el puente de la dársena norte y cuatro para el sur); así como las obras de inicio del nuevo atraque de graneles líquidos, que se ubicará junto al de Infinita Renovables, para el que la Autoridad Portuaria ha incluido en sus cuentas dos millones, la mitad de lo que costará el atraque, que estará concluido en 2018.
PHI Industrial se hace con la totalidad de Lladró
La junta general de Sodigei ha acordado aceptar la oferta de compra sobre Lladró SA realizada por el grupo PHI Industrial. Tras valorar la propuesta y con la firme voluntad expresada por el propio grupo inversor de asegurar la continuidad de la marca, se ha aceptado la venta de la totalidad de las acciones de Lladró, S.A.U en la junta de accionistas que se ha celebrado hoy en la sede central de la compañía, en Tavernes Blanques, Valencia. La junta general de accionistas de Sodigei ha aceptado vender Lladró, S.A.U a PHI Industrial por ser un inversor altamente especializado que valora a los artesanos y gestores de las compañía como el activo que son y que tiene como objetivo «transformar el negocio y restablecer la rentabilidad de la empresa, para de esta forma garantizar su viabilidad, siempre con un enfoque en la creación de valor a largo plazo». Una alternativa profesional y sólida para restablecer la rentabilidad y asegurar la continuidad y el progreso de la compañía, señala el comunicado emitido por Lladró. No se ha hecho público el monto de la operación. alegando acuerdos de confidencialidad, si bien desde la compradora se asegura que la inversión no supone ningún endeudamiento.
Nuevas fronteras de la logística
Socio fundador Consultores de Productividad y Logística, S.L. “La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeños en cada una de las actividades que crean valor y buscar formas de mejorarlas” (Philip Kotler). En las novísimas condiciones socioeconómicas, y dentro de un escenario turbulento como el actual, la industria y los servicios logísticos están considerados como sectores con uno de los mayores potenciales de adaptación a dicho entorno y, por lo tanto, más necesitado (y propenso) a la innovación. La logística, por tanto, debe explorar preferentemente las nuevas posibilidades de añadir valor al proceso industrial, por lo que le comprometerá a plantear un nuevo horizonte más allá de la optimización de procesos únicos y fragmentados. El flujo de bienes, servicios, información, energía, personas y recursos financieros deben crear nuevos valores en concurrencia con sus clientes, potenciándolos transversalmente a través de las múltiples tecnologías en un entorno TI. El objetivo último será el de proporcionar nuevos servicios orientados a ganar estabilidad a largo plazo mediante la aplicación óptima de estos nuevos campos de aplicación. Desde el punto de vista tradicional de la gestión de la cadena de suministro, la logística considera el flujo optimizado de bienes a través de un sistema de información válidos, actuales y completos para ofrecer unos servicios puerta a puerta, casi siempre ajustado a estrategias just in time. Por lo dicho anteriormente, la economía en el tiempo de transporte, junto con las mejoras en la fiabilidad del servicio (entregas completas y a tiempo) y la flexibilidad (desde grupaje, cargas completas y parciales hasta paquetería industrial) son un ejemplo de sus objetivos. Los atributos básicos para lograr la mejor eficiencia en la cadena de suministro serán:• Costes competitivos. El objetivo de la logística es reducir los costes, que agrupan a todos los adheridos a las funciones de la empresa, los que gestionan y controlan los flujos de materiales y sus flujos de información incorporados (aprovisionamiento, almacenaje, distribución y sistemas asociados de información).• Tiempo del ciclo de pedido. En la logística, el tiempo es a la naturaleza de su cometido. Si reducimos el tiempo de los desplazamientos, se incrementa la velocidad del sistema de distribución y con ello, su eficiencia. • Fiabilidad. Es la base preponderante de la logística, su importancia es primordial. En una encuesta, realizada a 763 empresas españolas y elaborada por la plataforma Wtransnet, resultó la fiabilidad en las operaciones de transporte y el cumplimiento como el servicio más valorado por los usuarios.• Almacenamiento. La logística es un factor importante para la reducción de los inventarios, ya que la velocidad y la fiabilidad de las entregas eliminan la necesidad de almacenar excesivamente. Un correcto sistema logístico presupone que los inventarios deben producirse, en realidad durante el transporte. Recordemos el conocido dicho: En logística, el espacio es un sustituto de la inteligencia.• Tecnologías de la información. Las tecnologías de la información han dado lugar a nuevas dimensiones en la mejora de la gestión de la cadena de suministro, alimentada con intercambio Ligero, Rápido, Exacto, Múltiple y Consistente de datos entre proveedores, líneas de montaje y transportistas. Por otro lado, la gestión eficaz y eficiente de los medios de transporte es fundamental para la mayoría de las cadenas de suministro. El transporte, en todas sus formas y modos, ya sea de entrada de proveedores o de salida a clientes, tiene un impacto significativo en costos y servicios. Analizando todos los factores a lo largo de la cadena de suministro se pueden determinar los requisitos óptimos de flota de transporte, ya sea mediante el uso de una flota interna o externalizada. Los aspectos clave de este proceso de análisis-acción deben incluir: • Cuantificación de la tarea de transporte.• Comprensión de la lista de equipos que podrían emplearse en cada trabajo.• Catálogo de equipos, teniendo en cuenta su capacidad y utilidades.• Modelización de costes, incluyendo los del equipo, costes generales, mano de obra, combustible, mantenimiento, etc.• Definir las distintas opciones a partir del ratio coste/beneficio, junto con un análisis de riesgo en cada una de dichas alternativas. El análisis logístico utiliza los datos y la información que los anteriores apartados ofrecen al objeto de identificar y resolver cualquier problema de logística en la cadena de suministro. Haciendo uso de la información, se podrán realizar correctamente la planificación estratégica y los procesos de reingeniería, al objeto de mejorar el rendimiento de la cadena de suministro cuya finalidad última será la consecución de que los productos se muevan de manera más eficiente, cuyo resultado será que la empresa pueda obtener unos beneficios óptimos. El trabajo del management especializado en la logística será el de optimizar la distribución física, los servicios de la información rápida, veraz y completa, así como mejorar las relaciones con los proveedores y los clientes, asegurando desde las primeras etapas de la producción hasta la etapa final de entrega. Consultores de Productividad y Logística ayuda a las empresas de fabricación y distribución a aumentar su productividad, reducir unos costos excesivos, actualizar sus sistemas tecnológicos y, en general, proporcionar un mejor servicio al cliente. ¿Cómo se pueden conseguir estos objetivos? A modo de ejemplo, podríamos hacernos algunas de las preguntas más comunes en los proyectos de consultoría logística: Estamos creciendo, ¿qué debemos hacer con respecto a nuestra logística?; ¿Qué hacemos para que nuestras operaciones sean más productivas?; ¿Qué equipo debemos utilizar en nuestro almacén?; Hemos adquirido otra compañía, ¿cuál es nuestra estrategia de red combinada?; ¿Necesitamos entender mejor nuestros costos de logística a nivel de cliente/producto?; Tenemos demasiado stock, ¿cómo podemos reducirlo sin que afecte nuestro servicio al cliente?; ¿Pagamos demasiado por el transporte?; ¿Hay alguna manera de reducir los costos de transporte?
