Mujeres al Timón
Las licitaciones de Next Generation subirán un 15% las ventas de la construcción
En el repaso de los retos que tienen por delante los principales sectores de nuestra economía, hoy nos acercamos a la construcción. Un “sabor agridulce” es el que tiene el sector de la construcción, según palabras de Mariano Sanz, secretario general de la Confederación Nacional de la Construcción (CNC). “La parte dulce en que las empresas ya están licitando obras, hay carga de trabajo. La parte amarga es que por el camino ha habido mucho sufrimiento por parte de empresas de varios tamaños que, en algunos casos, no han podido tener espalda suficiente como para soportar los incrementos de costes que ha habido sin tener una compensación que consiguiera reequilibrar económicamente los contratos que tenían”, explica Sanz. Precisamente, respecto a las licitaciones, expone que, la subida de los precios provocó que una gran cantidad de obras quedaran desiertas y que las compañías no fuera a la licitación: “Estamos hablando de que el año pasado se quedaron desiertas licitaciones por un valor de 800 millones de euros. Esto son casi 2.000 licitaciones”. Balance de 2022 El secretario general concluye que el balance tiene puntos positivos y negativos: “Es cierto que ha habido un alza en la licitación de obras, es decir, han salido más obras, potenciadas particularmente también por todo el plan de recuperación y los fondos Next Generation. Sin embargo, hemos continuado sufriendo la subida de los precios, que ha lastrado en muchos casos los resultados de las empresas que han caído significativamente. Por un lado, hay más expectativa de trabajo, pero, por otro, los resultados no nos han acompañado tanto en 2022 por la repercusión que ha tenido esa subida de precios”. Según la CNC los sistemas que ha puesto el Gobierno para intentar minimizar estas cuestiones «no han acabado de dar el resultado que nos ilusionaba que tuvieran». Previsiones para 2023: alza de ventas “Prevemos que, por lo menos, las ventas van a subir un 15 %. Pero eso es gracias a todas las nuevas licitaciones que se han generado a través de los fondos Next Generation”, afirma Sanz. – ¿Cómo ha crecido el empleo? ¿Continúa siendo una problemática la falta de mano de obra? – El empleo ha crecido, los datos que disponemos son claros; pero no ha crecido al nivel que uno esperaría teniendo en cuenta cómo está subiendo la actividad. En septiembre había en el sector 1.338.000 trabajadores. Solo hemos aumentado en un año unos 80.000 trabajadores. Y eso teniendo en cuenta que el crecimiento que esperamos está en alrededor del 15% y que además parte de ese crecimiento está vinculado a la rehabilitación de edificios, que son trabajos en los que se requiere un uso intensivo de mano de obra, hace que efectivamente seamos conscientes de que vamos a necesitar incorporar al sector bastante gente. Nosotros hemos llegado a hablar en algún momento de hasta 700.000 trabajadores nuevos. Si tienes en cuenta, por ejemplo, que en el 2008 antes de la burbuja éramos más de 2.400.00 y ahora hablamos de 1.400.000, te das cuenta de que la actividad ha caído radicalmente y aunque está subiendo no lo hace al ritmo que esperábamos. ¿Eso por qué pasa? Por dos razones. Uno, porque la ejecución de los fondos Next Generation está yendo muy despacio respecto a lo que nosotros esperábamos; y particularmente en temas de rehabilitación, en los que se utiliza mucha mano de obra; al no ponerse en marcha pues esa necesidad no la tenemos de manera tan acuciante. Avanzar a «trompicones» Como he comoentado ha habido 2.000 licitaciones que no han encontrado quien se atreviera a hacerlas porque ejecutarlas suponía perder mucho dinero. Esos 800 millones que no han llegado al mercado tampoco han ayudado a generar más mano de obra. En definitiva, sí que esperamos nuevos empleos y los necesitamos, si no será imposible cumplir con este incremento de la actividad; pero no en la escala en la que creíamos que tenía que ser, puesto que todavía siguen yendo despacio las licitaciones. – ¿Cómo avanza la inversión del sector en tecnología (innovación, digitalización…)? – Nos estamos intentando implicar mucho en esto, depende del perfil de empresa, pero de forma genérica hay una creciente apuesta en estos campos, en temas de digitalización, sostenibilidad… porque las empresas intentan distinguirse de la competencia por el hecho de aplicar todas estas novedades, pero tengamos en cuenta el perfil del sector. Si hay 130.000 empresas, el 95% son muy pequeñas, de menos de 10 trabajadores. Para las que en su día a día estos temas les resultan un poco más lejanos. Es verdad que a través de los fondos Next Generation ha salido, por ejemplo, el kit digital que ayuda a cualquier tamaño de empresas y ha habido interés por aplicarlo. Pero, siendo realistas, para empresas medianas y grandes la pugna por ser pionero es muy interesante y, sin embargo, tengo la sensación de que las pequeñas (que en número son muy importantes) van avanzando a trompicones porque la necesidad inmediata del día a día no les permite beneficiarse completamente de lo que suponen todos estos temas. Plan Renove maquinaria – ¿Qué otras acciones se podrían llevar a cabo para que estas empresas avanzaran más en su transformación digital? – No es un problema de voluntad, sino de tamaño. Nosotros pedimos –y se está avanzando en el tema–, por ejemplo, un plan renove de maquinaria porque nos hemos dado cuenta de que la edad media de la maquinaria que tenemos en la calle es de 18 años. Es maquinaria vieja y contaminante, con una capacidad de producción muy inferior a la que tendrían hoy en día las modernas. Hemos pedido una ayuda en ese sentido y me consta que se está estudiando y la idea sería renovar; igual que se ha conseguido en el sector agrícola, para que con muy poco esfuerzo se puedan reducir más del 95% las emisiones de CO2 y se añadan toda una serie de ventajas productivas y de menor accidentabilidad. – El año pasado cuando hablamos con ustedes nos trasladaron su malestar por la Ley de Contratos del Sector Público. ¿Ha escuchado el Gobierno o ha dado muestras de dar algún paso en la modificación de esta ley acorde con la coyuntura actual? – La ley de contratos todavía no se ha variado, pero sí que es verdad que en estos momentos «se está moviendo». Ahora estamos hablando de ella y estamos viendo junto con el Gobierno si podemos actualizarla y modernizarla un poco más para adaptarla a las circunstancias actuales. Es cierto que ahora mismo sí que hay movimiento, pero no lo ha habido durante muchos meses. Ley de Contratos del Sector Público – ¿Qué modificaciones son las que requiere el sector? – Por ejemplo, estamos trabajando con el tema de la clasificación de las empresas, que es la que marca el acceso para poder licitar un determinado perfil de obra o no. Estamos trabajando también en temas de revisión de precios para ver si es verdad que a través de los reales decretos ley aparece una revisión excepcional de precios que de momento solo ha tenido aplicación para 2021 y 2022 y que se prorrogue por lo menos para un año más. Pero, se está estudiando un mecanismo que no sea excepcional, sino que sea habitual y que regule que cuando suban los precios en circunstancias como las actuales se pueda compensar en un sentido y cuando bajen en sentido contrario. No buscamos solo la rentabilidad, sino el equilibrio. También, habría que revisar las exigencias desproporcionadas de medios que nos piden para acceder a unas obras, intentamos distinguir los tipos de empresa porque el diseño de las empresas ha cambiado en estos últimos años de forma muy considerable. Antes, las empresas tenían todo el personal contratado propiamente, y ahora no, todas las especialidades las tienen subcontratadas. Por tanto, aplicar criterios como si todas las empresas fueran generalistas y no se tenga en cuenta que algunas no tienen ni esos medios personales ni esos medios técnicos que antes se exigían como imprescindibles para una empresa no es tan importante y nos apoyamos mucho más en la experiencia para la realización de obras.
Rosmiman, la consultora que evoluciona junto a la transformación digital
Tal y como señala su director de Marketing, Elío F. Rodríguez, la historia de Rosmiman viaja en paralelo a la historia misma de la transformación digital, por lo que los mayores hitos de la compañía son también los grandes avances de la digitalización de la sociedad de la información. Por ejemplo, en 2001 fue la primera compañía del sector en comercializar un sistema de gestión de mantenimiento asistido por ordenador basado en cloud o, en 2005, presentó sus primeras soluciones orientadas a smart cities. ¿En qué se centran? -¿Qué líneas de negocio principales tiene la compañía? ¿Qué tipo de clientes tienen y a qué sectores pertenecen? Fundamentalmente desplegamos Rosmiman en tres tipos de entornos: en industria, con un peso importante en la gestión y optimización del mantenimiento y los costes derivados del mismo; en empresas donde la envergadura inmobiliaria o de su portfolio de activos físicos supone una complejidad de gestión lo suficientemente relevante como para que un Facility Management optimizado tenga un impacto importante en su cuenta de resultados. Por ejemplo, en instituciones públicas como ayuntamientos o diputaciones que quieren dar el salto a gestionar sus servicios, sus activos y su patrimonio de una forma optimizada, centralizada, horizontal e interoperable. Nuestros clientes suelen ser organizaciones grandes, complejas y con un grado alto de madurez digital que buscan explotar las capacidades que Rosmiman puede ofrecer para dar un paso más en el control y conocimiento de su data para optimizar sus procesos de gestión del portfolio de activos físicos, gestión de espacios y procesos de adquisición, operación y mantenimiento; para que, en última instancia, todo esto redunde en mejores entornos para los usuarios finales de estos y, cómo no, en menores costes. Presencia internacional – ¿En cuántos países estáis presentes? ¿Qué supone la internacionalización para la compañía? Nuestros dos principales mercados son España y Emiratos Árabes Unidos, donde tenemos una presencia importante a través de un acuerdo de partnership con Digital Okta, subsidiaria del holding YAS, que es uno de los más importantes del país, pero tenemos también presencia en países como Kuwait, Marruecos o Egipto. Aparte del obvio impacto en la cuenta de resultados, la expansión a estos países nos proporciona además una ventaja competitiva muy importante. En Oriente Medio se están realizando inversiones muy fuertes en desarrollos inmobiliarios orientados a servicios, por lo que los proyectos que desarrollamos allí suelen ser especialmente grandes y complejos, como ha sido por ejemplo el caso de Expo 2020 Dubái, donde el software Rosmiman llegó a gestionar más de 10.000 peticiones de servicio por semana, asignadas a más de 1.000 usuarios. Para nosotros este tipo de proyectos suponen un motor de tracción muy importante para nuestro producto, ya que muchas de las exigencias que se nos requieren son incorporadas a nuestro estándar, y eso nos permite estar siempre actualizados y por delante de nuestros competidores. En cualquier caso, el 70%-80% de nuestra facturación -según años- sigue siendo mercado local, donde aún consideramos que existen vectores de crecimiento importantes que confiamos en aprovechar. Data-hub horizontal – ¿En qué se diferencia su software del de la competencia? En pocas palabras, Rosmiman es una extensa plataforma de gestión de activos físicos que permite gestionar desde el mantenimiento y los servicios asociados a todo el alcantarillado de una ciudad como Barcelona, hasta la gestión energética por espacios de un edificio de oficinas, pasando por gestión de inventarios, flotas, patrimonio, mantenimiento técnico-legal, etc. Por supuesto, cada cliente es un mundo por lo que Rosmiman es modular, parametrizable y escalable. Con el respaldo de los servidores cloud de nuestro partner Acens Telefónica, nuestro time-to-market es muy reducido y nuestra disponibilidad muy alta. Además, Rosmiman funciona como un data-hub horizontal e interoperable, pudiendo tomar datos de sensores o de otras plataformas IoT o BMS (Building Management System) o SCADAs en el mundo industrial, y permitiendo el acceso a los mismos de forma bi-direccional, así como su representación en sistemas BIM (Building Image Modelling) o GIS (Geographic Information System) acercando así a las organizaciones a un mayor conocimiento de sí mismas y al desarrollo de gemelos digitales. Todo esto, en términos de capacidades funcionales, en capacidad de customización y flexibilidad, sencillamente lo hacemos mejor que nuestra competencia. Y esto no es algo que diga yo, sino que así lo demuestran las valoraciones independientes en las licitaciones en las que competimos con otros players del sector. Son públicas, cualquiera puede buscarlas y consultarlas. – ¿Cuáles son sus planes de futuro? Ahora mismo estamos volcados en los despliegues de Rosmiman en la Universidad de Khalifa, en Abu Dhabi; en Nilsa, que es la empresa pública dependiente del Gobierno de Navarra para la depuración de aguas residuales y gestión de los residuos urbanos; también en un proyecto para Lamalif Group, que se encarga del alumbrado de ciudades en Marruecos; y la actualización de todo el sistema para Euskotren, que ya son clientes gracias a la licitación que ganamos en 2019 y que, a lo largo de 2023, vamos a darle un vuelco. -Una de sus divisiones es la de smart cities. Como expertos en ciudades inteligentes, ¿qué aspectos son fundamentales para que una ciudad gane en eficiencia y sostenibilidad en su desarrollo como smart city? Es un tema muy extenso del que hay escritas tesis doctorales, por lo que es difícil resumirlo aquí, así que daré un breve enfoque, que es uno de los que aplicamos en Rosmiman: la interoperabilidad y la comprensión del dato. Al final, todos los servicios y todos los activos, espacios y procesos de una ciudad se reducen a datos. Millones de datos cada día: tiempos, costes, inventarios, operaciones, niveles de diferentes indicadores… Si queremos mejorar la eficiencia de la ciudad, ya sea en términos cuantitativos como cualitativos, mejorar la vida de sus ciudadanos, lo que debemos hacer primero es dotar de significado a esos datos. Entenderlos. Y para eso los datos deben poder viajar de un sistema a otro, deben poder ser interoperados entre las diferentes plataformas existentes, de un SCADA, o un BMS, a un GMAO, a un ERP, a un BIM. Si tenemos éxito en esto, podremos entender y tomar decisiones en consecuencia que atiendan a los objetivos que nos marquemos. -¿Qué proyectos tienen en marcha ahora mismo? ¿Y qué planes de futuro hay para 2023? Entre otros muchos, ahora mismo estamos volcados en los despliegues de Rosmiman en la Universidad de Khalifa, en Abu Dhabi; en NILSA (Navarra de Infraestructuras Locales, S.A.), que es la empresa pública dependiente del Gobierno de Navarra para la depuración de aguas residuales, gestión de los residuos urbanos y la colaboración en el abastecimiento. También un proyecto para Lamalif Group, que se encargan de alumbrado de ciudades en Marruecos; y la actualización de todo el sistema para Euskotren, que ya son clientes gracias a la licitación que ya ganamos en 2019 y a lo largo de 2023 vamos a darle un vuelco. -¿Cuáles son los principales retos de futuro de su sector? ¿Cuáles considera que son sus mayores debilidades y, al contrario, fortalezas? El principal reto es el de la evangelización. Así como hay ciertas categorías de software que son de uso extensivo en entornos corporativos, como puedan ser los CRM o los ERP, en el mercado local a menudo aún tenemos que lidiar con el desconocimiento acerca del Facility Management como disciplina profesional, de su potencial, y de sus herramientas. Nos encontramos con organizaciones que, aún teniendo envergadura suficiente como para poder beneficiarse muy intensamente de una estrategia de gestión de infraestructuras y de una herramienta como Rosmiman, a duras penas conocen su existencia y aún gestionan estos aspectos de formas a veces realmente precarias. Afortunadamente, contamos con el respaldo en este sentido de asociaciones sectoriales como IFMA Spain (International Facility Management Association) o la ACFM (Associació Catalana de Facility Management), que están haciendo una labor pedagógica estupenda. -La ciberdelincuencia cada vez más afecta a empresas de todo tipo y tamaño. Como expertos en consultoría digital, ¿ofrecen algún tipo de solución de seguridad a sus clientes? En general, ¿de qué manera cree que se debería atajar este problema? En Rosmiman aplicamos estándares de seguridad world-class que no tienen nada que envidiar a proveedores como Microsoft o SAP y tenemos la certificación ISO/IEC 27001, que es la norma que permite el aseguramiento, la confidencialidad e integridad de los datos y de la información, así como de los sistemas que la procesan. Adicionalmente, hemos comenzado ya a aplicar tecnología blockchain, que no es otra cosa que, en palabras llanas, contar con la certeza de que los datos que se guardan en nuestro sistema no han sido manipulados a posteriori. Lamentablemente el eslabón más débil de todo sistema siempre es el factor humano y el 99% de los ciberataques se dirigen a explotar esta debilidad. Por este motivo creo que actualmente la mejor forma de atajar este problema es la educación en ciberseguridad, darle la importancia que tiene, y conseguir que las personas aprendamos a tomárnoslo en serio y seguir las directrices necesarias para evitar este tipo de riesgos.
