Mujeres al Timón
CEV, CEOE y «La Caixa»: «No es progreso si no progresamos todos»
«Esta jornada nos ha dado la posibilidad de trasladar lo que hacen las empresas en el día a día con personas que tienen una empleabilidad complicada y agradecer el papel que hacen los empresarios de la Comunidad Valenciana demostrando su responsabilidad con la sociedad», ha manifestado Salvador Navarro, presidente de la Confederación Empresarial de la Comunidad Valenciana (CEV) en un acto que han desarrollado junto con la Fundación CEOE y la Fundación «la Caixa». La jornada se enmarca en el acuerdo de colaboración firmado en 2022 entre las tres partes para favorecer la inclusión laboral de colectivos vulnerables en la Comunidad Valenciana a través del programa Incorpora de la Fundación «la Caixa». Salvador Navarro ha puesto el foco en dos aspectos del programa Incorpora. En primer lugar, en el empleo como herramienta de inclusión social, «permitiendo que las personas menos favorecidas crezcan laboral y personalmente», y en segundo lugar, porque contribuye a que empresas y empleadores «sumemos talento y fomentemos un clima de respeto y diversidad en el seno de nuestras organizaciones, lo que, sin duda, repercute en beneficio de la sociedad«. Fátima Báñez, presidenta de la Fundación CEOE ha hecho hincapié en que «la nueva política social es el empleo que permite a las personas tener un proyecto de independencia y de libertad en su vida. También es la mejor herramienta contra la desigualdad y es el futuro de la garantía del modelo de bienestar de las pensiones», ha resaltado. Ha incidido también en que «la empresa solo piensa en lo importante y por eso tiene la confianza de la sociedad española». Ha informado también que «los empresarios creamos ocho de cada diez empleos de nuestro país y somos también protagonistas del 70% de la riqueza social cada año. Además tenemos un compromiso con las personas que lo tienen más difícil». Sobre la alianza con la Fundación La Caixa y su programa Incorpora que impulsan tanto de CEV como desde la Fundación CEOE por toda España ha expresado que «gracias a ella muchas personas tienen una oportunidad de empleo independientemente de su vulnerabilidad». Entre los datos que ha revelado sobre el programa Incorpora en la Comunidad Valenciana, ha explicado que en 2023 se incorporaron al mercado de trabajo más de 2.800 personas vulnerables de la mano de 21 entidades sociales «y en ese cometido han participado más de 1.000 empresas valencianas». Ha resaltado también que «esta alianza, sumando las voluntades de todos, hace posible que muchas personas tengan ese proyecto de vida, libertad e independencia para el futuro». Fátima Báñez ha indicado también que «la Comunidad Valenciana va a la vanguardia del éxito de este proyecto. Desde que se puso en marcha en 2022 en la Comunidad Valenciana se han incrementado un 10% las inserciones laborales en esta comunidad autónoma y están participando más de un 20% de nuevas empresas valencianas porque, cada día, la empresa está más comprometida con su entorno social y con el territorio en el que opera». Báñez ha concluido su discurso subrayando que «para la Fundación CEOE no hay mejor RSE que dar oportunidades de empleo especialmente a aquellas personas que lo tienen más difícil». Albert Gendrau, jefe de Atención a la Empresa del programa Incorpora de la Fundación «la Caixa» ha confirmado que «el papel de la Fundación La Caixa es ser el promotor del programa Incorpora al que no se podría suscribir nadie si no estuvieran las empresas». En alusión a lo anterior, ha revelado también un lema que tienen en la Fundación La Caixa: «No es progreso si no progresamos todos». La alianza entre empresas y entidades sociales Durante la jornada, también ha habido ocasión para celebrar una mesa de debate en la que se ha puesto en valor las alianzas entre las empresas y las entidades sociales. En concreto, se han puesto ejemplos del tejido empresarial y social de la Comunidad Valenciana que, a través de su colaboración con el programa Incorpora de la Fundación ”la Caixa”, han encontrado una oportunidad para captar talento diverso y reforzar su compromiso con la responsabilidad social, la igualdad de oportunidades y la no discriminación. Su testimonio ha dado visibilidad a las alianzas creadas entre el programa y las empresas de la región para promover la inclusión sociolaboral de las personas en riesgo de exclusión. En ella han participado María José Gil, responsable de Recursos Humanos de Musgrave España; Raquel Bou, responsable de Recursos Humanos de Equipe Cerámicas; José Manuel Muñoz, director de Personas de Grupo Bertolín; Julián Cañadas, participante del Programa Incorpora en la Comunidad Valenciana y trabajador en Bertolín; Sergio Cortés, técnico de Incorpora en Cáritas Castellón; y Sofía Sabuco, técnica de Incorpora en La Merced Alicante. Ha abierto el debate María José Gil de Musgrave, empresa que se dedica a la distribución de alimentación. Gil ha reconocido su inmensa suerte por colaborar en el programa en Alicante. «Ha sido una experiencia es muy enriquecedora que nos ha dado la posibilidad de conocer a esas personas que se han formado en nuestros centros y supermercados y finalmente el éxito es que su carrera profesional continúe con nosotros». Sobre el programa, María José Gil ha manifestado que es muy gratificante ver «el cambio que se produce en esas personas desde el primer momento que pisan el supermercado. Ellos se ven con la capacidad de que lo han hecho bien junto con el equipo y sube su autoestima». Raquel Bou (Equipe Cerámicas) ha explicado que han hecho diez incorporaciones en los últimos años y son personas a las que les ofrecen contrato indefinido desde el primer momento. Ha expresado que ella misma se ha preguntado cómo puede hacer su trabajo más gratificante: «Ayudando a los demandantes de empleo, conociendo a los que trabajan con nosotros ellos y abriéndoles las puertas». José Manuel Muñoz, de Grupo Bertolín, empresa que se encarga de dar soluciones constructivas a sus clientes, selecciona a personas para trabajar como albañil, «un puesto de difícil cobertura», ha apuntado. Ha informado también que han incorporado a 17 personas. «Los hemos formado y se trata de personal totalmente integrado en la compañía que cuenta con las mismas oportunidades de crecimiento profesional que el resto de empleados». Julián Cañadas ha expuesto su situación y ha explicado que llevaba 26 años sin trabajar y que había pasado 17 años en la cárcel. «Gracias a Incorpora he tenido la oportunidad de entrar en Grupo Bertolín donde me han ayudado a cumplir los objetivos y, hoy por hoy, estoy consiguiendo los fines personales que me había marcado». La exclusión no es un obstáculo para el empleo Sergio Cortés (Cáritas Castellón) ha informado que llevan 15 años trabajando el programa Incorpora. «Tenemos una red de empresas fidelizada y la alianza entre el tercer sector y la empresa es muy positivo porque genera riqueza y empleo inclusivo», ha subrayado. «Lo que hacemos -ha relatado- es visualizar el talento de las personas que, por alguna casuística han llegado a una situación de exclusión». Ha aclarado también que «la exclusión no es un obstáculo para el empleo». Al hilo de lo anterior, Sofía Sabuco (La Merced Alicante) ha querido dejar claro que «cualquier persona podemos estar en riesgo de exclusión social en un momento concreto. Yo lo vivo como un puente y un engranaje, -refiriéndose al programa Incorpora-, donde al final están las empresas pero los que caminan por el puerto son las personas». Ante problemas individuales, respuestas comunitarias Ignacio Grande, secretario autonómico de Familia y Servicios Sociales ha sido el encargado de clausurar el evento. En su discurso ha hecho hincapié que «ante realidades y problemas sociales las respuestas tienen que ser comunitarias porque solo así conseguiremos objetivos a largo plazo y solo así se puede hacer desde las alianzas y desde el encuentro». En alusión a lo comentado durante toda la jornada, Grande ha señalado que «nuestra vida se puede romper en un momento dado pero que hay una sociedad que hace lo posible para caminar de manera conjunta». Ha destacado también que «los dos grandes factores de exclusión son la vivienda y el empleo». También ha animado a la audiencia a preguntarse «por qué y para qué estoy aquí y qué podemos hacer para que nuestro entorno cambie». Grande ha indicado que «la inserción supone valorar y apreciar la singularidad de cada persona y de sus circunstancias y ver a las personas como portadoras de posibilidades y de auténtico talento que puede aportar mucho a este mundo». El secretario general de Servicios Sociales ha concluido su discurso dándole las gracias a Julián Cañadas por su ejemplo «porque cuando las vidas se complican uno tiene que sacar su fuerza interior para salir adelante».
Sernauto pide una estrategia-país para atraer inversiones y proyectos de futuro
La Asociación Española de Proveedores de Automoción (Sernauto) ha reclamado a la Administración pública «un mayor apoyo a la automoción para lograr atraer a nuestro país inversiones y proyectos de futuro», tal y como ha manifestado su director general José Portilla, durante la presentación de los datos de 2023 y las previsiones de 2024 del sector junto con el presidente, Francisco J. Riberas. Sobre las previsiones para 2024, Portilla ha estimado que el sector incrementará su facturación un 3% con respecto a 2023, «lo que supone un crecimiento notablemente más bajo que en años anteriores debido a los bajos niveles de márgenes, la producción estancada en el ámbito nacional, la incertidumbre del mercado y la falta de financiación adecuada para muchas de nuestras empresas» ha recalcado. Sobre el empleo para este año ha incidido en que, «a pesar de las dificultades, se estima que se seguirá manteniendo con un ligero aumento del 1% para seguir incorporando perfiles cada vez más digitales». Un 10,3% más de facturación en 2023 En cuanto a 2023, año en el que el sector facturó 41.529 millones de euros, lo que supone un 10,3% más que en 2022, «la industria de proveedores de la automoción española sigue creciendo gracias a llevar a cabo grandes esfuerzos de inversión en tecnología, internacionalización y producción», ha reconocido Portilla. Esta cifra supone un hito para el sector al superar por primera vez los cuarenta mil millones de facturación. No obstante, en este incremento hay que tener en cuenta el impacto de la inflación, ya que los volúmenes de producción siguen siendo bajos y los márgenes muy ajustados. «A pesar de la incertidumbre imperante, hemos incrementado en un 10% la inversión en capacidades productivas, destinando más de 1.670 millones de euros en la mejora de los procesos de producción para seguir ofreciendo el mejor producto a nuestros clientes de forma competitiva». Sin embargo, ha matizado Portilla, «el incremento de la inversión crece a menor ritmo que en años anteriores». Lo mismo sucede con la I+D+i, que en 2023 supuso un 3,1% de la facturación alcanzando un total de 1.271 millones de euros. Estas cifras demuestran los continuos esfuerzos que realiza la industria española de componentes para adaptarse a los cambios y mantenerse a la vanguardia tecnológica. Sin embargo, -ha advertido Portilla-, «la ralentización en el crecimiento de las inversiones puede significar una desviación de los proyectos a otros países más atractivos y con mayores incentivos para desarrollarlos». Imprescindible una estrategia país Por ello, Portilla solicita a la Administración pública un mayor apoyo a la automoción para lograr atraer a nuestro país inversiones y proyectos de futuro. Es decir, ha reclamado la importancia de «contar con una estrategia-país que incluya un paquete de medidas dirigidas a atraer inversiones y fomentar la puesta en marcha de proyectos innovadores en España». En cuanto al empleo, en 2023 el sector ocupó a un total de 332.550 personas directa e indirectamente. El empleo directo aumentó ligeramente hasta las 204.650 personas (+0,8%), incrementándose también su grado de cualificación y caracterizándose por ser estable, de calidad, repartido por toda la geografía y cada vez más avanzado tecnológicamente. En 2023, las exportaciones alcanzaron un total de 25.140 millones de euros, lo que supone un nuevo récord en facturación y un 10,9% más que el año anterior. Actualmente, las exportaciones representan el 60% de la facturación del sector, lo que refleja la importancia del comercio exterior como palanca prioritaria y motor de crecimiento para la industria española de proveedores de automoción. De la facturación en el mercado nacional (16.389 millones de euros), 10.094 millones de euros corresponden al suministro de equipos y componentes a los fabricantes de vehículos (+10,8%) y 6.295 millones de euros proceden del mercado de recambios (+6,9%). Francisco J. Riberas, presidente de Sernauto ha manifestado que observan «una ralentización en el crecimiento de la facturación, lo que nos preocupa teniendo en cuenta los volúmenes de producción, que siguen siendo bajos, y los ajustados márgenes que manejamos. Estamos afrontando una transformación sin precedentes, lo que conlleva fuertes inversiones, y debemos ser capaces de atraer nuevos proyectos a nuestro país que nos permita amortizarlas y seguir siendo competitivos. Esta situación supone un reto aún mayor para las pymes, que actualmente están encontrando dificultades de financiación”. “Teniendo en cuenta los niveles de producción de vehículos a nivel mundial, las circunstancias vividas los últimos años y la incertidumbre imperante, el hecho de seguir manteniendo las cifras de empleo demuestra el compromiso del sector con el talento”, ha añadido Riberas.
Repsol invertirá hasta 19.000 M€ para liderar el mercado de los biocombustibles
Repsol ya ha puesto en marcha su Actualización Estratégica 2024-2027 que «nos permitirá avanzar en nuestro camino hacia la descarbonización y alcanzar el objetivo de ser cero emisiones netas en 2050», explican fuentes de la compañía. Entre los objetivos que recoge este plan estratégico se encuentran un crecimiento rentable, una apuesta por la multienergía y reducir su huella de carbono un 33% en este periodo de cuatro años para alcanzar las emisiones ‘0’ en 2050. En este sentido, se ha comprometido incrementar el dividendo un 3% anual a partir de 2024 y hasta 2027; y las inversiones oscilarán entre los 16.000 y los 19.000 M€. Además, un 60% de ellas se llevarán a cabo en la península ibérica. Del mismo modo, se ha propuesto alcanzar entre los 3,5 a los 4 millones de clientes de luz y gas para 2027; y transformar los complejos industriales en polos multienergéticos. La compañía también ha puesto el foco en desarrollar una cartera de proyectos renovables en España, Estados Unidos, Chile e Italia. ¿Cuáles han sido las cifras de Repsol en 2023? En 2023, Repsol invirtió 6.167 millones de euros. De esta cantidad, un 43% (más de 2.600 millones de euros) se destinó a proyectos que se desarrollaron en la península ibérica y un 30% a activos de generación renovable. Además, se pusieron en marcha 1.100 MW de potencia renovable, alcanzando los 2.800 MW de potencia instalada, principalmente en España. Las inversiones en el negocio industrial sumaron 1.161 millones de euros en el periodo que han contribuido al mantenimiento y generación de empleos industriales y a dinamizar las economías locales. De complejos industriales a polos multienergéticos descarbonizados «La transformación de nuestros complejos industriales en polos multienergéticos descarbonizados ya ha comenzado», reconocen fuentes de Repsol. Confirman también que esta iniciativa «es una pieza clave de la estrategia de reducción de emisiones». En concreto, se ha dotado a estas instalaciones de nueva tecnología para que puedan utilizar como materia prima algunos tipos de residuos para fabricar combustibles renovables y otros productos con baja huella de carbono. Los combustibles renovables son otra de las piezas clave en la estrategia de descarbonización de la multinacional y estos se pueden fabricar a partir de residuos orgánicos -aceites de cocina usados o biomasa- o combinando hidrógeno renovable y CO2 capturado. «Este tipo de combustibles -subrayan- contribuyen a reducir emisiones a sectores como la automoción, la aviación o el marítimo. También impulsan al desarrollo de la economía circular». En este sentido, en 2023, Repsol fue la primera compañía que puso a disposición de sus clientes esta solución de combustible 100% renovable en la península ibérica. «Finalizamos el año con 59 puntos de suministro, 44 en España y 15 en Portugal. Actualmente, ya contamos con 180 puntos de suministro en los principales corredores de transporte, 158 en España y 22 en Portugal», aclaran las mismas fuentes. Cartagena, producción a gran escala de combustibles 100% renovables A principios de abril, Repsol ha comenzado a producir a gran escala en Cartagena combustibles 100% renovables. «Esta planta es la primera de la península ibérica dedicada en exclusiva a la producción de este tipo de combustibles, hemos invertido 250 millones de euros y tiene una capacidad para producir 250.000 toneladas al año», destacan desde Repsol. En ella se produce diésel renovable y combustibles sostenibles de aviación (SAF, por sus siglas en inglés), que se pueden utilizar en cualquier medio de transporte: automóviles, camiones, autobuses, barcos o aviones, aprovechando las infraestructuras de repostaje ya existentes. Se suma Puertollano «A esta instalación -aclaran las mismas fuentes- se sumará en Puertollano una segunda: una unidad ya existente que evolucionará». En esta planta, que contará con nueva tecnología para producir combustibles renovables, se invertirán cerca de 120 millones de euros y cuando entre en funcionamiento en 2025 producirá 240.000 toneladas de combustibles renovables al año. «Hay que tener en cuenta -destacan desde Repsol- que la producción de combustibles renovables es una oportunidad de crecimiento industrial para Europa y España, porque preservará y creará empleo de calidad en el sector y, además, fomentará el desarrollo de la economía circular. Es decir, la economía del residuo cero, ya que utilizan los residuos como materia prima». De esta manera, se reducirá la cantidad de residuos que llega a los vertederos, donde también se libera CO2 y otros gases de efecto invernadero. «El sector agropecuario -confirman- será uno de los principales suministradores de residuos orgánicos para fabricar combustibles renovables, que en los próximos años serán fundamentales para reducir las emisiones de la maquinaria agrícola que se utiliza en el campo». Líderes en biocombustibles «Nuestro objetivo, tal y como recoge nuestro plan estratégico 2024-2027 -explican- es alcanzar una capacidad total de producción de combustibles renovables, incluyendo hidrógeno renovable y biometano, de entre 1,5 y 1,7 millones de toneladas en 2027 y hasta 2,7 millones en 2030 en la península ibérica y en Estados Unidos, y liderar el mercado de este tipo de combustibles». Repsol ha establecido alianzas con el sector del transporte pesado por carretera en España y Portugal donde están empresas como Grupo Sesé, XPO, Serveto Havi, Joanca, Carreras y Luis Simoes, que cuentan con clientes como Coca Cola, Freixenet y Seat; con empresas del sector del transporte de pasajeros en España, como Alsa, Avanza y Samar; con aerolíneas como Iberia, Ryanair y Vueling; y con Navantia para descarbonizar el transporte marítimo, así como con instituciones y gobiernos autonómicos como el de la Comunidad de Madrid, la Región de Murcia, Castilla-La Mancha, Aragón y la provincia de Granada (Andalucía) para impulsar el uso de combustibles renovables en la movilidad. Alianza con Bunge y el 40% de Genia Bionergy En esta misma línea, la multinacional ha firmado este mismo año un acuerdo con Bunge gracias al cual «incrementamos nuestro acceso a una amplia cartera de materias primas de baja intensidad de carbono para producir combustibles renovables», aclaran las mismas fuente. Repsol adquirirá el 40% de tres instalaciones industriales en Bilbao, Cartagena y Barcelona, cercanas a los complejos industriales de Repsol y que forman parte de Bunge Ibérica, una de sus filiales de Bunge en la península ibérica. Además, a principios de abril se ha hecho con el 40% del desarrollador de plantas de biogás Genia Bionergy con el fin crear una plataforma de crecimiento de un gas renovable que puede llegar a representar la mitad del consumo de España, según la Asociación Española del Gas (Sedigas). «Hay que tener en cuenta que el biometano es considerado estratégico por la Unión Europea, que se ha fijado como ambición multiplicar por ocho su producción en 2030 frente a la registrada en 2022«, matizan las mismas fuentes. Sigma es el tercer proyecto solar fotovoltaico que Repsol tiene en España en Valdecaballeros (Badajoz) Generación renovable La generación de energía renovable es otro de los pilares de la estrategia de descarbonización de Repsol. Según la Actualización Estratégica, Repsol invertirá entre 3.000 y 4.000 millones de euros para desarrollar orgánicamente su cartera global de proyectos y pretende alcanzar entre 9.000 MW y 10.000 MW de capacidad instalada en 2027. «Actualmente contamos con 3.000 MW de capacidad instalada», explican las mismas fuentes. En enero, Repsol anunció el comienzo de producción de electricidad en Sigma, su primer proyecto renovable en Andalucía. Ubicado en Jerez de la Frontera (Cádiz), consta de cinco plantas fotovoltaicas con una capacidad total instalada de 204 MW y ha contado con una inversión cercana a 150 millones de euros. Sigma es el tercer proyecto solar fotovoltaico que Repsol pone en operación en España tras Valdesolar, (264 MW) en el municipio extremeño de Valdecaballeros (Badajoz) y Kappa (126,6 MW), en Manzanares (Ciudad Real). Repsol cuenta en total con 2.041 MW de energía eólica, solar e hidroeléctrica instalados en el país. ¿Y en EE.UU.? «En 2021 entramos en el mercado de energías renovables en Estados Unidos con la compra del 40% de Hecate Energy, especializada en desarrollar proyectos renovables y almacenamiento de energía. En 2023, adquirimos la cartera de proyectos de 20.000 MW de ConnectGen, desarrollador estadounidense de proyectos eólicos onshore. Esta incluye proyectos eólicos terrestres, solares y de almacenamiento de energía en EE.UU. Esta adquisición nos permitió entrar en el negocio eólico terrestre estadounidense«, destacan desde Repsol. En este 2024 Repsol completó la integración de ConnectGen. En abril, Repsol terminó en Texas (Estados Unidos) la construcción de Frye Solar, su mayor planta fotovoltaica hasta la fecha, con una capacidad total instalada de 637 MW y 600 MW ya en operación. También hidrógeno renovable Repsol ha comenzado a producir hidrógeno renovable en el centro industrial de Petronor (Muskiz, Vizcaya). El electrolizador, de 2,5 MW, tiene capacidad para generar 350 toneladas anuales de hidrógeno renovable para uso industrial principalmente en la refinería, como materia prima para fabricar productos con menor huella de carbono. El hidrógeno renovable se emplea también en la plataforma logística del Parque Tecnológico de Abanto Zierbana, situado a 1,5 kilómetros de Muskiz, para propulsar los autobuses y el transporte pesado. Para ello, Repsol y el Ente Vasco de la Energía (EVE) han situado allí la primera hidrolinera (surtidor de hidrógeno) del País Vasco, que obtiene el hidrógeno desde el electrolizador de Petronor mediante un hidroducto, instalado por Nortegas. En este sentido, Petronor contará en los próximos años con otros dos electrolizadores de 10 MW y 100 MW de capacidad. Este último, de gran escala, ha sido reconocido por la Comisión Europea como proyecto estratégico y de interés común europeo (IPCEI). Repsol instalará otros electrolizadores como palanca de descarbonización en las inmediaciones de sus otros cuatro grandes centros industriales en España. El ubicado en Cartagena tendrá una capacidad de 100 MW y también ha sido calificado como IPCEI; el de Tarragona, de 150 MW, será el mayor de España y ha sido seleccionado por la Comisión Europea como proyecto innovador para recibir fondos dentro del programa Innovation Fund. Cerca de sus complejos industriales de Puertollano y A Coruña, Repsol tiene previsto instalar electrolizadores de 30 MW de capacidad.