Madrid-Valencia, la ruta más compartida estas navidades en BlaBlaCar
Los últimos datos de utilización de BlaBlaCar en Navidad demuestran que el uso de la plataforma de coche compartido continúa al alza en nuestro país, donde los usuarios han recorrido más de 17 millones de kilómetros en las últimas dos semanas. En concreto, los viajes a través de la plataforma en España se han incrementado un 36% estas Navidades con respecto a las mismas fechas del año anterior, y también han aumentado los desplazamientos entre ciudades españolas y otras de países vecinos como Francia o Portugal, estos últimos un 14%. La ruta entre Madrid y Valencia se mantiene a la cabeza de las más frecuentes en estas Navidades como ya sucedía en periodos anteriores, seguida, en esta ocasión, de Madrid<>Murcia que adelanta a Barcelona<>Madrid, habitualmente en segunda posición. La capital, como centro geográfico de la península, es origen y destino de gran parte de las rutas más habituales. Con respecto a las Comunidades Autónomas más visitadas, Andalucía, Madrid y Valencia vuelven a ser las que más usuarios de BlaBlaCar atraen en Navidad aunque, por supuesto, los trayectos y destinos más frecuentes no son los únicos. Continúa siendo habitual encontrar viajes entre puntos alejados de las capitales de provincia y, de hecho, dos terceras partes de los viajes publicados en BlaBlaCar no tienen equivalente directo en medios de transporte como el autobús o el tren. Aumentan los trayectos con origen y/o destino en ciudades de países vecinos También los viajes que traspasan nuestras fronteras han aumentado estas Navidades. En concreto, los trayectos entre las principales ciudades españolas y otras portuguesas o francesas han sido un 14% superiores a los del año pasado. En el caso España-Francia, los cinco trayectos más populares han tenido lugar entre Barcelona y Madrid con Toulouse, Montpellier, Perpignan, Lyon y Burdeos, mientras que los desplazamientos desde o hacia Portugal se han realizado entre las españolas Madrid, Sevilla, Badajoz y Vigo y las lusas Lisboa y Oporto.
En 2016 descendieron los concursos un 16% y aumentaron las disoluciones un 3%
Durante el año 2016 se han contabilizado un total de 4.461 concursos y 24.046 disoluciones en España, según el Estudio sobre Concursos y Disoluciones realizado por Informa D&B. Estas cifras suponen un descenso del 16% en el caso de los concursos, aunque las disoluciones se incrementan un 3% respecto al año anterior. Tras dos ejercicios consecutivos de descensos, la cifra de concursos es la más baja desde hace siete años. Segur Ibérica SA, Global Energy Services Siemsa SA, Global Leiva SLU, Abengoa Bioenergía San Roque SA y Activa 2000 SL, son las empresas que han entrado en concurso en 2016 con mayor volumen de ventas. La mayor parte de las sociedades concursadas en 2016 son microempresas, el 83%, proporción que se viene incrementando desde 2009 cuando era el 51%. Las pequeñas empresas suponen el 15%, las medianas casi un 2% y las grandes no llegan al 0,4%, disminuyendo estos porcentajes desde 2009 cuando las pequeñas suponían cerca del 40%, y las medianas y grandes un 10%. La tasa de concursalidad (empresas concursadas/empresas activas) sin embargo, es más baja entre las micro empresas, del 0,11%, subiendo al 0,43% en las grandes, al 0,44% en las medianas y al 0,62% en las pequeñas empresas. El 62% de las empresas que han entrado en concurso a lo largo del año se han constituido después del 2000 y son sociedades limitadas en el 77% de los casos. La tasa de concursalidad es más elevada para las Sociedades Anónimas, con un 0,7% mientras que las limitadas se quedan en un 0,3%. En diciembre, el número de concursos crece un 2%, para quedar en 336, aunque está un 25% por debajo del mes anterior. Las disoluciones por su parte se incrementan un 4%, hasta 2.688, superando los datos de noviembre en un 28%. Según Nathalie Gianese, directora de Estudios de Informa D&B: “2016 marca un nuevo hito en la estadística concursal al alcanzar la cifra más baja desde hace siete años, 4.461, bajando por primera vez desde 2008 de los 5.000 procesos registrados”. Las sociedades que han entrado en concurso en 2016 sumaban 39.550 empleados y una facturación cercana a los 5.500 millones de euros, un 24% menos que las que iniciaron este proceso en 2015. Las afectadas por las disoluciones daban trabajo a 90.543 personas y su cifra de negocio era de más de 33.600 millones de euros, un 83% por encima del año anterior. Cataluña encabeza las cifras de concursos y Madrid las de disoluciones El número de concursos en 2016 solo sube en cuatro comunidades: Cantabria un 24%, Castilla y León y Canarias, un 3% en cada una, y Ceuta, que suma 3 más que en 2015. Cataluña, con 939 procesos, el 21% del total, es la comunidad más afectada, aunque también es una de las que más reduce sus cifras en valor absoluto restando 142. A continuación Madrid con 703, que recorta 110 y Valencia, con 678, que es sin embargo la que más baja, 176 procesos menos. Las autonomías con mayor tasa de concursalidad en 2016 son Valencia, 0,18%, País Vasco, 0,17% y Cataluña y Madrid, ambas con un 0,15%. En diciembre, las mismas comunidades son las más afectadas: Cataluña registra 63 concursos, Valencia 52 y Madrid 47. El mayor descenso se da en Andalucía, que resta 26 procesos. Madrid, Andalucía y Valencia lideran los datos de disoluciones tanto en el acumulado anual como en diciembre con 6.026, 3.290 y 2.828 en el conjunto de 2016 y 711, 391 y 290 en diciembre respectivamente. Entre las tres suponen el 51% del total anual. Madrid es la que más incrementa sus datos en este