Los retos de estos dos sectores fundamentales que se están reinventando
Automoción Para continuar con el repaso a los sectores, analizamos los datos del sector de la automoción en 2022, que no han sido buenos y así lo han corroborado las asociaciones de fabricantes Anfac y de distribuidores Faconauto y Ganvam. Las matriculaciones de turismos y todoterrenos disminuyeron un 5,4 % en 2022 en comparación con 2021, hasta alcanzar las 813.396 unidades. Una cifra que no llega a las 830.000 unidades previstas por el sector para este año que acabamos de concluir. Por canales, el de empresas cerró 2022 con un incremento del 4,1 % y 348.144 matriculaciones, mientras que el de alquiladores fue el más afectado con un descenso del 35,1 % y 98.888 unidades. Las tres patronales atribuyen este hecho, entre otros motivos, al pronunciado descenso de ventas en diciembre, con una caída del 14,1 % y 73.927 nuevas matriculaciones y por los cuellos de botella en el transporte de los vehículos a los puntos de venta. Raúl Morales, director de comunicación de Faconauto indica que «en 2022 el mercado no pudo cambiar su tendencia negativa debido a los persistentes cuellos de botella en el aprovisionamiento de vehículos, lo que ha condicionado mucho la actividad de los concesionarios». A esta variable se han sumado la subida del precio de los combustibles y de los propios vehículos, la inflación, el incremento de los tipos de interés y la incertidumbre de los hogares. Ante este panorama Morales incide en que «la incertidumbre con la que cerramos 2022 nos impide vislumbrar un cambio para 2023. Manejamos dos escenarios: un crecimiento escueto del 5 %, es decir, 870.000 unidades, al que habría que sumar un 10 % adicional si se solucionan los cuellos de botella en la producción, con lo que nos iríamos a 960.000 unidades”. Confirma también que ninguna de las dos previsiones es una buena noticia, “porque estamos muy lejos de las cifras que veíamos antes de la pandemia». Félix García, director de Comunicación y Marketing de Anfac, coincide en sus previsiones con el representante de Faconauto y añade también que «ayudará también a sumar nuevas matriculaciones en 2023 que el Gobierno acelere las medidas para impulsar los puntos de recarga rápida y las ayudas directas para vehículos electrificados. Con un mercado por debajo del millón de unidades existe un riesgo real de pérdida de inversiones y empleo», vaticina. Por último, Tania Puche, también directora de Comunicación de Ganvam, destaca que 2022 es el tercer ejercicio seguido en negativo, en el que se han registrado unas 400.000 unidades menos que antes de la pandemia, la falta de oferta ha hecho mella en el mercado y todo apunta a que, «aunque con menor intensidad, lo seguirá haciendo en 2023, con el riesgo que supone para el empleo y la competitividad del sector». Hay que tener en cuenta también que «el ritmo de electrificación todavía no ha alcanzado la velocidad de crucero, reenfocar las estrategias de descarbonización para conseguir parar en seco el envejecimiento del parque se convierte en objetivo prioritario para este curso que acabamos de estrenar», señala. La automoción vive tiempos de profundos cambios, tal y como han dejado entrever Anfac, Faconauto y Ganvam, que pueden convertirse en grandes oportunidades, pero también de dificultades, como la escasez de microchips, que han ralentizado la produccion. María Luisa Soria, directora de Relaciones Institucionales e Innovación de la Asociación Española de Proveedores de Automoción (Sernauto), afirma que se prevé que la facturación del sector cerrará el año con un incremento del 6-8 %, pero «con unos márgenes muy apretados y reducidos». La portavoz insiste en que la crisis de los microchips «ha mejorado en los últimos meses, pero sigue existiendo ese desequilibrio que puede afectar a la producción de determinados componentes y modelos de vehículos. No vemos una solución global del problema hasta el 2024». La transformación digital es la gran apuesta del sector para los próximos años. Por ello, reclaman a las administraciones públicas el establecimiento de una estrategia-país para el sector de automoción que permita poner en marcha medidas, recursos y presupuesto para que las empresas puedan acometer con éxito el proceso de transformación industrial y tecnológica en el que están inmersas. Y añade: «En España, el de proveedores de automoción es uno de los sectores que más invierten en I+D+i. Concretamente, invierte casi el 4 % de su facturación en I+D+i, que es el triple que la media industrial». Respecto a la financiación, expresa que las empresas necesitan contar con financiación «para invertir en la digitalización de procesos de producción y también para desarrollar los componentes ligados a las nuevas tecnologías de propulsión y comunicaciones de los vehículos. Estamos expectantes ante la llegada de unos fondos europeos extraordinarios y que, según las noticias, se van a dedicar en buena parte a conceder nuevos créditos ICO». Cerámico Para la patronal del sector cerámico, la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer), las perspectivas para 2023 «no son buenas porque se espera que, al menos, durante dos años más los precios de la energía no bajen». Por primera vez, se ha registrado una caída de la producción del 15 %, un descenso en la exportación del 11 % y se han perdido 400 puestos de trabajo. El presidente de Ascer, Vicente Nomdedeu, reclama ayudas «urgentes y de alcance» al Gobierno. La pérdida de competitividad es una de las mayores preocupaciones del sector en la actualidad. El precio de la energía ha hecho mucho daño a las empresas que lo integran. El cerámico consume el 60 % del gas industrial de la Comunitat Valenciana y el 8 % del de toda España. Además, la factura de costes energéticos en 2022, comparada con 2020 (un año energéticamente tranquilo), ha supuesto un sobrecoste de 2.150 millones de euros. Así, la factura energética del sector en 2022 en materia de gas es cinco veces mayor a la de 2020; mientras que la eléctrica es 3,6 veces mayor. Según informan desde Ascer, la factura energética en 2020 fue de 3.700 millones de euros y en 2022 esta cifra ha aumentado un 400 %. No obstante, las cifras generales de 2022 han aumentado, situándose en 5.700 millones de euros, un 17 % más que el año anterior y con unas exportaciones de 4.300 millones (+17 %). Nomdedeu espera que las decisiones del Gobierno vayan en la línea de sus reivindicaciones, como «ayudas contundentes» en el corto plazo, tanto de «créditos blandos como de ayudas directas». O que la Administración permita romper los contratos del gas sin costes, ya que actualmente «el precio del gas está indexado al índice TTF, cuyo comportamiento es negativo y sigue estando cinco veces más alto que hace año y medio». Sobre las ayudas anunciadas por el Gobierno central para los sectores gasintesivos, la patronal azulejera Ascer advirtió de la «indeterminación total» en las ayudas del Gobierno ya que no estarán disponibles hasta que Industria publique el articulado en el plazo de seis meses y lamentó que la financiación para 25 actividades económicas (CNAE) diferentes no está disponible. De hecho, un subsector tan vinculado a la cerámica como fritas y esmaltes han quedado excluidos de dichas ayudas, como ya ocurrió en marzo de 2022, tal y como ha denunciado la Asociación Nacional de Fabricantes de Fritas, Esmaltes y Colores Cerámicos (ANFFECC).
Ximo Raga, BBVA: «La inversión sostenible no está reñida con la rentabilidad»
De la mano de nuestro protagonista conocemos cuál es el perfil de cliente Banca Privada y el papel del empleado de este segmento a la hora de confeccionar un traje a medida de las circunstancias de cada cliente. Ximo Raga lleva 25 años vinculado a BBVA y dirige el área de Banca Privada de la Territorial Este desde hace año y medio. ¿Cómo es la banca? -Cuál es el perfil de un cliente de banca privada? Se trata del perfil más sofisticado y de los más exigentes de la banca. Nuestro objetivo es lograr que el banquero privado establezca una relación fluida y de confianza con el cliente, incluso de complicidad entre ambos. Quiero resaltar también que fidelizar al cliente de banca privada es una de las tareas más complicadas que existen. Tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos tanto en el plano profesional como en el personal. Conocer en profundidad al cliente y que espera de de nosotros es la base de nuestro trabajo. – ¿Y qué requisitos debe reunir un banquero privado? El empleado de banca privada debe estar certificado por los estándares europeos y le tiene que apasionar su trabajo pero, sobre todo debe enamorar al cliente y estar con él, ya que cuando los mercados vayan bien, este le pedirá una mayor rentabilidad y cuando vienen mal dadas el papel del banquero es fundamental para mantener la disciplina inversora. También resulta fundamental que un banquero cuente con cualidades como la proactividad, la cercanía y el conocimiento de las circunstancias del cliente para poder anticiparse. Oportunidades de inversión – ¿Dónde hay buenas oportunidades para invertir teniendo en cuenta la coyuntura actual? En la actual situación de incertidumbre, mantenemos un diálogo constante con nuestros clientes con el fin de transmitirles una imagen de profesionalidad y de tranquilidad para ayudarles a mantener sus objetivos de inversión. De todas formas, cada cliente tiene sus preferencias de inversión y nuestra misión está en acompañarles y en asesorarles en este proceso. Tenemos que hacer un traje a medida adaptado a sus circunstancias. En cuanto a las oportunidades de inversión, en un año tan convulso como 2022, volvemos a encontrar valor en la renta fija después de casi una década sin que aportara retornos significativos. En BBVA estamos apostando cada vez más por alargar su duración donde vemos una oportunidad clara de inversión. Para los clientes más arriesgados, capaces de soportar las volatilidades que encontrarán en el camino, encontramos valor en la renta variable ya que pensamos que es un momento óptimo para construir carteras, diversificando tanto en el momento de entrada como sectorialmente para conseguir buenos retornos y siempre pensando en el largo plazo. Durante los últimos años hemos comercializado con éxito diferentes fondos de capital riesgo, que han sido muy bien acogidos tanto por inversores como por ahorradores. Ahora mismo, hemos lanzado uno nuevo –BBVA Mercados Privados 2022– de temática multidisciplinar, que gestiona BBVA Asset Management y que parte de una excelente selección de los mejores fondos asociados a cada una de las temáticas. Estamos muy satisfechos por el recibimiento e interés que están demostrando los clientes más exigentes y sofisticados. Este fondo permite diversificar riesgos y se trata de una inversión a largo plazo, entre ocho y doce años, con lo que recomendamos al cliente invertir una pequeña parte de su patrimonio. La valoración de estos activos no está correlacionada ni con la renta fija ni con la variable. Con lo cual, cuando los mercados van mal son un buen refugio. Las megatendencias – ¿Qué papel juegan a la hora de invertir lo que habéis definido desde BBVA como megatendencias? Se trata de una oferta de valor única en el mercado. Invertir en megatendencias significa invertir en diferentes tendencias que están interrelacionadas y que surgen de los cambios estructuralas que ya se están produciendo y que están cambiando la economía, nuestra forma de vivir y la sociedad en general. Por ejemplo, y pensando en el futuro, parece que es una buena decisión invertir en tecnología porque, aunque ha estado muy castigada los últimos doces meses, el futuro es tecnología. El 5G está despegando y cambiará nuestras formas de vida. Son buenas decisiones de inversión en el largo plazo todas aquellas empresas que impactan favorablemente en el medioambiente; aquellas que perciben el consumo no como un simple consumismo sino como un estilo de vida; o aquellas que invierten en la salud y el bienestar tanto de nuestros mayores como en la nuestra. Las recomendaciones de BBVA – Sois especialistas también en fondos internacionales. ¿Qué recomendaciones hacéis en este sentido? Nuestra misión es encontrar la mejor solución para nuestros clientes y lo hacemos con una flexibilidad en el vehículo concreto de inversión. Tenemos un gran abanico de temáticas, estrategias de inversión, fondos sostenibles… Abogamos por la arquitectura abierta dentro de nuestras carteras. ¿Y esto qué significa? En nuestras carteras contamos con fondos BBVA y de otras gestoras. Nuestra misión es encontrar la mejor estrategia con la combinación de ambos vehículos. Los fondos de terceros tienen un elevado peso en las carteras de banca privada de BBVA. Quería destacar el trabajo de nuestro departamento Quality Funds que selecciona rigurosa y acertadamente los fondos de terceros en los que invertir sin correr riesgos. Por ello, seleccionamos aquellos que consideramos los mejores entre los que hay fuera de BBVA. De hecho los analizamos, auditamos al equipo gestor, estudiamos la estrategia de inversión, la sostenibilidad de esta inversión en el tiempo, etc. – Además de con Quality Funds, ¿con qué otros departamentos trabajáis para tener experiencias exitosas? Nuestro equipo de banca privada mantiene un diálogo constante tanto con el servicio de estudios de BBVA Research como con la gestora BBVA Asset Management, que cuenta con experiencia internacional y con presencia en España, Europa y México. Trabajamos también con nuestro CIO de Banca Privada, responsable de Estrategia de nuestras carteras. Además ponemos a disposición de los clientes todos los aprendizajes logrados gracias a nuestro liderazgo tanto en sostenibilidad como en transformación digital. Reticencias a la inversión – ¿Optan los clientes por inversiones sostenibles y responsables o les cuesta? Sí que optan, sin ninguna duda. Las entidades financieras en general, y BBVA no es excepción, tenemos una responsabilidad con nuestros clientes y con la sociedad en general para explicarles cuál es el impacto real que tienen sus inversiones tanto en el medioambiente como en las sociedades en las que operan las empresas en las invierten. Las inversiones sostenibles no son una moda. Nos enfrentamos a un reto como humanidad que tenemos que abordar con la implicación de toda la sociedad y con la colaboración público-privada. Las inversiones sostenibles no están reñidas con la rentabilidad. Más bien al contrario. En el medio y en el largo plazo obtendrán mayores retornos aquellas compañías que sean más respetuosas con el entorno en el que trabajan y una mayor diversificación del riesgo. De izda. a dcha., Luis Herrero, Ximo Raga, Carlos Bozano, Jorge Manzanaro y César Solera. Imágenes: Vicente A. Jiménez Cartera y equipo – ¿Qué cartera patrimonial gestionáis en BBVA? En el ámbito nacional gestionamos 101.000 millones de inversión de clientes y contamos con 109.000 clientes de Banca Privada. En la Territorial Este –Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares–, tenemos más de 12.500 millones invertidos y más de 14.000 clientes de altos patrimonios que nos han depositado su confianza. – ¿Con qué equipo de profesionales contáis en Banca Privada? En España, el equipo está integrado por 682 banqueros con 180 ubicaciones diferentes en el territorio. En los últimos dos años, el equipo ha crecido un 30 %, se han incorporado más de 200 nuevos banqueros fruto del reconocimiento y de la importancia que tiene esta clientela dentro del sistema financiero general y en BBVA en particular. Además, la Territorial Este cuenta con más de 80 banqueros perfectamente certificados. Quiero poner en valor figura del planificador patrimonial, presente en cada territorial. En ningún caso queremos sustituir al asesor fiscal que tiene que tener el cliente pero sí que queremos acompañarle en ese proceso de planificación sobre lo que va a ocurrir con su patrimonio en las próximas décadas. Impuestos a las Grandes Fortunas Una de las novedades fiscales de 2023 es el Impuesto a las Grandes Fortunas que se aplicará, con efectos para los ejercicios 2022 y 2023, a personas físicas con patrimonios superiores a los 3.700.000 euros (sin tener en cuenta la exención de hasta 300.000 euros por la vivienda habitual) si se trata de residentes en España y 3.000.000 euros para los no residentes. En este sentido, nuestro protagonista, Ximo Raga aclara que «se trata de un impuesto muy similar al de Patrimonio, impuesto éste cedido a las comunidades autónomas». Por lo tanto, teniendo en cuenta que de la cuota del Impuesto sobre las Grandes Fortunas se deduce la cuota efectivamente satisfecha por el Impuesto sobre el Patrimonio, el gravamen afecta especialmente a aquellas comunidades autónomas que tienen bonificado el Impuesto sobre el Patrimonio, como sucede en Madrid, Andalucía y Galicia. No obstante, también afectará a otras comunidades aunque en menor medida, que son aquellas cuyo tipo marginal máximo en el Impuesto sobre el Patrimonio es inferior al tipo máximo del Impuesto a las Grandes Fortunas. «En lo que se refiere a la Territorial Este, en Murcia afectará a patrimonios superiores a 25 millones de euros; en las Islas Baleares a partir de 210 millones de euros; y en la Comunidad Valenciana no les va a afectar porque tenemos un Impuesto sobre el Patrimonio con un tipo superior al de las Grandes Fortunas» subraya Raga.