El coste energético se incrementa un 100% para el sector cerámico en cinco años
«Según el informe que elaboramos teniendo en cuenta consultas internas entre nuestros asociados, en 2023 el consumo de gas y electricidad ha disminuido en torno a la misma reducción de la producción. Es decir, en torno al 18 %», tal y como revela Alberto Echavarría, secretario general de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer). Tal y como recoge el informe elaborado por la patronal de la cerámica, a través de una encuesta interna con muestra representativa del 96% del consumo de gas y del 94% del consumo de electricidad, el consumo energético de la industria descendió en 2023 en torno a un 18%, en línea con la disminución de la producción sectorial estimada en un 21%. El consumo de gas en 2023 descendió hasta los 12,3 TWh (-18%) y los 1,45 TWh de consumo eléctrico (- 17%). Teniendo en cuenta que del total del consumo de la energía, el 90% corresponde a gas y el 10% es energía eléctrica. En su conjunto, la industria fabricante de baldosas cerámicas fue la responsable del 55% del gas industrial consumido en la Comunidad Valenciana, y del 7% del total de gas industrial consumido en España. Perfil del sector en 2023 Según refleja el informe elaborado por Ascer, de los 109 fabricantes (incluye fabricantes de baldosas y de piezas especiales, no incluye atomizadoras ni bizcocho), el 78% son pymes y el restante 22% gran empresa. Las pymes son responsables de alrededor del 34% de la producción sectorial. En 2023, la producción del sector alcanzó los 394 millones de m2, lo que representa una caída del 21,2% respecto a 2022. Solo los años de la crisis (2009-10-11) la producción estuvo por debajo de los 400 millones de metros cuadrados. El método de cocción predominante es la monococción que representa el 98% de la producción. En cuanto al método de conformado, el prensado aglutina el 98,5% de la producción y únicamente el 1,5% del total se elabora por extrusión. Si nos tenemos en cuenta las distintas tipologías, el gres porcelánico supone el 65,6% del total producido en 2023, el azulejo el 25,2%, el gres el 8,7%, y piezas especiales y otros el 0,5%. Dentro de gres porcelánico el 5,7% es lámina cerámica (superficie >1m2 y cualquier lado >1200mm) y el gres espesorado el 1,9%. Más de un 100% de incremento energético «La factura energética sectorial de 2023 superó los 1.000 millones de euros. En torno a los 1.030 millones de euros, con un descenso del 38,7% con respecto al año 2022 (1.682 millones de euros), que sigue siendo muy por encima de lo que pagábamos sectorialmente antes de 2019», incide Alberto Echavarría. «Este descenso -explica Echavarría- se debe por un lado, a la caída de los precios que han bajado sustancialmente peros siguen estando mucho más altos que antes del período de crisis, pero fundamentalmente a la caída de la demanda y de la producción». El estudio de Ascer muestra también que el peso del coste de la energía en 2023 se estima que supuso el 21% de la facturación total (en 2022 el peso de la energía fue del 30%). Concretamente, la factura energética de 2023 se acercó a niveles de los registrados en 2021. Sin embargo, la producción en 2023 ha sido cerca de 200 millones de m2 menor. Pese a que la factura total de energía se ha reducido un 38,7% respecto a 2022 sigue siendo más del doble de lo que se pagaba antes de la covid-19 (104% más vs 2019). Si desglosamos cuánto ha supuesto la factura de gas y cuánto la de electricidad, teniendo en cuenta que el 80% de la factura es gas y 20% electricidad, la de gas alcanzó los 824 M€ con un descenso del 35,4%. La variación anual del precio del índice de referencia TTF en 2023 ha disminuido un 68,4%. Por su parte, la factura eléctrica sectorial se estima que en 2023 fue de 206 M€ con un descenso del 49%. La variación anual del precio del pool eléctrico ha registrado en 2023 una disminución del 59%. Un dato significativo y para hacerse una idea de la subida de los precios, tal y como apunta el secretario general de Ascer, «en 2019, para unos 500 millones de metros cuadrados de producción, el coste sectorial estaba por encima de los 500 millones de euros. Sin embargo, para producir algo menos de 400 millones de metros cuadrados en 2023, el coste sectorial ha superado los 1.000 millones. Es decir, más de un 100% de incremento del coste energético». Destruir empleo y producción para alcanzar los fines de descarbonización Echavarria resalta también que «las emisiones de CO2 en el sector se han reducido un 19% debido a la caída de la producción», en línea con la reducción del consumo de gas en el sector. Esta reducción ha provocado que el déficit entre asignaciones gratuitas y emisiones haya sido pequeño, comparado con años anteriores, y el coste sectorial haya disminuido. La factura estimada de CO2 en 2023 ha sido de 12 M€ (-78%) con un precio medio de derecho de emisión de 83,47 €/tn (+3%). «Este descenso de las emisiones de CO2 -recalca el secretario general de Ascer- nos sitúa a 14 puntos de los objetivos de descarbonización del sector. Es decir, la única forma que tiene el sector de alcanzar los objetivos de reducción de emisiones es destruyendo producción y por tanto destruyendo empleo», advierte. Igualmente, la factura sectorial de energía y de CO2 en 2023 alcanza los 1.042 M€. Mientras que en 2020 se pagaba 23,7 euros por tonelada de CO2, en 2023 el precio se ha situado en las 83,4 €/tCO2, lo que ha supuesto un incremento del precio medio del 3% en este periodo. El biometano para alcanzar la descarbonización En concreto, las emisiones del sector, tal y como revela el informe, se han reducido un 30% respecto a 2021 y un 48% respecto a 2005, lo que sitúa al sector cerámico a 14 puntos de alcanzar el cumplimiento del objetivo de descarbonización sectorial para 2030, tal y como ha señalado Alberto Echavarría. Sin embargo, el único escenario posible actualmente para reducir las emisiones con la tecnología actual es la disminución de la producción, con la consecuente destrucción de puestos de trabajo y riqueza que conllevaría. Ante este problema, los analistas del estudio consideran que el vector energético más viable hoy en día para sustituir el gas natural es el biometano. Sin embargo, los técnicos del informe advierten que se requiere una mayor ambición en el despliegue de plantas de producción de biometano para dar una respuesta eficiente a la descarbonización del modelo productivo de la cerámica.
La independencia, la fórmula de Mediaplus Equmedia para guiar a sus clientes
No es fruto de la casualidad que Celia Caño sea la actual directora general de Mediaplus Equmedia. «Siempre me ha fascinado la publicidad y, de hecho, esa fue la carrera que estudié”, destaca. Caño comenzó a trabajar muy pronto en una agencia como becaria y desde entonces, siempre ha estado ligada profesionalmente a las agencias de medios. Durante casi 20 años trabajó en varias multinacionales como Grey, D’Arcy y Starcom Mediavest y los últimos 15 años he prestado sus servicios en Equmedia, ahora Mediaplus Equmedia, «la principal agencia de medios independiente de España». Participación femenina en las agencias de medios – Como mujer que lleva el timón de Mediaplus Equmedia, ¿desde cuándo estás en la compañía y cómo fue tu ascenso a la dirección general? Comencé a trabajar en Equmedia en 2009, creando desde cero y dirigiendo la Unidad de Desarrollo Estratégico, una estructura interna dedicada a la captación de nuevo negocio. En 2010 me ofrecieron la dirección general de la compañía, reto que acepté con mucha ilusión y algo de vértigo. En las agencias de medios siempre ha habido mucha participación femenina, incluyendo los puestos directivos intermedios. Sin embargo, las mujeres seguimos estando infrarrepresentadas en los cargos de alta dirección. Aunque, personalmente, yo nunca me he sentido discriminada por el hecho de ser mujer, aunque es cierto que aún hay cosas que mejorar en este sentido. – ¿Cuál es la historia de Mediaplus Equmedia y cuál es la foto actual de la compañía? Equmedia era la central de compras de cuatro agencias de publicidad (D’Arcy, Y&R, Leo Burnett y Grey). Cuando estas crearon sus propias empresas de medios, los directivos de Equmedia, mediante un management buyout, iniciaron su andadura como agencia de medios independiente. Esto fue así hasta octubre de 2023, momento en el que pasó a formar parte de Serviceplan, el mayor grupo de agencias independientes del mundo, iniciando así una nueva e ilusionante etapa bajo la marca Mediaplus Equmedia. Nuestra sede central está en Madrid y nuestra facturación se aproxima a los 105 M€, con una plantilla integrada por 72 profesionales. Por cierto, el 70 % de ellos son mujeres y la media de edad es de 32 años. Los intereses del cliente, siempre por delante – ¿Cómo ha influido en la evolución de la compañía el conocimiento de las distintas agencias de medios que se han integrado en ella? ¿Qué os ha aportado cada una de ellas? Nuestra alianza con Serviceplan nos abre un potencial de crecimiento en el segmento de anunciantes con capacidad de decisión internacional. Por otro lado, el Grupo Serviceplan es una potencia tecnológica y tiene un altísimo grado de diversificación: no solo en medios, sino como una de las mayores agencias creativas del mundo en el campo digital y de la tecnología. Gracias a ello, tenemos acceso a herramientas, tecnologías y procesos innovadores y a los hubs de desarrollo tecnológico que tiene el Grupo Serviceplan en Europa y Asia, lo que nos permite colocarnos a la vanguardia tecnológica global, tanto en el ámbito nacional como europeo. – Os definís como la primera agencia de medios de ámbito nacional. ¿Qué rasgos o cualidades han conseguido que ascendáis hasta esta posición? Nuestra posición de liderazgo como agencia independiente se ha logrado explotando al máximo las ventajas y los valores que la propia independencia nos aporta. Por ejemplo: rapidez en la toma de decisiones, libertad en las recomendaciones de medios y en las negociaciones con estos, sin tener obligación alguna de respetar directrices y acuerdos globales que, normalmente, vienen impuestos desde el exterior en los grandes grupos multinacionales. En resumen, estamos en disposición de poner siempre por delante los intereses del cliente, por encima de cualquier otra consideración. Servicios para todo tipo de empresas – Sois expertos en proporcionar soluciones ad-hoc para cada cliente y cada proyecto. ¿Cómo lo conseguís? ¿Cómo conformáis los equipos que trabajan con cada cliente? Analizando cuidadosamente las necesidades y los objetivos de cada proyecto, independientemente de su tamaño. Para ello, utilizamos nuestras mejores herramientas y seleccionamos así los puntos de contacto más adecuados. Esto permite que las soluciones de comunicación propuestas sean las más eficaces y rentables. En cuanto a los equipos, tratamos de que sean heterogéneos y comprometidos y que cada persona tenga algo valioso y creativo que aportar al proyecto. – La mayoría de vuestros clientes son grandes empresas. ¿Podéis prestar servicio fuera de nuestras fronteras? ¿Lo hacéis a través de vuestros propios medios, contáis con una red? La mayoría de nuestros clientes son grandes corporaciones, pero damos servicio a todo tipo de empresas, sin importar su tamaño. Para dar respuesta a los clientes que requieren soluciones en el ámbito internacional, contamos con el apoyo de la red de Serviceplan, que nos aporta su conocimiento local en los distintos mercados en los que opera. Esto nos permite mantener nuestra filosofía de dar una solución ad hoc a cada proyecto, también internacionalmente. La IA, una revolución en las agencias de medios – ¿Cómo conseguís las agencias de medios influir, mejorar, dar visibilidad a sus clientes e incrementar sus cuentas de resultados? En definitiva, que vuestro cliente mejore su comunicación/relación con el cliente final. El trabajo de una agencia de medios no consiste en “hacer anuncios”, sino en que estos lleguen a quien tienen que llegar y, además, lo hagan en el momento y las circunstancias adecuadas. Para ello, invertimos mucho tiempo y esfuerzo en desarrollar sofisticadas herramientas de investigación, que resultan imprescindibles para conocer a los distintos consumidores finales, saber lo que desean, necesitan y demandan y decidir qué medios son los más adecuados para que les llegue el mensaje. – Hasta la llegada del marketing digital, medir el impacto de una acción de comunicación era algo complejo. ¿Cómo ha cambiado vuestra forma de trabajar en este sentido? La incorporación de las herramientas digitales… ¿Y la inteligencia artificial? Lo ha cambiado todo. Actualmente, la publicidad tiene un componente tecnológico importantísimo. Por ejemplo: las mediciones se realizan en tiempo real; los consumidores interactúan entre sí y con las marcas; las personas se convierten en medios; los algoritmos toman decisiones sin nuestra intervención, y la inteligencia artificial promete dramáticas revoluciones en todos los sectores. Además, este complejo ecosistema está en constante evolución, lo que obliga a todos los actores (anunciantes, agencias y medios) a estar en un proceso de permanente actualización y aprendizaje. Este, a mi juicio, es el gran reto de nuestros días.
E. Casas, Nordberg Medical: «Queremos ser una biotecnológica mundial»
Esperanza Casas, directora de Marketing de Nordberg Medical lleva algo más de un año en la compañía. Hasta su aterrizaje, su recorrido profesional ha estado lleno de nuevos aprendizajes dentro de todas las áreas que desarrolla el Marketing, centrado principalmente en el área de la medicina estética. Incluso la puesta en marcha de productos en el mercado y con el reto añadido de que estos sean competitivos en el mercado. Y a pesar de que se ha encontrado con piedras en el camino, le ha requerido esfuerzo constante y foco para sobrellevar los retos diarios que requiere su profesión, lo ha disfrutado muchísimo. Esperanza explica también que en «el ámbito personal y de adaptación ha requerido de muchísima energía por mi parte». Matiza que «no es lo mismo comenzar e ir subiendo que ver que las cosas no estaban claras hacia dónde quería llegar y empezar a llevar a cabo movimientos estratégicos». A pesar de la juventud, un recorrido profesional extenso – Con tan solo 35 años, tu experiencia profesional ya es extensa. ¿Qué nos puedes contar de tus inicios? Comencé en el sector digital, donde estuve trabajando un año para FNAC. Después decidí mejorar mi inglés y me marché a Inglaterra. Al regresar me incorporé a Venus Concept, que se dedica a la fabricación y venta de producto médico estético y de maquinaria. Entré en un momento en el que todavía era una start-up y ahora ya es una multinacional posicionada en la mayoría de países del mundo. Esta compañía me aportó una visibilidad increíble en el mundo de marketing, la comunicación y los eventos y con tan solo 25 años tuve la posibilidad de liderar un equipo de tres personas. Después de cinco años decidí saltar a otra compañía, en este caso era Sinclair Pharma. En este caso estuve trabajando con el equipo de ingeniería y con el clínico para crear los nuevos dispositivos para el futuro. Aprendí a desarrollar producto y a que este fuera competitivo en el mercado. Allergan Aesthetics fue mi siguiente destino, una compañía americana donde estuve dos años llevando la parte de Iberia de remodelación corporal de sus dispositivos y con mucho contacto con internacional. De aquí me incorporé a Motiva, compañía de implante mamario donde me hice cargo de la dirección de marketing en el ámbito europeo. Aquí sí que me encontré con una piedra en el camino ya que surgieron diferencias en el liderazgo. Tuve que salir de la compañía a los seis meses. De todas formas, tuve tiempo para llevar a cabo una planificación anual de Marketing, donde involucré a siete países, ocho departamentos y 30 personas trabajando de forma funcional. Nunca antes se había hecho algo así. A partir de aquí me contactaron desde Nordberg Medical, donde me incorporé, en un primer momento, como Marketing Manager para España donde he ido aplicando todo lo que había aprendido en trabajos anteriores, incluida mi visión internacional. Por otra parte, como en toda empresa de nueva creación, el impacto de tu trabajo es muy relevante y siempre se expande más haya de tu ámbito inicial de acción. Nordberg Medical es una empresa que tiene en cuenta a cada uno de sus empleados y sus opiniones por lo que mi trayectoria ha sido muy enriquecedora con impacto diario en las operaciones de la compañía. Es esta cultura de empresa la que me ha dado la oportunidad de posicionarme de Marketing Manager Iberia a Marketing Director. – ¿Podrías definir cuál es el objeto de negocio de Nordberg Medical y cuál es su posición actual en el mundo? Nordberg Medical es un grupo europeo, con sede y fábricas en Suecia financiado por inversores privados. Nuestro objetivo de negocio es la producción y venta de dispositivos médicos basados en biomateriales, específicamente polímeros. Disponemos de una red única de investigación y desarrollo, que será clave en nuestro objetivo de revolucionar el mercado mundial con una gama de productos innovadores y sostenibles. Para posicionarnos como lideres en este sector entendemos la gran necesidad de controlar el proceso total de la producción de los biomateriales. Por ello, disponemos de fábricas desde donde controlamos el proceso de creación del producto en su totalidad, garantizando su calidad y seguridad. Actualmente estamos posicionados en Europa, abriendo operaciones en APAC y esperamos estar muy pronto en Latinoamérica y Estados Unidos. Nuestro objetivo es convertirnos en una biotecnológica con presencial mundial. Sinergias con el mundo científico – ¿Cómo ayuda a la empresa estar ubicada en el Parque Científico del Instituto Karolinska (Estocolmo)? ¿Qué sinergias se establecen? El histórico con el Parque Científico del Instituto Karolinska apoya nuestra cercana relación con la sociedad científica, algo clave en Nordberg Medical. Un gran diferencial de nuestra compañía es la apuesta por la investigación científica. De hecho, tenemos un plan muy ambicioso para los próximos años que contempla desde investigaciones en células hasta en humanos. La ciencia, la investigación y las relaciones con el Instituto vienen lideradas principalmente por nuestro CEO, Jack Yu, quien tiene un doctorado de la Universidad de Uppsala y fue profesor del Programa de Bioemprendimiento en Karolinska Solna, una actividad que estrechó la relación con Instituto Karolinska. Además, hemos contratado talentos de Karolinska muy bien posicionados en el área de biomedicina y dermatología y hemos realizado algunos proyectos con becarios del programa Karolinska Bioentrepreneurship (MBE). ¿Qué está revolucionando la medicina estética? – La fortaleza de la compañía reside en la investigación, durante más de 15 años, del uso de polímeros biomateriales. ¿Qué son y cuáles son sus aplicaciones médicas y beneficios? Si hay un grupo de biomateriales que está revolucionando el campo de la medicina estética ese es el de los denominados poliméricos. Estos biomateriales, como el ácido poli-L-láctico (PLLA), destacan por su capacidad para adaptarse a las necesidades específicas de cada paciente. Son ampliamente utilizados en diversas aplicaciones médicas, mucho más allá de la estética, desde suturas quirúrgicas hasta tratamientos de estética. Su característica distintiva radica en su capacidad de personalización, lo que permite satisfacer las necesidades únicas de manera precisa y eficaz. En la búsqueda de soluciones médicas avanzadas, el PLLA se ha vuelto esencial. Este material está meticulosamente diseñado para interactuar con sistemas biológicos, facilitando la restauración de la función de tejidos u órganos dañados. Se trata, por tanto, de una herramienta que abre un amplio campo de posibilidades en la medicina actual, siendo esenciales en dispositivos médicos destinados al diagnóstico, tratamiento, mejora o reemplazo de tejidos, órganos o funciones corporales, implantes o prótesis. A día de hoy nuestro foco a través de Julaine (PLLA) es la medicina estética por el gran potencial de mercado y crecimiento que ha tenido este sector en los últimos años. Sin embargo, en nuestro pipeline consideramos otros sectores como la cirugía, la medicina del deporte, la ortopedia… abriéndonos en este caso al sector hospitalario público y privado. Para conseguir este deseo en realidad invertimos una gran partida de nuestro presupuesto a I+D con el fin de desarrollar nuevos productos y generar evidencias clínicas. Dentro del sector de la medicina estética lideramos la tendencia hacia tratamientos biodegradables con resultados naturales, donde se refuerza la identidad de cada individuo y se potencia la salud de los tejidos por encima de la belleza. La medicina regenerativa – También trabajáis en el campo de la medicina regenerativa. ¿En qué consiste? La medicina regenerativa es un campo amplio y en desarrollo, donde el cuerpo usa sus propios sistemas, algunas veces con ayuda de la utilización de células, biomateriales y factores de crecimiento, para estimular la capacidad innata del organismo para sanar y regenerar tejidos. En este caso, nuestra compañía está muy alineada con este campo y nuestra misión es la mejora de la vida de los pacientes a través de la targetización de las estructuras que, con el paso del tiempo, han dejado de funcionar correctamente para su mejora y rejuvenecimiento a través de nuestros biomateriales. Restablecer la funcionalidad o vitalidad de los tejidos, no solo ofrece alivio emocional, sino que también contribuye a reducir a largo plazo los costes sanitarios para las personas y la sociedad. La ambición de conseguir esta misión es la que ha liderado la creación de nuestro pipeline con productos orientados a la medicina regenerativa. Su presencia en España – En concreto en España, ¿qué estrategia habéis puesto en marcha en nuestro país? ¿Qué os habéis propuesto conseguir? ¿Con qué estructura contáis o pretendéis contar en el futuro? Nuestra ambición para España y el resto del mundo es posicionarnos como líderes en el mercado de pacientes y clínicas que buscan productos exclusivos, naturales y biodegradables. España ha sido uno de nuestros primeros mercados por la buena aceptación de la medicina estética por parte de la población. Según el último reporte de la Sociedad Española de Medicina Estética (SEME) publicado este año, el 50% de la población española ha realizado tratamientos médico estéticos. Nuestra estructura es fuerte y contamos con profesionales que han dado el salto a Nordberg Medical desde algunas de las mayores farmacéuticas del mundo. Nos encontramos en un momento de máxima expansión, acabamos de abrir filiales en Italia, Francia, Bélgica y Suiza. En los próximos meses abriremos en Reino Unido. Se trata de un proyecto muy ambicioso con carácter internacional donde estamos construyendo una amplia red de colaboradores internos y externos. – ¿En qué ámbitos de la salud vais a trabajar en España? ¿Qué relaciones mantenéis o pensáis mantener con el resto de la comunidad científica española? Iniciamos nuestra andadura en el campo de la medicina estética pero nuestra estrategia aborda otra unidades de negocio para los próximos años. A día de hoy nos encontramos forjando relaciones exitosas y duraderas con asociaciones médicas e investigadores, generando nueva evidencia clínica y confirmando nuestra presencia en congresos clave para los próximos años. – Has comentado anteriormente que habéis lanzado al mercado Juläine™. ¿Cómo se benefician los pacientes de esta innovación? Juläine™ es un regenerador de colágeno producido con biomateriales de alta pureza para activar la biología de la piel, preservando la salud de los tejidos y la belleza de forma segura, eficaz y con resultados a largo plazo. Es un producto innovador que responde a la tendencia creciente de mantenernos y vernos jóvenes sin cambiar nuestras características faciales, es un producto que aboga por la belleza natural. – Por otra parte, uno de los grandes retos que tiene la sociedad española está en hacerle frente al envejecimiento de la población. ¿Cómo puede ayudar Nordberg en este sentido tanto al sistema sanitario como a las personas? Para responder esta pregunta me gustaría mencionar palabras de nuestro CEO, Jack Yu: “Creemos firmemente que la ciencia de los biomateriales puede desempeñar un papel crucial en mejorar la calidad de vida a medida que envejecemos. Nuestro enfoque inicial en soluciones para la piel nos permite abordar directamente los aspectos más evidentes del paso del tiempo, mejorando el estado de ánimo de los pacientes. Por lo tanto, contribuyendo a que sean más felices”. Tal como Jack expresa, queremos ayudar a las personas a rejuvenecer por dentro para que tenga un impacto doble, desde el interior hasta el exterior, mejorando cómo se ven y cómo se sienten física y anímicamente. En el sector sanitario la biocompatibilidad de los materiales es un factor fundamental para garantizar la eficacia de los tratamientos y la seguridad de los pacientes. Se trata de la habilidad del biomaterial para inducir una respuesta biológica óptima durante su interacción con el organismo. La ausencia de rechazo por parte del cuerpo hacia el implante o dispositivo implica una aceptación biológica, química y mecánica. Es crucial que nuestro organismo acepte de manera natural tanto el implante como el dispositivo, asegurando su integración adecuada y su funcionamiento sin contratiempos, aportando así mayor eficiencia al sistema sanitario.