periodo, sumando 582, y Cataluña la que más los reduce, en 238. Construcción es el sector con mayor número de procesos pero también el que más reduce sus números Construcción y Comercio son los sectores con mayor número de procesos de este tipo en el acumulado anual. Construcción alcanza 1.212 concursos y 6.143 disoluciones y Comercio 972 y 4.830 respectivamente. Los mismos sectores son los más castigados en diciembre. Construcción alcanza 83 concursos y 670 disoluciones y Comercio 60 y 560 respectivamente. Industria es el tercero en el caso de los concursos, con 562 procesos en el acumulado y 48 en diciembre, mientras que para las disoluciones este puesto lo ocupa Servicios empresariales, con 3.750 y 412 en cada periodo. En el cómputo anual, los sectores que más incrementan el número de disoluciones son Energía, que suma 411, y Servicios empresariales, que añade 351. En el caso de Energía se debe a varias reestructuraciones operadas en el sector, como las de los grupos Vela Energy, Tsolar y Abengoa, y en Servicios empresariales por un aumento de las disoluciones de las SICAV y de los Fondos de Pensiones derivado de los cambios legislativos. Hay que señalar que aunque Construcción representa el 27% de los concursos y el 26% de las disoluciones en 2015 es también el sector que más reduce sus cifras en valor absoluto, restando 332 y 263 procesos respectivamente.
El domingo se celebra la 10k Ibercaja que inaugura la temporada de carreras
La IX edición de la carrera 10K Valencia Ibercaja reunirá el próximo domingo a más de 13.000 corredores de todo el Estado y numerosos países (más de 30 nacionalidades, según la organización). Con este motivo, desde la Concejalía de Movilidad Sostenible, se ha organizado un operativo específico para garantizar la seguridad de viandantes y la marcha fluida del tráfico. La 10K inaugura la temporada de carreras en nuestra ciudad, y se celebrará aproximadamente entre las 9:30 y las 11:30 horas del domingo. Tal como se ha informado desde el Centro de Gestión de Tráfico, a partir de las 15:00h del sábado 7 hasta las 16:00 horas del domingo 8 el Paseo de La Alameda se cerrará el paso de vehículos entre el puente de la Exposición y el Llano del Real, en ambos sentidos. Ya el día de la carrera en sí, domingo 8, se procederá al corte total de todos los puntos que dirijan el tráfico hacia el Paseo de la Alameda y la plaza Zaragoza a partir de las 8:50 horas.
España ocupa la tercera posición de precios de gasóleo A más altos de la UE
La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (Cnmc) ha publicado el “Informe mensual de supervisión de la distribución de carburantes en estaciones de servicio en noviembre de 2016”. En noviembre de 2016, el precio antes de impuestos (PAI) de la gasolina 95 en promedio mensual ha bajado un 2,5% (-1,31 céntimos de euro/litro), frente a un descenso del promedio mensual de la cotización internacional de referencia en euro/litro (Ci) de la gasolina del -5,9% (-2,09 céntimos de euro/litro). Asimismo, el precio antes de impuestos (PAI) del gasóleo A en promedio mensual ha descendido un 2,2% (-1,17 céntimos de euro/litro), frente a un descenso del promedio mensual de la cotización internacional de referencia en euro/litro (Ci) del gasóleo A del -5,7% (-2,03 céntimos de euro/litro). En cuanto a la evolución del margen bruto promedio mensual (PAI-Ci), que refleja la diferencia entre el precio antes de impuestos y la cotización internacional de referencia, en el caso de la gasolina 95 aumentó respecto al mes anterior un +4,6% (+0,78 céntimos de euro/litro), situándose en 17,9 céntimos de euro/litro. Mientras que en el caso del gasóleo A, el citado margen se incrementó un +5,3% (+0,86 céntimos de euro/litro), hasta los 17,2 céntimos de euro/litro. Si se realiza esta comparación con Europa, el margen bruto promedio de la gasolina 95 en España fue superior en 5,5 céntimos de euro/litro al indicador correspondiente de la UE-6, lo que supone un descenso del -18,7% respecto al mes anterior. En cuanto al gasóleo A, fue superior en 4,3 céntimos de euro/litro, lo que supone un descenso del -27,1%. Así, España se mantuvo en la tercera posición del ranking de precios antes de impuestos más altos de la UE para la gasolina 95. Respecto al ranking del gasóleo A, descendió de la cuarta a la octava posición. Las estaciones de servicio integradas en la red de distribución de BP marcaron los precios promedio más altos en gasolina 95, seguidas de Cepsa y Repsol. En gasóleo A, las estaciones de Repsol, Cepsa y BP registraron precios promedio idénticos. Los precios promedio de los tres operadores con capacidad de refino en España fueron superiores a los de otros operadores con redes destacadas como Galp Energía España y Disa Península. El promedio correspondiente a los restantes operadores fue inferior al de todos los anteriores para ambos carburantes. En noviembre de 2016, Guipúzcoa volvió a ser la provincia peninsular con precios antes de impuestos más altos en gasolina 95, seguida por Álava y Pontevedra. Lleida continuó siendo la provincia con precios antes de impuestos más bajos para la gasolina 95, seguida por Valencia y Barcelona. Por lo respecta al gasóleo A, las provincias del País Vasco fueron las que registraron los precios antes de impuestos más altos. Lleida ocupó su habitual posición como provincia con precios antes de impuestos más bajos, seguida por Valencia y Murcia. En octubre de 2016, la demanda de carburantes de automoción, gasolina 95 y gasóleo A, se situó por debajo de la registrada en el mismo mes del año anterior (-3,7%) y respecto al mes anterior disminuyó -4,5%.