¿Qué retos tienen por delante los sectores económicos en 2023?
Quizá incertidumbre sea la palabra que mejor resuma la entrada en el recién estrenado año 2023. Los sectores productivos españoles se enfrentan a nuevos retos, arrastrando todavía los de 2022. Comenzamos nuestro repaso por los desafíos de los 15 principales sectores de nuestra economía; en orden alfabético os iremos mostrando todos ellos en los sucesivos días. Aéreo El sector aéreo fue uno de los más castigados durante la pandemia de la covid-19. Y aunque en el acumulado del año, hasta noviembre de 2022, han recuperado el 88 % de los pasajeros que volaron en 2019 en este mismo período, “todavía no hemos alcanzado las cifras prepandemia”, tal y como subraya Carolina Herrero, directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de la Asociación de Líneas Aéreas (ALA). Además, la incertidumbre por la situación geopolítica derivada de la guerra de Ucrania, la inflación y el alza en el precio de los combustibles, preocupan seriamente al sector. Para continuar hacia delante reclaman a la Administración una serie de medidas urgentes entre las que destaca impedir que se imponga un impuesto al queroseno de la aviación. Según Herrero, esto “conllevaría la pérdida de 4,5 millones de turistas internacionales y cerca de 170.000 empleos si se aplica este impuesto a la aviación europea en 2030. Una medida recogida en la reforma de la directiva de fiscalidad de la energía, ahora a debate en la Unión Europea”.También añade que un impuesto al billete a nivel nacional, además de un impuesto sobre el combustible, provocarían “una caída del 0,9 % del PIB y una pérdida adicional de 236.000 empleos”. Respecto al objetivo de emisiones netas cero en 2050, asegura que “todos los agentes de la cadena del sector aéreo están adoptando medidas, aunando esfuerzos y coordinando acciones para la consecución de ese objtevo. Se están alcanzando alianzas y acuerdos en favor del desarrollo del combustible sostenible (SAF) o en relación al hidrógeno para posibilitar la aviación propulsada por esta fuente energética”. Previsiones 2023 Herrero comenta que los datos para la temporada de invierno (octubre 2022-marzo de 2023) “invitan al optimismo”, con la programación de 114,2 millones de asientos desde noviembre hasta marzo de 2023. “Si excluimos del cálculo el mes de marzo –debido a que la segunda mitad de marzo de 2020 la actividad aérea se paró casi por completo debido al confinamiento–, el incremento sería un 4,4 % superior a los niveles de la temporada de invierno de 2019 gracias, principalmente, al incremento de los flujos de Baleares, con un 9,3 % de incremento y, muy especialmente, de Canarias, con una programación de asientos para este invierno un 17,3 % superior a la de 2019”, apunta. Agropecuario La Renta Agraria total, en términos reales durante el año 2022, ha experimentado una importante caída del 8,7% respecto a 2021. Este descenso se debe, principalmente, a que el crecimiento del valor de la producción (63.770,2 millones de euros) no compensa el ascenso del coste de los insumos. Según traslada Miguel Padilla, secretario general la Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG), “producir hoy es un 29 % más caro que hace un año y un 71 % que hace una década”. ¿Qué preocupa? Los incrementos más significativos se localizan en fertilizantes (62 %), energía y lubricantes (50 %), piensos (35 %) y productos fitosanitarios (20 %). Sin lugar a dudas, el incremento de los costes de producción ha sido el elemento más destacado del sector en 2022. De hecho, “comenzaron a subir a partir de enero de 2021, pero la tendencia se aceleró en los meses de verano y terminamos con un incremento interanual del 30 % en diciembre de 2021. En 2022, el incremento interanual ha alcanzado el 40 % a mediados de año debido al impacto acumulativo que ha supuesto la guerra en Ucrania”, confirma Padilla. Agrega también que esta situación conlleva dos “riesgos fundamentales”. El primero está vinculado al alza del precio de los alimentos para la población, “tendencia que comenzó antes de la guerra de Ucrania y que ahora se ha agravado trasladándose a los lineales de los supermercados, impulsada por la subida de los precios de la energía y las materias primas y también por los recortes de producción debido a la sequía en España. A ello se une un escenario dónde puede producirse un descenso de producción en las cosechas de 2023 por los altos costes de los insumos e incluso dificultades de acceso a algunos de ellos (fertilizantes)”, subraya Padilla. Cambio climático El segundo riesgo tiene que ver con la incertidumbre. “Los altos costes de producción nos abocan a un elevado riesgo financiero si se llegase a producir una caída de los precios al productor en las cosechas de 2023. Esto nos lleva a extremar la prudencia porque además se están elevando los tipos de interés y dificultando el acceso al crédito. El problema es que un descenso de la producción presionaría los precios y la inflación al alza”. Con lo cual, “el escenario es tan volátil que es difícil hacer predicciones sobre cómo estaremos dentro de un año”, incide Padilla. El cambio climático también es un reto impotante para el campo. Las heladas y las sequías han provocado la caída de la producción. Por ejemplo, los cítricos han bajado un 13 %, los cereales de otoño-invierno hasta un 26 % y el estrés por falta de agua y calor redujo los rendimientos en los cultivos de secano hasta en un 80 %, según informa el secretario general de COAG. Sobre la Reforma de la PAC, que ha entrado en vigor en 2023, Padilla considera que no es justa ni social y “acelerará el proceso de desaparición de las pequeñas y medianas explotaciones del campo español y europeo”. El balance del sector en Comunitat Valenciana, también es rotundo, lo ha hecho el presidente de la Asociación Valenciana de Agricultores (AVA-Asaja), Cristóbal Aguado, quien muestra cómo las políticas europeas sacrifican al sector agrario español.
Implica, la fusión como medida de liderazgo en Comunitat Valenciana
Aplicarse su propia medicina mediante una fusión fue el desencadenante del nacimiento de Implica. Una firma que nace fruto de la fusión de Cofial Corporate Finance (Cofial), liderada por Julio Cobo; y The Vector Company, dirigida por Ramón Requeni; a la que se incorpora Luis Figueras para liderar la división de Debt Advisory; con el objetivo de ser uno de los actores más relevantes de la práctica de M&A en Levante sin renunciar al mercado nacional. Implica Corporate Finance comenzó su andadura en septiembre de 2021, hace ahora un año y tres meses. A pesar de su corta edad, se trata de una empresa que arrastra el expertise desarrollado durante años de prestación de servicios especializados en M&A por los equipos de Cofial y The Vector Company así como la experiencia del recientemente formado equipo de asesoramiento en Debt Advisory. Julio Cobo y Ramón Requeni, socios fundadores y responsables del negocio de M&A, y Luis Figueras, socio responsable de Debt Advisory en Implica Corporate Finance. Hablamos con ellos para conocer de primera mano cómo ha ido este primer año y sus planes de futuro. El factor Implica – ¿Qué ha aportado cada una de las firmas a Implica? Ramón Requeni (R.R.): En primer lugar, había cierta complementariedad geográfica, The Vector Company tenía oficina en Madrid y Valencia y Cofial en Valencia y Murcia. También hemos conseguido una fusión de metodologías de trabajo (nos hemos quedado con lo mejor de cada firma con la puesta en común de experiencias y formas de actuar) y una revisión de la propuesta de valor de nuestro servicio que, muchas veces, el día a día no te permite calibrar. Adicionalmente, hemos fortalecido nuestra red de colaboradores que tenemos distribuidos por toda la geografía española para llegar al mayor número de empresas posible y nos hemos apalancado en las experiencias de acciones de marketing y gestión de la marca que nos habían funcionado mejor en el pasado. Julio Cobo (J.C.): Otro factor a considerar podría ser que The Vector Company había llevado a cabo más operaciones con fondos de private equity mientras que Cofial había trabajado más con empresas industriales. Luis Figueras (L.F.): Yo me incorporé para liderar la división de Debt Advisory o para asesorar en operaciones de deuda, una cuestión que se trataba de manera secundaria en Cofial y en The Vector Company. Llevaba 18 años trabajando en BBVA y decidí dar un cambio profesional e incorporarme a Implica. Desde entonces, me he centrado en ayudar a nuestros clientes en operaciones de deuda o bien en buscar vías de financiación alternativa a la bancaria cuando esta ya la tienen limitada o bien a reordenar su endeudamiento. En algunas compañías estamos ayudándoles también a refinanciar la deuda. De izq. a dcha. Luis Figueras, Julio Cobo y Ramón Requeni Referentes en Levante – ¿Qué objetivo os llevó a poner en marcha Implica? J.C.: Nuestro objetivo era convertirnos en un referente para compañías principalmente con ingresos entre 10 y 250 millones de euros en Levante, aunque sin renunciar a ser un player destacado en el ámbito nacional, prestando un servicio de asesoramiento especializado y profesional, con una metodología para ejecutar operaciones muy estructurada y que maximice las oportunidades de los clientes en las transacciones, con un enfoque internacional en cuanto a la posibilidad de cerrar operaciones cross-border y un alto grado de conocimiento de los principales sectores y de los distintos stakeholders con los que nos relacionamos constantemente (empresas, fondos de capital privado, inversores internacionales, asesores legales, auditores, entidades financieras…). – ¿Qué os llevó a nominar a la empresa como “Implica”? ¿Va ligado a vuestros valores fundacionales? R.R.: Buscábamos un nombre que se identificara con nuestra forma de hacer las cosas y que al mismo tiempo transmitiera acción y nos posicionara realmente. Elegimos Implica porque era la forma de mostrar «nuestra implicación» con nuestros clientes y con las operaciones corporativas o de financiación en las que participamos. Al final, se trata de una forma muy particular o muy nuestra de entender este negocio. L.F.: No obstante, no basta solo con implicarse fuertemente con las operaciones para tener éxito en este tipo de negocios. Para nosotros, la palabra Implica tiene unas connotaciones adicionales que la refuerzan y nos recuerdan, en nuestro día a día, que hay que tener constancia en el trabajo, entender la situación y sentimiento de nuestro cliente y su equipo y una motivación proporcional a la responsabilidad que se nos otorga. Todo ello sintiendo como si formáramos parte de la compañía a la que asesoramos. Los valores de Implica – ¿Qué otros valores os definirían? J.C.: Mantenemos un perfil muy confidencial, un aspecto que nuestros clientes valoran mucho. Hay que tener en cuenta que las operaciones que asesoramos son muy confidenciales y debemos evitar cualquier tipo de filtración. No debemos olvidarnos de que la empresa tiene trabajadores, se relaciona con clientes, proveedores… y una mala interpretación de lo que estamos haciendo puede generar cierta reticencia o desconfianza. R.R.: En cualquier caso, y si hay que buscar un factor diferencial en servicios profesionales del tipo que sean, este suele ser la calidad que tenga el equipo humano y el carisma de las personas que integran la firma. Nos esforzamos mucho por empatizar y entender bien al cliente y su entorno para trabajar en equipo con ellos y llevar a buen término las operaciones. Del mismo modo es importante contar con una red de entidades y/o personas que sean capaces de creer en nosotros y derivarnos una operación corporativa o recomendarnos. Otra diferenciación en nuestro caso puede residir en nuestra metodología, habiendo estructurado diferentes metodologías para las distintas actividades que es necesario cubrir en la ejecución de una operación corporativa de M&A o de financiación. De algún modo hemos «industrializado» nuestro negocio para que sea escalable, mantenga unos estándares de calidad, sea eficiente y efectivo en la ejecución, no tenga fisuras y además sea sometido a un proceso de mejora continua permanentemente. Especialistas en deuda – Os centráis en dos áreas de negocio principalmente, el M&A o asesoramiento financiero en operaciones corporativas y la estructuración de financiación o el levantamiento de deuda, como especialistas. J.C.: Dentro de nuestra estrategia, Ramón y yo lideramos la división de asesoramiento especializada en M&A –operaciones de compraventa de empresas, transacciones con fondos de capital riesgo, fusiones, preparación de la compañía para una operación corporativa, joint-ventures– y Luis es responsable de la parte de Debt Advisory. L.F.: En esta división somos especialistas en prestar asesoramiento para obtener deuda bancaria y no bancaria (deuda privada), reordenaciones de deuda a largo y de líneas de circulante, así como en operaciones de refinanciación, cualquiera de ellas en diferentes formatos, según sea lo más apropiado en cada caso (bilaterales, acuerdos marco, sindicados…). R.R.: Profundizando un poco más en el tipo de servicios podría decirse que nuestro mayor expertise lo tenemos en asesorar a empresas familiares en sus operaciones de venta de la empresa (total o parcialmente), en operaciones de entrada en el capital de inversores financieros profesionales o en estructurar alianzas con grupos internacionales, así como en la estructuración de financiaciones alternativas en proyectos de crecimiento, tanto orgánico como inorgánico. Procesos de crecimiento – ¿Cuál es el perfil más habitual con el que trabajáis? J.C.: Trabajamos con diferentes perfiles, el más común es aquel empresario que quiere vender la compañía porque no tiene relevo generacional o sucesión. Otra situación que se nos plantea es aquella empresa que quiere crecer y la mejor manera de hacerlo es incorporando a un inversor profesional que tenga experiencia en acompañar planes de crecimiento. También se dan situaciones en las que trabajamos desde el lado del fondo de capital riesgo (nacional o internacional), para asesorarle en la inversión en una compañía en concreto o en un sector con una estrategia de concentración. Otro perfil de clientes que está creciendo mucho serían las multinacionales extranjeras que quieren entrar en España o ampliar su cuota de mercado en el país. L.F.: Desde el punto de vista de deuda, trabajamos con compañías que quieren llevar a cabo procesos de crecimiento y necesitan financiación alternativa para crecer tanto orgánica como inorgánicamente. También tenemos clientes que necesitan una reordenación de su pool bancario o incluso algunas precisan una refinanciación, algo que se está dando cada vez con mayor frecuencia en estos momentos. Generadores de operaciones – ¿Tocan a vuestra puerta los clientes de M&A? J.C.: Parte del negocio viene derivado de la inercia de los años de experiencia de nuestras firmas previa a la fusión pero en este negocio tan poco recurrente hay que estar siempre “en el mercado” e invertir en el posicionamiento de la marca. R.R.: También es verdad que en muchas ocasiones somos «generadores de las operaciones» por la vía de plantear una operación del tipo que sea a determinada empresa o sector que no tenía en mente una transacción sobre su capital. Por otra parte, y como en casi cualquier negocio, tenemos que competir con otras firmas de asesoramiento financiero cuando el cliente quiere contar con varias propuestas, aunque es verdad que por la confidencialidad de este tipo de situaciones, al cliente no le gusta hablar de estas cosas con mucha gente y menos si encuentra en nosotros un compañero de viaje que le merece confianza y que realmente le puede aportar valor a la operación. Negocio nacional e internacional – ¿Cuál es vuestro ámbito de actuación? J.C.: Depende de la perspectiva desde la que se mire. Me explico, cuando estamos asesorando a empresarios con sede en España, desde nuestras oficinas y con nuestra red de consejeros y colaboradores, cubrimos prácticamente todas las zonas de España. Lo que difícilmente pasará es que nos encarguen la venta de una empresa con sede en otro país. En cualquier caso, y para entender de una manera más completa nuestro ámbito de actuación, hay que considerar que para vender una compañía buscamos potenciales compradores e inversores en el ámbito internacional a través de nuestras distintas redes internacionales, bases de datos y nuestra propia metodología de búsqueda y detección de potenciales compradores e inversores para casi cualquier sector o subsector, por lo que el ámbito de actuación de nuestro negocio es totalmente internacional. Por otra parte, cuando trabajamos para empresarios que quieren crecer a través de adquisiciones en el exterior, el ámbito de actuación, de nuevo, vuelve a ser internacional. Hemos acompañado a empresarios en adquisiciones en multitud de países europeos y americanos principalmente, y esporádicamente en Asia. En cuanto al negocio de asesoramiento a fondos de capital privado, ocurre algo parecido, ya que el fondo puede ser nacional o internacional pero el ámbito de actuación es nacional en la medida en que nuestra aportación de valor se fundamenta en detectar compañías españolas en las que pueda participar el fondo y que sean una buena oportunidad de negocio. L.F.: En el área de deuda el enfoque es puramente nacional, aunque el dinero que «se levante» sea para financiar negocios fuera de nuestro país. J.C.: Esto sería desde una perspectiva de nuestros clientes. Desde la de nuestros equipos y de la prestación de nuestro servicio podemos decir que este «viaja bien», teniendo en cuenta que la mayoría de nuestros competidores están solo en Madrid y desde la capital actúan por toda España. En estos momentos tenemos clientes principalmente en la Comunitat Valenciana, Murcia, Cataluña, Madrid, Galicia, Asturias, Castilla-La Mancha, Castilla y León, Aragón, Andalucía y Canarias, entre otras. Tiempos de venta – ¿Cuánto cuesta en fraguarse la compraventa de una compañía en tiempos, procesos, agentes que intervienen, negociaciones…? J.C.: La venta profesional y asesorada de una empresa es un proceso que tiende a prolongarse entre seis y doce meses. Podríamos decir que entre cuatro y seis meses sería una operación muy rápida (en la que generalmente nos pueden haber llamado en el marco de la existencia de un potencial comprador con unas conversaciones iniciadas); nueve meses sería un plazo razonable; y más de doce meses sería un período largo aunque en la práctica es fácil llegar a este tipo de duraciones. R.R.: En cuanto a los procesos que se llevan a cabo en la venta de una empresa, nosotros definimos tres etapas. La primera de ellas, que denominamos de análisis y preparación de materiales, se centra en el estudio a la compañía y a su sector de manera minuciosa; preparamos todos los materiales necesarios para presentar de manera profesional la operación en el mercado (Information Memorandum, Managment Presentation, Business Plan,…), examinamos quiénes podrían ser los posibles compradores o inversores; y llevamos a cabo un ejercicio de valoración interna tras haber revisado en profundidad sus estados financieros históricos y actuales en un proceso de normalización de los estados financieros o pre-due diligence financiera de valor y de interpretación analítica de los resultados. En una segunda fase, nos acercamos a los potenciales compradores aprobados por el cliente para presentarles la oportunidad de inversión, estructurar las conversaciones, gestionar las solicitudes de información adicionales y las visitas a planta… hasta negociar una oferta de adquisición que pueda ser aceptada por nuestro cliente. Llegados a la tercera y última etapa, a la que denominamos fase de cierre, coordinamos el proceso de due diligence financiera, legal, fiscal, laboral, comercial y técnica, llevada por los asesores del comprador, y el asesoramiento junto a los asesores legales del vendedor de las negociaciones y cierre del contrato de compraventa o acuerdo de inversión y, en su caso, del acuerdo de socios. J.C.: En cuanto a los agentes intervinientes, lo primero que hay que considerar es que en estos procesos operan dos partes: compradora y vendedora. Ambas estarán normalmente asesoradas por un asesor financiero especializado en M&A, como podríamos ser nosotros, y un asesor legal experto en M&A. Adicionalmente, por la parte del comprador interviene generalmente un equipo de asesores (auditores, asesores legales, laborales,…) especializados en procesos de due diligence que son coordinados por nosotros principalmente. Del mismo modo, en este tipo de operaciones es habitual que intervengan bancos que financian parte de la adquisición y que forman parte de este tipo de procesos junto con el equipo de la notaría donde felizmente elevamos a público los acuerdos conseguidos. Alianzas internacionales – ¿Cómo se vehiculan las operaciones de M&A en el ámbito internacional? J.C.: En nuestro negocio es muy común establecer alianzas y formar parte de redes internacionales formadas por firmas de M&A que hacen lo mismo que nosotros. R.R.: Antes trabajábamos con una red internacional de la que formábamos parte como socio español y manteníamos relaciones cerradas con socios con exclusividad país, una opción que nos ataba mucho porque nos obligaba a trabajar con un partner concreto en cada país. Nosotros preferimos trabajar en una arquitectura abierta que nos permite estar en redes internacionales distintas sin exclusividad país, de modo que cada una de ellas puede tener muchos miembros o partners en cada uno de los países y además están capacitadas para atender operaciones de distintos tamaños, lo que nos permite ser más flexibles y dar solución internacional a los distintos tamaños de clientes. Hay que tener en cuenta que aproximadamente un 50 % y un 60 % de las operaciones que cerramos se llevan a cabo en el ámbito internacional. J.C.: Cada vez llevamos a cabo más operaciones con multinacionales extranjeras que ponen el foco en España, ya que muchas veces su manera de entrar en nuestro país es comprando una empresa española. Al igual que acompañamos a la empresa española a comprar en el extranjero. Las empresas más buscadas – Según vuestra propia percepción, y teniendo en cuenta la situación actual, ¿qué perfil de empresas son las más buscadas por los inversores y en qué sectores? J.C.: La realidad es que la búsqueda no suele ser tan sectorial, en parte porque la mayoría de los propios inversores son generalistas y no especialistas en un determinado sector y, por otra parte, porque en la mayoría de los sectores se pueden encontrar empresas buenas que destacan, compañías que simplemente cambian el dinero y empresas malas. Dicho lo anterior, hay determinados sectores que en determinado momento pueden gozar de mayor interés por parte de los inversores por multitud de motivos como tratarse de un sector en el que están invirtiendo otros; tratarse de un sector muy fragmentado en el que existen muchas empresas y se da la opción de configurar una empresa líder por concentración; o tratarse de un sector en el que está produciendo o se espera algún cambio normativo que favorezca un incremento de la demanda. Desde la perspectiva de la empresa, y no del sector, los inversores buscan buenas empresas –rentables, de cierto tamaño relativo en su sector y buena reputación y modelo de negocio robusto y lo más diferenciador posible–, gestionadas por un equipo directivo profesional y motivado, en sectores en crecimiento o donde se espere una evolución favorable de la demanda a futuro. Improvisación en la venta – ¿Deben certificarse las empresas para acometer un proceso de M&A? R.R.: La realidad es que la mayoría de ellas no lo hacen y dejan cierta improvisación al momento de vender la empresa. La empresa debería certificarse para la venta realizando una simulación corporativa y un test de estrés para ver cómo puntúa en los diferentes aspectos que son críticos en este tipo de transacciones para poder ejecutarlas con éxito. De esta forma, habrá tiempo para corregir las deficiencias que hayan salido para que no resten valor ni pongan en peligro el proceso de venta. Sería bueno que el empresario anticipara unos pocos años antes este tipo de operaciones. De hecho, muchas se caen o no llegan a término por no haber sido asesorados previamente y haber llevado a cabo determinado tipo de actuaciones (negocio, legales, con los equipos…) con anterioridad. De todos modos, y como el proceso puede durar un año tranquilamente, tenemos cierto margen de actuación que aprovechamos. Concentración empresarial – ¿Cómo veis la concentración de empresas que se está produciendo en determinados sectores como es el caso del cerámico? ¿Qué papel juega en todo ello la pequeña empresa? R.R.: La concentración de los sectores es uno de los drivers que dirigen nuestra actividad de asesoramiento en operaciones de M&A. Desde el punto de vista económico, los sectores se configuran a partir de unos pocos players generalmente internacionales y con mayor tamaño que concentran una parte del mercado y que atienden generalmente a los clientes grandes del sector buscando una mayor proporcionalidad cliente-proveedor. Pero también hay pymes entre los clientes y proveedores del sector que se suelen relacionar entre ellas y muchas veces estas pymes quieren jugar en la liga de las grandes o son atractivas para las grandes y surgen las operaciones. Vista en el futuro – ¿Cómo veis la situación para los próximos meses o para el 2023? J.C.: En cuanto a operaciones de M&A, vemos que el mercado sigue estando activo. A pesar de todo, la incertidumbre sobre la situación económica a nivel mundial está provocando en ocasiones que los procesos se retrasen y que las posiciones de los inversores sean más conservadoras a la hora de realizar una transacción. Aquellas empresas que han mostrado ser resilientes durante la covid-19 y en el actual momento inflacionista están siendo targets más interesantes para los inversores, pero hay otras que están en modo wait & see debido al impacto que está teniendo en ellas el incremento de los costes energéticos y de las materias primas. R.R.: En 2023 pensamos que seguiremos teniendo una alta actividad y que las empresas querrán explorar operaciones corporativas o alianzas estratégicas como alternativa al mayor nivel de incertidumbre o de inseguridad y a la voluntad de adecuar perfiles de riesgo, pero que costará un poco más cerrarlas. En situaciones en las que el mercado está muy activo suelen lanzarse más procesos de venta, pero en mercados de mayor incertidumbre como el actual los compradores suelen contratar activamente asesores para explorar oportunidades de compra (hay mucho inversor que históricamente ha sabido ganar dinero en este tipo de situaciones) y, por lo tanto, de las que nos podemos ver beneficiados. Además, sigue habiendo mucha liquidez en el mercado, aunque los recientes aumentos de tipos de interés también pueden suponer un freno para las adquisiciones en la medida en que los compradores suelen financiar con deuda una parte del valor de las transacciones. Por lo que pensamos que en 2023 podría haber cierto desplazamiento hacia operaciones de minorías y operaciones con fondos de deuda como alternativa a adquisiciones de mayorías. ¿Un buen 2023? – ¿Qué vamos a ver en deuda en 2023? L.F.: En el apartado Debt Advisory, esperamos tener bastante negocio debido a la concentración bancaria que se ha producido en España y especialmente en la Comunitat Valenciana que sugieren diversificar el pool de financiadores. Por otra parte, en esta situación inflacionaria que estamos viviendo, las empresas necesitan más financiación de circulante para poder financiar su actividad. Vemos que los bancos están limitados a la hora de incrementar riesgos con sus clientes y estamos ayudando a las empresas a ampliar su pool bancario con aquellas entidades financieras con las que no trabajaban y también les ayudamos a encontrar financiación alternativa a la tradicional bancaria. Las empresas ya están bastante receptivas a la financiación alternativa. Hace unos años, una empresa no nos abría la puerta si les hablábamos de fondos de deuda, hoy en día es al contrario, a pesar de que claramente sea una financiación más cara que la bancaria, también tiene otras ventajas como una mayor flexibilidad en la estructura. Hay que tener en cuenta que las empresas muchas veces mueren por falta de circulante. Estos meses estamos detectando que muchas de ellas no contaban con líneas de circulante adecuadas y suficientes y desde Implica les estamos ayudando a encontrar esas líneas de circulante y a reordenar o refinanciar la deuda a largo plazo en aquellos casos que sea necesario para cumplir con su plan de negocio.