Eva Alcón (CRUE): «Es urgente solucionar el problema de infrafinanciación»
Eva Alcón es presidenta de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), asociación que está integrada por 77 instituciones universitarias, y rectora de la Universitat Jaume I de Castellón. A lo largo de la conversación, Eva Alcón reclama una solución al problema de financiación que lleva arrastrando la Universidad desde hace décadas. Ante esta situación, desde la Crue proponen un modelo de que garantice un servicio de educación bajo los principios de igualdad de oportunidades y de equidad en todo el territorio. 30 aniversario de la Crue – Este año la CRUE celebra su 30 aniversario. ¿Qué balance puede hacernos de estas tres décadas? Concretamente, ¿cuáles son los hitos conseguidos y los avances que se han producido a lo largo de este periodo? El balance es muy positivo. En estos 30 años, Crue ha logrado ser la voz del Sistema Universitario Español, su principal representante e interlocutor ante las autoridades educativas, desempeñando un papel en todos los desarrollos normativos que afectan a la Educación Superior. Hoy Crue es una estructura de unidad que permite colaborar y representar mejor los intereses de las universidades. Esta asociación está integrada por 77 instituciones universitarias: 50 públicas y 27 privadas. Me gustaría destacar, como uno de los principales hitos, que el Sistema Universitario Español es uno de los diez más equitativos del mundo. Nuestra expansión equilibrada ha hecho posible que haya, al menos, una universidad pública en todas las comunidades autónomas y un campus universitario en todas las provincias. Además, España ha duplicado su comunidad universitaria y actualmente accede a la Universidad el 49 % de los jóvenes en edad de hacerlo, una cifra superior a la media de la OCDE. En España, las universidades nos esforzamos para evitar que una persona con talento se quede fuera de la Universidad por motivos económicos. Necesidades de las universidades españolas – ¿Hacia dónde camina ahora la Universidad? ¿Cuáles serían sus necesidades actuales? Incremento de presupuesto, renovación de titulaciones, reducción de titulaciones, incremento de inversión en I+D, una mayor participación en la empresa… La Universidad en España está en constante revisión y, precisamente, por la capacidad que tiene para resolver los retos de este siglo, es urgente solucionar el problema de infrafinanciación que lleva arrastrando décadas. Aunque la nueva Ley Orgánica del Sistema Universitario (LOSU) establece el objetivo de alcanzar el 1 % del PIB de aquí a 2030, lo que supondría una inyección de más de 3.000 M€ a la Universidad, es fundamental que el Estado y las comunidades autónomas se pongan ya de acuerdo para fijar su nivel de responsabilidad en este punto. Estamos pendientes de los acuerdos que firmen las administraciones autonómicas con el Gobierno en las próximas semanas. En este sentido, es importante que se tomen decisiones que nos permitan a las universidades afrontar la reestructuración de plantillas que marca la LOSU. Por otro lado, cabe recordar que la Universidad devuelve cinco euros por cada euro invertido en ella, así que, de nuevo, insisto en que no es un gasto sino una inversión. También me gustaría recalcar como una prioridad que se dé a la Universidad un marco normativo que facilite una oferta formativa flexible, adaptada a las necesidades; que fomente el desarrollo de competencias y habilidades transversales, y que garantice el aprendizaje a lo largo de la vida. Y, por supuesto, en materia de I+D+i, aunque el sistema universitario está en la línea de la excelencia investigadora, se podría llegar más lejos con una estrategia de atracción de talento y la reducción, de nuevo, de la brecha de gasto en I+D+i porque seguimos lejos de la media de la UE. Propuesta del modelo de financiación – Una de sus grandes batallas, antes incluso de ser presidenta de la CRUE, ha sido la financiación del sistema universitario, un aspecto que ya ha comentado. ¿Qué modelo proponen? Desde Crue proponemos un modelo de financiación que garantice un servicio de educación universitario bajo los principios de igualdad de oportunidades y de equidad en todo el territorio. También necesitamos financiación para reestructurar las plantillas de profesorado y del personal investigador, empezando por las del curso que viene, que ya lo tenemos encima. Y necesitamos, igualmente, financiación estructural para los grupos de investigación. Para todo esto no solo reclamamos más fondos, sino los instrumentos necesarios para lograr una programación plurianual por objetivos, que permita a las universidades elaborar planes estratégicos a medio y largo plazo, adaptándolos a sus necesidades, y de forma colaborativa con los gobiernos. Respecto al acceso y permanencia en la Universidad, para garantizarlo se precisa de un compromiso del Estado que debe concretarse en los presupuestos generales que, a su vez, no se vea afectado por los cambios del ciclo económico. Aunque es evidente que ha habido mejoras significativas en los últimos años, seguimos sin estrechar la brecha que nos separa de las ratios de la UE. Además, si bien es un avance importante la modificación aprobada en la gestión con la introducción del adelanto en las fechas, tanto de solicitud como de comunicación de las becas, el cobro de la cuantía económica de la beca se produce una vez avanzado el año académico. Y esto supone un serio hándicap para muchos de los beneficiarios. Adaptación de la Universidad a las necesidades empresariales – Otro de los aspectos a los que tiene que hacer frente la Universidad es la formación del trabajador a lo largo de toda su vida laboral, es decir, su actualización. ¿Los másteres y posgrados son la alternativa? ¿Habría que vehiculizar algún sistema rápido y económico para llevarlo a cabo? ¿Tiene la universidad capacidad de dar una respuesta rápida o más bien de adelantarse a la necesidad de la empresa? Es evidente que, en un mundo en constante cambio como el actual, la vida útil de los conocimientos que adquirimos es cada vez menor, y un trabajador tiene que reciclarse varias veces a lo largo de su vida laboral. La Universidad puede jugar un papel fundamental en el ámbito de la formación continua, no solo para que los trabajadores actualicen sus competencias, sino también para las personas en situación de desempleo, a las que este tipo de formación puede ayudar en su incorporación al mercado laboral. Existe una demanda evidente en la sociedad por seguir aprendiendo. Hace menos de un año, el Gobierno presentó el Plan de Acción para el Desarrollo de Microcredenciales Universitarias en España, conocido como “Plan Microcreds”, que apuesta por la conveniencia de organizar la formación continua en las universidades, a través de un nuevo marco formativo de microcredenciales, que son cursos de corta duración (15 créditos como máximo), bajo unas condiciones de garantía de calidad en el ámbito europeo. Estas microcredenciales universitarias responden a un mandato de la Unión Europea y están contempladas en la LOSU y el RD por el que se organizan las enseñanzas universitarias. Con este instrumento, las universidades tienen mayor capacidad para dar una respuesta rápida a las demandas del mercado laboral. Estrategias de internacionalización – Por último, ¿qué estrategias de internacionalización escasean en nuestras universidades si nos comparamos con otras universidades europeas? La calidad de la Universidad española está reconocida internacionalmente, pero, como en todo, se necesita suficiencia financiera para atraer talento internacional. Las universidades necesitamos poder contar con alternativas al complejo proceso de acreditaciones de nuestro sistema y más flexibilidad para ofrecer condiciones atractivas de contratación, como hacen las universidades de nuestro entorno. Esto último no es solo una cuestión de dinero.
Smart Business Valencia ayuda a las empresas en sus procesos de transición verde
«Con la celebración del IV Encuentro Internacional Smart Business: Innovation&Valores, y que ha llevado por título Objetivo Green Deal, ponemos en valor el trabajo de empresas instaladas en la Comunidad Valenciana que estén asumiendo de manera ejemplar el reto de la transición verde en sus organizaciones y que actualmente estén contribuyendo a forjar un tejido empresarial e industrial más resiliente y competitivo con el que alcanzar objetivos sostenibles” ha asegurado Norberto Martínez, director del congreso, durante el acto de inauguración del encuentro. Ha destacado también «la importancia de conectar y generar alianzas entre los centros científicos y el sector empresarial incentivando que los asistentes al congreso se vayan cargados de ideas, conocimiento y nuevas relaciones para poder aplicarlas en sus organizaciones para ser más sostenibles y competitivos”». Esta cuarta edición de Smart Business se ha presentado como una oportunidad única para inspirarse en ideas prácticas e innovadoras en un ecosistema de excelencia, así como para conocer el compromiso que el sector empresarial e industrial ubicado en nuestro territorio tiene con el Green Deal y, por último, qué políticas públicas se están desarrollando para impulsarlo en sectores estratégicos. Por su parte, Jesús Carbonell, concejal de Movilidad del Ayuntamiento de Valencia, que también ha participado en el acto inaugural, ha informado que este encuentro forma parte del programa de actividades de la Capitalidad Verde Europea y «representa una ocasión excepcional para compartir un objetivo común: fomentar la innovación y explorar nuevas oportunidades de negocio en el ámbito de la gestión innovadora de la empresa, la industria y las instituciones públicas y privadas”. Las tecnologías de la NASA regresan a la Tierra en forma de beneficios El primero en tomar la palabra en el evento ha sido Daniel Lockney, director de transferencia tecnológica de la NASA, quien ha explicado los usos terrestres de la tecnología de esta agencia espacial. “Son creadas para las misiones de la NASA pero regresan a la Tierra en forma de beneficios prácticos y terrestres”, ha asegurado. Daniel Lockney ha manifestado que “los nuevos productos y servicios que benefician la vida cotidiana nacen de usos innovadores, a menudo imprevistos, de los inventos aeroespaciales”. “Las tecnologías de la NASA vigilan y limpian el medioambiente, aumentan la precisión de las previsiones meteorológicas, mejoran el rendimiento de las cosechas, incrementan la eficiencia y productividad de la industria manufacturera e incluso salvan vidas”, ha detallado. Tras esta ponencia, ha intervenido Manuel Rivas, director del equipo de Análisis de Mercados de la Dirección General de Energía de la Comisión Europea, quien ha informado de la transición energética verde y los desafíos para las Smart business emergentes. “La UE se ha embarcado en una transición energética verde de gran calado que convertirá a Europa en un continente climáticamente neutro y en el largo plazo nos llevará a disfrutar de una energía más limpia, barata y autónoma. Pero la transición, por su magnitud y rapidez, no está exenta de desafíos para la competitividad de nuestras empresas y para que disfruten de una mayor autonomía estratégica energética”, ha indicado. En la primera de las mesas de debate ha participado el director de la Capitalidad Verde Europea, Antonio García, que ha destacado que “València, la primera ciudad mediterránea en recibir el reconocimiento de la Capitalidad Verde Europea, ha demostrado un fuerte compromiso con la protección del medioambiente, la promoción del uso sostenible del suelo, o, por ejemplo, la reducción del ruido”. En total, en este encuentro, han compartido experiencias y han analizado estrategias unos veinte directivos de compañías y organizaciones, que, moderados por cinco especialistas, han analizado casos de éxito y buenas prácticas relacionadas con modelos de negocio ejemplares, sostenibles e innovadores que están generando nuevas oportunidades de negocio y ventajas competitivas en sus sectores productivos. Entre los ponentes más importantes destacan Rob Reich, catedrático de Ética de la Universidad de Stanford, que ha defendido “el liderazgo en valores”, y María Esteban, líder del MITdesignX, un programa académico del Instituto Tecnológico de Massachusetts y ex investigadora del Self-Assembly Lab del MIT que trabaja en tecnologías pioneras de materiales programables; y Fernando Rubio, director del equipo de IA Azure de Microsoft.
Los avances de la NASA en el día a día: del viscoelástico a la cámara del móvil
«En la NASA hacemos cosas que nadie había hecho antes» ha afirmado Daniel Lockney, director de la Oficina de Transferencia de Tecnología de la NASA durante su intervención en el Smart Business: Innovación & Valores, que se ha celebrado bajo el título, «Objetivo Green Deal» en el Palacio de la Exposición de Valencia. En este evento se han dado cita investigadores, académicos y líderes empresariales de diferentes sectores productivos para exponer soluciones innovadoras que ayuden a afrontar con éxito, rigor y eficiencia la transición verde en las organizaciones. Daniel Lockney, que ha participado en el encuentro con la ponencia «Vino del espacio exterior: Usos terrestres de la tecnología de la NASA», es el principal responsable de la agencia aeroespacial estadounidense en identificar tecnología innovadora desarrollada para misiones espaciales y encontrar aplicaciones prácticas en el ámbito industrial y doméstico. Lockney ha puesto varios ejemplos sobre “cómo estos usos prácticos derivados de la tecnología espacial proporcionan orientación para buscar soluciones técnicas a problemas actuales”. Tecnología para más allá del espacio El responsable de la NASA ha comentado que «no puedes ir de tiendas y comprar un cohete». Ha explicado que «lo que hacen los ingenieros es trabajar un problema, buscan una solución, lo prueban y la mayoría de las veces no funciona». Ha recalcado también que «en la NASA no podemos permitirnos no tener éxito porque tenemos vidas humanas en nuestras manos». Sobre la NASA ha informado que tienen laboratorios en todo Estados Unidos y también en las universidades. «Trabajamos las diferentes problemáticas y los profesionales que trabajan conmigo se encargan de ver si esa tecnología se puede llevar a cabo y si puede ser beneficioso para el día a día». El conocimiento debe ser gratis Ha puesto también sobre la mesa una serie de conceptos importantes como que la I+D mejora la competitividad, el valor de la propiedad intelectual y ha hecho hincapié en que «el conocimiento tiene que ser gratis». «Lanzar algo al espacio es carísimo y si algo falla se queda flotando«, ha recalcado. «Se nos ocurrió arreglar estos satélites en el espacio para otros objetivos, para que no molesten a otros satélites, porque podrían chocar… una pieza muy pequeña podría matar a alguien. El plan era hacerlo accesible, gratis para todo el mundo». Con lo que decidieron hablar con alguna compañía aeroespacial «pero es un mercado tan pequeño que nadie querría invertir en esta tecnología«, ha relatado. «Mi objetivo es que todo el mundo acceda a la tecnología» ha subrayado. Sin embargo «también considero importante que haya una propiedad intelectual porque se trata de un trabajo duro». En este sentido ha informado que «el espacio es para todo el mundo y esta más cerca de lo que pensamos. No son solo cohetes. Todas las áreas están cubiertas por la NASA desde materiales más ligeros, tecnología verde…». De hecho, ha puesto varios ejemplos sobre «cómo puede funcionar todo lo que hacemos en el espacio en la tierra». El colchón viscoelástico Entre los ejemplos que ha ido poniendo para ilustrar como aquellos desarrollos, proyectos que hacen para la NASA tienen una aplicación para el día a día se encontraba el colchón viscoelástico. «Lo creamos nosotros y no era para el espacio, era para los asientos de los aviones». ¿Cuál era el objetivo? «Intentábamos que fueran blandos y que no vibraran para que el piloto pudiera volar más cómodo, sobre todo en viajes largos». «La primera aplicación la diseñamos y comenzamos a trabajar con una empresa de teléfonos de Carolina del Norte. En esa tienda había alguien especialista en caballos y en patas de madera para aquellos que estaban lesionados. Se necesitaba un material para que el caballo apoyara su muñón en la pata de madera y no se hiciera daño y se utilizó este material. A partir de aquí, se pensó en hacer un colchón, la tecnología era de libre uso porque era pública, y se dijo que lo había creado la NASA y estaba en todo el mundo y lo vendieron», ha recordado. La importancia del Omega 3 para los bebés Otro de los ejemplos que ha puesto Lokney estaba relacionado con la comida que se vendía para los bebés en los años 90, una fórmula infantil que no tenía omega 3, necesaria para reforzar la columna, mejorar el aprendizaje… «y no habíamos encontrado la manera de sintetizar este componente del pescado y añadirlo en comida para bebes». Ha informado que encontraron unas algas marinas del que extrajeron los nutrientes «y aquí fue donde encontramos el omega 3». ¿Qué pasó después? «Un conglomerado de empresas holandesas nos compró la idea y ellos tienen la propiedad intelectual». «Desde ese momento vimos que el pescado comía algas y por eso tenía ese componente», ha señalado. Las cámaras del móvil también Lockney ha informado que «las cámaras del móvil son también un invento de la NASA». «No hemos inventado el microondas y tampoco el velcro, que lo ideó un suizo mientras paseaba al perro. Nos atribuyen cosas que no hemos hecho», ha explicado. En cuanto a la cámara, ha explicado que había un ingeniero que estaba diseñando una cámara para ir al espacio. «Tenía que ser ligera e innovadora, era como un chip y no sabíamos muy bien que hacer con esta camarita. Pensamos que podría servir a los espías, pero era un mercado pequeño y esa no era la dirección que queríamos tomar», ha aclarado. «Así que Nokia vino a nosotros y nos comentó que podíamos ponerlo en un teléfono. Nosotros no lo veíamos pero tuvieron razón y después de treinta años hacemos fotos de todo y la NASA quería hacer buenas fotos en el espacio y mira a lo que llegó también», ha recordado. Queríamos ir a la luna… «Queríamos ir a la Luna y luego a Marte, en un proyecto internacional pero para el año 2040. Durante la fase de diseño de este gran cohete, vimos que vibraba y era tan grande que podría convertir en líquido a las personas». Decidieron buscar una solución porque «no podemos lanzarlo así». Con lo que los ingenieros de la NASA encontraron la manera de estabilizar el vehículo. «Teníamos a todos los científicos pensando en el problema», ha matizado. Tomaron la decisión de llevarse este material amortiguador a Nueva York para testarlo en edificios, pero no les gustó la idea. «Se la pusimos sobre la mesa al constructor numero dos más importante del mundo, hablamos con él y le transmitimos la idea de colocar un amortiguador de masa en un tejado de un edificio, lo probamos y ahora lo van a poner en todos los edificios porque funciona», ha explicado. ¿Cuál era el objetivo? «Con este amortiguador de masa de la NASA, los edificios iban a sobrevivir mejor a las catástrofes naturales», ha señalado. Ha concluido explicando que «hay muchos códigos de la NASA que son gratis y están disponibles. Solo queremos un beneficio público». «Hay soluciones que se pueden utilizar para problemas que no se pensaban como en las universidades que contribuirán a crear sinergias y nuevas tecnologías y sacarlas al mercado».
Reclaman una regulación estable para conseguir una descarbonización eficiente
«Para descarbonizar nuestras ciudades es necesario conseguir una regulación sostenible» han coincidido en señalar los participantes en la mesa de debate que se ha desarrollado bajo el título “Descarbonización eficiente para una sociedad sostenible” durante el encuentro Smart Business: Innovación & Valores, que se ha celebrado bajo el título, «Objetivo Green Deal» en el Palacio de la Exposición de Valencia. En la mesa de reflexión han participado Manuel Rivas, director del Equipo de Análisis de Mercados de la Dirección General de Energía de la Comisión Europea; Antonio García, director de Capitalidad Verde Europea; Esther Mocholí, directora de Innovación del Instituto Tecnológico de la Energía (ITE); y José Domingo Martínez, jefe de sección de Servicios Innovadores y Sostenibles de la Diputación de Valencia. José Luis Muñoz, director del IVEI, ha ejercido de moderador. La primera cuestión que ha lanzado Muñoz a los participantes ha sido la electrificación. Manuel Rivas (CE) ha explicado la importancia de la electrificación de la economía y de los procesos. Ha recordado que “‘no es bueno para las energías renovables que el precio de la electricidad baje’. Tenemos que ser capaces de generar una demanda para esa electrificación con precios moderados”. Ante esta tesitura, y ante la pregunta de si estamos preparados para esa transición, Esther Mocholí (ITE) ha recordado que lo importante es que “la electrificación se lleve a cabo con energías limpias” y ha puesto sobre la mesa otras fuentes de energía como el hidrógeno que “deben ir de la mano de otros vectores que se necesitan”. Igualmente, ha manifestado la importancia de conseguir que la producción sea sostenible con energías limpias y “ser competitivos”. La movilidad eléctrica en las ciudades José Luis Muñoz (IVEI) ha puesto en valor la movilidad eléctrica en las ciudades. También ha hablado sobre la carga y recarga de las baterías, que generan un consumo excesivo de determinadas materias primas como el litio y la necesidad de recuperarlas. Ha preguntado a los participantes cómo se gestiona esta cuestión desde el entorno de la Administración y cómo lo percibe el ciudadano. José Domingo Martínez (Diputación de Valencia) ha recalcado que desde la Diputación colaboran con aquellas iniciativas accesibles instalando puntos de carga. También ha hecho mención a las ferias que se celebran en los pueblos, donde, todavía hoy, se utilizan grupos electrógenos para suministrar electricidad a sus puestecillos y “estamos intentando colaborar con empresas para sustituirlos por generadores limpios”. En esta misma línea Antonio García ha incidido en que la Capitalidad Verde Europea “es como una ventana donde poder poner cosas y hay que ver qué ponemos para descarbonizar nuestra ciudad. Es complicado porque nos hemos comprometido conseguir huella de carbono 0 en 2030 y no en 2050”. En este sentido, ha incidido en que “tenemos que llegar a la descarbonización que nos hemos marcado y ser capaces de utilizar de manera sostenible los recursos energéticos”. García ha recalcado también que hay que evaluar lo que hacemos aunque sea costoso “porque hay que hacerlo y hay que llevar a cabo cosas sencillas, que la gente lo vea y se involucren en este objetivo”. Por su parte, José Domingo Martínez ha explicado que desde la Diputación están concienciados en la importancia de la sostenibilidad pero “ponerla en práctica es complejo”. En esta línea, Manuel Rivas ha apuntado que el coste de producción de las energías renovables es más barato. “Desde Europa se está trabajando para que las energías más baratas paguen menos”. Sin embargo, ha advertido que «aterrizar los precios va a requerir mucha voluntad política para que puedan percibirlo también los consumidores”. Hidrógeno verde, una alternativa sensata José Luis Muñoz ha requerido también la opinión de los participantes si sobre si el hidrógeno verde es una alternativa sensata para la descarbonización. Esther Mocholí (ITE) ha confirmado que se trata de un vector viable “pero los costes de implantación son altos y es necesario el apoyo institucional para llevar a cabo grandes proyectos”. Ha recordado también que el ITE es un dinamizador de la Alianza Valenciana de Baterías (AVB) y de la Estrategia del Hidrógeno Verde de la Comunitat Valenciana. Antonio García (Capitalidad Verde Europea) ha puesto sobre la mesa una cuestión muy importante como es la regulación. “Tenemos que ser rápidos con esas regulaciones para no poner palos en las ruedas”, ha advertido. García ha incidido en la importancia de que “esta regulación tiene que ser sencilla”. ¿Qué papel juega la Administración? Ante esta tesitura, José Luis Muñoz (IVEI) ha recordado el valor de la compra pública innovadora, que tiene como objetivo potenciar la innovación en los sectores público y privado por medio de la compra pública, de forma que se incorporen soluciones innovadoras en las administraciones públicas y se incentive la innovación en las empresas. En este sentido, José Domingo Martínez (Diputación de Valencia) ha explicado que los municipios se adhieren a iniciativas energéticas y de digitalización que han llevado a cabo las empresas. Ha puesto como ejemplo la gigafactoría que está construyendo PowerCo en Sagunto que no solo va a potenciar un hub de empresas a su alrededor sino que «también se va a crear empleo como consecuencia de la puesta en marcha de servicios que requieran las personas que van a trabajar allí”. Por ello, “tenemos que adelantarnos para satisfacer esas necesidades”, ha señalado. En esta misma línea, Antonio García ha destacado que “hay empresas que miden su huella de carbono y otras que no lo hacen. Hemos desarrollado un acto con la CEV donde hemos dado propuestas para que las empresas puedan hacer esa medición”. Marco regulatorio estable José Luis Muñoz ha recordado a los participantes en la mesa de reflexión que “las empresas quieren un marco regulatorio estable”. Ha destacado que “las administraciones públicas tienen que simplificar los procesos y hacerlos más sencillos”. José Manuel Martínez (Diputación de Valencia) ha recordado que tienen propuestas en materia de movilidad para municipios de interior “y nos encontramos con dificultades para llevarlas a cabo porque la normativa es complicada y nos cuesta poner los proyectos en marcha”. En esta misma línea Antonio García (Capitalidad Verde Europea) ha recalcado que «hay que simplificar los procesos para hacérselo más fácil al ciudadano porque tenemos el conocimiento y las soluciones para canalizar ese conocimiento”.