B. Vargas (KPMG): “Solo el 4 % de las empresas familiares de la Comunitat han reducido empleo”
Bernardo Vargas, socio director de KPMG en Comunidad Valenciana Las empresas familiares con sede social en la Comunidad Valenciana, presentan algunos aspectos diferenciales respecto a la media española, según las respuestas que han dado en la 5ª oleada del Barómetro de la Empresa Familiar, que anualmente elabora KPMG, firma de servicios empresariales avanzados. Esta es la entrevista mantenida al respecto con Bernardo Vargas, socio director de KPMG en la Comunidad Valenciana. ¿Cuál es el aspecto diferencial más destacado en las respuestas de las empresas familiares de la Comunidad Valenciana? – Las empresas familiares de la Comunidad Valenciana son las que menos empleo han destruido en los últimos doce meses, según se desprende de las respuestas recogidas entre los representantes de empresas familiares de la Comunidad Valenciana, en la quinta oleada del Barómetro de la Empresa Familiar, elaborado por KPMG en colaboración con las asociaciones territoriales vinculadas al Instituto de Empresa Familiar. Solo un 4 % de las empresas de la Comunitat ha disminuido su plantilla en el periodo analizado, frente al 7 % que afirma haberlo hecho en el conjunto del país. Sin embargo, son menos las empresas valencianas que han aumentado la plantilla contratada; un 46 % frente al 61 % que lo ha hecho en el conjunto del país. Un 50 % ha mantenido las plantillas mientras que en España lo ha hecho el 32 %. Documentos relacionados La importancia del legado en la empresa familiar – ¿Cuáles son las expectativas respecto al futuro? – En el conjunto de España, el 70 % de las empresas familiares tienen una impresión “positiva” de la situación económica que tendrá su compañía en los próximos doce meses; esto es, ven el futuro con optimismo y confían en su capacidad para seguir creciendo a medio plazo. Analizados los resultados de las ediciones anteriores, se observa una continuidad de la tendencia iniciada hace algunos ejercicios. Si en 2013 solo el 42 % de las empresas familiares tenían una perspectiva positiva de la evolución de sus negocios, en 2014 y en los años siguientes se registró una recuperación significativa de la confianza (64 %, 79 % y 70 %, respectivamente). Innovación y talento – ¿Y qué podemos decir de las empresas familiares de la Comunitat? – En términos generales, las empresas familiares confían en el crecimiento futuro de su negocio. Así lo demuestra el buen comportamiento de su facturación y la apuesta por la retención de talento. Para afrontar los desafíos del entorno, como la creciente competencia, planean realizar nuevas inversiones, que les permitan seguir creciendo y mantener su posición competitiva en el mercado. Esta confianza en el futuro se apoya en los buenos resultados alcanzados en términos de facturación, empleo e internacionalización. Así, el 75 % de las empresas familiares han aumentado su volumen de ventas en el último ejercicio, mientras que solamente un 11 % lo ha reducido. En términos de empleo, un 93 % ha aumentado o mantenido su plantilla y el 74 % declara ya tener presencia en mercados extranjeros. Prioridades de futuro – ¿Cuáles son las prioridades para los años venideros para las empresas familiares? – A la hora de establecer sus metas, los negocios familiares continúan priorizando la mejora de la rentabilidad y el aumento de la facturación, pero otros dos aspectos se abren paso y toman cada vez más fuerza en las prioridades de los directivos de empresas familiares: potenciar la innovación y capturar y retener el talento. Concretamente, según los datos de la quinta edición del Barómetro de la Empresa Familiar que elaboramos anualmente, mejorar la rentabilidad es la principal prioridad para el 55 % de las compañías que han participado en el mismo. A continuación, el incremento de la facturación (52 %) es la segunda; y aumentar la innovación (21 %) y la diversificación en nuevos productos y servicios (20 %), aparecen en el tercer lugar de sus prioridades. Así mismo, el buen tono de las perspectivas a un año, lleva a las empresas familiares a contemplar mayoritariamente planes de inversión en los próximos doce meses (un 84 %), que estarán enfocados a desarrollar la actividad principal de la compañía (78 %), a implementar nuevas tecnologías (52 %) y a abrir mercado en el exterior (47 %). – En ese horizonte que aparece esperanzador, también hay amenazas. ¿Qué es lo que más preocupa del futuro inmediato a las empresas familiares? – Considerando el momento en que se hizo la encuesta, cuando aún no se había formado Gobierno en España ni existía atisbo de pacto entre los diferentes partidos presentes en el Parlamento, un 55 % de los encuestados consideró la incertidumbre política vivida durante el último año en España como el mayor desafío al que se enfrentaba la compañía. Una vez superada esta situación, el aumento de la competencia es señalado por un 47 % de los encuestados y la disminución de la rentabilidad es la amenaza destacada por un 35 % de las empresas familiares españolas. En el caso de las compañías europeas, la percepción de los desafíos mantiene una tendencia similar. Así, la incertidumbre política (37 %) y la guerra por el talento (37 %) comparten la primera posición en cuanto a retos del entorno, seguidos por una mayor competencia (36 %) y por el descenso de la rentabilidad (33 %).