BBVA prevé superar los 150.000 millones en nuevo crédito a empresas este 2023
La trayectoria profesional de Carlos Torres Vila en BBVA es extensa, el presidente de la entidad ha ocupado puestos directivos de diversa responsabilidad desde su incorporación a la entidad en 2008. En su carrera ha trabajado también para grandes firmas como Endesa o McKinsey & Company. El presidente de BBVA hace balance del año y nos aporta las previsiones económicas para el año entrante. Balance – Cerrado el año 2022, ¿qué balance haces del ejercicio? Ha sido de mayor dificultad, incluso de la que esperábamos hace un año, pero el balance para BBVA ha sido un balance muy bueno, por la fortaleza de las franquicias que tenemos en todo el mundo. Y eso nos ha permitido crecer, crecer rentablemente. Hemos añadido más de 11 millones de clientes en todo el mundo. Además, con una satisfacción cada vez mayor por parte de nuestros clientes con el servicio que damos, en todos los países. Y, aunque todavía no hemos presentado las cifras del año completo –lo haremos dentro de un par de semanas–, si miramos las cifras al mes de septiembre, vemos crecimientos muy relevantes en inversión crediticia, creciendo a doble dígito, o en beneficio atribuido, creciendo casi un 50%. Destaca además de nuestro país, especialmente México, donde seguimos siendo líderes. Y hemos fortalecido el liderazgo a pesar de la irrupción con fuerza de bancos digitales, de neobancos, gracias a las plataformas digitales que hemos construido y, de hecho, somos, la mayor y mejor fintech de México también, aparte de ser el banco líder. Y en España donde, tras un periodo largo de muchos años de desapalancamiento, hemos visto fuerte crecimiento de actividad y también de beneficio atribuido en niveles que no habíamos visto en 12 años. El comportamiento de la acción Eso en la parte de crecimiento rentable nos lleva a ser líderes en rentabilidad y en eficiencia a escala europea. También ha sido un año bueno para la remuneración al accionista. Hemos culminado el programa de recompra de acciones de 3.100 millones de euros, uno de los mayores de Europa. Y en cuanto al dividendo, si tenemos en cuenta el beneficio esperado por el consenso para el conjunto del año, y teniendo en cuenta también la política de ‘payout’ del 40% al 50% que tenemos establecida, esperamos que el dividendo de este año supere con creces el del año pasado, de 31 céntimos de euro, que ya fue el mayor dividendo en efectivo que hemos pagado en la última década. Todo esto ha llevado también a una buena evolución de la cotización del banco en Bolsa. En el año hemos aumentado un 15%, teniendo en cuenta los dividendos pagados también, que compara bien con un 2% equivalente para el conjunto de la banca europea. Y si miramos más atrás, en los últimos cuatro años, la evolución ha sido también muy buena; hablamos de una revalorización incluyendo dividendos del 65% en el caso de BBVA, que compara con un 35% equivalente de la banca europea o un 5% de la banca española. Plantilla Ha sido un año de avances también para la plantilla en 2022. Hemos consolidado el modelo de teletrabajo, un modelo de trabajo híbrido, flexible. Hemos sido una de las primeras empresas en hacerlo. Hemos fijado el objetivo de que un 35% de los puestos directivos los ocupen mujeres ya el año que viene, y hemos tomado medidas para mejorar el poder adquisitivo de la plantilla en todos los países. En el caso de España, con medidas adicionales que mejoran las del acuerdo de subida salarial sectorial. – ¿Y desde el punto de vista estratégico que destacarías del año 2022? Ha sido un año de avances significativos también. En el plano estratégico, en algunos temas concretos, como el que hayamos alcanzado un 86% de participación de nuestro banco en Turquía, un mercado estratégico para nosotros; como en temas más estructurales en los dos ejes claros de nuestra estrategia. Dos ejes: innovación y sostenibilidad En el de la innovación, hemos sido pioneros en digitalización y continuamos viendo grandes ventajas que estamos aprovechando de estar al frente de la innovación. Algunos ejemplos serían la compra de una participación relevante en un neobanco en Brasil o la evolución de nuestro banco en Italia, donde contamos ya con más de 160.000 clientes, una evolución que supera claramente las previsiones iniciales que teníamos. La creación de BBVA Spark, la división que da servicios financieros a empresas innovadoras, a las empresas que están definiendo el futuro y muchos otros ejemplos, como también la incorporación de talento tecnológico: más de 2.000 ingenieros de software. Y también ha sido un año de avances en el otro eje de la estrategia, que es la sostenibilidad, donde ya contamos con objetivos de descarbonización en seis de los sectores que más emisiones tienen. Sostenibilidad Son objetivos para el año 2030, en nuestro camino para alcanzar cero emisiones en el año 2050. Hemos triplicado el objetivo inicial de financiación sostenible hasta alcanzar los 300.000 millones. Y todo esto nos ha llevado un año más, por tercer año consecutivo, a ser líderes en el ranking de sostenibilidad del índice de Dow Jones Sustainability Index. En definitiva, ha sido un año de avances en el campo estratégico. Antes repasábamos las magnitudes económicas y financieras, que también han sido muy buenas. Y todo esto ha sido gracias a la labor del gran equipo que compone BBVA. Gracias a su esfuerzo, gracias a su talento y a su dedicación. Y me gustaría agradecer a todos la forma en la que hacen las cosas, siempre guiadas por el propósito y los valores del banco. Me gustaría agradecer su compromiso, su espíritu de servicio al cliente, su espíritu de trabajo en equipo, que ha sido muy importante para conseguir todos estos logros en el año 2022. Invertir en la descarbonización Has mencionado la sostenibilidad. En el actual contexto de crisis energética, ¿en qué punto estamos de la transición hacia una economía descarbonizada? La descarbonización es irrenunciable. Pero es un reto de gran magnitud que es posible lograr si conseguimos movilizar los recursos que canalicen las inversiones que permitan que el mundo funcione sin emisiones. Y para eso necesitamos mecanismos y regulación que incentiven esa inversión, sobre todo desde el sector privado. La buena noticia es que estamos viendo ya una ola de innovación espectacular, buscando soluciones a problemas complicados como poder fabricar acero sin emisiones, poder fabricar cemento sin emisiones, poder capturar CO2 del aire y almacenarlo o buscar formas de energía novedosas, distintas: la fusión nuclear y muchos otros campos donde esa innovación, esa ola, está desarrollándose. Por eso BBVA invierte en estos campos y en estas tecnologías a través de fondos de capital riesgo como Lowercarbon o Hy24 y algunos otros. Y eso nos ayuda a nuestro propósito fundamental de ayudar a nuestros clientes en su transición hacia un mundo sin emisiones, ayudándoles con asesoría, y así tenemos mejor entendimiento de lo que está pasando y de las posibilidades de la tecnología para resolver estos problemas, y también, por supuesto, con financiación, que es el corazón de nuestro negocio. Ayudar a nuestros clientes financiando sus planes de transición. Previsiones 2023 El año 2022 ha sido de nuevo un año complicado en materia social y económica. Cuando estábamos dejando atrás la pandemia, se produjo la invasión de Ucrania por parte de Rusia con graves consecuencias, tanto desde el punto de vista humano como económico. ¿Qué esperas para 2023? Seguimos en un entorno de elevada incertidumbre. En el frente geopolítico has mencionado la invasión de Ucrania; tenemos también la situación de COVID todavía en China, en particular; tensiones comerciales entre distintas zonas del mundo. En el frente financiero, tenemos que ver cómo se desenvuelven los efectos de segunda ronda de la inflación, si eso puede llevar también a subidas adicionales de tipos de interés o a mayores tensiones financieras. Y, también verlos en el campo de la desigualdad social, que puede ir en aumento en la medida en que los efectos de la inflación son asimétricos: afectan más a los que menos tienen. Dicho todo esto, es verdad que los datos recientes están viniendo mejores de lo que se esperaba. Esperemos que eso continúe, pero no tenemos que bajar la guardia. Los episodios de inflación suelen ser duraderos. Creo que lo que tenemos que seguir trabajando son las recetas que sabemos que funcionan, las que fomentan el crecimiento sostenido a largo plazo. La inversión es fundamental, sobre todo la inversión privada. También la productividad y ahí es muy importante la educación, para fomentar esa mayor productividad, aparte de hacer competitivos, a través de reformas, los distintos sectores y, por supuesto, la sostenibilidad fiscal. Habrá crecimiento El tener un buen plan en este entorno en el que las deudas de los países han subido de manera relevante y ahora suben los tipos de interés, la sostenibilidad fiscal siempre es importante, y en este contexto más aún. Dicho todo esto, podríamos ver un año 2023 que vaya, ojalá, de menos a más a medida que se disipan las incertidumbres que tenemos, sobre todo, si lo hacen en positivo. Y que nos lleve, por tanto, a crecimiento, que es el caso que esperamos: que haya crecimiento en el año 2023 en prácticamente todos los países donde tenemos presencia, si bien es verdad que será un crecimiento menor que el que hemos visto en el año 2022. Teniendo en cuenta el escenario que sugieres para 2023, ¿qué esperas para BBVA en este año que estamos empezando? Para hacer frente al entorno de incertidumbre del que hablaba, BBVA cuenta con grandes fortalezas: la diversificación geográfica, con franquicias líderes en España, en México, en Turquía y en América del Sur; una estrategia centrada en las dos tendencias que están definiendo el futuro: la innovación y la sostenibilidad; y la fortaleza financiera de la que venimos hablando. Por eso, a pesar de la incertidumbre, en 2023 vemos un panorama de crecimiento para BBVA, un panorama de creación de oportunidades para todos nuestros grupos de interés. Empezando por los clientes, el centro de nuestra actividad. Nosotros jugamos un papel clave en la economía, porque a través de la concesión de crédito dinamizamos la actividad, sobre todo el crédito a empresas. Crédito Este año pasado hemos concedido más de 150.000 millones en nuevo crédito a empresas, cantidad que esperamos que sea superior en el año 2023. También nuestros accionistas, con una remuneración atractiva y creciente. A nuestros equipos, con oportunidades de desarrollo. Y, por último, y muy importante también, a la sociedad en su conjunto en este contexto de dificultad de tipos de interés crecientes e inflación, ayudando a los más vulnerables, no solamente desde el banco y con nuestra actividad, sino también a través de la labor que llevan a cabo nuestras fundaciones. En definitiva, en 2023, a pesar del entorno económico incierto, seguiremos creciendo y creando oportunidades para todos.
Así será el nuevo hospital en València del Grupo Vithas
El grupo sanitario Vithas continúa su plan de expansión con la construcción de dos nuevos hospitales en su red: Vithas Barcelona Esplugues y Vithas Valencia Turia. El segundo será el tercero que el Grupo tiene en la ciudad de València. En la actualidad el Grupo Vithas cuenta con 19 hospitales y 31 centros médicos y asistenciales, que se traducen en 1.872 camas, situados en 13 provincias españolas. En Economía 3 hablamos con Victoria Verdú Llorca, directora territorial en Comunitat Valenciana y Cataluña La expansión de Vithas -¿Cuál es la foto actual del Grupo Vithas y qué inversiones tenéis prevista para 2023? ¿Cuáles son vuestros recursos actualmente? Nuestros 12.500 profesionales atienden a 5,5 millones de pacientes. Además, contamos con la Fundación Vithas, como impulsora de la investigación y la docencia y la central de compras Plaza Salud. En Comunidad Valenciana tenemos seis hospitales, así como con varios centros médicos como el de Castellón y Alzira. También puntos de laboratorio y un centro de daño cerebral. Nos hemos convertido en un referente de la sanidad privada, y, además, durante los próximos años acometeremos diferentes proyectos de expansión y desarrollo como, por ejemplo, la construcción de un tercer hospital en la ciudad de Valencia. La apertura de nuevos centros médicos, la remodelación de algunos servicios y áreas de hospitalización y la ampliación de las unidades médicas especializadas, reforzarán todavía más nuestra cartera de servicios y nos mantendrán como centro médico de confianza para todos nuestros pacientes. Más y mejor oferta -¿Cómo habéis pensado llevar a cabo vuestro crecimiento, de manera orgánica o inorgánica?¿Ambas? ¿Dónde tenéis previsto crecer? Actualmente nuestro Grupo está en fase de crecimiento y expansión a todos los niveles. Por mencionar algunas líneas, pondría el foco en nuestra apuesta por el sector internacional, la ampliación de oferta asistencial en nuestras unidades de cirugía de alta complejidad y la inversión en equipos y tecnologías médicas de última generación. Con el objetivo de proporcionar la mejor experiencia de paciente, basada en los diagnósticos más precisos y las terapias más certeras y personalizadas, hemos llegado a importantes acuerdos con empresas referentes del sector con el fin de dotar a nuestros centros con los últimos avances tecnológicos. Entre ellos, destacan los firmados con Medtronic, que nos permite incorporar de manera preferente su equipamiento tecnológico de última generación; GE Healthcare, para aplicar la realidad aumentada y la inteligencia artificial a la ingeniería hospitalaria; Hologic, para dotar a nuestra red de hospitales y centros médicos de mamógrafos con tecnología 3D; y Philips, con equipos diagnóstico por imagen, soluciones informáticas y equipos de intervencionismo mínimamente invasivo. Por su parte, la red asistencial Vithas sigue creciendo, con la construcción de dos nuevos hospitales, uno en la provincia de Barcelona, donde no teníamos presenciahasta la fecha, y otro en la zona sur de Valencia, el tercero en esta ciudad. Ambos proyectos se iniciaron en 2021. Sin duda, el proyecto más destacado es la construcción de dos nuevos hospitales, Vithas Barcelona Esplugues, en Esplugues de Llobregat, que se convertirá en nuestro primer hospital en esta provincia, y Vithas Valencia Turia, el tercero de la capital valenciana, dos hospitales de vanguardia diseñados para ofrecer la mejor experiencia paciente y con las últimas innovaciones asistenciales, tecnológicas y arquitectónicas. Hospital Vithas en València -Uno de vuestros proyectos, que ha comenzado su andadura este mismo año, es la construcción del nuevo hospital Vithas en València. ¿Cuándo será una realidad? ¿Cómo estará dotado? ¿Empleo? ¿Existen iniciativas similares en proyecto en otras ciudades de España? El nuevo Hospital Vithas Valencia Turia implica una inversión prevista que alcanza los 50 millones de euros y contará con 27.000 metros cuadrados de superficie total. También ofrecerá una importante dotación asistencial. Además de 89 camas, las instalaciones presentarán media docena de puestos de cuidados intensivos, una decena de quirófanos, 30 consultas externas y 10 boxes de urgencias. En línea con lo comentado antes, estará dotado con alta tecnología en aceleradores lineales, TAC, resonancias magnéticas, mamógrafos, angiógrafos y ecógrafos de alta definición, entre otras cosas. En el recinto, el hospital pondrá a disposición 400 plazas de aparcamiento, además de zonas verdes en diversas plantas del edificio y en su derredor. Se está construyendo con materiales más sostenibles -madera y cerámica-, y su morfología arquitectónica permitirá la entrada de luz natural en la mayoría de los espacios. Preparados para enfrentar los retos -¿Qué papel juega la digitalización en vuestro día a día? ¿Y la innovación? En un mundo que avanza tan rápido, en el que todo puede cambiar de un momento a otro, como hemos visto con la pandemia de la covid-19, tenemos que estar preparados para responder de forma eficiente y ágil ante cualquier circunstancia. En Vithas somos inconformistas, estamos en continua evolución y lo hacemos con el objetivo de ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes, tanto en servicio asistencial como de gestión administrativa. Sabemos que la tecnología juega un papel indispensable hoy en día, y en un sector como el nuestro, que se apoya en ella para todos sus procesos, es necesario utilizarla para favorecer la experiencia del paciente. Vithas One es un ambicioso proyecto de transformación digital que involucra a todas las áreas de la compañía con el objetivo de homogeneizar todos los procesos y herramientas, de manera que sean comunes para todo el Grupo. En el mismo sentido, desde el año 2015 el Grupo Vithas cuenta con Vithas Red Diagnóstica, que se ha convertido en un centro de biodiagnóstico referente en el sector. Con sede en Vigo y con una red de más de 300 puntos de extracción repartidos por toda España, el laboratorio realiza más de 2,7 millones de test al año. Además de estas dos plataformas, seguimos trabajando para que nuestra relación con el paciente sea cada vez más directa, sencilla, ubicua y cercana. Con este objetivo hemos creado OK Vithas, nuestro nuevo Centro de Relación con el Cliente; y My Vithas, un ecosistema digital que permite el acceso al área privada del paciente a través de una aplicación móvil o de la página web del Grupo.