¿Cuáles son las ciudades europeas más codiciadas por los inversores hoteleros?
Barcelona (4,3 sobre 5), Madrid (4,3) y París (4,1) encabezan el ranking de las ciudades más atractivas para la inversión hotelera en Europa, tal y como refleja el informe Hotel Investor Compass realizado por Cushman & Wakefield Hospitality, a través de su división de Research en Europa y que recoge la opinión de firmas que acumulan un total de 18.000 millones de euros de inversión hotelera entre 2019-2023. Completan este ranking, Roma (4,0) y Lisboa (3,9). Si analizamos la evolución y lo comparamos con el mismo periodo de 2022, las ciudades que más crecen en atractivo son Barcelona (+10%), Lisboa (+8%), Madrid (+7%), Roma (+6%) y Florencia (+4%). Por el contrario, Edimburgo (-20%) y Estambul (-31%) son las que más pierden en atractivo. Para Albert Grau, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, “la posición de España y del conjunto de la Península Ibérica sigue atrayendo inversión gracias al atractivo y solidez del destino, tanto urbano como vacacional. Aunque los precios ya están en niveles saludables, sigue habiendo un potencial de revalorización y una rentabilidad acorde con lo que buscan los inversores. En destinos vacacionales, podemos ver más oportunidades de inversión de tipo value add en ubicaciones en segunda y tercera línea de playa para el reposicionamiento de producto, mientras que en el ámbito urbano se buscan más activos trofeo u oportunidades de conversión de otros usos a hoteles, en aquellas ciudades que la normativa lo permite”. Adiós a la estacionalidad en Madrid y Barcelona Tal y como constata Grau, la mayor diferencia entre ambas es que «en Barcelona no se pueden, de momento, abrir nuevos hoteles». Explica también que «el RevPar (ingreso medio por habitación disponible) en Madrid se ha incrementado 20 % en el primer trimestre de 2024 y en el caso de Barcelona ronda la misma cifra». Incide también que ambas tienen un mix de demanda «muy interesante». En concreto, «al componente de luxury se suma que las dos ciudades han roto la estacionalidad y tienen demanda todo el año a unos precios muy altos, con lo que la rentabilidad de los hoteles ha crecido mucho». En el caso de Madrid, -especifica Grau- «ha habido un reposicionamiento de la ciudad en el segmento de lujo que ha provocado que el precio medio de la habitación (ADR) del resto de categorías hoteleras hayan subido sus tarifas, con lo que estas también están siendo interesantes para el inversor«. «A todo ello se suma -continúa- que llevamos tres años de crecimiento impresionante, un factor que aporta al inversor solidez y estabilidad», aclara. Otra de las ventajas de Madrid con respecto a Barcelona, -expresa Grau- es que «se puede desarrollar nuevo producto, un plus adicional para buscar rentabilidades con un riesgo, pero que puede tener mucho sentido«. España, en el foco inversor Tal y como refleja el estudio, los inversores sitúan la península ibérica como la región más caliente para la inversión hotelera en 2024 con un 4,3 sobre 5 de puntuación global, seguida de Italia con 4,0 y Francia con 3,7. A continuación encontramos el Reino Unido e Irlanda, con una puntuación del 3,5; y le sigue Alemania, Austria y Suiza con un 3,2. Por debajo de los 3 puntos sobre 5 se encuentran el Benelux, el sudeste europeo, los países nórdicos y Europa central y oriental. La importancia de ser sostenible para que se fijen en ti Los factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo, los criterios ESG, comienzan a tener un peso importante en las decisiones a la hora de llevar a cabo una inversión inmobiliaria y los activos hoteleros no se quedan al margen. De hecho, los inversores hoteleros consideran que un activo puede incrementar un 5,5% su valor si cumple con criterios ESG demostrables mediante certificados de gestión ESG como BREEAM Outstanding o LEED Platinum. En concreto, un 5% de los inversores consideran que este premium puede suponer más del 10%. En definitiva, la gestión ESG ya es un must para el inversor y operador que no solo impacta en el valor de los activos, sino que también lo hace en la negociación de los contratos con mejores rentas”. El luxury al alza Tal y como confirma Albert Grau y revela el estudio, el 53% de los inversores entrevistados consideran que el segmento del lujo es más atractivo ahora que en 2019, año previo a la pandemia. A continuación, encontramos los hoteles de categoría Upper Upscale que mejoran en interés un 46%; seguidos de los Upscale y los Economy, mientras que cierran la tabla los hoteles Midscale & Upper Midscale con un 13%. Si nos atenemos a la tipología y ubicación de establecimiento, los resorts y los apartamentos con servicios son los activos más atractivos para los inversores con un 74% y un 59% respectivamente. Cuando comparamos con los datos de la encuesta de 2022, los hoteles urbanos han registrado el mejor incremento en atractivo. Un 22% de los inversores consideran los hoteles urbanos más interesantes, mientras que en 2019 solo un 11% hacía esta consideración. ¿Cuánto capital hay para invertir? El informe elaborado por Cushman & Wakefield Hospitality revela que un 52% de los inversores entrevistados disponen de entre 50 y 200 millones de euros para destinarlos a adquisiciones de activos hoteleros en Europa durante 2024. Un 20% de los inversores tienen entre 200 y 500 millones de euros; y otro 20% supera los 500 millones de euros. «Esta posición inversora debería impulsar la actividad transaccional en regiones clave, como es el caso de España», revelan fuentes de Cushman. ¿Y la nueva construcción hotelera? Sobre hoteles de nueva planta, Albert Grau recalca que cuando estamos viendo que «hay poca disponibilidad de producto en el mercado y que además el que hay está a un precio muy alto, los inversores empiezan a tomar riesgo promotor y deciden desarrollar nuevos activos hoteleros», confirma. «En este modelo, -relata- se da un proceso de desarrollo que afecta a su rentabilidad, pero finalmente es la manera de alcanzar rentabilidades altas». De todas formas, Albert reconoce que «cada vez hay menos proyectos en desarrollo ya que construir un hotel en cualquier sitio no vale. Hay que edificarlo en un lugar donde tenga sentido y haya una demanda garantizada». Albert informa también que «hay muchos destinos que ya están muy desarrollados y es muy complicado encontrar suelo en ciudades. En Madrid estamos hablando más de conversión de un activo de oficina a hotel, que de construir un nuevo hotel».
Natalia Fuentes (Gesvending): «Mi liderazgo ha sido como una montaña rusa»
Gesvending Group comienza su andadura en 1989 de la mano de Jesús Fuentes y María Luisa Barcos, los padres Natalia Fuentes que actualmente lleva la gerencia de Gesvending. En el grupo están las tres hermanas pero solo dos están actualmente en la compañía, Carolina y Natalia. Después de superar la pandemia que vivieron en 2022, el grupo ha conseguido superar los 11 M€ de facturación y seguro que para superar este bache han contribuido valores que ellos fomentan como la humildad, la honestidad y la cercanía. Entre sus proyectos de futuro impulsar Il Cafinito, de la mano del proyecto Coffee Point, centrado en servir café en grano en bicicleta en la ciudad de Valencia y cercanías. En España, hay alrededor de 1,1 millones empresas familiares, según datos del Instituto de Empresa Familiar (IEF). Con el objetivo de analizar la contribución de esta tipología de empresas a la sociedad, en Economía 3 iniciamos una serie de entrevistas diferentes empresas familiares. En esta segunda entrega nos sentamos con Natalia Fuentes para hablar sobre la evolución de la compañía, sobre sus planes de futuro y su modelo de liderazgo. – ¿Cómo fueron los orígenes de Gesvending Group? La primera empresa que crearon mis padres en 1989 fue Tareca Vending, que nació como una comunidad de bienes para convertirse posteriormente en una sociedad limitada. Esta compañía la pusieron en marcha junto con un familiar y comenzaron prestando servicios de máquinas de café automáticas en la Universitat Politècnica de València (UPV). En 1993, la marca de máquinas de café Saeco les dio la oportunidad de ser distribuidores oficiales de la marca en Valencia y Castellón y fue en este momento cuando se nació Gesvending como sociedad limitada. La importancia de prestar un buen servicio – ¿Cuál ha sido la evolución del crecimiento del grupo a lo largo de estos treinta y cinco años de historia tanto en términos económicos como de producto? ¿Y qué empresas integran Gesvending Group? En Tareca Vending, que como he comentado, comenzó como una comunidad de bienes, se han ido incorporando y saliendo varios socios, hasta que en el año 2019 mis padres compraron las acciones del último socio que quedaba. Se trata de una empresa local con sede en la provincia de Valencia que presta servicio de vending (café y bebidas calientes, bebidas frías y alimentación) a empresas. Tareca Vending estuvo unos años en Castellón pero vendimos esa área de negocio, y desde el año 2020, con mi hermana Carolina al frente, prestamos servicio en toda la Comunidad Valenciana. En este punto quería incidir también que la crisis sanitaria de la covid-19 nos hizo mucho daño, pero después hemos duplicado las ventas en cuatro años. De hecho, hemos crecido más de un 60% desde el año 2020. Por su parte, Gesvending fue un éxito ya que consiguió que profesionales autónomos se dedicaran al negocio del vending con máquinas semiautomáticas. Se internacionalizó en Argentina, hasta la llegada del corralito en 2001. En 2003 decidimos ampliar la venta de máquinas al usuario final o propietario de un negocio con la venta por lotes. Y en 2006 pusimos en marcha la línea de negocio de venta de máquinas para servicios 24 horas, con las que nos expandimos a otras comunidades autónomas. Finalmente trabajamos todas esas áreas de negocio pero hemos decidido centrarnos en la Comunidad Valenciana. Gesvending se encarga de comercializar máquinas de vending y productos para dichas máquinas. También nos encargamos de prestar servicio técnico y de mantenimiento a profesionales del sector y cliente final. Igualmente, comercializamos la franquicia Pica&Pica 24 horas y lavanderías automáticas OpenBlue. Por último, en 2005 pusimos en marcha Tiempo de Café, una empresa que sirve café en grano a pequeñas empresas y autónomos. – ¿Con qué instalaciones contáis? Nuestra sede central está en el Parque Tecnológico de Paterna, y contamos también con delegación en Castellón y Alicante. En cuanto al número de trabajadores, rondaremos los 120 entre las tres empresas. Teníamos delegaciones en Sevilla, Barcelona e Islas Baleares pero las hemos ido cerrando: la de Barcelona por la crisis del referéndum de Cataluña; y la de Sevilla y Baleares por falta de personal comercial. Hemos decidido crecer desde Tareca en la delegación de Gesvending Castellón y abrir en Alicante para ambas compañías. – ¿Cuál es vuestra cuota de mercado en la Comunidad Valenciana? Nosotros estamos en el puesto décimo del ranking en el ámbito nacional pero trabajamos solo en la Comunitat Valenciana. Del ranking, ocho compañías trabajan en todo el territorio nacional. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes para cada una de las empresas? Gesvending cuenta en su cartera de clientes con profesionales del sector del vending, particulares o empresas de cualquier tamaño que quieran adquirir máquinas de vending o invertir en este tipo de negocio, como las tiendas 24 horas o las lavanderías automáticas; Tareca Vending presta servicio a empresas desde 20 empleados en adelante; y Tiempo de Café presta servicio de café a pequeñas empresas de menos de 20 empleados y autónomos. Il Cafinito, un café 100% natural – ¿Con quién tenéis acuerdos para distribuir el café? Distribuimos principalmente nuestra propia marca de café, Il Cafinito, que patentamos y desarrollamos con el convencimiento de querer trasladar al usuario final un café 100% natural de calidad. De hecho, contamos con tres variedades de café originarias de Brasil: Original, Gourmet y Descafeinado. – ¿Estáis presentes en edificios de la Administración pública? Tenemos algún contrato público, pero no es nuestro foco. En la UPV o en la Universitat de València hemos estado durante muchos años, además de en otros organismos pero sí que es verdad que no nos ha ido encajando porque prima más el canon que el servicio y el producto. Además, nuestro modelo de negocio no iba por esa línea y lo hemos ido abandonando. También, incluso en los últimos años hay licitaciones que se quedan desiertas debido a que las exigencias no les encajan ni a nosotros ni a nadie. Alimentación saludable también en vending – ¿Incluyen vuestras máquinas alimentación también? Por supuesto, y cada vez podemos desarrollar más la alimentación saludable. Es verdad que sigue estando la chocolatina y que se sigue «picando», pero es verdad también que hemos llevado a cabo colaboraciones con proveedores nuestros, por ejemplo con humus de Rensika en formato de vending. Ha sido una sorpresa porque se trata de un producto que tiene muchísima rotación. También hemos colaborado con Naranjas Torres, con un formato específico para vender mandarinas en temporada y también ha tenido muy buena acogida por parte del público. Hay que tener en cuenta que la fruta fresca cortada en las máquinas de vending es compleja de gestionar porque se estropea y tiene que tener una gran rotación. Liderazgo – ¿Cómo es tu liderazgo en Gesvending? Ha sido como montaña rusa, sinceramente, porque primero traté de imitar a mi padre cuando lo sustituí y fue un error. Entonces me tocó virar y darle una vuelta al timón y cambiar a mi estilo de liderazgo, que os otro completamente diferente al de mi padre. Ni mejor ni peor. Parece que cuando asumes una empresa con una figura, crees que tienes que hacer lo mismo que hacía él y al final tienes que hacer ese cambio de mostrar todas tus virtudes y herramientas para que el equipo te siga teniendo en cuenta lo que tú eres y lo que puedes aportar y cómo puedes hacer crecer la compañía. – ¿Qué diferencias hay entre tu liderazgo y el de tu padre? Mi padre tiene muchísimo carisma y yo soy más de hechos, de hacer equipo, empatizando, viendo las virtudes de la gente, con los mismos valores que mi padre, pero una con una forma de gestionar diferente. La humildad y la honestidad por encima de todo – ¿Y cuáles serían esos valores que definen a Gesvending Group? Nuestros valores serían la humildad, la honestidad o la cercanía. El hecho de ser familiares y tener todavía gente que entró a trabajar cuando mi padre estaba al frente y siguen con nosotros es muy importante tener todo ese acompañamiento desde los inicios con más experiencia que yo porque llevan en el sector toda la vida y nos ayudan mucho. – ¿Cuáles son vuestros proyectos de futuro? Potenciar nuestro café en grano Il Cafinito en oficinas con máquinas automáticas y pago por uso, con el proyecto Coffee Point, centrado en servir café en grano por consumo y la entrega se hará en bicicleta en la ciudad de Valencia y cercanías.
¿Cómo incrementa Valenciaport la internacionalización de las empresas españolas?
El puerto de Valencia se ha caracterizado por su resiliencia y adaptabilidad ante desafíos sucesivos como la crisis sanitaria de 2020, el tensionamiento y disrupciones de las cadenas de suministro en 2021 y la crisis energética y de materias primas en 2022, hechos que han marcado el comportamiento de la logística en el ámbito internacional en los tres últimos años. Un estudio elaborado por Cámara Valencia que analiza el comportamiento de la actividad de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) de 2019-2022, y las provincias destino y procedencia de las mercancías que pasan por la aduana del Puerto de Valencia concluye en la importancia del puerto de Valencia en las actividades de internacionalización de las empresas españolas. ¿Cuáles son las cualidades que incrementan su atractivo? sus conexiones con todo el mundo, las navieras más importantes del ámbito internacional recalan en sus terminales y el aumento de la demanda por parte de empresas del norte, el centro y el sur de la península de sectores de la automoción (componentes)y la alimentación principalmente. De hecho, José Vicente Morata, presidente de Cámara Valencia explica que «desde esta institución hemos visto que el área de influencia del Puerto de Valencia se ha incrementado en estos últimos años«. Reconoce también que hay una mayor demanda tanto de las empresas del norte, del centro como del sur de España. Sin embargo para continuar en esta línea en el medio y largo plazo, Morata reclama «un desarrollo paralelo de los servicios logísticos de valor, las infraestructuras necesarias de comunicación, la puesta en marcha de la autopista ferroviaria de mercancías entre Madrid-Puerto Seco y el puerto de Valencia y que el ritmo de ejecución de las obras del corredor mediterráneo se aceleren». Valenciaport amplía su área de influencia En este periodo, tal y como recoge el estudio, se mantiene la tendencia de diversificación de la procedencia (geografía española) de las mercancías que entran y salen por la APV. El peso de las tres primeras provincias (Valencia, Madrid y Castellón) pasa del 73% en el año 2000, al 69% en 2019 y al 65% en 2022. Estos describen el aumento del uso de esta infraestructura portuaria por parte de las empresas españolas que están más allá de su hinterland directo. En concreto, se mantiene el dinamismo del comercio exterior de las empresas de Madrid y País Vasco y Navarra a través del puerto valenciano y destaca el crecimiento del comercio exterior de Galicia y algunas provincias del centro de la península como Valladolid, Cáceres y Badajoz por vía marítima a través de la APV. Este incremento se ha visto impulsado por las empresas del sector del automóvil (componentes) y de alimentación, tanto como exportación como importación. Igualmente, el sur de España ha seguido creciendo el comercio exterior a través de la APV, especialmente las provincias de Almería, Cádiz y Granada. La industria agroalimentaria ha sido la mayor dinamizadora, tal y como recoge el estudio de Cámara Valencia, sobre todo por el incremento de las importaciones procedentes de países americanos y asiáticos. Desarrollo paralelo de servicios logísticos Pero esto no acaba aquí, el hecho de que el puerto de Valencia tenga una gran influencia en la internacionalización de las empresas españolas propicia, tal y como revela el informe elaborado por Cámara Valencia, el desarrollo paralelo de servicios logísticos de valor añadido (consultorías, transitarias, transporte, etc.). En concreto, la mayor demanda de suelo logístico en torno a los puertos de Valencia y Sagunto -frente a la escasez y encarecimiento de suelo en Barcelona o Madrid-, dota a la Comunidad Valenciana de un atractivo creciente para atraer inversiones, no sólo en este sector -cuyas perspectivas son al alza- sino también de otros sectores productivos. ¿Y en el medio y largo plazo? El dinamismo del tráfico de mercancías de España con los mercados exteriores a través de Valenciaport en el medio y largo plazo por parte de las empresas españolas vendrá condicionado por otros factores como la mejora de las infraestructuras de comunicación con el resto de la península ibérica y Europa, tanto a través de autovías como de ferrocarril. En esta línea, el informe refleja la puesta en marcha en junio de 2024 de la autopista ferroviaria de mercancías entre Madrid (puerto seco) y el Puerto de Valencia, la primera existente en el territorio español. Esta infraestructura supone la creación de un corredor libre de carbono y trasladará por ferrocarril semirremolques de camiones procedentes de Italia vía marítima, impulsando la intermodalidad entre ferrocarril y la vía marítima. Igualmente, el ritmo de ejecución de las obras de los dos principales corredores ferroviarios -el Corredor Mediterráneo y el Corredor Cantábrico-Mediterráneo-, incluidos dentro de los ejes prioritarios de la Red Transeuropea de Transporte (Trans-European Transport Network, TEN-T), será clave en el movimiento de las mercancías en España, al conectar las empresas, con las principales plataformas logísticas intermodales y los puertos. Conexiones con todo el mundo Otra de las virtudes de Valenciaport es que su Índice de Conectividad Portuaria es la más elevada de los puertos españoles. En el período analizado por Cámara Valencia (2019-2022) aumentó ligeramente, frente al retroceso del Puerto de Algeciras (puerto especializado en mercancías en tránsito). En concreto, mantiene numerosas conexiones con el norte de América, Asia (especialmente China), el Mediterráneo y África Occidental. Igualmente, las navieras más importantes en el ámbito internacional usan las terminales portuarias de Valenciaport entre las que se encuentran MSC, Maerks, CMA-CGM, HAPAG – Lloyd, Hamburg Süd, Hanjin, UASC, Cosco, Emes, Evergreen, Boluda Corporación Marítima, NYK, Hoegh, Grimaldi, Acciona y Balearia. Necesaria la ampliación norte del puerto Además, Valenciaport es un hub mixto, muy flexible, donde la mitad del tráfico de mercancías que mueve corresponde a carga y descarga. Es decir que conecta con el entramado productivo de la economía valenciana y de la española en su conjunto. Por último, la ampliación norte del puerto, que fue aprobada a finales de 2023, favorecerá tanto la conectividad del puerto, como el impulso a la intermodalidad y la eficiencia en la cadena de suministros para las empresas exportadoras e importadoras del territorio español. Fuente: Agencia Tributaria y Cámara Valencia ¿Cuáles son las cualidades de Valenciaport? La Comunidad Valenciana, tal y como recoge el informe de Cámara Valencia, se ubica en el centro del Arco Mediterráneo Occidental, en línea con el corredor marítimo Este-Oeste, que atraviesa el Canal de Suez y el Estrecho de Gibraltar. Esta privilegiada situación geoestratégica posiciona a Valenciaport, como infraestructura logística al servicio del comercio exterior, como primera y última escala de las principales compañías marítimas de línea regular entre América, la Cuenca Mediterránea y el Lejano Oriente.