La importancia del legado en la empresa familiar
Bernardo Vargas, socio director de KPMG en Comunidad Valenciana – Aspecto relevante en las empresas familiares son los planes de sucesión generacional. ¿Qué nos dice al respecto la quinta edición del Barómetro de la Empresa Familiar? – En una de cada cinco empresas encuestadas admiten que, a lo largo de los próximos 12 meses, se producirá un traspaso de la gestión, la titularidad o el gobierno de la compañía a la siguiente generación, mientras que solo el 7 % reconoce que está pensando en vender la sociedad. La importancia del legado en la empresa familiar se confirma con el hecho de que un 58 % de los encuestados declara que la siguiente generación ya ocupa cargos directivos en la compañía. Pese a esto, desde hace años se observa una mayor tendencia a dar entrada en este tipo de compañías a gestores y directivos ajenos a la familia. Concretamente, un 87 % admite haberlo hecho ya. [masinformacion post_ids=»93752″] – En opinión de los encuestados, ¿cuáles son los factores que aseguran en mayor medida el éxito y desarrollo de una empresa familiar? – El gobierno corporativo, los planes de sucesión y el control de la compañía son, por este orden, los tres principales factores que garantizan el éxito de una empresa familiar, que no es ajena a la enorme transformación a la que se está viendo sometida, por el avance de la era digital. Prueba de ello es que el 49 % de los encuestados identifica como mayor reto el constante cambio al que se ve sometido el entorno empresarial.
Relación estrecha y colaboradora
El centro de servicios del Polígono Fuente del Jarro acoge todo tipo de empresas que dan apoyo a los trabajos que se desarrollan en el polígono. Desde gestorías a centros de formación, pasando, por supuesto, por entidades financieras. [masinformacion post_ids=»94189″] Una de las que forma parte del complejo es Caixa Popular, que ha sabido establecer con las empresas del polígono una relación estrecha basada en la colaboración. Una de las características de Caixa Popular es su proactividad con el entorno y se valora mucho la amplitud del horario de atención al público que tienen establecido. Otro de los aspectos que mejor imagen dan de la entidad es su cercanía a las empresas y su capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes. En resumen, una relación que resulta muy satisfactoria para los cientos de empresas establecidas en Fuente del Jarro que saben que cuentan con una entidad de confianza para sus transacciones comerciales y necesidades financieras.
Fuente del Jarro es el polígono que ha marcado el camino
La presencia de todo tipo de industrias ha sido decisiva para sortear ventajosamente la crisis, a diferencia de otras áreas industriales también presentes en la Comunitat. El Polígono Fuente del Jarro es el referente de las áreas industriales de la Comunidad Valenciana. No solo por ser uno de los primeros, sino también por haber sabido sacar partido del asociacionismo de las empresas y, por supuesto, por sus dimensiones. Con 2,7 millones de metros cuadrados, Fuente del Jarro es uno de los mayores centros industriales del país. El primer impulso surgió en 1965, fruto de la iniciativa del entonces alcalde de Paterna, Gerardo Salvador, que se propuso crear un área industrial modélica. Documentos relacionados Relación estrecha y colaboradora Un propósito que consiguió, ya que muchos de los polígonos que se construyeron con posterioridad tomaron como ejemplo a Fuente del Jarro. Una planificación pionera A principios de la década de los 70 se inició la urbanización y en 1974 empieza a estar operativa la primera fase. Una fase que se caracteriza por la amplitud de sus avenidas que permiten el tráfico de vehículos pesados y un trazado racional. Fuente del Jarro también fue pionero en disponer de una zona de servicios comunes para dar servicio a las empresas: bancos, seguros, estafeta de correos, mensajerías…, hasta un centro de formación o una clínica. En la actualidad, Fuente del Jarro acoge a un total de 440 empresas que generan 8.500 puestos de trabajo. El área industrial está remontando con éxito de la crisis económica que con tanta dureza golpeó a los sectores productivos. La segunda fase de Fuente del Jarro queda separada de la primera por lo que en origen era el tren de vía estrecha que conectaba Valencia con Llíria y hoy forma parte de la red de MetroValencia y dispone de un apeadero que da servicio al polígono. En sus inicios, Fuente del Jarro fue la vía de escape de muchas industrias y talleres que se vieron obligados por múltiples motivos a abandonar la ciudad. Por un lado, la normativa urbana que entonces comenzó a regular las actividades industriales y a limitar aquellas que podían ser consideradas como molestas o peligrosas. Por otro, la necesidad de más espacio: el paso necesario para transformar un taller en una fábrica. Así fueron ubicándose en el polígono de Paterna multitud de empresas del sector metalmecánico, fabricantes de lámparas y muebles con una larga trayectoria. No faltaron tampoco empresas de artes gráficas y del plástico. Industrias vinculadas a la construcción y almacenistas de materiales conviven con talleres de la industria del motor o servicios de logística y transporte, textil y también una importante industria agroalimentaria. Proximidad y rapidez de acceso En sus más de cuatro décadas de existencia, Fuente del Jarro ha atravesado todo tipo de vicisitudes, pero ha ido modernizándose según las necesidades de cada momento. Una de sus grandes ventajas es su proximidad a la capital, pero también a las grandes vías de comunicación, como la A7 que rodea la zona industrial y permite un acceso rápido a la red europea de autopistas. El aeropuerto se halla apenas a dos kilómetros y también desde el perímetro del polígono se accede a la V-30 que lleva directamente al puerto de Valencia. Se trata, pues, de un centro productivo perfectamente conectado con las principales vías de transporte. En su larga trayectoria, Fuente del Jarro ha sufrido en carne propia las distintas crisis económicas que se han sucedido, si bien ninguna con la intensidad y duración de la desatada en 2008. Una crisis que ya da signos de remisión y en buena parte es debido a la falta de especialización industrial del polígono. Al ser multisectorial, Fuente del Jarro se ha visto afectada