G.Pintado: «Las cifras de ventas nos tranquilizan frente a la crisis en ciernes»
Juan Antonio Gómez-Pintado lleva más de 30 años dedicado al sector inmobiliario en nuestro país; no solo es presidente de la Asociación de Promotores y Constructores de España (APCEspaña) sino que conoce a la perfección «cada palmo del terreno». Es uno de los grandes promotores españoles y ha sabido dar forma a destacadas promotoras como Agofer, Vía Célere y actualmente Vía Ágora. Con él charlamos en Economía 3 sobre un sector que de momento capea la crisis en ciernes, con una demanda sostenida. A lo largo de estas líneas veremos cómo una forma de conseguir que el precio de la vivienda se mantenga estable sería construyendo entre 400.000 y 500.000 viviendas anuales; pero para ello, se necesita más suelo disponible; reducir los trámites burocráticos así como los impuestos, y derogar la actual Ley del Suelo, entre otras actuaciones que nos resume Gómez-Pintado. – ¿Cómo definiría la situación actual del sector de la construcción y la promoción? – A pesar de todo, podemos decir que es favorable. Las promociones de este año están vendidas al 100%, las que se entregarán en 2023 están al 80%; y las del año 2024 ya alcanzan un 20%. Estas cifras nos dan una tranquilidad con respecto al tránsito de esta crisis que tenemos en ciernes, aunque que los economistas prevén que en España ni siquiera llegará a recesión y que comenzará la recuperación en la segunda mitad de 2023. – ¿Qué diferencia hay entre suelo en gestión y suelo finalista? El suelo que está en gestión no se puede edificar todavía, tiene que urbanizarse y reparcelarse. Sobre este tipo de suelo no existe ningún problema, hay mucho y es abundante. Cuando reclamamos sobre la falta de suelo finalista, la parte contraria, es decir, aquellos políticos que no están de acuerdo con un proceso de urbanización nos dicen que suelo hay mucho. Pero no es así, no hay mucho. Sí que hay en desarrollo pero en este tipo de suelo no se puede construir si no está 100% reparcelado y urbanizado y ahí reside el problema. En un proceso de reparcelación y urbanización se viene a tardar una media de entre 10 y 15 años en España. Hay incluso algunos casos que hasta 20 años. Con lo cual, el gran problema es que hay muy poco suelo finalista, lo que provoca que lo paguemos muy caro repercutiendo en el precio de la vivienda. – ¿Qué le pedís entonces a la Administración? Que agilice la tramitación burocrática del suelo. Necesitamos cerca de 54 informes sectoriales para conseguir que el suelo se convierta en finalista. Esto es un dolor. Con lo cual, lo que decimos es que queremos control pero que los procesos que tienen que establecerse para que el suelo sea finalista sean más ágiles. – ¿Qué clase de informes hay que presentar? Informes de tráfico, medioambientales, de género, etc., Así, hasta 54, cada uno con un organismo diferente, con sus plazos… ¡Una locura! – ¿Qué riesgo económico conlleva comprar suelo en gestión? Tiene un alto riesgo ya que supone una gran inversión pero no sabes cuándo esta va a retornar. Pueden ser diez años, quince o veinte. Nosotros no podemos invertir en un suelo en gestión porque si tardo quince años en conseguir que se pueda edificar me quedo sin actividad en la empresa. – ¿Cuál es el ritmo que tenéis que tener para no perder actividad en vuestras compañías? En España se están construyendo entre 100.000 y 110.000 viviendas anuales y debería haber suelo finalista para edificar en torno a 400.000 o 500.000 viviendas anuales. De esta forma conseguiríamos que el precio de la vivienda se mantuviera estable teniendo en cuenta los dos años de media que se tarda en construir una vivienda. No pedimos que estén distribuidas de manera homogénea en todo el territorio nacional, sino allí donde realmente se necesiten y sobre todo en aquellas ciudades donde la gente quiere vivir. – ¿Contactáis con los ayuntamientos para ver cómo lo solucionáis? Este es el pan de cada día. El problema es que afecta a las tres administraciones –local, autonómica y nacional–. Existe una ley de suelo estatal pero quien tiene delegadas las atribuciones son las comunidades autónomas y los ayuntamientos. Para que un suelo sea finalista los informes van del ayuntamiento a la Comunitat, y al revés, como si esto fuera una pelota de ping pong. Un problema que nos mantiene en vilo quince años. El suelo es nuestra materia prima, sin él no se puede hacer nada. Nos puede faltar otro material, pero siempre lo podremos sustituir por otros, pero el suelo no. – Solicitáis también agilidad en la concesión de licencias. ¿Qué le habéis propuesto en este sentido al Gobierno central? Le hemos propuesto que derogue la Ley del Suelo, que está anticuada. Durante la celebración del III Congreso Nacional de la Vivienda (IIICNV), el secretario general de Agenda Urbana y Vivienda, David Lucas Parrón propuso modificar dicha ley, una normativa que ya está obsoleta. Nosotros pedimos que no se hagan parches, la sociedad ha cambiado mucho, las necesidades son totalmente diferentes. Por ello, es necesario hacer leyes actualizadas y que se adapten fácilmente a los momentos en los que vivimos. En este sentido, pedimos la derogación de la Ley del Suelo y que se generen tres nuevas que recojan lo que estamos viviendo en el ámbito social. Por ejemplo, la Ley de Rehabilitación y Regeneración Urbana nos servirá para adaptar la ciudad a lo que necesitan los vecinos y nos permitirá aprovechar los fondos Next Generation. Necesitamos una ley que proporcione a los ayuntamientos herramientas para modificar los Planes Generales de Ordenación Urbana de una manera flexible. – Otro gran escollo es la obtención de la licencia de obra. ¿En qué tiempos nos estamos moviendo? Depende de los ayuntamientos, pero la media va desde los ocho meses a los dos años. – ¿Qué coste conlleva? Según un estudio que hicimos en Madrid alcanzaba los 38.000 euros por una vivienda de dos dormitorios, que puede estar entre los 250.000 y 300.000 euros. Esta cifra tan elevada se debe al retraso del coste del capital por la demora a la hora de conceder la licencia. La composición de la inversión de una vivienda corresponde, en las grandes ciudades, entre un 30 y un 35% al coste del suelo, un 25% a impuestos y el resto a la construcción. Esto es lo que limita la accesibilidad a la vivienda. Sufrimos una carga de impuestos muy elevada teniendo en cuenta que somos el gran suministrador de ingresos de los ayuntamientos a través del IBI, las licencias de obra, el Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras (ICIO), plusvalías… Una materia prima –haciendo alusión al suelo– no puede suponer el 35% de la inversión. Solo el suelo y los impuestos representan ya el 60% de la inversión sin haber iniciado la construcción. – ¿Cuánto debería bajar el coste del suelo, los impuestos, etc. para que la vivienda fuera asequible para las familias? – Según mi experiencia, el suelo en otros países donde he trabajado representa entre el 10 y el 15% como máximo de la inversión y los impuestos que se generan no exceden del 15%. Y así debería ser en España. De todas formas, también es necesario que haya suelo suficiente para que los precios bajen. – ¿Qué le preocupa más al cliente, que su vivienda sea eficiente energéticamente o el precio? En primer lugar le preocupa la ubicación y en segundo, el precio. – ¿Cómo os va a afectar la subida de los tipos de interés? No creo que las hipotecas vayan a sobrepasar el 4% y considero que es asumible; tanto en cuanto, los precios que tenemos hoy, independientemente de que nos parezcan caros, no superan el umbral del 35-37% que tiene que dedicar una familia a la compra de una vivienda. Las ventas de vivienda se van a desacelerar hasta que los tipos vuelvan a su sitio. Según los economistas, en la medida en que se controle la inflación se producirá un parón de la economía y para reactivarla, bajarán de nuevo los tipos de interés. – ¿Esta situación va a provocar que las empresas necesiten una mayor financiación? Actualmente, el sector –tanto pymes como grandes empresas– está muy saneado y con la financiación de entidades financieras tienen suficiente. – ¿Cómo van a contribuir los fondos Next Generation a mejorar la calificación energética del parque de viviendas español? En lo que corresponde a los programas que se van a dedicar a edificación y a los que se han destinado cerca de 3.600 millones de euros, más la financiación que van a dar las entidades financieras, se destinarán a mejorar la eficiencia energética del edificio; lo que afecta a las envolventes, las fachadas, las cubiertas o elementos de calefacción. Con lo cual, en la medida en que se pongan en marcha, que están tardando mucho, el objetivo es mejorar de aquí a 2030, cerca de 1.200.000 viviendas. En el segundo plan, que se extiende hasta 2050, en teoría debería estar modificado todo el parque edificado de España que corresponde a 25 millones de viviendas; un objetivo muy ambicioso. Para cumplir el Plan, deberíamos rehabilitar 300.000 viviendas al año hasta llegar a 2026 y no hemos empezado todavía prácticamente. – Uno de los problemas del sector es que su proceso de modernización va más lento que en otros sectores. ¿Qué necesitan las empresas para iniciar su transformación digital? El sector comenzó su transformación digital hace ya ocho años y en este tiempo hemos avanzado mucho. La tecnología BIM está prácticamente implantada en el desarrollo de los proyectos. La diferencia reside en el tamaño de las empresas. Las medianas y grandes tienen ya implementado un proceso de digitalización y nos falta la pequeña empresa, pero estamos trabajando en ello. – ¿Y la innovación en materiales? En este ámbito estamos muy modernizados. Existe un proceso de innovación y de investigación no solo en nuestras propias empresas sino también en las empresas satélites –instaladores, ceramistas, etc.–, y que nosotros incorporamos a nuestros propios procesos productivos. – ¿La construcción industrializada se convertirá en una forma de edificación habitual? Ya es una realidad, no tenemos todavía la suficiente capacidad instalada pero sí que es cierto que a lo largo de este ejercicio han abierto ya cuatro empresas que trabajan de esta forma. Con lo que, poco a poco, los procesos de industrialización van a estar cada vez más presentes. – Otro de vuestros problemas es la falta de mano de obra. ¿Cómo lo estáis resolviendo? Se trata de un problema que afecta a todos los sectores, y no solo a España, sino prácticamente a todo el mundo. En mi opinión, es una cuestión cultural, de generación. Los jóvenes actuales son muy digitales y buscan empleo en esta línea. Con lo que todo lo que sea trabajar en una obra, una cafetería, hoteles… no es atractivo. A todo ello se suma que la generación Z tiene educación superior y se ha trabajado poco la Formación Profesional. Siempre se ha entendido que el que cursaba FP era porque no valía para estudiar un grado. Esto ha sido un gran error y la solución está en contar con una FP Dual muy potente, como tienen en otros países donde está funcionando bien y donde debe haber una vinculación entre el ámbito formativo y la empresa. Mientras esto no se consiga va a ser muy difícil solucionar la falta de mano de obra.
P. Ossorio: “Dicen ‘Ese vino no vale mil euros’ y no lo vale, cuesta 1000 euros»
Pablo Ossorio, necesita pocas presentaciones porque su nombre se ha hecho un merecido hueco en la enología de nuestro país. Director técnico y socio fundador de Bodegas Hispano Suizas; premiado como “personaje del mundo del vino en España” en los premios Verema 2021 y uno de los grandes divulgadores de la cultura del vino no solo en la Comunitat Valenciana sino en el resto del territorio español, nos invita a sumergirnos en esta reacreación de los sentidos. Con él charlamos, cómo no ante una copa de vino, sobre cómo iniciarnos en el mundo del vino y cómo identificar aquellos que son de calidad de los que no lo son. – ¿Qué pasos tenemos que dar para iniciarnos en el mundo del vino? – Un consumidor que no está acostumbrado a beber vino debe comenzar por degustar los blancos y los rosados ya que los tintos son más complicados de entender para el que no ha bebido nunca vino. Si además es joven y proviene del mundo del refresco, le aconsejaría que se tomara un frizzante, se trata de vinos parcialmente fermentados, con azúcar residual y con carbónico. En España estos pasos nos los hemos saltado y ahora lo estamos descubriendo pero en otros países funciona de esta forma desde hace muchos años. – Con lo que en España hemos comenzado por los tintos… – Exacto, pero esto se debe a que somos un país productor y, además, teníamos miedo escénico a que nos dijeran que no teníamos ni idea de vino. Una situación que te llevaba a no iniciarte en este mundo con blancos o rosados. – ¿Cómo saltamos al tinto? – El salto debe darse al tinto joven porque es lo más parecido a un rosado. Tiene que ser sin madera, ya que esta condiciona el perfil aromático y gustativo del vino. Pero ya comenzamos a tener cuerpo, taninos… El siguiente paso debería darse cuando este ya tiene consolidado ese vino tinto que se ha tomado y quiere algo más. Ha llegado el momento de jugar con la madera. Se trataría de un consumidor más maduro, que prueba y que empieza a descubrir que necesita ese proceso de oxido-reducción que aporta la barrica y en ese momento descubre el vino. Se trata de un tema de tiempo. Es decir, los ciclos de la vida nos van llevando a ese momento. También se da el proceso contrario, consumidores que se han decantado siempre por el tinto, se saturan y vuelven a tomar blancos de gama alta, trabajados incluso con madera. – Un comensal con pocos conocimientos va a un restaurante y debe elegir el vino. ¿Qué debe hacer? ¿Se deja aconsejar por un sumiller? ¿Se aventura? – Hay que dejarse aconsejar por el sumiller y en segundo lugar ver las bodegas que aparecen en la carta. Es decir, cuando ves un vino de una bodega con valor de marca, mucha gente lo elige sin saber su calidad, pero sí conoce esa marca, lo que puede ser una opción para decantarse por un vino u otro. Por ello, la marca es fundamental para aportar un valor al consumidor que muchas veces, y sobre todo, haciendo alusión a ese miedo escénico a no hacer el ridículo del que hablábamos antes, lleva al consumidor a elegir el vino que más marca tiene de la carta. Es probable que no conozca el vino pero sabe que esa bodega hace vinos caros o vinos buenos. – ¿Va relacionado caro y bueno? – Normalmente está relacionado. En mi opinión, nunca puede ser un vino excelente con un precio de 10 euros. Será un vino bueno y con buena calidad-precio pero no excelente. Mientras que cuando pasamos de un vino de 60 u 80 euros a otro de 150 euros, muchas veces hay condicionantes que no solo están relacionados con la calidad intrínseca del producto sino con otras variables como la puesta en escena, la marca, el retorno de marketing, el posicionamiento… – ¿Cómo se fija el precio de un vino? – El precio lo marcan los bodegueros, otra cosa es el que debería tener y que debería estar relacionado con un escandallo de costes. Hay un aspecto importante a tener en cuenta que es “el punto de exclusividad”. Por ejemplo, si yo quiero un vino de una determinada uva, añada, etc., que tiene una tirada corta debido a su alta calidad, esto significa que habrá más demanda que oferta, lo que incrementará el precio. Con lo que incorporamos dos conceptos más como son la exclusividad y la oferta y la demanda y esto es lo que condiciona realmente el precio final. Conseguir que un vino tenga una gran demanda y te lo quiten de las manos, puede provocar que se suba su precio hasta esferas insospechadas, dando lugar a un proceso de especulación con el producto. Un ejemplo: la gente dice: “Ese vino no vale mil euros” y no lo vale, cuesta 1.000 euros. Es decir, entre lo que vale y lo que cuesta hay una diferencia. Lo que cuesta es lo que está dispuesta la gente a pagar por él y lo que vale es lo que ha costado producirlo y eso es difícil de separar. – Otro de los grandes estereotipos son los blancos para pescados y los tintos para carnes… – Dependiendo del tipo de sabores, lo maridas con uno u otro vino. Un pescado al horno con muy poco sabor si lo maridas con un vino tinto de barrica de 36 meses, el pescado desaparece, con lo que tiene que haber un equilibrio. A todo ello hay que sumar los gustos personales. Nosotros recomendamos al consumidor y este se decanta por lo que más le gusta. – ¿Cómo llegamos al cava? – La gente se incorpora al cava porque le gusta el gas. Además, la entrada al mundo de la burbuja está asociado a un toque de distinción. La burbuja va relacionada con un perfil de cliente experimentado porque el que no entiende se toma un frizzante –una burbuja dulce–. – ¿Qué conseguimos fermentando el vino en diferentes tipos de contenedores –barricas de madera, acero, barro, hormigón…–? – Si te soy sincero, no hemos inventado nada. En tiempos de los romanos buscaban ya diferentes contenedores para aromatizar y dar connotaciones especiales a los vinos. Por ejemplo, la madera aporta taninos al vino consiguiendo que este se oxide más lentamente con el paso del tiempo. Con lo que la barrica ejerce de antioxidante y aromatizador del vino. El hormigón permite elaborar vinos más abiertos o más frescos, pero nunca le va a aportar sensación ni estructura. Por su parte, las tinajas se suelen elaborar con arcillas del propio terreno donde se cultivan las viñas. Esta peculiaridad aporta un carácter especial al vino que va asociado a esa tinaja. – ¿Estamos innovando en el mundo del vino en este sentido? – No, creo que en muchos aspectos hemos retrocedido. Lo mismo ocurre con la recuperación de variedades que se habían quitado del campo porque no eran buenas, no eran rentables, se pudrían o no maduraban bien. Ahora las estamos recuperando porque sabemos más de viticultura y estamos trabajando para extraer lo positivo de esas variedades. – ¿La recuperación de variedades está relacionada con el cambio climático? – Sí, hay variedades que son más resistentes a la sequía. Son aquellas de ciclo largo y que maduran más lentamente. Por lo que, como ahora tenemos más temperatura sí que puede ser que unas variedades se adapten más a este cambio climático dependiendo de dónde se cultiven. De hecho, se está trabajando con la mandó, la forcallat, la merseguera… – El enoturismo está de moda. ¿Las bodegas están buscando nuevas líneas de negocio? – Sí. La bodega nunca se ha preocupado de vender el vino en su casa. Esto, poco a poco ha ido cambiando porque la gente quiere ver lo que hay detrás del vino, conocer el entorno, el ambiente…En definitiva, la experiencia de estar en la bodega suma y mejora el vino.