Hyval llevará el hidrógeno verde a Europa por el corredor Mediterráneo H2Med
HyVal, el clúster del hidrógeno de la Comunitat Valenciana y una iniciativa de bp, es el primer gran proyecto de hidrógeno verde en nuestro territorio que puede posicionar a España como exportador de hidrógeno verde y derivados al resto de Europa «a través del corredor mediterráneo del hidrógeno H2Med, así como a través de otras vías», clarifican fuentes de bp. Este hub de energía integrada, que impactará en la aplicación de energías alternativas en sectores como el químico, el cerámico y el transporte aéreo, pesado y marítimo, entre otros, impulsará el desarrollo de nuevas infraestructuras logísticas en la provincia de Castellón en los ámbitos ferroviario y marítimo. El gran hito asociado a este proyecto, que arrancará antes del verano, «es la construcción de un electrolizador de 25 MW que nos permitirá empezar a producir hidrógeno verde con el fin de descarbonizar nuestras operaciones y las de diversos sectores productivos de la región, en línea con la transformación energética de la compañía y de la refinería en un hub de energía integrada«, explican fuentes de BP. El arranque de la primera fase de este proyecto dependerá principalmente de la adaptación de la normativa europea, además del resto de permisos y autorizaciones pertinentes. «Una vez se den las condiciones regulatorias necesarias tendremos luz verde para empezar el proyecto», corroboran desde bp. HyVal suministrará hidrógeno verde y hasta 650.000 toneladas de biocombustibles al año para el mercado nacional e internacional «antes del final de la década», puntualizan las mismas fuentes. «Además, -continúan- supondrá un impacto directo en la aplicación de energías renovables alternativas para sectores como el químico el cerámico, y el transporte aéreo, marítimo y pesado, entre otros». Igualmente, la producción de hidrógeno verde permitirá a bp descarbonizar sus operaciones sustituyendo el hidrógeno gris, pero también servirá como materia prima para la producción de biocombustibles, concretamente SAF (combustible sostenible para los aviones), y de derivados del hidrógeno renovable, como el amoniaco verde, tanto para consumo local como para su exportación. De Castellón al resto de Europa a través de H2Med Matizan fuentes de bp que «el hidrógeno renovable producido contribuirá significativamente al abastecimiento de la demanda tanto regional como nacional, además de posicionar a la Comunitat Valenciana como región exportadora de hidrógeno verde al resto de Europa a través del corredor mediterráneo del hidrógeno H2Med, así como a través de otras vías», expresan. Desde bp explican también que sus proyectos de hidrógeno verde y biocombustibles «tendrán una gran repercusión en toda la cadena de valor y en la aplicación de energías renovables alternativas en nuevos sectores de gran trascendencia en la economía valenciana». Aclaran que se verán beneficiados tanto la industria intensiva en consumo de hidrógeno gris y gas natural, las industrias termointensivas y otras como el transporte. «Hablamos, por tanto, de un plan único y pionero en el ámbito nacional que supondrá una oportunidad de crecimiento económico e innovación energética. Además, favorecerá el desarrollo de proyectos innovadores relacionados con la transición de la región hacia la energía baja en carbono; factores todos ellos, que son, no solo de interés público, sino también estratégicos y decisivos para el desarrollo del tejido industrial y social de la Comunitat Valenciana», clarifican desde bp. Acuerdos de colaboración público-privada Por otra parte y para sacar el proyecto adelante, bp y la Generalitat han creado una comisión mixta de trabajo que funcionará como plataforma de diálogo y colaboración entre ambos y supervisará la transformación de la refinería de bp en Castellón en un hub de energía integrada. Esta comisión, que estará integrada por representantes de ambas partes, se centrará en la ejecución y seguimiento de proyectos relacionados con la producción de biocombustibles o el desarrollo del hidrógeno verde. Importante también para el químico y el cerámico «Pero la ambición va más allá», subrayan desde BP, «ya que lideraremos una iniciativa de amplia cooperación que dará cabida no solo a empresas energéticas, sino también a otros sectores industriales como pueden ser el químico o el cerámico, empresas tecnológicas, actores enfocados a la I+D+i y a la formación, así como las ya mencionadas instituciones públicas». Este plan de inversión en Hyval, que puede alcanzar los 2.000 millones de euros , tendrá una gran repercusión e impacto positivo en la Comunitat Valenciana, desde el punto de vista económico, social y ambiental, en toda la cadena de valor y en la aplicación de energías renovables alternativas en nuevos sectores de gran impacto en la economía valenciana. «Además del sector del refino, -matizan las mismas fuentes- se verán beneficiadas tanto la industria intensiva en consumo de hidrógeno gris y gas natural, como la química y las industrias termointensivas, tales como la cerámica y otras como el transporte aéreo, el pesado y el marítimo». Impulso de nuevas infraestructuras logísticas Por otra parte, la situación de la planta de bp en Castellón presenta ventajas competitivas por su accesibilidad y por encontrarse cerca de infraestructuras estratégicas, como el puerto y el aeropuerto de Castellón y logísticas como la nueva estación intermodal. «Esto la sitúa como polo estratégico de interés para potenciar la accesibilidad ferroviaria, viaria y portuaria de la región, por lo que su impulso generaría una ventaja diferencial para el sector industrial y económico circundante, incrementando el tráfico y necesidades de conexión viaria, ferroviaria y portuaria», corroboran fuentes de la refinería. Por tanto, «el hub de energía integrada impulsará el desarrollo de nuevas infraestructuras logísticas de la provincia de Castellón en diferentes ámbitos como el ferroviario y el marítimo», confirman desde BP. Clave el apoyo del Consell valenciano y de las AA.PP. El clúster del hidrógeno de la Comunitat Valenciana (HyVal) impulsado por bp generará inversiones por valor de 2.000 millones de euros y 5.000 empleos, entre directos, indirectos e inducidos tal y como informó el presidente de la Generalitat, Carlos Mazón durante la reunión que mantuvo con Andrés Guevara, presidente de bp. En este sentido, desde bp recalcan que «el apoyo de la Generalitat Valenciana y de las administraciones públicas es clave para desarrollar un proyecto de tal magnitud, más cuando hablamos de un plan de inversión muy ambicioso, cuya incidencia será relevante no solo en sectores y empresas clave para la Comunitat, como, la cerámica o el transporte pesado, sino en toda la Comunitat Valenciana, desde el punto de vista económico, social y ambiental». Inciden también desde bp en que la ejecución de este plan de inversión tendrá, por tanto, «muy en cuenta cuestiones como el acceso a ayudas públicas a través de los mecanismos establecidos a nivel estatal vinculados a la gestión de los Fondos Next Generation (PERTE de energías renovables, hidrógeno renovable y almacenamiento) y su complemento con otro tipo de ayudas públicas para alcanzar las máximas cotas a las que pueda aspirar el proyecto». Informan también que el proyecto de producción integrada de hidrógeno renovable a gran escala en la refinería de Castellón «ya ha sido dotado con 15 millones de euros en el marco de la convocatoria de ayudas de Cadena de valor innovadora y de conocimiento del hidrógeno renovable, y la perspectiva es continuar por esta senda», subrayan. Talento de la zona Para desarrollar este proyecto de transformación de la refinería en un hub de energía integrada «necesitaremos acceder a talento de la zona. Por eso, estimamos que estas inversiones generarán hasta 5.000 puestos de trabajo, entre directos, indirectos, e inducidos», corroboran desde bp. Informan también las mismas fuentes que «el hub de energía integrada impulsará el reciclaje y el perfeccionamiento profesional a través de la formación en competencias y habilidades relacionadas con el hidrógeno, energías renovables y otros vectores energéticos sostenibles. Además, contamos con la ventaja de la presencia de las universidades e institutos y centros tecnológicos de todo el territorio valenciano», concluyen.
Así forma la ESAT a jóvenes talentos en la industria del videojuego
En estos momentos, las mayores empresas del mundo por capitalización bursátil tienen base tecnológica. Todos los mercados han pasado a estar protagonizados por los servicios digitales, destacando uno en concreto, el sector de los videojuegos, que factura a día de hoy más que la industria musical y la cinematográfica. La incesante evolución de los videojuegos no solo ha permitido forjar una industria en constante crecimiento, también ha logrado transportar sus conocimientos a muchas otras áreas más allá del entretenimiento. Las técnicas y tecnologías empleadas en los videojuegos han influenciado, diversificado y renovado algunos de los campos sociales más relevantes como el marketing, la publicidad, la medicina, la educación, la industria, la cultura, la producción audiovisual, el big data, la ciberseguridad y la inteligencia artificial. Todos estos precedentes son los responsables de que la tasa de crecimiento y generación de empleo del videojuego sea de las únicas que crece a dos dígitos en el ámbito mundial. Opción formativa para la industria del videojuego Es así como los estudios superiores de desarrollo de videojuegos, en un centro altamente especializado, se han convertido en una opción formativa totalmente innovadora para las nuevas generaciones. Cada vez más jóvenes apasionados por la tecnología consideran esta alternativa profesional una garantía de futuro, ya que su pasión por la programación y la creatividad plástica les ha valido para admirar la infinidad de obras audiovisuales generadas en el sector de los videojuegos y que ya superan a las producciones cinematográficas. Bajo estas premisas, se puso en marcha en la ciudad de Valencia uno de los primeros y más experimentados y reconocidos centros de formación en materia de videojuegos, la Escuela Superior de Arte y Tecnología de Valencia (ESAT). 18 años de experiencia, numerosos premios y más de 1.500 exalumnos, que trabajan en las mayores multinacionales del sector, avalan la reputación de la escuela valenciana. Además, sus cientos de colaboraciones con proyectos profesionales la han convertido en un punto de referencia clave en el ámbito nacional para la creatividad digital. Los videojuegos se han constatado como una industria multimillonaria que abarca desde el entretenimiento hasta la educación, la salud y la tecnología. Su constante crecimiento ha generado una demanda sin precedentes de talento en áreas como el diseño, la programación, el arte y la narrativa, ofreciendo así oportunidades emocionantes y bien remuneradas para aquellos que estén dispuestos a explorarlas. Más allá de ser simples pasatiempos, los videojuegos se han convertido en un terreno fértil para el desarrollo de habilidades cruciales en favor de la resolución de problemas, la creatividad, el trabajo en equipo y la toma de decisiones. Instituciones como ESAT se dedican a cultivar estas habilidades entre sus estudiantes al prepararlos para afrontar los desafíos del mundo laboral actual y futuro y al convertirlos en perfiles únicos y multifuncionales. ESAT, institución líder en formación Si te preocupa la empleabilidad de tus hijos tras su graduación, ESAT destaca como una institución líder en la formación de profesionales del mañana. De hecho, ha sido reconocida como la mejor escuela de desarrolladores de videojuegos de España, cuarta de Europa y séptima en el ámbito internacional en 2023, por la Global Association for Media Education (USA). Este prestigioso reconocimiento viene dado tanto por la apabullante tasa de empleabilidad de sus egresados en las principales multinacionales del mundo como por la calidad de los proyectos realizados durante su formación. Jaime Torres, director general de ESAT, hace hincapié en el compromiso de la institución por la excelencia académica y en la empleabilidad de sus estudiantes. «Ofrecemos una gran variedad de programas académicos, desde Arte y Diseño Interactivo Digital hasta Programación Web, con una tasa de empleo del 100 % a los tres meses de graduarse», subraya. Gracias a un riguroso proceso de admisión y a un equipo docente integrado por profesionales de empresas líderes como Sony y Ubisoft, la escuela prepara a sus estudiantes para sobresalir en la industria del videojuego. «Estamos muy orgullosos del excelente porfolio de exalumnos que han contribuido a desarrollar algunos de los videojuegos más importantes de la industria, como la saga Final Fantasy, Avatar o Call of Duty y también películas como Aquaman, Avatar o Dead Pool 2», informa Torres. Los estudios de ESAT están reconocidos internacionalmente y preparan a los estudiantes para la industria global del videojuego. Además, los acuerdos de progresión con universidades extranjeras –un Top Up Year opcional– ofrecen una perspectiva internacional y una ventaja profesional. ESAT Online La escuela también está a la vanguardia de la educación en línea con la puesta en marcha de su nueva plataforma ESAT Online, que ofrece cursos de alto valor añadido impartidos en directo por los mejores profesionales del sector, con programas continuamente actualizados y adaptados a las necesidades más demandadas. De esta manera, los estudiantes accederán a una formación de calidad desde cualquier lugar del mundo, manteniéndolos al día con las últimas tendencias y tecnologías en la industria del videojuego. Además, ESAT organiza jornadas informativas periódicas de puertas abiertas, donde los interesados pueden descubrir las claves del método de enseñanza de esta prestigiosa escuela. «Estas fechas constituyen una oportunidad única para explorar nuestra oferta educativa, conocer al equipo docente y comprender las oportunidades que ofrece la industria del Videojuego y la del Arte y Diseño interactivo», recalca su director. ¿Buscas la senda hacia el éxito en el mundo digital? ESAT Valencia es tu lugar para comenzar a aprender.
La formación en informática y tecnología abre la puerta para encontrar un empleo
Está corroborado y así lo confirman desde Enseñanzas Profesionales Sorolla (EPS) que las titulaciones con mejor salida profesional son aquellas relacionadas con la tecnología y la informática. «Su demanda al alza –explican fuentes de la institución– se debe a la transformación del mercado laboral como consecuencia de la irrupción de las nuevas tecnologías, el envejecimiento de la población y la transición energética». Las empresas buscan perfiles con nuevas habilidades técnicas a las que se deben sumar las power skills. «El paso a este perfil profesional transversal es la meta de nuestros ciclos, una formación con la que buscamos un mejor futuro profesional para nuestros estudiantes», confirman. En este sentido, el Consejo Asesor Empresarial juega un gran papel ya que está integrado por empresas tecnológicas referentes que acompañan a EPS facilitando el tránsito de su alumnado del ámbito educativo al laboral. Amplio catálogo formativo Su amplio catálogo de ciclos formativos y cursos permite que el alumnado siga diferentes itinerarios para su desarrollo profesional, ya sea en empresas tecnológicas, del sector servicios o en entidades de cualquier tamaño y sector productivo, siempre que utilicen sistemas informáticos y redes de datos para su gestión. Entre las competencias que puede adquirir el alumnado se encuentran la configuración, administración y mantenimiento de sistemas informáticos y redes, la administración de los sistemas operativos de servidor y la configuración del software, la implantación y la gestión de bases de datos o la evaluación del rendimiento de los dispositivos hardware. También aprenderán a desarrollar soluciones en plataformas cloud y crear aplicaciones de negocio para analizar datos y automatizar procesos que mejoren la productividad. Asimismo, la cooperativa ofrece otras titulaciones como los grados medios en Atención a Personas en Situación de Dependencia, en Farmacia y Parafarmacia y en Guía en el Medio Natural de Tiempo Libre. En grados superiores ofertan Enseñanza y Animación Sociodeportiva y el de Administración y Finanzas. ¿Y la empleabilidad? Desde Enseñanzas Profesionales Sorolla (EPS) confirman el elevado índice de empleabilidad de sus titulaciones tanto en formatos presenciales como semipresenciales. «Esta eficacia laboral, –inciden– es posible gracias a dos elementos diferenciadores: una metodología propia, basada en la innovación y la tecnología; y una formación continuada, que ofrece un itinerario ininterrumpido hacia sus ciclos superiores o la universidad, en condiciones preferentes». La oferta de EPS para el sector STEM Entre los estudios que oferta EPS destacan dentro del sector STEM: El Máster en Desarrollo y Aplicaciones Web con Tecnologías Azure, una formación en formato modular y flexible con la que se obtiene el certificado oficial de Microsoft; el ciclo superior en Administración de Sistemas Informáticos en Red (Asir) presencial y semipresencial; el ciclo medio en Sistemas Microinformáticos y Redes (SMR) presencial y semipresencial; y los cursos de Inteligencia Artificial Generativa, Programación de Videojuegos y de Ciberseguridad.
¿Cuánto ha subido el precio medio por una habitación de hotel en España?
Este año nos va a costar más caro pernoctar en un hotel en España. El precio medio diario ha subido un 11,7% hasta situarse en los 134 euros y la rentabilidad por habitación se ha incrementado un 17,1% hasta alcanzar los 92,1€. Esto se ha debido, tal y como confirma Albert Grau, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, «al buen control del gasto de la explotación hotelera realizada por el operador y en parte al hecho de que la Semana Santa se haya caído en marzo«. De hecho, la actividad turística y hotelera continúa subiendo en España, con muy buenos resultados en todos los indicadores que crecen respecto a las cifras del primer trimestre de 2023, tal y como revela el Barómetro del Sector Hotelero, elaborado por STR, compañía experta en analítica y perspectivas de mercado presente en 15 países y con sede en Estados Unidos, y Cushman & Wakefield, que presta servicios inmobiliarios en más de 60 países, para ocupantes y propietarios del sector. Según las cifras que arroja el informe, en el primer trimestre del año, los hoteles españoles lograron una ocupación del 68,5%, lo que supone un 4,9% respecto al mismo periodo de 2023, mientras que el precio medio diario (ADR) ha subido un 11,7% hasta alcanzar 134,6 € y los ingresos por habitación disponible (RevPAR) también se han incrementado un 17,1%, hasta posicionarse en los 92,1 €. Los destinos con mayor ocupación: Canarias y Málaga En cuanto a los destinos, por lógica, Canarias lidera la clasificación de los tres indicadores ya que es temporada alta para el archipiélago canario. Concretamente, en ocupación se ha situado en el 84,3%, un 4,7% más que el año pasado; el ADR sube un 16,7% hasta llegar a los 171,3€ y el RevPAR un 22,2%, para posicionarse en los 144,4€. Los expertos que han elaborado este informe consideran que el hecho de que las vacaciones de Semana Santa hayan sido en marzo ha permitido a Canarias sumar visitantes de turismo nacional al ya habitual internacional de los meses de invierno. Detrás de Canarias le siguen Málaga con un 76,2%, manteniendo el buen ritmo de todo el ejercicio pasado, y Valencia, con un 75,1%. Barcelona y Madrid también crecen un 1,9% y un 6,6% respectivamente, rondando ambas el 70% de ocupación. Los destinos con menor ocupación al inicio del año son los de componente más vacacional como Marbella (55%) y Baleares (49,2%). Para Albert Grau, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, considera que viendo la evolución del primer trimestre, y las reservas que se están registrando de cara a la campaña de verano, «nos permite ser optimistas respecto a 2024. Todo ello, sumado a la buena gestión por parte de los operadores hoteleros junto al control de los gastos de explotación debería permitir también aumentar la rentabilidad hotelera”. ¿Dónde es más caro dormir? Los precios medios en el mercado español han crecido de forma sostenida en 2022 y 2023 desde que se ha recuperado la actividad turística normal, tras los efectos de la pandemia, y se prevé que la tendencia se mantenga durante este ejercicio. En el conjunto del país, el precio medio diario (ADR) se ha incrementado un 11,7% pasando de los 120,5€ del primer trimestre de 2023 a los 134,6€ de este año. El mayor aumento de los precios se ha registrado en Málaga, con un 21,9% más, en Bilbao, un 18,8% más y en Canarias, un 16,7% más. Si nos atenemos a las cifras absolutas, el informe revela que el mayor ADR lo encabeza Canarias, durante el primer trimestre del año, con 171,3€, seguido de Marbella (168,4€) y Barcelona (154,1€). Mientras que los precios más económicos en hoteles españoles los encontramos en Zaragoza (71,6€) y Córdoba (91,6€). Poco a poco, se reduce la estacionalidad Ante estos datos, Bruno Hallé, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España valora que “los precios pueden seguir incrementándose durante 2024 ya que la demanda muestra una gran fortaleza, pero sería lógico ver una cierta moderación ya en este trimestre, sin el efecto Semana Santa. La buena noticia es la clara mejora en las temporadas bajas, confirmándose de este modo la tendencia a reducir la estacionalidad en muchos destinos”. El ingreso por habitación crece hasta los 92 € El informe elaborado por STR y Cushman & Wakefield también revela que, durante este primer trimestre, los ingresos por habitación disponible (RevPAR) crecen un 17,1%, alcanzando la cifra récord de los 92,1€, un 17,1% más que los 78,7€ del mismo periodo de 20223. El crecimiento ha sido especialmente notable en destinos como Marbella (+31,4%), Bilbao (+30%) y Alicante (+26,1%). En Alicante y Marbella también el alza en ocupación ha superado el 15% respecto al año pasado lo que explica esta excelente evolución de los ingresos. En números absolutos, los mayores ingresos se han alcanzado en Canarias, donde se han situado en 144,4€, debido a que ha coincidido con su temporada alta. Le siguen Barcelona (107,3€) y Málaga (104,7€) y Madrid, con 101,2€, se posiciona en el cuarto y último destino español por encima de los 100€ de RevPAR. Por debajo de esta cifra se encuentran Baleares con 45€, lastrada por su baja ocupación, y Zaragoza con 49,9€. El Barómetro del Sector Hotelero, elaborado por STR y Cushman & Wakefield, recoge datos de 1.200 hoteles y alrededor de 150.000 habitaciones en la península ibérica. Barcelona y Madrid, las ciudades más atractivas para la inversión hotelera Igualmente, el Hotel Investor Compass, informe realizado también por Cushman & Wakefield Hospitality, a través de su división de Research en Europa, revela que Barcelona (4,3 sobre 5) y Madrid (4,3) son las dos ciudades con mayor atractivo para la inversión europea en 2024. Les siguen París (4,1), Roma (4,0) y Lisboa (3,9). Por el contrario, el mayor descenso en atractivo lo encontramos en Edimburgo (-20%) y Estambul (-31%). En este sentido, Albert Grau explica que “la posición de España y del conjunto de la península lbérica sigue atrayendo inversión gracias al atractivo y solidez del destino, tanto urbano como vacacional».