por la crisis en menor medida que otras áreas industriales más dependientes del sector de la construcción. Un modelo de servicios El éxito de Fuente del Jarro se basa en buena medida en el movimiento asociativo que, materializado en Asivalco, tuvo un gran protagonismo desde el primer momento. Gracias a él pudo conseguirse un nivel de servicios hoy impensable: Seguridad privada (patrullas 24 h más videovigilancia), bomberos, oficina de correos, escuela infantil, transporte público en metro y autobús, fibra óptica, gas, formación, oficinas bancarias, ambulancia, sede de la asociación con salas a disposición de las empresas, equipo de mantenimiento del polígono, gimnasio, una treintena de restaurantes y cafeterías y un largo etcétera que, unido a su excelente ubicación y enlaces con las grandes vías de comunicación, convierten al polígono en una de las mejores opciones para la instalación de cualquier industria. En los últimos años se han acometido mejoras en los accesos que han mejorado la fluidez del tráfico que genera la mayor concentración industrial de la provincia Obras de mejora Asivalco mantiene una buena relación con el Ayuntamiento de Paterna, con el que tiene firmado un convenio de colaboración que presta especial atención al mantenimiento de infraestructuras y la seguridad. La creación hace pocos años del Parque Empresarial Táctica, aledaño a Fuente del Jarro hace que sea urgente resolver algunos temas, como el acceso directo a las autovías que rodean el polígono. Hay que tener en cuenta que, sumando Táctica, son 650 las empresas que consolidan todo un espacio empresarial de más de 4 millones de metros cuadrados y un total de 12.000 trabajadores, con todo lo que eso supone de tráfico, logística y servicios. Sin contar con la necesaria remodelación de unas infraestructuras que tienen ya 42 años.
El Círculo de Economía de Alicante lidera la ‘hoja de ruta’ de la Vega Baja como destino turístico
La Administración local, empresas privadas e infraestructuras entre los pilares fundamentales para trazar una estrategia conjunta. El colectivo empresarial defiende la necesidad de potenciar la llegada de turistas a la comarca mejorando la conexión con el aeropuerto y con el tren de la costa. Referentes del sector turístico de la provincia de Alicante, entre los que se encontraba Jimmy Pons, experto en innovación turística, se dieron cita el 2 de diciembre en el Auditorio de La Lonja de Orihuela para establecer las líneas estratégicas que reivindique la comarca como motor turístico y económico de la provincia. Bajo el título ‘Estrategias para competir en el sector turístico’, el Círculo de Economía de la Provincia Alicante organizó esta actividad en colaboración con el Ayuntamiento oriolano en la que estuvieron presentes el diputado de Turismo, Eduardo Dolón y la directora general de Turismo de la Comunidad Valenciana, Raquel Huete. La cita, patrocinada por Hidraqua y Caja Rural Central, contó con tres mesas de debate que giraron en torno a tres pilares para el desarrollo del turismo en la zona: Administración pública, con alcaldes de la Vega Baja; empresarial, con las asociaciónes Alicante Sur, Colinas Golf, Grupo Hoteles Poseidón y Clínica Quirón; e infraestructuras, con la presencia del presidente de Coepa, Francisco Gómez. La actividad, a la que asistieron un centenar de empresarios, supuso una oportunidad única para reivindicar la comarca de la Vega Baja, y los 27 municipios que la componen con Orihuela como eje central y motor turístico y económico de la zona, como un importante enclave turístico que aporta a la economía local importantes beneficios. Así lo explicó Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, al tiempo que reivindicó la necesidad de potenciar la llegada de turistas a la comarca mejorando la conexión con el aeropuerto y con el tren de la costa El turismo es uno de los motores económicos más importantes no solo para Orihuela sino para toda la Vega Baja. En este sentido, el alcalde la ciudad, Emilio Bascuñana, calificó de “positivas” este tipo de acciones y defendió a Orihuela como la capitalidad turística y cultural de la Costa Blanca. El diputado de Turismo, el torrevejense Eduardo Dolón destacó que la clave está en buscar “la diversificación del producto y su diferenciación”. Dolón consideró absurda la idea planteada por algunos de crear una marca Vega Baja “porque se necesitarían muchos años y mucho dinero para posicionarla”, por lo que afirmó que lo que hay que hacer es coger las marcas municipales y unificarlas “para salir a la arena y exponer nuestras ofertas”. La necesaria apuesta por la innovación y lo que está por llegar en el campo tecnológico la plasmó en la ponencia inaugural Jimmy Pons, experto en innovación turística con una dilatada carrera en ese campo. Pons afirmó que los destinos deben mirar al cliente y no hacia sí mismos, y abogó por desterrar la mentalidad territorial, en el caso de la Vega Baja, y la municipal para pasar a un plano más global que permita presentar una oferta turística que aglutine a todos los productos con los que se cuenta en los 27 municipios de la comarca. Mesas redondas Los alcaldes de Guardamar, Orihuela y Redován –José Luis Saez, Emilio Bascuñana y Emilio Fernández– fueron los protagonistas de la mesa dedicada a la Administración pública en la que admitieron que, aunque la idea de hacer comarca la tienen todos en la cabeza e incluso se han mantenido reuniones, no ha habido ninguna acción concreta en ese sentido. Otro de los temas que se puso en el debate fue el del eterno déficit de infraestructuras de la Vega Baja. En este sentido, el presidente del Círculo de Economía aseguró que es necesario que el aeropuerto y Renfe presten un servicio que es básico, pero que también hay que hacer todo lo posible para que esos turistas que, por ejemplo, llegan al aeropuerto de Alicante tengan facilidades para acceder a sus segundas residencias o, en general, a la comarca, si es su destino. Así, Fur puso de manifiesto la necesidad de que no se dejen de lado proyectos pendientes como el del tren de la costa o el corredor mediterráneo “que son el complemento necesario para un destino de calidad”. La jornada la cerró la directora general de Turismo, Raquel Huete, que adelantó un plan autonómico para la promoción de la comarca del sur de Alicante que girará en torno a la huerta.