A. Garamendi, CEOE: “Si no cuidamos la empresa, la contratación no evolucionará”
Antonio Garamendi ha sido recientemente reelegido como presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE). Desde su cargo, insiste en la importancia de no demonizar a la empresa si queremos impulsar el empleo. Otro factor que puede influir en el mercado laboral es el aumento de las cotizaciones sociales por parte del Gobierno, una medida que se ha tomado fuera del diálogo social, y que califica como «un grave error». Sobre la subida de los salarios destaca que «no están en contra» pero «que tiene que ser moderada». El futuro del mercado -¿Cómo evolucionará el mercado laboral en los próximos meses? ¿Qué sectores se verán más afectados tanto por la situación económica actual como por la geopolítica? La complicada situación económica que estamos viviendo afecta a todos los sectores económicos. Está claro que no por igual, pero la elevada inflación, el aumento de la imposición sobre las empresas, los problemas en las cadenas de suministros y de las materias primas, la incertidumbre que está causando la guerra de Ucrania y, en general, la falta de apoyo al tejido empresarial de nuestro país afecta al conjunto de la economía. Y quiero poner ahí el foco, porque son las empresas las que crean empleo y riqueza en nuestro país, con lo que, si queremos hablar de empleo, antes hay que hablar de cómo tratamos a nuestro tejido productivo. Dicho de otro modo, si no cuidamos a nuestras empresas, si no las ayudamos a que impulsen el empleo y la contratación, nuestro mercado laboral no evolucionará. No podemos demonizarlas ni sobrecargarlas fiscalmente, sino acompañarlas en este proceso de crecimiento que es un compromiso de país. Para que quede claro, no hay más que ir al cuadro macroeconómico con el que el propio Gobierno ha elaborado el Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado (PGE) para 2023. Ahí, en el año en el que se consigna, por ejemplo, un incremento de la presión fiscal para las empresas de alrededor del 11 % frente al 10,3 % de 2019, se muestra una clara desaceleración de la creación de empleo. Y todo ello, mientras España es uno de los países europeos con una tasa de paro más elevada. ¿Cómo podemos revertir esta situación? Apoyando a nuestras empresas para que creen más puestos de trabajo, no tengo ninguna duda. Dispuestos a negociar – ¿Cómo valora las medidas que está tomando el Gobierno en este sentido? Ya ha mostrado su total disconformidad ante la subida de las cotizaciones a la Seguridad Social a los salarios más altos, una medida que se ha tomado de manera unilateral y sin diálogo. En su opinión, esta medida lastrará al mercado laboral e influirá en las pensiones. Es una pena que el Gobierno tome decisiones de este calado al margen del diálogo social, cuando precisamente tenemos una mesa abierta para estos temas. Los empresarios hemos demostrado durante los últimos años que hemos estado ahí, hemos firmado más de 15 acuerdos con el Gobierno y los sindicatos que han sido claves, como es el caso de los ERTE, el teletrabajo o la reforma laboral. Nosotros siempre estamos dispuestos a negociar y a dar nuestra opinión. Sin embargo, lo que no podemos admitir es que el Gobierno lance anuncios sin consulta previa, electoralistas y que impactan directamente en la economía española, creando incertidumbre en inversores y empresas. En un contexto en el que el Gobierno insiste a los agentes sociales para acordar un pacto de rentas, no se entiende que el mismo Ejecutivo tome decisiones unilaterales en aspectos que afectan a este de forma sustancial. Aumentar las cotizaciones sociales y depositar una carga aún mayor sobre las empresas es un grave error, pues tendrá efectos nocivos sobre el empleo, en tanto que de esta forma los costes asociados al factor trabajo aumentarán en un contexto de deterioro económico e incertidumbre generalizada. Las empresas españolas han hecho un sobreesfuerzo durante estos últimos años para mantener el empleo y amortiguar la escalada de la inflación. Este nuevo golpe al tejido productivo, en un momento en el que las arcas del Estado presentan una recaudación récord, genera desconfianza en las empresas e inseguridad jurídica. En definitiva, supone un innecesario obstáculo a la competitividad de nuestro tejido empresarial y al crecimiento económico de nuestro país. Penalizar a las empresas – También se ha mostrado totalmente contrario a un acuerdo que vincule directamente salarios a la inflación ya que «son una trampa» que daña la competitividad empresarial y el empleo y se queja de la falta de flexibilidad de los sindicatos en este sentido. ¿Cuál es su propuesta? Nosotros nos sentamos a negociar con los sindicatos antes del verano para intentar cerrar un acuerdo confederal sobre negociación colectiva, lo que se conoce como AENC (Acuerdo para el Empleo y Negociación Colectiva). Pusimos sobre la mesa varias propuestas a lo largo de la negociación. Sin embargo, para los sindicatos la indexación de los salarios al IPC era una línea roja. Por nuestra parte, no podemos indexar la subida de los salarios a una inflación elevadísima, pues lo único que conseguiríamos es generar efectos de segunda ronda y penalizar así a empresas y trabajadores que, en último término son quienes consumen bienes intermedios y finales. Tengo que recordar que en CEOE no estamos en contra de subir los salarios, para nada, pero consideramos que esta subida debe ser moderada. En este contexto de imposibilidad de acuerdo, nosotros propusimos una serie de recomendaciones para la negociación y dejamos que las más de 4.500 mesas de negociación colectiva que tenemos en España negocien cada convenio. En este momento de incertidumbre y elevada inflación, tenemos que mirar sector por sector y empresa por empresa, y las mesas están abiertas y el ritmo de firma de convenios es similar al de otros años en los que España también ha vivido un contexto económico incierto. Un escenario de riesgo – ¿Cómo cree que va a afectar la subida de tipos al mercado laboral? La subida de tipos de interés, más que afectar al empleo, dibuja un nuevo escenario de riesgo. El problema que plantea un escenario así es que, tanto para el sector privado como para el público, aumenta sobremanera el coste de los intereses sobre su deuda, restando margen para disponer de más recursos que se deberían destinar a inversiones productivas. Son las inversiones y la activación de la economía, los elementos que llevan a la generación de empleo, con lo que ese endurecimiento de la política monetaria lo que hace es reducir nuestro margen para poner a funcionar los motores económicos. Además, en un momento en el que nuestra deuda pública ronda el 120 % del PIB y el Gobierno pone sobre la mesa un nuevo presupuesto expansivo, adentrarse en una senda de escalada de tipos de interés es muy peligroso y puede dañar seriamente nuestra confianza como país. – En su opinión, en una situación como la actual, ¿qué sectores se convertirán en tractores del mercado laboral? Las palancas de futuro de nuestra economía son la digitalización, la sostenibilidad y la internacionalización. Todo ello con una apuesta decidida por la formación de fondo. Las empresas que sepan activar esas palancas van a ser las tractoras del mercado laboral porque la capacidad de adaptación del tejido empresarial, que camina por esos cauces en estos momentos, es y será clave para mantener una ventaja competitiva respecto a terceros. Algo positivo de todos estos retos es que son trasversales, es decir, todos los sectores pueden convertirse en tractores en mayor o menor medida del mercado laboral si son capaces de adaptarse. Para ello, las empresas necesitan apoyo e impulso. Para que puedan desarrollarse, especialmente, las pymes y los autónomos, que tienen más dificultades para llevar a cabo estos procesos. Por ejemplo, desde CEOE ya hemos destacado que nos gusta mucho el proyecto de Kit digital que ha desarrollado la Secretaría de Estado para la Digitalización y que es una gran oportunidad para que nuestras empresas crezcan en innovación y sean más competitivas. – Igualmente, ¿por qué cuesta tanto cubrir un puesto de trabajo en España? Vivimos un momento extraordinario debido a las transformaciones que se están produciendo, probablemente las más significativas de toda la historia. Podríamos decir que nos encontramos ante un cambio de época en el que las innovaciones tienen una clara vocación de permanencia. Son múltiples los factores que están condicionando este profundo cambio, como son los demográficos y sociales, que producen importantes asimetrías en las estructuras de la población mundial; los climáticos, con serias repercusiones energéticas y económicas; los procesos de globalización que están cambiando aceleradamente la economía, la sociedad y el trabajo; o el nuevo entorno geopolítico, que provoca un cambio de eje en los decisores del mundo. Pero, sin duda alguna, los factores que mayor impacto están teniendo son los cambios tecnológicos, especialmente la digitalización y la conectividad, constituyendo el principal motor de transformación social y económica e impactando directamente en las administraciones públicas, empresas y ciudadanos. Todos estos cambios están impactando profundamente en el entorno empresarial, en su competitividad y sin duda alguna, en los perfiles profesionales requeridos. Por ello, desde CEOE insistimos tanto en la necesidad de impulsar una formación apegada a las necesidades de las empresas. En estos momentos, hay sectores y subsectores, como el de la ciberseguridad, que tienen serios problemas para encontrar perfiles cualificados, y lo que hace falta no es tanto importar talento como formarlo. – Uno de nuestros grandes problemas es que no contamos con empleo de calidad. ¿Qué importancia puede jugar en este sentido la colaboración público-privada, el entendimiento entre empresas, centros educativos y Administración? En nuestro país tenemos una elevada tasa de fracaso y el abandono escolar temprano; un alto porcentaje de nuestra población activa que apenas posee estudios primarios y no tiene ningún tipo de cualificación profesional reconocida (11 millones de trabajadores aproximadamente) y, además tenemos un porcentaje de jóvenes que realizan estudios superiores por encima del volumen que demandan las empresas, teniendo que trabajar en un puesto para el que se requiere una cualificación inferior a la que poseen. Por ello, insisto, no se trata tanto de no contar con empleos de calidad, sino de que existe un notable desajuste en la cualificación que ofrecen los trabajadores y la que demandan las empresas. La colaboración público-privada es clave para reducir el actual alejamiento entre el mundo educativo/formativo y el empresarial existente en nuestro país, tal y como se ha recogido en la reciente Ley Orgánica de Ordenación e Integración de la Formación Profesional, que desde CEOE hemos valorado positivamente, entre otras muchas razones, porque recoge propuestas que históricamente se vienen trasladando desde el ámbito empresarial para acercar aún más la FP a las necesidades del tejido productivo, como son una mayor participación de los interlocutores sociales en la Gobernanza estratégica y ejecutiva del sistema; el impulso del carácter dual de la FP o una mayor vinculación de los centros educativos con las empresas. – ¿Por qué no arranca la FP Dual en España? La FP Dual lleva implantada en España desde el 2012. Sin embargo, y tras una década, la FP dual acoge menos del 4 % del total de alumnos matriculados en FP, lo que supone un alcance excesivamente limitado. Países como Alemania, Austria, Dinamarca o los Países Bajos, que disponen de sistemas de FP Dual muy consolidados, tienen menos problemas que nosotros con la inadecuación de las aptitudes profesionales y las vacantes de empleo juvenil. A la hora de ver por qué no arranca la FP Dual en España, en CEOE hemos detectado una serie de problemas: por ejemplo, se debe mejorar la imagen social de la FP en general y de la FP Dual, en particular, entre padres, alumnos, docentes, empresas y la sociedad. Además, persisten diferentes conflictos de competencias entre ministerios y administraciones públicas, de forma que existe un modelo distinto de FP Dual en cada comunidad autónoma. Todo ello sin olvidar que ha faltado apoyo institucional y financiación pública, y no ha habido unos adecuados mecanismos para obtener información y consolidación de datos en la FP Dual, entre otras razones. – Ahora mismo faltan empleos por cubrir en la mayoría de los sectores españoles. ¿Cree que esta situación amenazará la economía del país? Una de las variables que más está afectando a la competitividad empresarial es precisamente la de las «competencias profesionales», entendidas como la capacidad de los trabajadores de aprender y de adaptarse a las circunstancias cambiantes. La actualización permanente de estas competencias se ha convertido en algo imprescindible, tanto para los trabajadores como para la empresa, habiendo quedado obsoleto el esquema «Formación-Trabajo-Jubilación», en el que la formación constituía una etapa inicial y única de nuestras vidas. Ahora la capacitación de cada individuo se desarrolla en todas y cada una de las diferentes etapas profesionales por las que este pasa, de forma que pueda ir adquiriendo o adaptando las competencias requeridas en cada momento. Dicho esto, en España continúa existiendo una importante falta de ajuste entre la cualificación demandada por las empresas y la que ofrecen los trabajadores, con déficits y desequilibrios estructurales notables que, lejos de desaparecer, aumentan cada vez. En mi opinión, la falta de personal en algún sector no significa una ‘amenaza a la economía’ como me preguntas, pero sí me parece importante destacar esta situación y buscar soluciones para que, en un futuro, no se convierta realmente en un problema para nuestro país.