Clúster de la Edificación: “España genera 37 Mt de residuos, como 800 Titanics”
En España se generan cerca de 37 millones de toneladas de residuos de construcción y demolición (RCD), el equivalente a llenar cerca de 1.250 veces de residuos de obra el Estadio Santiago Bernabéu y similar al peso de casi 800 Titanics. En el ámbito europeo, esta cifra alcanza los 461 millones de toneladas de las que cerca del 30% se reciclan para usos de bajo valor añadido, otro 30% se eliminan en vertederos de residuos inertes sin ser tratados y el 40% restante se eliminan incontroladamente en escombreras y espacios naturales sin control. Para tratar de solucionar el problema que supone el tratamiento de este tipo de residuos, el Grupo de Trabajo de Construcción, Demolición y Economía Circular del Clúster de la Edificación ha abordado un estudio de los Flujos de Generación de residuos en proyectos residenciales. El documento elaborado analiza la producción de residuos en 129 obras residenciales, que representan un total de casi 11.000 viviendas y una superficie total construida de más de dos millones de metros cuadrados. Residuos de construcción. Infografía Hablamos con Miguel Rodríguez, coordinador del Grupo de Trabajo de Construcción, Demolición y Economía Circular del Clúster de la Edificación y responsable del Departamento de Prescripción de Rockwool sobre los datos que arroja el estudio. – ¿De los 37 millones de residuos que se generan en España, tenéis datos o porcentajes de cuánto se recicla y a qué se destina? ¿Está regularizado el reciclaje de residuos en las obras de hoy en día? Resulta complejo obtener datos específicos sobre los porcentajes de reciclaje y destino de los residuos de construcción en España (más aún si segmentamos las tipologías de obras), más allá de informes y estadísticas proporcionadas por organismos gubernamentales (INE), asociaciones del sector o empresas especializadas en gestión de residuos. El último dato disponible del INE (2021), proveniente de datos extraídos de la Plataforma Electrónica Nacional de Gestión de Residuos (eSIR), marcaría que el 32,8 % de residuos totales del país provienen del sector de la construcción, siendo el sector productivo que más volumen genera y con una tasa de valorización que apenas alcanza el 48%, puntualizando que “valorización” se refiere únicamente a aquellos residuos que no terminan en un vertedero. Lejos de cumplir el objetivo en valorización y reciclado En España, la gestión de residuos de construcción y demolición (RCD) está regulada por la Ley 7/2022 de Residuos y Suelos Contaminados, que establece las obligaciones de los agentes involucrados en la gestión de estos residuos, como los promotores, constructores y gestores de residuos, y obliga a la valorización mínima del 70% del volumen de los residuos generados. Atendiendo a los datos aportados por el INE, podríamos decir que estamos aún lejos del cumplimiento del objetivo en cuanto a valorización y reciclado. – En cuanto a los datos de Europa, el 30% de los residuos se reciclan para usos de bajo valor añadido, otro 30% se eliminan en vertederos de residuos inertes sin ser tratados y el 40% restante se eliminan incontroladamente en escombreras y espacios naturales sin control. ¿Tenemos datos de España? ¿Funciona igual en todas las comunidades autónomas? A día de hoy los datos que actualmente existen en España son muy generalistas y no nos permiten comparar con los aportados por la UE o al menos no con ese nivel de detalle. Dentro del territorio nacional existen diferentes velocidades en la implantación de mecanismos de trazabilidad para el control y dimensionado de residuos de construcción. Por ejemplo, las CC.AA. que lideran la innovación en este aspecto son Cataluña y País Vasco, ya que fueron pioneras en la implementación de plataformas electrónicas de control y seguimiento de la trazabilidad de los residuos. Residuos generados en 2022: 109.000 viviendas que generan un millón de toneladas de residuos – ¿Todos los materiales de una obra son reciclables? ¿Cuáles tienen una mayor salida? No todos los materiales de construcción son reciclables, y dentro de aquellos que pueden ser reciclados es importante analizar o diferenciar entre la viabilidad técnica y económica del proceso de reciclaje, e incluso el atractivo del residuo para ser utilizado como un subproducto. Dentro de las tipologías de residuos de construcción y demolición, podríamos decir que los materiales con más capacidad de salida a procesos de reciclaje son los de origen pétreo -hormigón, cerámicos, áridos, etc.- y los metales -acero, aluminio, cobre, etc.-, dado que su capacidad de transformación en un nuevo producto o materia prima es muy alta y aporta materiales reciclados con una alta calidad (viabilidad técnica), además de tener un valor de mercado reseñable (viabilidad económica). Construcción industrializada, aún queda camino – ¿Se ha institucionalizado ya la construcción industrializada en España o todavía queda mucho camino por hacer? Actualmente queda mucho por hacer, se estima que para 2030 el 10% de la construcción de las edificaciones se realice bajo metodologías industrializadas. El actual panorama social y económico, la alta demanda de vivienda y de mano de obra especializada y la necesidad obligada de diseñar y construir edificios más sostenibles aceleraran la llegada de nuevas metodologías de construcción off site. Por otro lado, se espera un impulso de la Administración a la construcción industrializada estableciendo criterios que vayan desde la financiación hasta la adaptación normativa en el Código Técnico de la Edificación. Evolución de los residuos de construcción y demolición de 2015 a 2022. – En el informe habláis de ‘entornos controlados’. ¿Qué queréis decir con esto? Los entornos controlados de construcción definen a la construcción industrializada off site, para determinarlo de una manera simplificada, el concepto off site hace referencia a aquellos edificios y/o componentes de edificios que son prediseñados y prefabricados en fábricas que tienen un entorno de fabricación controlado y donde se integran metodologías de construcción por componentes industrializados. Este concepto aterriza los conceptos DfA (Design for Assembly) y DfD (Design for Dissasembly), donde los elementos y componentes constructivos (2D o 3D) se diseñan para ser fabricados en un taller y posteriormente ensamblarse en obra. Además, incorporando dentro de esta metodología aspectos como el Análisis de Ciclo de Vida se integra también el concepto de desmontaje del edificio al final de su vida útil para poder recuperar componentes y materiales con el fin de darles una nueva vida, haciendo el proceso constructivo totalmente circular. – ¿A la hora de comenzar una obra se tiene medido de alguna forma el impacto que va a generar en el territorio donde se ubica? ¿Y la cantidad de residuos que se van a generar y qué se va a hacer con ellos? ¿Con el sistema constructivo tradicional se desperdician muchos materiales? Antes de concebir un proyecto de construcción, es cada vez más común realizar estudios de impacto ambiental que evalúan cómo afectará la construcción al territorio circundante, además de la correspondiente adaptabilidad a normativas nacionales y/o locales en materia ambiental. Los resultados de estos estudios pueden utilizarse para planificar medidas de mitigación y minimizar el impacto ambiental de la obra. No obstante, debemos recordar que es obligatorio tener un estudio de gestión de residuos y un plan de gestión de residuos, según el RD 105/2008, donde se tipificia y planifica la cantidad de residuos previstos para la obra y su gestión. Más de un millón de t de residuos Dentro de nuestro grupo de trabajo del Cluster de la Edificación hemos realizado un entregable donde se analizan los flujos de gestión de residuos de 129 obras (aportadas por ARPADA, ACR, MACE y Cociruclar), representando la producción de 10.961 viviendas y 2.079.590 m2 construidos. Con los datos obtenidos en este documento y extrapolando a la producción de viviendas anual en España, podríamos estimar que se generan al año más de un millón de toneladas de residuos en el segmento de construcción de viviendas en nuestro país. – En esta misma línea, habláis del Análisis del Ciclo de Vida. ¿En qué consiste dicho análisis? ¿Se aplica ya en nuestros sistemas constructivos? El Análisis del Ciclo de Vida (ACV), también conocido como Life Cycle Analysis (LCA), es una metodología que evalúa el impacto ambiental de un producto, proceso o sistema a lo largo de todo su ciclo de vida. Este abarca desde la extracción de las materias primas hasta la disposición final, analizando los impactos ambientales en cada etapa y sumándolos para ofrecer un resultado final por unidad de producto, teniendo en cuenta las siguientes fases: fabricación del producto, construcción, uso, fin de vida y beneficios fuera de los límites del producto. El ACV ya es una parte integral de las principales certificaciones sostenibles como BREEAM, LEED, Verde y DGNB y en España ya existen una gran cantidad de edificios de nueva construcción que cuentan con estos sellos ambientales. Todas estas certificaciones consideran el ACV como un factor clave dentro de sus criterios, si bien las fases del ciclo de vida y los tipos de impactos a analizar pueden variar de una certificación a otra. – ¿Se puede aplicar la economía circular en un edificio (montaje y desmontaje)? ¿Se ha puesto ya en marcha? ¿Qué es necesario? Una buena estrategia circular es la aplicación de metodologías de diseño como el Análisis del Ciclo de Vida y sumarlo a la integración de conceptos de construcción industrializada 2D y 3D. De esta manera es posible diseñar edificios donde reduzcamos de manera importante el uso de recursos y residuos desde el diseño y concibamos el edificio en su fin de vida como una posible mina de materiales. Para poner en marcha este tipo de metodologías debemos tener en cuenta la importancia en la selección de componentes constructivos y materiales de construcción que aúnen el concepto de las «5R» (Reducir, Reparar, Recuperar, Reutilizar y Reciclar). El impulso e incentivo de la Administración y la inversión del sector de la construcción en I+D+i para adaptarse a la necesidad de industrialización y sostenibilidad será muy relevante y marcará la hoja de ruta de los próximos años. Para ello, habrá que acompañar al sector de un alto nivel de competencia profesional y formación de toda la cadena de valor. El cambio ya ha comenzado y existe una creación de tejido empresarial en España que está dando respuesta a este cambio de paradigma, no obstante, queda mucho por hacer y la industria de la construcción sufrirá un proceso de transformación profunda en los próximos años. – ¿Qué cantidad de residuos podríamos reducir en un edificio de construcción industrializada y otro que se ha construido de manera tradicional? ¿Dónde es más fácil segregar los residuos? Establecer un porcentaje de reducción de residuos entre construcción tradicional e industrializada resulta un ejercicio complejo ya que para establecer un comparativo deberíamos analizar diferentes unidades de obra que puedan ser comparables entre sí como fachadas, estructura, cubiertas, cerramientos, etc. En el grupo de trabajo del Cluster de la Edificación profundizaremos en este campo en nuestros futuros entregables. Por otro lado, es importante incidir en las evidentes ventajas que la construcción industrializada tiene en este campo, fabricar componentes de edificios en entornos controlados reduce significativamente los residuos en obra y favorece que aquellos que se produzcan, puedan segregarse de una manera óptima para su posterior tratamiento, reciclaje o valorización. Los residuos y su reciclado, una gestión compleja – ¿Tiene un alto coste gestionar esos residuos? ¿A quién correspondería dicha gestión, al constructor de la obra? El coste de los residuos dependerá de múltiples factores como su naturaleza, su complejidad de gestión o su complejidad físico-química, entre otros. Por ejemplo, un residuo inerte se trata de diferente manera que un residuo peligroso, además de sus implicaciones en costes de tratamiento, transporte, etc. Además de estos aspectos, hay que valorar la actual complejidad administrativa y logística que implica el posible transporte y comunicación para el tratamiento final del residuo a tratar, ya que las plantas de tratamiento pueden estar deslocalizadas del punto de segregación en obra e incluso en CC.AA. diferentes. La nueva ley de residuos 7/2022 establece nuevos criterios para la responsabilidad ampliada del productor de residuos, ampliando la cadena de responsabilidades al promotor y constructor del edificio. Además, la ley de envases RD 1055/2022 define la responsabilidad del productor de producto como principal responsable de la gestión de los envases del producto puesto en obra. El actual desarrollo normativo reparte una responsabilidad importante en todos los agentes de la construcción para aumentar el nivel de responsabilidad y optimización de los procesos de gestión de residuos.
La AIE reduce sus previsiones de demanda de crudo para 2024 por culpa de Europa
La Agencia Internacional de la Energía (AIE) recoge, en su último informe, que la demanda mundial de petróleo aumentará en 1,1 millones de barriles diarios en 2024, 140.000 barriles diarios menos de lo proyectado en su estudio anterior. En abril, el suministro mundial de petróleo cayó de los 200.000 barriles diarios hasta 102.000. Este hecho se ha debido a las débiles entregas, especialmente en Europa, que han provocado una contracción en la demanda de la OCDE en el primer trimestre. ¿Y para 2025? Para el año que viene, las perspectivas se mantienen sin cambios y el ritmo de crecimiento ahora supera marginalmente al de 2024 con 1,2 millones de barriles diarios. La oferta de crudo se prevé que alcance este año un récord de 102,7 millones de barriles diarios. De hecho, la producción no perteneciente a la OPEP+ aumentará en 1,4 millones de barriles diarios mientras que la producción de la OPEP caerá en 840.000 barriles diarios. En concreto, continúa la tendencia de que el incremento provenga sobre todo de países no miembros o aliados de la OCDE (como EE.UU., Canadá o Brasil) ante la congelación de la producción en los miembros del cártel. La producción de crudo de la OPEP y sus aliados (OPEP+) bajó en 90.000 barriles en abril hasta 41,43 millones de barriles diarios, debido sobre todo a que Rusia comenzó a aplicar los recortes de extracción a los que se había comprometido (-150.000 barriles diarios en abril, hasta 9,3 millones). En cuanto al precio, el Brent subió un dólar por barril en abril hasta los 88 dólares, en su cuarto mes consecutivo de subida, debido a la continuación de la tensión en Oriente Medio, con el intercambio de misiles entre Israel e Irán. 83 dólares por barril Por otra parte, los precios de referencia del petróleo se corrigieron a la baja en el transcurso del mes de abril y principios de este mes de mayo debido a las preocupaciones por la salud de la economía mundial y la demanda de petróleo. Los informes sobre avances hacia una tregua en Gaza también pesaron sobre los precios del petróleo, aunque las tensiones geopolíticas siguen siendo altas. Los futuros del crudo Brent se cotizaban a alrededor de 83 dólares por barril en el momento en que la Agencia Internacional de la Energía redactaba este informe, casi 8 dólares por barril menos que el mes anterior. Cae el consumo de diésel en Europa El informe elaborado por la AIE también refleja que la pobre actividad industrial y otro invierno templado han minado el consumo de gasóleo este año, sobre todo en Europa, donde una proporción cada vez menor de automóviles que consumen diésel en la flota ya lastra el consumo a la baja. La demanda europea de gasóleo disminuyó 210.000 barriles diarios en 2023. En el primer trimestre de 2024 hubo una disminución adicional de 140.000 barriles diarios interanual. Ahora se espera que la demanda mundial de petróleo aumente en 1,1 millones de barriles diarios en 2024, 140.000 menos de lo proyectado en el informe del mes pasado. La perspectiva global para 2025 de la AIE se mantiene prácticamente sin cambios, y el ritmo de crecimiento eclipsa el de 2024 con 1,2 millones de barriles diarios. Reunión en Viena La AIE informa también que la salud de la demanda mundial de petróleo será un tema clave de discusión cuando los ministros de la OPEP+ se reúnan en Viena, el próximo 1 de junio, para trazar la política de producción para el resto del año. A pesar de la reciente debilidad, los balances actuales de la AIE muestran que la demanda de petróleo crudo de la OPEP+ será de alrededor de 42 mb/d en la segunda mitad de este año, aproximadamente 700 mb/d por encima de su producción de abril.
J. Duch i Guillot (UE): «Está en juego la supervivencia del modelo europeo»
¿Qué nos jugamos en las elecciones europeas del próximo día 9 de junio? ¿Está preparada la UE para enfrentarse a todos los desafíos que tiene por delante? ¿Está en juego la supervivencia del modelo europeo? ¿Qué pasa con el Pacto Migratorio? ¿Es suficiente con el sistema actual de financiación? ¿Tenemos que cambiar nuestra política de defensa? Estas son algunas de las cuestiones a las que Jaume Duch i Guillot, director general de Comunicación y portavoz del Parlamento Europeo ha dado respuesta durante su intervención en el ‘Fórum Europa. Tribuna Mediterránea’, que se ha celebrado en el Hotel Las Arenas de Valencia. Pablo Broseta, secretario autonómico de Representación ante la Unión Europea y las CC.AA ha sido el encargado de presentarlo. En su discurso ha subrayado que «estamos en un momento decisivo. No se trata de unas elecciones más ya que tenemos que trazar el rumbo que queremos darle a la Unión Europea». Broseta ha incidido en que «tenemos que decidir si avanzamos en un mundo común o abandonamos. Hay que tener en cuenta que cuestiones como la inmigración, la agricultura, el pacto verde europeo… emergen como aspectos claves de la UE». Ha insistido en la relevancia de estas elecciones y la importancia de dejar atrás «la visión cortoplacista de nuestras realidades nacionales». Sobre el papel europeo de la Comunitat Valenciana, Pablo Broseta ha destacado «la vocación europeísta de esta comunidad que forma parte de nuestro ADN y de nuestra identidad política». Está preparada la UE para enfrentarse a todos los desafíos que tiene por delante? Jaume Duch i Guillot ha explicado que la Unión Europea ya no se encarga solo de la gestión económica. «Ahora es una unión política imperfecta pero que cuenta con un alto grado de influencia en la legislación de los Estados miembros». De hecho, ha reconocido que buena parte de la legislación española viene dada por la legislación de la UE. Ha admitido que la situación actual en Europa y en el mundo se ha complicado mucho en los últimos años. «Estamos en una situación difícil e imprevisible debido a la evolución de China, los vaivenes de la política de Estados Unidos, la situación en Oriente Medio que puede escalar a otros países…», tal y como ha reconocido Josep Borrell, alto representante de la Unión Europea para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad en distintos foros. Ha hecho hincapié también en el declive de la democracia en el mundo. «Si miramos la lista de países democráticos podemos comprobar que esta no se ha ampliado, sino que se ha reducido». En juego la supervivencia del modelo europeo Uno de los retos que tenemos por delante, tal y como ha expresado Jaume Duch i Guillot es la autonomía estratégica. «La UE tiene que hacer frente ella sola a los problemas que nos están llegando como la falta de materias primas, nuestra dependencia de productos esenciales de terceros países como pueden ser los medicamentos, la ampliación de la UE y la reforma que requerirán dichas incorporaciones, la pobreza…». Ha afirmado también que está en juego la supervivencia del modelo europeo. «Estas elecciones van a influir en la dirección que va a tomar la UE». «Es verdad -ha aclarado- que la mitad del planeta vota este año, pero las elecciones que nos van a decir hacia dónde nos vamos a encaminar son las europeas y las de EE.UU». Jaume Duch i Guillot, director general de Comunicación en la Unión Europea Suenan tambores de guerra Sobre la situación geopolítica actual, Jaume Duch i Guillot ha expresado que «hay una guerra en el continente europeo y que además es de adhesión territorial, una situación que no habíamos visto en 70 años». Ha recalcado también que «es una guerra que va en contra de nuestra ideología y nuestra forma de organizar la sociedad». Política de seguridad y de defensa «Estamos viendo que, ante lo que pueda pasar en EE.UU., -ha señalado– la UE tiene que tomarse más en serio su política de seguridad y de defensa». Ha explicado que esta cuestión, la UE la delegaba en la OTAN y en EE.UU. «Por eso, -ha admitido- hay que prepararse y desarrollar esa política de seguridad y de defensa que está en el Tratado de la UE». Ha reconocido que es un tema espinoso ya que «es una política que obliga a distribuir los fondos de distinta manera y es una política de la que nos les gusta hablar a los países miembros». China y la UE Ante la pregunta sobre la visita del presidente chino, Xi Jinping a distintos países europeos -Francia, Serbia y Hungría- y su intención de dividir a la UE. Jaume Duch i Guillot ha calificado la relación entre la UE y China como «compleja». Tal y como ha manifestado, «China es un socio comercial, un competidor y, en muchas ocasiones, es un enemigo porque está apoyando a Rusia -ha conseguido mitigar las sanciones europeas- y además es culpable de muchas desinformaciones». Ha recalcado también que no cree que «haya nadie en la UE que piense en la posibilidad de crear una unión entre la UE y China contra EE.UU». Autonomía estratégica Sobre esta cuestión, el representante de la Unión Europea, ha señalado que «estos dos últimos años, una de las prioridades de la UE era reducir el nivel de dependencia energética promoviendo fuentes de energía europeas». Pero nuestra dependencia del exterior no es solo energética. «También estamos hablando de la dependencia de países terceros con respecto a productos básicos importantes para la salud de nuestros ciudadanos como medicamentos básicos que no se produzcan en la UE». No se ha olvidado de mencionar tampoco nuestra también dependencia de materias primas que «por razones ecológicas hayamos decidido exportar de países terceros y no buscarlos de nuestro propio territorio». En este sentido, también ha hecho alusión a los chips, que provienen en su mayoría de Taiwán y que «podrían paralizar la industria, sobre todo la de la automoción». Fuentes de financiación complementarias Todas estas medidas «implican una inversión importante» -ha reconocido- «y hay que hacerlo respetando el medioambiente y la lucha contra el cambio climático». «Supone proteger la agricultura y la ganadería y se debe hacer al mismo tiempo». Para ello, -ha subrayado- «se necesitan recursos que no van a salir del presupuesto ordinario de la Unión Europea. Necesitamos fuentes de financiación complementarias y el Banco Europeo de Inversiones (BEI) va a jugar un papel importante en ese sentido. Concretamente, 750.000 M€ extraordinarios que hay que sumar al presupuesto de la Unión Europea». En esta misma línea, ha recordado que «cuando empezó la pandemia, dos meses después, el Parlamento Europeo comenzó la discusión sobre la necesidad de un sistema de financiación alternativo para hacer frente al gasto sanitario y las consecuencias de la pandemia y gracias a esos fondos, muchos ciudadanos de la UE no perdieron su empleo». «En un principio, ha destacado, los Estados miembros respondieron negativamente, y se trataba de respuestas ideológicas, luego fueron tapadas por respuestas prácticas y la CE y los Estados miembros aprobaron los NEXT Generation». «Ese debate ha venido para quedarse -ha recalcado en alusión a la financiación alternativa- y dar continuidad a esas exigencias que no estaban previstas». El presupuesto de la UE es el 1% del PIB de la UE, «sirve par lo que sirve, pero no está previsto para este tipo de situaciones». Duch i Guillot se ha mostrado convencido de que una de las nuevas obligaciones del nuevo Parlamento Europeo será «dar continuidad a estos planes de financiación». Feijóo y Sánchez y el debate sobre el futuro de Europa Otra de las preguntas que le han planteado a Jaume Duch i Guillot ha sido si el debate sobre el futuro de Europa está siendo relegado a un segundo plano por el cara a cara entre Feijóo y Sánchez. Duch i Guillot, que no ha querido hacer valoraciones, ha contestado que «la campaña será diferente en los diferentes Estados. Va a ver países donde se hará una distinción entre política europea y nacional y en otros ira ligado a la actualidad nacional». «En el caso español, -ha señalado- la campaña está comenzando». Ha puesto sobre la mesa los temas que son prioritarios para la economía en España como la regulación de la inmigración, las infraestructuras, la protección del medioambiente… «Son temas tanto de carácter nacional como europeos porque van ligados o son lo mismo». Ha reconocido que «si hay algo que ha funcionado bien en estos cinco años es la visibilidad de la UE porque ha sido capaz de resolver el Brexit, hacer frente a la pandemia y la unidad en torno al apoyo a Ucrania que sigue siendo unánime». La ayuda a Ucrania Sobre esta cuestión, el director general de Comunicación de la Unión Europea ha recordado que «la UE aprobó las primeras medidas contra Rusia a los dos días del conflicto y ya llevamos trece«. «Quien está ayudando más a Ucrania es la UE, más que cualquier país del planeta. Esto le ha dado una gran visibilidad que antes no tenía y le ha dado credibilidad». De hecho, y según las últimos datos, «el grado de aceptación de la UE por parte de los ciudadanos es el más alto de la historia de la UE», ha informado. Ante las interferencias extranjeras ¿Cómo se lucha contra la interferencias extranjera? «Lo primero es legislar. Poniendo obligaciones a las plataformas de redes sociales y de Internet y aprobando la primera ley en el mundo de la Inteligencia artificial». Ha recordado también que «la desinformación se combate con información». Por ello, «hay que proteger a las periodistas y a las nuevas generaciones que son los que consumen esa desinformación». Ha explicado también que la UE quiere pluralidad de medios. Ha destacado que hace unos meses la UE aprobó la ley de libertad de medios ya que «los medios de comunicación son fundamentales para defender la democracia de los Estados miembros». «Hay que permitir que los medios de comunicación puedan ganar dinero y sobrevivir como empresa sin recurrir al click by». Fomentar la participación Ante las inminentes elecciones del próximo 9 de junio. Jaume Duch i Guillot ha expresado que «no están preocupados por la abstención. Debemos fomentar la participación y la institución tiene que ser neutral e impulsar el voto a través de la pedagogía». «Hay que alertar a los que no voten que viviremos la democracia de los demás». Ha manifestado que durante las próximas semanas se va a explicar la importancia de estas elecciones sobre la base de la democracia «en un momento en que esta se está viendo atacada de manera reiterada«. Además, ha incidido en que buscan el mensaje intergeneracional porque «el voto joven es el más difícil de conseguir». Ha expresado que «están empezando a desaparecer los ciudadanos que lucharon por recuperar la democracia y estos tienen que transmitir a sus nietos que es el momento de tomar el testigo». ¿Influirán las elecciones de Estados Unidos? Ha confirmado que las elecciones de EE.UU. influirán en las elecciones europeas. «De momento, lo que vemos son los elementos más exagerados sobre todo en referencia al candidato republicano». «Estamos viendo que EE.UU. mira más hacia el Pacífico y Asia y no hay un clima de diálogo con la UE». Jaume Duch i Guillot ha reconocido que a la UE le conviene que gobierne Biden. De todas formas, «no tenemos que estar pendientes de lo que pase en otros países para saber lo que nos va a pasar a nosotros, es lo que se llama autonomía estratégica». ¿Qué países esperan para entrar en Europa? En la cola para entrar a la UE se encuentran Turquía, Montenegro, Serbia, Macedonia, Albania, Moldavia y Ucrania. A pesar de todo, «la prioridad de la UE es la estabilidad del continente», ha subrayado. Ha expresado que «después de las elecciones se va a establecer un programa para facilitar la entrada de los países que están en cola. El objetivo es crear un paso intermedio para que los ciudadanos de esos países vean una mejora en sus propias vidas». La inmigración La inmigración ha sido otro de los temas que ha calificado como «delicado«. Ha recordado que en esta legislatura se consiguió finalmente la aprobación del Pacto Migratorio. «Llegamos a las elecciones con ese paquete aprobado, con lo que la discusión debe ir sobre la aplicación de ese Pacto Migratorio que se basa en la solidaridad y en que todos los países tienen que arrimar el hombro. Aquellos que no quieran contribuir deberán apoyar a los Estados miembros que lo hagan en mayor medida».