Discocil, la aplicación de gestión para el ocio nocturno
TIC2020 acelera un sistema de información en tiempo real que facilita a los empresarios de la noche la toma de decisiones La gestión del aforo en los locales de ocio nocturno es un quebradero de cabeza… hasta ahora. Discocil es un sistema de información y gestión especialmente concebido para discotecas, bares de copas y festivales. Documentos relacionados Discocil, un sistema emprendedor y social Hasta el momento, la información se gestionaba con papel y lápiz. Las listas de invitados, las reservas de mesas o la venta de botellas son datos que manejan distintas personas, con diferentes grados de responsabilidad, que se actualizan parcialmente sobre la marcha. Eso impide que todos tengan la misma información al mismo tiempo y, en el caso de la gerencia, tomar decisiones. “Discocil -explica Carlos Arnal, responsable de emprendedurismo de TIC2020– es una aplicación con dos niveles: el de gestión o pro y el de cliente. En el primer caso, el local de ocio nocturno adherido crea un evento y abre las reservas con sus diferentes tarifas: horarios, sala general o sala vip… etc. Los clientes del local pueden realizar desde su móvil la reserva en las diferentes opciones”. De este modo, se puede gestionar el aforo, saber cuánta gente ha entrado, cuánta ha reservado y a qué hora o qué se está consumiendo. Con esa información, el personal de puertas puede dar acceso a la cola o la gerencia realizar una promoción de bebidas. Información en tiempo real Carlos Arnal, responsable de emprendedurismo de TIC2020 Las ventajas son considerables con la digitalización de las listas de invitados: desde la actualización permanente de la misma a la facilidad de localizar en una lista a un invitado concreto. Se sabe quién ha entrado, con cuántos acompañantes y a qué hora. La entrada al local se agiliza considerablemente. “Hay que subrayar -señala Arnal– que el sector del ocio nocturno es de los que menos digitalizada tiene la gestión, por lo que el sistema supone una importante ayuda”. Cada local puede configurar Discocil según sus necesidades y dar permisos y niveles de responsabilidad según su criterio. Una vez creado el evento, se puede difundir a través de diferentes sistemas de gestión de la comunicación: desde Whatsapp o sms hasta correo electrónico. Por supuesto, el evento aparece en la web de la aplicación y en sus versiones para móvil y tableta, ya que es un modelo responsive. Tras la celebración del evento, Discocil proporciona una completa información que permite conocer el éxito de la convocatoria, los consumos que ha proporcionado y todos los datos que se hayan configurado en la aplicación. Así, la gerencia del local puede tomar decisiones para posteriores eventos, aplicando el conocimiento que le proporciona el data agregado. Entre otras acciones, la aplicación para el cliente final permite compartir la asistencia al evento en redes sociales, con lo que se consigue mayor repercusión sin ningún coste adicional. El cliente, por su parte, lleva en su móvil la entrada, bien con un código alfanumérico, bien con un código QR. La aplicación incluye la posibilidad de pago a través de PayPal o de la pasarela de pago de Banco Sabadell. Desde su salida al mercado, Discocil se ha implantado rápidamente en Valencia y Castellón. La facturación ha crecido en un año 150% y tiene 26 empresas fijas. En 2016 ha duplicado el número de clientes profesionales y las perspectivas para 2017 pasan por asentar la aplicación en Madrid, donde ya tiene sus primeros clientes. Tarifas asequibles y escalables El modelo de negocio de Discocil se basa en el alquiler del servicio que ofrece la aplicación a través de diferentes tarifas que se aplican según el nivel de funcionalidades (tipos de listas, venta de entradas u otros productos, zonas VIP…) y el número máximo de clientes a apuntar. Al igual que existe en muchos modelos americanos, podemos encontrar una tarifa gratuita muy limitada que permite dar a conocer el funcionamiento y potencial de Discocil. Otros ingresos son las comisiones que Discocil recibe por cada cliente o venta de producto que proporcione a la discoteca, pub y festival y por novedosos espacios publicitarios. Ampliación del mercado Los objetivos para 2017 contemplan desde la consolidación en los mercados donde ya está implantada la aplicación –Valencia y Castellón–, el aterrizaje en Madrid Barcelona y el desarrollo de nuevas funcionalidades que añadan valor a la aplicación, como es la traducción de la web a diferentes idiomas con el objetivo de captar al turista. Nuevas funcionalidades Aunque la app es fácil de manejar, Discocil tiene prevista la realización de un vídeo explicativo de las funcionalidades del sistema. Una parte del presupuesto de marketing irá destinado a captar nuevos clientes. Para todo ello, los promotores de la aplicación precisan de inversores que aporten los fondos necesarios para extender el mercado y aumentar el número de clientes. La proyección que el equipo de Discocil ha realizado prevé la inclusión de 370 locales, nacionales e internacionales, para el 2021 y alcanzar los 700.000 euros en el mejor de los escenarios posibles.