Agustín Peralt & Co presenta las bondades del Método FASE en Cámara Valencia
Las instalaciones de Cámara Valencia han acogido la presentación del Método FASE en la Comunitat Valenciana, en el marco de las jornadas formativas que esta corporación celebra para mejorar la competitividad empresarial y en la que han participado más de 50 profesionales. Laura García Buscaglia, representante de Agustín Peralt & Co y encargada de presentar esta metodología en la Comunitat Valenciana, planteó como pregunta fundamental para los profesionales de hoy si se puede ser directivo sin renunciar a una vida personal plena. El Método FASE está ayudando a ser productivos a directivos de grandes compañías por toda Europa y y está expandiéndose por América. La metodología está enfocada en las cuatro áreas críticas de la productividad efectiva (foco, atención, sistematización y energía), y se presenta como una solución innovadora para gestionar la efectividad personal y profesional. Este enfoque no solo busca mejorar la efectividad en el trabajo, sino también alcanzar un equilibrio vital que permita disfrutar de una vida personal plena y feliz. Gestionar el tiempo y la energía personal Durante su intervención, Laura García ha destacado “la importancia de gestionar no solo el tiempo sino la energía personal”, esencial para evitar lo que denominó ‘la rueda del hámster’, donde “las largas jornadas laborales y las constantes distracciones impiden una verdadera productividad y desarrollo personal”, ha explicado. En este sentido, García ha añadido que “es imposible trabajar y ser efectivo estando en ‘modo multitarea’ ocho horas al día. No solo se trata de gestionar nuestro tiempo, sino también nuestra energía y, si quieres trabajar mejor, tienes que controlar el entorno”. La representante de Método FASE en la Comunitat ha detallado, a su vez, los ‘cinco pecados capitales’ que suelen afectar a la productividad en los entornos laborales y, por tanto, impiden alcanzar una efectividad óptima: falta de autoanálisis y energía, ausencia de priorización mensual alineada con objetivos claros, agendas saturadas que no reflejan las prioridades verdaderas, carencia de sistemas para medir progreso, y deficiencias en la gestión del tiempo y detección de distracciones. Método FASE como ‘ruta’ hacia la efectividad El método FASE propone una ruta de acompañamiento y aprendizaje para mejorar la organización personal y el liderazgo. «Es imposible ser un buen líder si no gestionas bien tu tiempo», ha afirmado García. “Este enfoque enfatiza la importancia de prepararse para los desafíos antes de que estos surjan y cambiar hábitos para fomentar una mejor gestión del tiempo y recursos”, ha subrayado. Un aspecto crucial de esta propuesta es el empoderamiento de los empleados a través de la delegación efectiva, poniendo el foco en el crecimiento personal de cada individuo, lo que se traduce en una mayor productividad y satisfacción laboral. En definitiva, la presentación del método ha ofrecido a los asistentes a la jornada nuevas perspectivas sobre la gestión de la productividad y el equilibrio en el binomio vida-trabajo, mostrando que es posible alcanzar un alto rendimiento sin sacrificar la vida personal. Quienes adopten este método descubrirán que, en palabras de Laura García, «a quien no sabe dónde va, cualquier dirección es buena, pero con el método FASE, el camino es claro y el destino, prometedor». Un antes y un después Laura García ha moderado una mesa redonda en la que ha participado María Duart, subdirectora de Marketing, Comunicación y Responsabilidad Social Empresarial de S2 Grupo, e Irache Agullo, gerente de BDO. Ambas han implementado el Método FASE en su rutina profesional y personal, logrando resultados significativos en la gestión de sus responsabilidades y mejora de su calidad de vida. Duart ha declarado que el método «supuso un antes y un después», ayudándola a priorizar tanto en su vida laboral como personal. Por su parte, Agullo ha puesto en valor que el método le ha proporcionado pautas para introducir pequeños cambios con grandes resultados.
Boluda: «No se cumplen fechas y ya han pasado tres gobiernos de distinto color»
Hablamos con Vicente Boluda, presidente de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) y máximo representante del movimiento #QuieroCorredor sobre la situación actual del Corredor Mediterráneo y qué avances se están produciendo este año. – Después del último chequeo, ¿cómo valora la situación actual del Corredor Mediterráneo? Las infraestructuras en general, y una de tanta complejidad como el Corredor Mediterráneo en particular, no pueden valorarse solo por lo que ha sucedido en los últimos seis meses. Desde que iniciamos el movimiento #QuieroCorredor en 2016, hemos pasado de un 19 % de tramos en servicio a un 36 % y de un 45 % de tramos en obra a un 76 %. Solo el 54 % de los tramos estaban proyectados en 2016, y en el último chequeo ascendió al 83 %, y la totalidad del Corredor Mediterráneo ya cuenta con los estudios previos necesarios. Dicho esto, estamos preocupados porque, aunque las obras avanzan, lo hacen muy lentamente y empiezan a acumular grandes retrasos. Cuellos de botella en la Comunitat Valenciana – ¿En qué puntos deberíamos avanzar este año, qué inversión se debe hacer y qué retrasos arrastramos? En primer lugar, arrastramos retrasos desde 2022, a los que se han sumado los de 2023 y algunos de 2024. En este contexto, los principales retrasos son: la terminación de las obras del túnel Castellbisbal-Martorell (pendiente de 2022); la conclusión y puesta en funcionamiento de la doble vía de tercer carril en el tramo Castellbisbal-Tarragona (pendiente de 2022); la colocación del tercer carril en segunda vía en el tramo Castellón-Valencia (pendiente de 2023); la finalización de las obras en Murcia-Cartagena y bypass de El Reguerón (pendiente de 2022); y la adjudicación de las obras de vía única entre Almería y Granada (pendiente de 2022) Aunque los principales cuellos de botella para la Comunitat Valenciana son el nudo de La Encina y el Túnel Pasante de Valencia. Vicente Boluda, en su despacho del puerto de Valencia – ¿Se están cumpliendo las perspectivas y promesas del Gobierno? Lo que no se está cumpliendo es la planificación, como decía. Hay muchos tramos, obras y actuaciones que no van en fecha, y esto es así desde que se inició la reclamación del Corredor Mediterráneo. Ya han pasado tres gobiernos de distinto color. El Túnel pasante, el tapón del Corredor Mediterráneo – ¿Cómo afectan los retrasos a la productividad de nuestras empresas? El Corredor Mediterráneo permitirá acercar los productos de las empresas del Arco Mediterráneo a un mercado cada vez más amplio y a un precio competitivo. Reducirá los costes de transporte, conectará nuestros puertos con Europa y potenciará las exportaciones, además de agilizar la descarbonización y generar más empleo. No tener el Corredor Mediterráneo en tiempo y forma afectará a nuestra industria, clúster tecnológico y al turismo. – Ha comentado que el túnel pasante de Valencia es el tapón del Mediterráneo. De hecho, lo habéis calificado como el embudo del Corredor Mediterráneo. ¿Qué parte de culpa tiene el Gobierno en que se haya producido esta situación? Nos llevan la delantera Madrid y Zaragoza en este sentido. Sí, dijimos hace ya tiempo que íbamos a ser, de nuevo, el semáforo de Europa. Efectivamente, el túnel pasante es el tapón del Corredor Mediterráneo, pues por el actual túnel, el de Serrería, pasan todos los trenes que vienen desde Madrid (vía Cuenca o Albacete), los de Alicante, Murcia y toda Andalucía (cuando esté conectada Almería con Murcia), lo que sitúa al Túnel de Serrería al borde del colapso. Además, es imprescindible hacer el túnel pasante para que las estaciones de Valencia Nord y Valencia Joaquín Sorolla dejen de ser estaciones en “cul de sac”, con las pérdidas de tiempo y problemas para las demás vías que suponen tener que invertir la marcha. – Por otra parte, la línea Granada-Almería se puso en marcha a finales de noviembre por 18 M€. ¡Por fin! Cómo calificáis este paso y qué va a suponer. Todo avance siempre es positivo, pero en la línea Almería-Granada, hasta donde sabemos, solo se han licitado los proyectos para su renovación y acondicionamiento, pero no se empezarán las obras hasta 2026. Sigue todo igual, es el tramo más retrasado del Corredor Mediterráneo.
Aena echa por tierra la segunda pista del aeropuerto Alicante-Elche Miguel Hernández
Aena echa por tierra la segunda pista para el aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández e iniciará la licitación del proyecto de ampliación de dicho aeropuerto en el último trimestre de este año. A continuación, se licitará el proyecto para el Aeropuerto de Valencia, tal y como ha anunciado a la representación del Gobierno valenciano encabezada por Nuria Montes, consellera de Innovación, Industria, Comercio y Turismo, y Salome Pradas, titular de la Conselleria de Medioambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio. Por parte de Aena han participado en la reunión el presidente y consejero delegado del gestor aeroportuario, Mauric i Lucena; el vicepresidente, Javier Marín; y la directora general de Aeropuertos, Elena Mayoral. Esta decisión no ha tenido una buena acogida por parte del Consell valenciano, que sigue reclamando una segunda pista para el aeropuerto de Alicante-Elche. En concreto, Nuria Montes ha manifestado que «estas inversiones son necesarias porque ambos aeropuertos están operando al límite de su capacidad». Por lo tanto, «le hemos pedido a Aena que programe de manera urgente las obras necesarias para garantizar los crecimientos futuros de ambos aeropuertos, obras que ya están previstas en los dos planes directores, entre ellas se encuentra prevista la segunda pista del aeropuerto de Alicante-Elche», ha matizado. La consellera de Industria ha explicado que le han pedido también a Aena que «tenga en cuenta las necesidades turísticas, industriales e inversoras y de la sociedad valenciana y alicantina y que se reciba la cantidad inversora que nos merecemos como sociedad». Seis millones de euros por cada día que pasa sin inversión en los aeropuertos Nuria Montes ha recordado también que «estos aeropuertos llevan muchos años sin recibir inversiones importantes. Desde luego no podemos esperar ni un minuto más, ya que cada día que pasa sin inversión en ambos aeropuertos nos cuesta a todos los valencianos seis millones de euros». La consellera ha informado también que saben que Aena va a destinar 400 millones de euros a uno de sus aeropuertos en Brasil. «Con lo que, no se entendería muy bien que se invierta esta cantidad de dinero en este tipo de aeropuertos, que seguramente está muy bien y es muy necesario, pero igualmente de necesario y mucho más urgente es la inversión en los aeropuertos de Valencia y Alicante», ha corroborado. Ni plazos específicos, ni inversiones concretas Por su parte, Salomé Pradas, consellera de Medio Ambiente, ha lamentado que «nuestras reivindicaciones en relación a los aeropuertos de Valencia y al de Alicante-Elche Miguel Hernández no se han concretado en los términos deseados». Pradas ha incidido que desde Anea no les han trasladado «ni plazos específicos, ni inversiones concretas, tampoco el volumen de operaciones. Nada más que tímidos avances en relación a las terminales de ambos aeropuertos», ha recalcado. Por ello, ha reiterado que «desde el Consell de la Generalitat continuaremos reivindicando la segunda pista para el aeropuerto de Alicante-Elche porque además tenemos informes técnicos y económicos que sustentan esta reivindicación que también por parte de las Cámaras de la Comunitat Valenciana están reclamando. Nos hemos quedado en un anuncio que no ha satisfecho nuestras necesidades», ha matizado. Mientras, la delegación de Aena ha explicado a las representantes del Consell valenciano que han tomado esta decisión teniendo en cuenta que el proceso de planificación de las infraestructuras aeroportuarias se basa en previsiones de tráfico elaboradas con criterios técnicos y pronósticos de organismos internacionales. Como resultado de ese proceso, se ha concluido que las prioridades de inversión deben ser las ampliaciones de los terminales de los aeropuertos de Alicante-Elche Miguel Hernández y de Valencia, pues estas actuaciones incrementarán la capacidad de los dos aeropuertos y cubrirán la demanda futura. Por otra parte, las inversiones asociadas a la ampliación de los terminales se debatirán a propuesta de Aena en el proceso de consultas preceptivo con las líneas aéreas, en un procedimiento reglado por una ley del año 2014 en el que intervienen la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia y el regulador. Después se plasmarán en el plan de inversiones de Aena, el denominado DORA. Críticas a las declaraciones del ministro Puente Óscar Puente, ministro de Obras Públicas y Movilidad Sostenible ha manifestado que no habrá una segunda pista para el aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández. Las reacciones no se han hecho esperar. Así, Nuria Montes ha señalado que «el ministro también consideraba que no eran necesarias las inversiones en los aeropuertos de Alicante y Valencia y ahora han revelado que ya estaban trabajando, precisamente, en estas inversiones tan necesarias para nuestra industria y turismo«. La segunda pista es necesaria y lo será en el futuro Nuria Montes ha insistido también que «el señor Puente debería ocuparse de calificar aquellas obras que ya hemos demostrado que sí son necesarias, como la conexión ferroviaria con el aeropuerto de Alicante que cae dentro de sus competencias ya que se trata del único aeropuerto de Europa con esas características que no tiene esa conexión ferroviaria». «Con lo cual, -ha manifestado- tiene muchos temas el señor Puente en que preocuparse que en decir que la segunda pista del aeropuerto de Alicante no es necesaria. Hemos demostrado que lo es y lo será en el futuro». Carlos Baño, presidente de Cámara Alicante también ha tenido palabras para el ministro de Transportes y Movilidad Sostenible. En concreto, ha afirmado que “el ministro Puente sigue negando la evidencia ya que el informe DORA (Documento de Regulación Aeroportuaria) 2022-2026 refleja la necesidad de realizar actuaciones en el campo de vuelos del Aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández y la incluye como una inversión estratégica”. Para Baño “es algo que no podemos tolerar y que juntos y unidos tendremos que pelear”. En este sentido, el Documento de Regulación Aeroportuaria (DORA) 2022-2026 contempla como inversiones estratégicas actuaciones en el campo de vuelos y plataforma del Aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández. Con una inversión mínima a ejecutar antes de fin de 2026 de 4,5 millones de euros. Y una fecha de finalización para diciembre de 2027. DORA 2022-2026 recoge también que el nivel de utilización del campo de vuelos del Aeropuerto Alicante-Elche Miguel Hernández será del 1,05 en 2026. Este valor indica que el nivel de utilización del campo de vuelos en el Aeropuerto de Alicante es el más alto de todos los aeropuertos españoles, lo que supone que el aeropuerto se encuentra cerca del límite de su capacidad, nivel 1,00. La capacidad del campo de vuelos se expresa en aeronaves por hora y se define como el número máximo de operaciones por hora que el operador es capaz de gestionar con unos niveles de retrasos mínimos aceptables. Según el presidente de Cámara Alicante “nuestro aeropuerto es el único de España con más de 15 millones de pasajeros que tiene una sola pista de vuelo. Los aeropuertos de Gran Canaria y Bilbao, con tráficos de 14 millones de pasajeros y 6 millones respectivamente, disponen de dos pistas. Por ello, ha tenido que justificar la decisión del Gobierno de España con datos de aeropuertos londinenses”, ha subrayado Baño.
Kave Home abre su primera tienda en el corazón de la ciudad de Valencia
Kave Home, la marca de muebles y decoración continúa con su plan de expansión y abre una nueva tienda situada en el corazón de la ciudad de Valencia, en la Calle Isabel la católica, 21. Sobre esta apertura, Francesc Julià, CEO de Kave Home ha confesado que «nos ha sido muy complicado encontrar el local ya que intentamos buscar plazas singulares donde podamos representar la marca y el producto». Ha reconocido que «nos ha costado más tiempo de lo previsto abrir en Valencia. Era una ciudad donde en el canal online ya teníamos mucha demanda y mucha gente ya nos había pedido que abriéramos para poder tocar nuestros productos, ya que en nuestro sector la experiencia física y sensorial es muy importante» ha subrayado. Presente en más de ochenta países La compañía, especialista en diseñar, fabricar y distribuir muebles de calidad con más de 40 años de historia. Su modelo de negocio es multicanal online y offline y está presente en más de 80 países con más de 100 puntos de venta en todo el mundo, focalizado en el diseño, calidad, precio y sostenibilidad. La nueva tienda de la marca cuenta con una planta a dos niveles, con un total de 625 m2. Está diseñada respetando tanto la arquitectura interior como el pavimento y los cierres metálicos del local, aportando un toque característico y único. El espacio simétrico transmite amplitud y aporta sofisticación a través del mobiliario siguiendo sus estándares de imagen donde predominan los colores neutros, los materiales nobles y las formas orgánicas. El espacio dispone de diferentes ambientes para amueblar y decorar todas las estancias de la casa: salón, comedor, dormitorio, cocina, home office, baño y exteriores. También se ha reservado en esta nueva tienda, la zona Atelier, un espacio dedicado a los clientes y profesionales del sector que requieran asesoramiento personalizado del equipo de tienda, expertos en decoración, y deseen crear proyectos de interiorismo y un servicio especial de creatividad, atención y seguimiento personalizado. La zona Atelier está equipada con un amplio muestrario de materiales, así como un espacio independiente con iMacs para ofrecer una experiencia totalmente omnicanal y personalizada con el objetivo de aportar la mejor atención a sus clientes. Con el programa Kave Pro, la marca pone a la disposición de todo tipo de profesionales del sector, como arquitectos, interioristas, cadenas hoteleras y de restauración y gestores de propiedades, las mejores condiciones y ventajas exclusivas, así como descuentos en sus compras.
M. Martín, Uvedobleká: «Las mujeres debemos aprender a reconocer los éxitos»
Uvedobleká no es una agencia al uso. Ellas se definen como una agencia de servicios artesana, las mujeres ocupan un lugar predominante en todos los equipos de trabajo y de hecho, el lenguaje que prevalece en la agencia es el femenino. Además, ocupa el puesto 40 en el TOP 100 de agencias 2024-2025, el TOP 9 de las consultoras mejor posicionadas y es la tercera agencia mejor valorada por los clientes. Hablamos sobre liderazgo femenino, talento, diversidad y servicios artesanos con la CEO de Uvedobleká, María Martín-Oar. – En Economía 3 contamos con la Fundación Mujeres al Timón, que tiene como finalidad dar visibilidad a mujeres, empresarias y directivas que han llegado a sus puestos por méritos propios y no por cuotas. He visto que en vuestra plantilla sois todas chicas menos un chico… Teníamos un infiltrado en plantilla, también dos consejeros hombres, pero sí la mayoría aplastante son mujeres. – ¿Cuál es tu experiencia y cómo ves esta fundación? ¿Cuál es tu opinión? Todo lo que sea dar visibilidad a mujeres en mi caso, emprendedoras y en otros casos a mujeres directivas de éxito me parece una iniciativa fantástica y fabulosa. En mi caso, en nuestra plantilla somos todo mujeres menos una. En mi caso, no es casualidad. Cuando me incorporé al mercado laboral, hace ya 20 años, había muy pocas mujeres en puestos de responsabilidad. En general, que no es mi caso, el camino profesional para muchas mujeres ha sido difícil y creo que el techo de cristal de la mujer en mi sector y en otros sectores es una realidad. Pienso que se han dado muchos pasos en cuanto a equidad, inclusión…, pero todavía queda camino por recorrer. Además, las mujeres tenemos que aprender a reconocer nuestros éxitos, fruto de nuestro esfuerzo, dedicación, trabajo… Las mujeres ya destacan por tener altas capacidades de liderazgo y por el espíritu de superación que tenemos todas. Pienso que se debería hacer una importante labor pedagógica con las nuevas generaciones para que entiendan que las tareas de los cuidados y de la casa tienen que ser compartids de manera igualitaria para que todos tengamos las mismas oportunidades y opciones en los ámbitos personal y profesional. Creo que hay trabajo, se ha hecho mucho, pero todavía queda trabajo por hacer. Apuesta real por el talento – ¿Lo de ser todas chicas ha sido algo premeditado o ha surgido así? Tenemos una apuesta real por el talento y si las mejores candidatas son mujeres no ponemos peros. Además, potenciamos de manera real el liderazgo femenino, promoviendo el desarrollo profesional interno de nuestras empleadas. – Además, en vuestra web habláis en femenino… Las personas son las que hacen el equipo y si somos mayoría mujeres, tenemos que hablar en femenino. Igual que antes se tenía asumido que, efectivamente, las mayorías profesionales de las empresas eran hombres y se hablaba en masculino, cuando las mayorías son mujeres, ¿por que no hablar en femenino? No pasa nada. – ¿Qué le recomendarías a alguna mujer que ha iniciado el camino hacia el liderazgo para que llegue sin tropiezos? ¿Cuál sería tu fórmula? Que se empapen de todo, que no se pierdan en el miedo a lo desconocido, que sean disruptivas. Pero, sobre todo, que escuchen a los mayores. El talento sénior es valiosísimo. Podríamos dedicar otra entrevista a hablar del edadismo y, en mi opinión, las cosas se están haciendo mal con los profesionales a partir de una determinada edad. Ellos son una escuela maravillosa. Yo he crecido profesionalmente aprendiendo de las personas que me rodeaban que, en muchos casos, la mayoría eran mayores que yo. Considero que son la mejor escuela y, que a día de hoy, son recursos imprescindibles en mi sector y entiendo que en cualquier otro. El valor del talento sénior En Uvedobleká, el año pasado pusimos en marcha un comité de talento sénior, integrado por grandes profesionales que nos asesoran y que cuentan con largas trayectorias profesionales y está siendo todo un éxito. También les recomiendo que lean mucho sobre el sector o el mercado que les interese, que atiendan a todo lo que les resulte sorprendente y que aprendan de ello, que sean valientes, determinadas y, muy importante, que confíen en sus capacidades. También les recomiendo honestidad en el trabajo, perseverancia, dedicación, esfuerzo y valentía. – ¿Cómo has llegado a dirigir Uvedobleká? ¿Es tuya la compañía? Sí, sí. Soy licenciada en Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid. Cuando me licencié comencé a trabajar en una promotora inmobiliaria en el área financiera. Al año, se creó el área de Marketing y Comunicación y el director que contrataron para poner en marcha ese área me llevó a mí a ese equipo. Mis conocimientos, en aquel momento, respecto al Marketing y la Comunicación eran cero. Pero tuve la oportunidad de aprender de gente buenísima, tanto del equipo que estaba dentro de mi empresa, como de las agencias con las que trabajábamos. Formando parte de este nuevo equipo me di cuenta de que esto era lo mío y que lo que más me gustaba era la agencia, más que estar en cliente. Al cabo de tres años me ofrecieron un trabajo en una agencia en Barcelona, pero por motivos personales no pude irme a vivir allí. En aquella época no se teletrabajaba como ahora. Imagen del equipo de Uvedobleká durante una sesión de trabajo en la sede de la compañía La aventura de crear una empresa Así que, tras varias negociaciones y después de dar muchas vueltas, decidí lanzarme a la aventura y montar la empresa. Comencé sola en Madrid, junto con mi portátil y poco a poco fuimos creciendo en equipo y en clientes. De hecho, Arantxa Navarro Aznar, que es la actual directora de Servicios al Cliente, ya es socia y lleva en la empresa más de diez años. Como ejemplos de marcas, la marca Havaianas lleva con nosotros doces años. Son uno de estos “amigos”. Empecé sola en un despacho, por aquello de salir de casa y de no estar allí todo el día metida y hasta hoy. Hemos crecido en facturación todos los años y en 2023, en concreto, más de un 35%. Con lo cual, estamos muy satisfechas. – ¿Y cuántas sois? ¿Cuándo empezaste y en qué fecha? Empecé en 2018 y actualmente somos 16 personas. Además, contamos con asesores y colaboradores externos. El valor no está en el qué sino en el cómo – ¿Cómo lo hacéis? He visto que contáis con muy buenos clientes y lleváis muy poco tiempo en el mercado. De hecho, trabajáis con Bonduelle, Fagor Electrodoméstico, Havaianas… Somos una agencia de comunicación creativa y de experiencia de marca. Nuestro valor diferencial no está en el qué sino en cómo hacemos las cosas. Nuestro claim principal es que lo que hacemos lo llevamos a cabo formando parte de tu equipo, aportando nuestro expertise y convirtiéndonos en tu aliado. En concreto, aportamos soluciones creativas artesanas, entendiendo el concepto de craft, de lo artesano de otra manera, que consiste en poner esfuerzo y dedicación, atención al detalle, personalización, mimo… en todo lo que hacemos, sea estratégico o de ejecución, que son igual de importantes y esto es otro valor diferencial, el dar la misma importancia a la parte estratégica y creativa que a la de ejecución y táctica, son igual de importantes. La importancia del retorno Y además, con orientación a resultados porque las ideas se conciben para cumplir objetivos definidos y todo lo que se hace debe tener un retorno. Se mida, como se mida, siempre tiene que haber un retorno. Y como te decía, nuestro valor diferencial son nuestros ‘cómos’ y nos volcamos en dar soluciones sin egos y sin pretensiones. En mi sector, si hablas con más gente que está en el mundo de la publicidad, el marketing o la comunicación se dice que se trata de un sector donde se gestionan muchos egos y nuestros clientes valoran mucho que en esta agencia no hay egos ni pretensiones. Nosotros nos incorporamos a trabajar con el cliente como parte de su equipo, trayéndonos nuestro expertise de fuera, de otros trabajos que hacemos con otros clientes y dando el mismo valor y cuidado a la estrategia y a la parte creativa que a la ejecución. – Cuando hablamos de estrategia, ¿te refieres al diseño de la campaña o, en este caso, de la estrategia que haya pedido el cliente? En cuanto a la ejecución, sería la segunda parte, poner en marcha la campaña y luego medirla. Efectivamente, la parte estratégica está relacionada con el análisis, con entender el contexto del cliente, cuál es su público objetivo, su competencia… Y de ahí extraer unos insights con los que desarrollar una estrategia de marca. Después vendría la capa creativa que, a día de hoy es fundamental para poder destacar en este mercado saturado de sobreinformación en el que vivimos. Y luego darle forma a través de distintas soluciones que nosotros agrupamos en cuatro áreas. Una de ellas es la activación estratégica de ventas, desde donde trabajamos el punto de venta, proyectos de branding y de packaging; una segunda área de comunicación y relaciones públicas donde desarrollamos planes de comunicación y de influencia, compra de medios, programática y gabinete de prensa al uso; la tercera está relacionada con la experiencia de marca, desde donde desarrollamos eventos, generamos contenido audiovisual y diseñamos estands y espacios; y una última área de ecosistema digital que acoge proyectos web, SEO y SEM, generación de contenido, gestión de social media, escucha activa, gestión de influencers… Hay que tener en cuenta que nuestro trabajo es transversal, con lo que hay algunas soluciones que aunque las intentemos agrupar dentro de un área, al final son transversales. ¿Y el ego creativo, directivo…? – Has hablado de gestionar el ego. ¿Te refieres a los egos de los clientes o los de los que manejan la publicidad? Me refiero a ambos. Esto es toreo de salón. ¿Tenemos los egos de los clientes? Sí. Hay grandes profesionales que, con campañas muy exitosas y proyectos tremendamente exitosos que, llegarles con ideas disruptivas, les cuesta porque ellos ya tienen forjado su camino. Al final, una parte muy importante de los trabajos que desarrollamos tienen una parte creativa que pesa mucho, y los creativos al final son artistas y no les gusta que les modifiquen y en mi sector, en agencias es el pan nuestro de cada día. A veces hablas con las creativas y te explican, mira si coges la primera propuesta que le hemos hecho al cliente y coges la última, en muchas ocasiones no tiene nadan que ver porque van cambiando, quitando y poniendo y finalmente se distorsiona la idea y, eso para un artista, es complicado de gestionar. Una buena integración de equipos – Con lo cual, integrar equipos es complejo, tanto vuestro equipo, que es el que va a desarrollar la creatividad, como el equipo de trabajo de la empresa-cliente. En mi caso, como CEO fundadora de Uvedobleká, es lo más difícil. Es decir, cohesionar perfiles tan distintos para que trabajen en equipo dentro de la agencia, pero que además sean capaces de integrarse en los equipos de los clientes, ser capaces de entender cuáles son sus necesidades y qué es lo que esperan de nosotras para poder desarrollar esas soluciones creativas artesanas que comentábamos. Nosotros somos una empresa de servicios y nuestro valor es ser capaces de entender lo que quiere el cliente y dárselo. Esto se consigue a base de trabajo en equipo y, por tanto, integración de perfiles. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes (facturación, tamaño, sector…)? Tenemos dos perfiles de clientes: la pyme y gran empresa española. Este perfil de cliente lo que más valora de nosotras es ese servicio end to end que te comentaba en el que trabajamos la estrategia, la creatividad, además de la parte de ejecución y táctica. Es decir, el viaje completo es lo que más valoran. El segundo perfil de cliente al que me refería son multinacionales que lo que buscan es la especialización. Es decir, buscan nuestro expertise y nuestro know how en un área determinada como puede ser el ecosistema digital, la comunicación y las relaciones públicas… Los sectores en los que tenemos una mayor trayectoria son farmacia, moda, electrónica… De todas formas, creemos que parte del secreto de nuestro éxito es precisamente no encasillarnos en ningún sector porque hay aprendizajes de un sector que los puedes trasladar a otros. Pensamos que una parte importante de nuestro valor añadido es esa visión que tenemos de distintos sectores. Fomento del talento femenino – ¿Habéis tenido algún problema con algún cliente porque la mayoría de vuestros equipos estén integrados por mujeres o puede ser que se sientan más cómodos? Cuando me siento delante de una mujer y le presento las credenciales de la agencia y le explico que fomentamos el talento femenino. Ellas comentan que les parece fenomenal y que debería ser algo que hicieran todas las empresas. En definitiva, se empatizan y se empoderan. Mientras que cuando se lo comentas a hombres, en algunos casos no emiten juicio de valor y en otros ensalzan cualidades femeninas como el liderazgo en la organización, la calidad del trabajo, nuestro nivel de exigencia a la hora de buscar la excelencia en lo que hacemos… En general, sea hombre, sea mujer, nuestra propuesta tiene buena acogida. En este sentido, quería comentarte también que este rebranding que hemos lanzado en 2024 surge de un ejercicio que empezamos en 2023, con una mujer consultora porque teníamos la necesidad de evolucionar, de mejorar nuestro posicionamiento de valor y de contar al mundo mejor lo que estábamos haciendo desde Uvedobleká. ¿Y la diversidad? El resultado de ese ejercicio interno es el relanzamiento de la corporativa que hemos hecho ahora. Es verdad que en varias de las reuniones que tuvimos internas de brainstorming en las que nos planteamos qué somos, qué queremos ser… surgió el tema de la diversidad. Ya que ahora lo que está en boga, más que potenciar el talento femenino, es fomentar la diversidad dentro de las compañías. Es verdad que en España en esa cuestión vamos a la cola en comparación con el resto de Europa y el mundo en general. No tanto en cuanto a potenciar el liderazgo femenino y de las mujeres en puestos de responsabilidad, que no quiere decir que lo hayamos conseguido, pero sí que es verdad que en España se está haciendo un trabajo arduo desde hace unos años y vamos por delante de algunos países vecinos. En cuanto a dar visibilidad a la diversidad, España sí que va por detrás. Incluso, considero que en Uvedobleká también vamos por detrás. La diversidad no la estamos trabajando. – Has comentado que habéis hecho un rebranding. Esto quiere decir que habéis rediseñado la compañía. No hemos rediseñado la compañía. Lo que sí que hemos ha sido rediseñar la imagen con la que salimos al mercado. Lo que hemos hecho también es mirarnos dentro e intentar mejorar nuestros procesos organizativos y la manera en la que comunicamos al sector y a nuestros potenciales clientes o clientes actuales qué trabajo desarrollamos desde la agencia. – ¿Qué planes tenéis para para el futuro? El ejercicio de reposicionamiento y de mejora de la propuesta de valor lo hicimos en 2023 y el lanzamiento de rebranding lo hemos hecho hace unos meses. Para 2024 queremos seguir dándole visibilidad a la agencia y seguir creciendo con nuestros clientes y comenzar a colaborar con nuevos clientes. Un 35% de crecimiento – ¿Cómo ha ido 2023? En 2023 hemos crecido un 35% y este hecho, a veces tensiona las costuras. Con cual, hemos tenido que hacer ese ejercicio de reorganización interna como hacer crecer la plantilla y a la vez, incrementar la red de colaboradores y la de partners y ser capaces de adecuarnos a lo que tenemos ahora encima de la mesa. – ¿Crees que en el mercado hay muchas agencias grandes que pueden quitar visibilidad a las pequeñas… ¿Cómo nos enfrentamos a estas grandes multinacionales? Nos quitan visibilidad, cuota de mercado… Hay que tener en cuenta que en mi sector tienen mucha importancia los concursos públicos y para poderte presentar es importante tener músculo financiero y flexibilidad en los equipos y para una agencia independiente es la lucha constante. Es David contra Goliat la lucha que mantenemos con las multinacionales. De todas formas y a pesar de que nos cuesta más, los clientes que se decantan por agencias independientes como la nuestra están buscando algo diferente como frescura, cercanía, flexibilidad. En definitiva, un aliado.
A.Trelles (GAM): «No nos conformamos con lo que hemos hecho hasta ahora»
Hablamos con Antonio Trelles que lidera la dirección financiera de General de Alquiler de Maquinaria (GAM) desde su nacimiento en 2003. Nuestro entrevistado, con más de 28 años de experiencia en el sector, es licenciado en Ciencias Económicas y Administración y Gestión de Empresas por la Universidad de Oviedo y antes de incorporarse a GAM, trabajó en Duro Felguera a lo largo de ocho años. Además de su trayectoria ofreciendo soluciones de venta, mantenimiento y alquiler de maquinaria, GAM puso en marcha en enero la planta Reviver, un proyecto de economía circular que tiene como objetivo recoger las máquinas que están llegando al final de su vida útil –entre doce y quince años– y trasladarlas hasta Villamañán (León) donde se desmontan para reaprovechar todas aquellas piezas que se pueden reutilizar. GAM ha inveritido en su puesta en marcha 19 M€ y “en estos momentos ya están trabajando algo más de 70 personas”. “Las reconstruimos y las volvemos a introducir en el circuito de alquiler a corto o largo plazo o a venta”, explica Antonio Trelles, quien añade que «se trata de un proyecto de economía circular ilusionante y disruptivo que va a tener un gran impacto en la compañía a futuro por su carácter innovador y porque nos permitirá reutilizar máquinas y no tener que comprarlas nuevas”. Claves del crecimiento de la compañía – ¿Cuáles son las claves que han motivado el crecimiento de la compañía? El equipo gestor que puso en marcha la compañía en aquel momento venía de una experiencia anterior. En aquella época se trataba de un sector muy atomizado en España: había muchas pymes, pero no existía un referente de cierto tamaño. Fundamos la compañía en 2003 de la mano de un capital riesgo que en aquella época era N+1 y que ahora se llama Alantra. Coincidió también con el boom de la construcción en España, aunque nuestro objetivo pasaba por ser una compañía más industrial, era muy difícil escaparse de aquel negocio. Planteamos un plan de negocio junto con el capital riesgo para cinco años y lo conseguimos en tres. En 2006 salimos a Bolsa. El capital riesgo multiplicó por ocho su inversión. De hecho, fue una de las inversiones de capital riesgo más rentables de la historia en aquellos años. Seguimos creciendo con un componente inorgánico muy elevado para conseguir esa consolidación. De hecho, llevamos a cabo muchas operaciones de M&A hasta que llegamos a 2008-2009, que fue cuando llegó la crisis financiera. Entramos en crisis y tuvimos que reinventar la compañía y reestructurarla porque estábamos en el peor sector y concentrados en un solo país. ¿Qué hicimos? Reinventarnos. Internacionalización y apertura a mercados ¿Cómo? Empezamos a internacionalizarnos y a abrir mercados fuera. Llevamos a cabo un proceso de desapalancamiento de deuda durante unos cuantos años y navegamos hasta 2014. A partir de esa fecha le dimos la vuelta al calcetín: pasamos de ser una compañía muy vinculada al sector constructivo, a ser absolutamente industrial. Para que te hagas una idea, el sector de la construcción, en los años 2006-2007 suponía el 90 % de nuestras ventas y hoy solo representa un 6 %. Con lo que ahora somos una compañía absolutamente diversificada. De hecho, en 2015 comenzamos a incluir negocios más industriales y de largo plazo como distribución, compraventa, formación, mantenimiento, energía, etc. En 2019 llevamos a cabo un cambio accionarial, momento en el que se incorporó el family office de Francisco Riberas, presidente de Gestamp. Consolidamos este cambio y llevamos a cabo un plan estratégico que nos permitió duplicar el tamaño de la compañía en cuatro años hasta 2023. Hoy en día estamos presentes en Marruecos, Portugal, Chile y México, Perú, Colombia y República Dominicana y tenemos también una operación en Arabia Saudí. Además, somos un referente en el mercado español donde se preducen el 74 % de nuestras ventas. Alta presencia de family office – ¿Cuál es vuestra composición accionarial actual? El 58 % del capital lo controla el family office de Francisco Riberas; un 10 % lo tiene el family office de la familia Domínguez de Gor, propietario de Mayoral; un 6 % está en manos de Pedro Luis Fernández, presidente de la compañía; un 4,5 % lo tiene el Banco Santander; y el 20 % restante aproximadamente, corresponde a capital que está en Bolsa. – ¿Por qué tienen tanta presencia los family office en vuestro accionariado? En compañías de nuestro perfil siempre es bueno tener a algún accionista de referencia. Siempre hemos tenido capital riesgo en la compañía que tiene como objetivo salir a los cinco años rentabilizando la inversión, mientras que un family office tiene una visión a largo plazo y esto aporta estabilidad a la compañía. Además, es muy común que en las compañías cotizadas, los family office cuenten con porcentajes superiores al 5 %, porque tiene implícita una ventaja fiscal. Alquiler y compra de maquinaria – ¿Cuál es vuestro modelo de negocio? Compramos máquinas nuevas a fabricantes, estas entran en nuestro activo y las alquilamos de dos formas: a corto plazo, por periodos medios de treinta días a todo tipo de industrias; y a largo plazo, de tal forma que el cliente externaliza una parte de su proceso productivo interno en el que emplean maquinaria para movimiento de mercancías en almacenes, carga de camiones, etc. De esta forma, alquilamos el activo con un servicio de mantenimiento y con contratos de periodos largos que oscilan entre los tres y cinco años. Además, somos distribuidores de determinados fabricantes de máquinas en los diferentes mercados. También nos encargamos de formar a operadores y de acreditarlos en el manejo de la maquinaria para la industria. Incluso nos nos encargamos del mantenimiento de máquinas de terceros. Otra de nuestras líneas de negocio pasa por la gestión de eventos como Moto GP, la Copa Davis, conciertos… Alquilamos también equipos de sonido, iluminación, montaje, desmontajes, escenarios, etc. Y entre nuestras últimas novedades está la puesta en marcha del proyecto Reviver, una planta para refabricar máquinas. Diversificación sectorial amplia – ¿En qué sectores estáis trabajando ahora? En industria química, minería… tenemos una representación del 12 %; en construcción y automoción, un 6 %; en alimentación, un 7 %; en distribución y logística, un 8 %; en puertos, un 5 %; en facilities, un 4 %; en energías renovables y en eventos otro 4 %… En definitiva, tenemos a nuestro favor una diversificación sectorial muy amplia. No estamos concentrados en un cliente en concreto y el que más pesa supone un 1,5 % y eso nos da mucha resistencia a potenciales crisis, ciclos bajos, etc. Esta situación ya la vivimos durante la crisis sanitaria de la covid-19, cuando las ventas cayeron un 6 % de manera global. Con lo cual, estar muy diversificado en sectores y clientes te hace ser resiliente para gestionar momentos malos. Tres marcas: Inquieto, Kirleo y Genera – ¿Qué valor diferencial aportan las tres marcas con las que contáis –Inquieto, Kirleo y Genera–? Genera es la marca a través de la cual distribuimos las máquinas que fabrica Hyster en España, Portugal y Marruecos en exclusiva.En Inquieto, un proyecto interno cuyo fin es impulsar la movilidad sostenible en la última milla logística, un 20 % del capital lo tiene De Lage Landen que pertenece al grupo Rabobank. En estos momentos disponemos de entre 800 y 1.000 vehículos. No tenemos un gran volumen de negocio todavía, pero pensamos que es un sector que en un momento dado va a crecer mucho en el futuro. Por último, está Kirleo, la empresa a través de la que canalizamos la formación prática y teórica en máquinas y queremos ampliarla a una serie de oficios como pueden ser mecánicos, perfiles muy demandados que formamos internamente y que intentamos emplear en nuestra propia compañía. Esta labor formativa no solo lo hacemos en España, sino también en Portugal, Chile, México y estamos empezando a hacerlo en todos los países donde estamos presentes. Una estrategia de equilibrio y seguridad – ¿Tenéis previsto abrir nuevos mercados? Actualmente no tenemos planes de aperturas en nuevos países. Pensamos que en los mercados en los que estamos todavía nos queda margen suficiente para seguir creciendo. El objetivo es ganar peso en los países en los que estamos presentes frente al mercado español con el fin de estar diversificados no solo en sectores y clientes, sino también en mercados, una estrategia que da equilibrio y seguridad a la compañía. – Has nombrado Arabia Saudí, un país que está diversificando su economía. ¿Qué tipo de negocio mantenéis con ellos? En Arabia Saudí, donde llevamos trabajando desde 2009, vendemos soluciones para proporcionar energía a a determinadas construcciones como centros comerciales, plantas… Hasta el año pasado teníamos una joint venture con un socio local al 50 %. Actualmente ya tenemos el 100 % porque ya lo permite la ley saudí. Pensamos que es un mercado donde nos puede ir bien y que lo conocemos porque si eres nuevo es más costoso. Captación de capital y financiación – ¿Y la financiación? Nuestro objetivo es mantener un ratio de endeudamiento sano. Estamos en un apalancamiento 3,4 veces ebitda. Este dato en un sector como el nuestro, intensivo en capital, es bajo y es sano. Queremos seguir reduciéndolo en los próximos años. Por otra parte, cuando estás en bolsa, como es nuestro caso, el mercado de capitales te da muchas posibilidades para poder crecer: puedes llevar a cabo ampliaciones de capitales, acudir al mercado para que más accionistas entren en la compañía y financien el crecimiento, emitir deuda, bonos convertibles… En definitiva, el tamaño y ser una sociedad cotizada nos abre mucho el abanico para captar capital y financiar nuestro crecimiento. Objetivo: seguir creciendo a doble dígito – ¿Qué planes tenéis previsto en cuanto a crecimiento inorgánico? La estrategia es la misma. Es decir, buscamos compañías que presten servicio a la industria, que tengan negocios de largo plazo, mantenimiento, distribución…, que sumen clientes a nuestra cartera… Es decir, que encajen con nuestra estrategia de crecimiento. Hemos desarrollado un plan de crecimiento para los próximos años y las operaciones inorgánicas pueden acelerarlo. No es lo mismo comprar máquinas, invertir y crecer orgánicamente en un mercado, que comprar una compañía que ya tiene las máquinas, los clientes y las ventas. No puedo darte cifras sobre lo que vamos a invertir en crecimiento inorgánico pero sí te confirmo que nuestra intención es seguir con ese ritmo de crecimiento tanto orgánico como inorgánico. – ¿Qué objetivos se han marcado para 2024? Seguir creciendo a doble dígito, con un mayor peso en los mercados exteriores que en España, en el sector industrial y en el negocio a largo plazo. Queremos desarrollar también la planta Reviver en los próximos años, que nos ayudará a ir incorporando a nuestro parque máquinas refabricadas y seguir incrementando ese ratio de electrificación de la flota de maquinaria 0 emisiones. Probablemente, sigamos creciendo inorgánicamente, un valor que está en nuestro ADN, para seguir consolidando y arañando más cuota de mercado tanto en España como en los nueve mercados en los que estamos.