Robots colaborativos
Otra de las tecnologías más punteras, la constituyen los llamados robots colaborativos. Estos robots destacan, sobre todo, por lo seguros que son. De hecho, se caracterizan por su pequeño tamaño y su diseño orientado hacia el trabajo en entornos donde la colaboración hombre-máquina es muy estrecha. Este tipo de robots se presenta como la alternativa a los robots tradicionales utilizados en entornos industriales, más pesados y potentes, donde la colaboración con el ser humano se ve limitada por las altas medidas de seguridad que son necesarias para adaptarse a los entornos de trabajo específicos. Durante el congreso, se pudo ver una aplicación práctica de estos robots, que está en estudio para varias empresas de calzado, como es la aplicación de adhesivos hot-melt o termofusibles, una nueva generación de adhesivos que puede aplicarse al calzado y que cuenta con unas ventajas técnicas y mediambientales. [masinformacion post_ids=»91434,91466″] Aunque en la actualidad ya se usan en la industria como adhesivos de montado, Inescop trabaja en la utilización de estos para la unión corte-piso, lo cual implica una serie de ventajas. Así, desde el punto de vista medioambiental nos encontramos ante unos adhesivos sostenibles, sin disolventes orgánicos, ni agua, que no necesitan tiempo de secado, lo que implica un ahorro de costes y tiempos de fabricación. Además, al ser sólidos, se aplican a una sola cara y precisan la ayuda de un robot para su aplicación, lo que conlleva una mejora en el proceso de pegado, además de introducir la robótica en el proceso de pegado.
La impresión 3 D abre nuevas posibilidades
Durante el Congreso, en la misma sala de conferencias, se hicieron demostraciones de dos de las tecnologías más avanzadas del momento que además, fueron presentadas en el evento. Una de ellas fue la impresión 3D: La posibilidad de hacer desarrollos físicos de componentes de calzado con una impresora 3D, única en España, es lo que se presentó durante el evento. Esta máquina, a diferencia de otras, permite utilizar simultáneamente hasta seis materiales con diferentes colores (tonos neutros y fluorescentes, sombras, resaltados y degradados en más de 360.000 colores) y texturas complejas, combinando en un mismo prototipo materiales de diferente tipo y dureza (rígidos, flexibles, como la goma, transparentes u opacos), aumentando así las posibilidades de realización de prototipos avanzados con un nivel de realismo muy alto. [masinformacion post_ids=»91434,91454″]
La UJI aprueba un presupuesto de continuidad para 2017
El Consejo de Gobierno de la Universitat Jaume I ha aprobado la propuesta de presupuesto para 2017 que asciende a 134.516.000 euros, 36.334.000 euros más que en 2015, lo que supone un aumento del 37,01 % respecto al ejercicio económico de 2016, derivado de las inversiones para abordar la construcción de la segunda fase del edificio de Ciencias de la Salud y la amortización de obligaciones emitidas en el sistema de financiación del II Plan de inversiones. El presupuesto prevé unos ingresos de 134.516.000 euros, de los que 73.410.939,79 euros corresponden a la subvención nominativa de la Generalitat y transferencias corrientes, 20.203.929,30 euros que provienen de la previsión de ingresos por tasas de matrícula y otros ingresos, 384.000 euros de ingresos patrimoniales y 40.517.130,91 euros de transferencias de capital. En cuanto a los gastos, el documento presupuestario prevé destinar, entre otros capítulos, 59.260.781,30 euros a gastos de personal; 18.280.659,24 euros a compra de bienes corrientes y gastos de funcionamiento, y 2.601.939,43 euros a gastos de financieros; 1.080.378,03 a transferencias corrientes y 23.549.551,01 destinados a inversiones reales, inversiones básicamente en la Facultad de Ciencias de la Salud; 700 euros en transferencias capital y 1.500 euros en lo referente a activos financieros. Por último, los gastos se completan con los pasivos financieros y cancelación de préstamos con una partida de 29.740.490,99 euros. La propuesta tendrá que ser ratificada por el Consejo Social para su aprobación definitiva.
ITC desarrolla un demostrador en la ciudad de Benicàssim
Los días 13 y 14 de octubre se desarrolló en el ITC la reunión de inicio del proyecto europeo Life Cersuds, cuyo objetivo es mejorar la capacidad de adaptación de las ciudades al cambio climático y promover el uso de infraestructuras verdes en sus planes urbanísticos mediante el desarrollo e implantación de un demostrador en el municipio de Benicàssim de drenaje sostenible (SUDS) con bajas emisiones de carbono y enfocado a la rehabilitación del área urbana. Consistirá en un sistema filtrante de pavimentación urbana que se basa en el empleo de baldosas cerámicas en stock, con bajo valor comercial. Este SUDS puede llegar a reducir el agua de escorrentía superficial casi en un 90 % y reutilizarla para el riego, además de reducir la contaminación difusa y mejorar la calidad de las aguas. [masinformacion post_ids=»91550″]
Juan Ayuso, nuevo director de Operaciones del Banco de España
El Consejo de Gobierno del Banco de España ha ratificado el nombramiento, acordado por la Comisión Ejecutiva de este mismo día, de Juan Ayuso Huertas como director general de Operaciones, Mercados y Sistemas de Pago. Ayuso (Madrid, 1964) es doctor en Economía por la Universidad Complutense de Madrid, master en Economía por el Centro de Estudios Monetarios y Financieros (Cemfi) y licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid. Ingresó en el Banco de España como titulado del Servicio de Estudios en 1990, después de una breve etapa como ayudante de investigación en la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea). Tras ocupar otros cargos intermedios, en 2007 fue nombrado director del Departamento de Estudios Monetarios y Financieros y, en 2015, director del Departamento de Operaciones, puesto que ha ocupado hasta hoy. A lo largo de su carrera, Juan Ayuso ha sido miembro del Comité de Mercados Financieros de la OCDE; de la Research Task Force del Comité de Basilea y del Comité de Política Monetaria del Sistema Europeo de Bancos Centrales. En la actualidad, es miembro del Comité de Operaciones de Mercado del Sistema Europeo de Bancos Centrales y del Comité de Mercados del BIS. Ha sido profesor asociado de Economía Financiera en la Universidad Carlos III de Madrid y cuenta con numerosas publicaciones en revistas profesionales de ámbito tanto nacional como internacional, habiendo desempeñado labores de dirección en alguna de las primeras, como Moneda y Crédito o Spanish Review of Financial Economics. Ha formado parte de las juntas directivas de la Asociación Española de Finanzas (Aefin) y de SUERF-The European Money and Finance Forum y es miembro enla actualidad de la Asociación de Mercados Financieros.