BBVA Research revisa al alza el crecimiento en 2023, pasando del 1% al 1,2%
La economía resiste más de lo esperado en 2022, según revela el informe elaborado sobre las regiones españolas por BBVA Research. En el primer semestre, por demanda interna y turismo, y en el cuarto trimestre, por exportaciones y empleo. En 2023 y 2024 la demanda externa contribuirá negativamente, pero los fondos NGEU y la menor incertidumbre impulsarán la recuperación, que será más rápida por el norte. Se revisa al alza el crecimiento del PIB en 2022 hasta el 4,6% debido al dinamismo del consumo, de la inversión y de las exportaciones de bienes. Concretamente, el turismo ha impulsado el crecimiento de Canarias y Baleares hasta el tercer trimestre; la inversión y las exportaciones de bienes han mejorado las previsiones de crecimiento de algunas CC.AA. del norte de España como Navarra, Castilla y León y Galicia; y el consumo ha tenido buen comportamiento en Madrid, Cataluña, Castilla-La Mancha y Murcia. Crecimiento al alza en 2o23 Igualmente, el informe de BBVA Research ha revisado al alza el crecimiento en 2023, pasando del 1% al 1,2%, un aumento impulsado por la inversión en maquinaria y bienes de equipo, construcción y exportaciones de bienes. De hecho, las regiones donde se registra un mayor peso de la industria se beneficiarán en mayor medida como es el caso de País Vasco, Navarra y Galicia (+0,5pp), seguidas por Cataluña y la Comunitat Valenciana. Todo ello, facilitado por la progresiva recuperación de la demanda europea a medida que avance el año, la resolución de los cuellos de botella en la producción de bienes y la menor incertidumbre. Sin embargo, las revisiones al alza serán menores en las islas, Madrid, Murcia, Castilla-La Mancha y Andalucía debido a una contribución menor de la esperada del consumo privado y del turismo extranjero al PIB nacional en 2023. BBVA Researh también prevé una aceleración del crecimiento en 2024 debido al impulso de los Fondos NGEU, una mayor certidumbre, una menor inflación y al aumento de renta de los hogares. Todos estos factores potenciarán el crecimiento de la economía. Igualmente, y como se prevé para 2023, el crecimiento será mayor en las comunidades con más peso de la industria, favorecidas por la eliminación de los cuellos de botella en la producción de bienes. Las comunidades turísticas, una vez normalizada la afluencia, observarán como su crecimiento es menor. Sorprende la evolución del empleo Tras una desaceleración en el tercer trimestre de 2022, el empleo sorprende al alza en el cuarto trimestre y se mantiene en positivo, destacando los avances de Canarias y Madrid y los aumentos en Cantabria, Galicia y Extremadura, que habían sufrido caídas en el tercer trimestre. Navarra, La Rioja, Castilla La Mancha y Baleares son las únicas comunidades en las que los datos de empleo apuntan a un empeoramiento en el cuarto trimestre de 2022. Clima industrial BBVA Research desvela también que el deterioro de las expectativas a partir de junio no viene acompañado de un deterioro de la producción industrial. De hecho y excluyendo a La Rioja, Galicia y Castilla y León, el clima industrial empeora en todas las comunidades industriales, pero no se traduce en una caída de la producción industrial. Mientras, en Aragón, Navarra, País Vasco, Madrid, Cataluña y la Comunitat Valenciana la producción industrial se acelera. Por otra parte, el crecimiento se desacelerará en 2023, tal y como vaticina el informe del BBVA. La carga financiera de las familias y empresas se verá incrementada como consecuencia del aumento de los tipos de interés y de la desaceleración económica. De todas formas, el informe deja entrever que la situación es muy distinta de la de 2008, con diferencias regionales menores. La economía mejorará… A pesar de todo, los expertos de BBVA prevén que la economía mejore a medida que se disipen las incertidumbres actuales. Para ello, la reducción del precio de la energía será clave. Tal y como refleja el estudio, el descenso del precio del gas podría tener un impacto positivo en el crecimiento de la actividad de 0,1 puntos porcentuales promedio anual en 2022 y 2023. La Comunitat Valenciana, País Vasco, Andalucía y Cataluña, comunidades con un mayor peso del gas en la factura energética, podrían salir más beneficiadas. La caída de la inflación continuará durante los próximos trimestres, aunque, los expertos vaticicinan que reducir la subyacente será más difícil. El descenso del precio del gas se suma a la disminución del coste del combustible y a que los cuellos de botella en las cadenas de producción van desapareciendo. La desaceleración de la demanda impactará en la formación de precios. Sectores particularmente afectados por el aumento en los tipos de interés, como vivienda y bienes duraderos, pueden mostrar ajustes algo más importantes. Asimismo, es de esperar que se revierta parte del aumento del valor de los servicios turísticos, en la medida en que el sector afronte un entorno menos favorable. Si nos centramos en sectores concretos, desde 2019 la venta de coches ha sufrido cambios impositivos, incertidumbre regulatoria, dudas sobre la compra de vehículos eléctricos, la pandemia, el teletrabajo y la competencia de modos alternativos de transporte. Pero en 2023, podrían aumentar entre un 10 y un 25% sus ventas, favoreciendo a las comunidades productoras. El informe de BBVA también recoge que, a diferencia de lo ocurrido en la crisis de 2008, ahora no se observan desequilibrios relevantes y generalizados en el esfuerzo para la compra de vivienda a lo largo del territorio. En definitiva, nuestra economía está mejor preparada que hace catorce años. Riesgos y preocupaciones Entre los riesgos que preocupan a los economistas de BBVA Research se encuentran: la pérdida de competitividad del sector turístico; la inflación que puede mantenerse elevada por el impacto que tenga la negociación colectiva durante los próximos meses; la lenta ejecución de los fondos del NGEU impactará en las familias y empresas; y la importancia de asegurar la sostenibilidad fiscal con un sistema impositivo que no afecte al crecimiento y un gasto que cumpla con las expectativas.
La tecnológica que ha logrado facturar cerca de 200 millones en cuatro años
El equipo directivo de Riba Mundo sigue imparable. Cuatro años compitiendo en el mercado y, a día de hoy, su facturación ya alcanza los 190 millones de euros, una cifra que corrobora un equipo humano que no para de crecer. En su cartera bullen multitud de proyectos: entre los más relevantes la reciente compra del marketplace Eprice, que ayudará a Riba Mundo a fortalecer las relaciones con las principales marcas del sector; la puesta en marcha de un serivicio de logística propio; el lanzamiento de la primera App B2B dirigida a todos sus clientes; y, además continúan evaluando diferentes propuestas para adquirir otras empresas extranjeras que son estratégicamente importantes para su desarrollo. En Economía 3 hablamos con Marco Dezi, CEO de Riba Mundo Tecnología. Crecimiento exponencial -Después de nueve meses de 2022. ¿Cómo están evolucionando las ventas? Estamos enormemente orgullosos y satisfechos de la trayectoria de nuestra compañía que, hasta hoy, sigue un ritmo de crecimiento imparable. A estas sorprendentes cifras contribuye, en gran parte, el trabajo y el esfuerzo realizado por todo nuestro equipo, intergado actualmente por 64 personas. De izda. a dcha., Marco Dezi, Francesco Passamonti y Vincenzo Poeta en el almacén de la compañía. Concretamente, en estos primeros meses hemos alcanzado una facturación neta ligeramente inferior a los 190 millones de euros, lo que supone un 80 % de crecimiento con respecto al mismo periodo de 2021. En esta misma etapa, nuestros márgenes también han mejorado y han registrado un incremento del 8 % sobre el margen bruto del mismo periodo del año 2021. – La última vez que hablamos, precio, disponibilidad y entrega de producto eran los pilares de la compañía. ¿Siguen estando vigentes? ¿Habéis sumado alguno más a vuestra estrategia de negocio? Sí, no solo siguen siendo nuestros pilares sino que hemos trabajado para mejorarlos y de esta forma, ser cada día más competitivos, apoyándonos en un poder de negociación cada vez más fuerte y en continuo crecimiento. Todo ello, para seguir ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes. Ampliación de portfolio Hemos aumentado nuestra disponibilidad, ampliando nuestro portfolio de productos a nuevas categorías y marcas. Categorías como ecosistema, televisores, audiovisual y pequeño electrodoméstico. Hemos duplicado el valor de nuestro almacén en comparación con el año anterior, pero manteniendo casi los mismos días de rotación, para todos las referencias que manejamos. Hemos fortalecido las relaciones comerciales con los principales operadores logísticos con los que trabajamos, mejorando nuestros días de entrega, optimizando y garantizando un servicio de entrega exprés, incluso para aquellos productos más voluminosos y costosos de entregar. Como decíamos previamente, estamos enfocados en ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes. De hecho, a partir de este mes pondremos en marcha un servicio de logística propio con el fin de gestionar nuestras propias furgonetas y camiones. Por último, como hemos destacado en conversaciones y entrevistas anteriores, nuestro propio sistema de gestión (Marvin), integrado con nuestra política comercial, nos permite poder ofrecer los precios más competitivos del mercado, posibilitándonos ampliar nuestra cartera de clientes, además de optimizar y maximizar nuestros márgenes por cada operación. Por todo ello, nuestro modelo de negocio y nuestra estrategia empresarial se basa siempre en estos pilares que vamos mejorando cada cierto tiempo en consonancia con la evolución de la empresa. Una marca popular – Habéis abierto nuevas vías para afianzar clientes como el acuerdo que habéis establecido con Save Family GPS. ¿En qué consiste dicho acuerdo y por qué habéis elegido esta empresa? ¿Qué puertas os abre? ¿Estáis buscando opciones similares a esta? Son muchos los fabricantes que, dado el crecimiento y el posicionamiento actual de nuestra compañía en el sector, desean colaborar con nuestra empresa y poder canalizar sus marcas a través de Riba Mundo. Somos muy cuidadosos a la hora de apostar por una marca nueva y un producto nuevo. Si hemos elegido a Save Family es porque se trata de una empresa que cumple determinados criterios pero, sobre todo valores que son acordes a nuestro modo de hacer negocios. Save Family comercializa productos de calidad, que están enfocados en un nicho de mercado y consumidores que nos interesan y que queremos atender con la máxima dedicación y atención. Estamos muy ilusionados con esta partnership, confiamos enormemente en el proyecto y esperamos alcanzar los objetivos que ambas empresas nos hemos marcado tanto en el ámbito nacional como internacional. La compra de ePrice Operations – A finales de junio pasado anunciasteis la compra del martketplace ePrice Operations. ¿Cómo se ha llevado a cabo dicha operación? Eprice es el marketplace más grande de Italia, con una gran imagen de marca, medida tanto por el tráfico online que genera de forma orgánica como por el Gross Merchandise Value (GMV) que produce gracias a la confianza que empresas fabricantes y revendedoras depositan en la plataforma para canalizar las ventas de sus productos. Actualmente estamos gestionando ya el marketplace y en breve pondremos en marcha la venta directa a B2C. La compra, a través del Tribunal de Quiebras de Milán se realizó mediante una compañía creada ad-hoc, que fue quien adquirió los activos de Eprice Operation, s.r.l., y que cuenta con un capital social de poco menos de 6 millones de euros, que fue el valor de la compra y que fueron aportados en un 50 % por Riba Mundo y en otro 50 % por Portobello, S.p.a. Si bien, la gestión se hace forma conjunta, es cierto que la operativa está en manos, casi en su totalidad de Riba Mundo, sobre todo por cuestiones de know-how y expertise en la gestión de tecnologías de información, gestión de procedimientos online y sector de interés. Un proyecto relevante – ¿Cómo os complementáis Riba Mundo y este marketplace? La sinergias entre Eprice y Riba Mundo son múltiples y están por desarrollar, lo que lo convierte en un proyecto relevante y de gran importancia para la firma. Destacaría, por ejemplo, la posibilidad de añadir el canal de venta B2C a la gestión diaria de Riba Mundo, probables sinergias que surgen entre los actuales clientes de Riba Mundo y su posicionamiento como revendedores en el marketplace, así como las posibles colaboraciones que puedan surgir entre los distintos fabricantes que venden o bien en el marketplace o bien directamente a la empresa y que puedan ser acuerdos extrapolables a la operativa actual de Riba Mundo, ayudando así a nuestra empresa a incorporar nuevas categorías que ofrecer en nuestros canales actuales de venta. Además, en el futuro Eprice puede, con su fuerza contractual adicional, ayudar a Riba Mundo a fortalecer las relaciones con las principales marcas del sector. – ¿Cómo contribuirá esta unión a incrementar vuestras ventas? El aumento de las ventas, gracias a Eprice, llegará desde varios frentes: a través de clientes de Riba Mundo que pueden aumentar su facturación vendiendo en Eprice mediante el servicio de marketplace; añadiendo nuevos clientes a la cartera actual de Riba Mundo captando empresas que actualmente usan este servicio de revendedores de Eprice. También incrementando ventas derivadas de la colaboración con fabricantes de categorías que actualmente Riba Mundo no trabaja o tienen ventas residuales; y, por último, también pueden llegar ventas gracias a la posibilidad de acceder a mayores stocks de las marcas debido a la mayor fuerza contractual del dúo Riba Mundo/Eprice. El socio italiano – ¿Quién es Portobello y cuál es su función? Como ya he comentado, Portobello, S.p.a., es nuestro socio en el proyecto y se trata de una empresa que cotiza en el mercado italiano, Euronext Growth. Esta compañía basa su modelo de negocio en el «media bartering», a través del cuál ofrece espacios publicitarios en sus propios medios a cambio de productos que, posteriormente, vende en sus propias tiendas a precios competitivos. Cuenta con un plan de expansión en Italia que recoge la apertura de más de 50 tiendas en los próximos meses, con superficies que superan los 1.000 metros cuadrados. Este objetivo les permitirá llegar a cerca de las 100 tiendas físicas. Igualmente, este centenar de puntos de venta pueden llegar a ser una excelente herramienta para posicionar los productos comercializados por Riba Mundo, además de crear importantes sinergias comerciales entre la venta física y la online con Eprice. – Por otra parte, ¿Cómo conviven vuestro propio ecommerce con ePrice? ¿Confluyen ambos portales? Se trata de dos portales totalmente distintos, con target diferentes, segmentos de mercado distintos y áreas limitadas de forma desigual. La plataforma Riba Mundo está dirigida a clientes B2B con ventas no solo en Europa sino en todo el mundo, mientras que el portal Eprice está enfocada a clientes B2C principalmente en Italia y fuera de Italia limitado a algunos países como Francia, Rumania y Alemania. Además, actualmente las ventas generadas por Eprice solo provienen de las tiendas registradas en el marketplace. Ambos portales tienen y tendrán siempre una vida independiente, aunque, obviamente, formen parte de políticas comerciales comunes que pueden generar sinergias y beneficios finales para los distintos clientes objetivo. Break even – Gracias a esta compra, ¿cómo han evolucionado parámetros como países a los que llegáis, número de clientes, volumen de ventas, facturación, plazos de entrega, logística, stock…? En la actualidad, Eprice se encuentra en un proceso de reestructuración que está dando excelentes resultados. Concretamente, hemos conseguido disminuir drásticamente los costes mensuales de la empresa y esperamos alcanzar el break even en los próximos meses gracias, sobre todo, al excelente trabajo desarrollado hasta hoy por el Dr. Vincenzo Zizza, que lo dirige y el ingeniero, Alessio Dezi que, junto con su equipo, está supervisando e interviniendo en toda la parte de IT. Con lo cual, la contribución de Eprice a los números actuales de Riba Mundo tiene un impacto muy limitado, casi nulo, pero sin duda en el futuro Italia aumentará su peso en términos de ventas y se convertirá en un área logística clave para Riba Mundo. Target, salida a bolsa y apuestas estratégicas – ¿Ha variado vuestro perfil de cliente? ¿Vais a comenzar a orientaros al cliente final? Absolutamente no. El target objetivo de Riba Mundo son y serán siempre el segmento de mercado B2B y estamos en enfocados en seguir creciendo en este segmento. Ya hemos comentado anteriormente que Riba Mundo y Eprice compartirán sinergias pero se mantendrán de forma independiente en sus modelos de negocio y operativa. – Igualmente, estáis preparando para vuestra salida a Bolsa. ¿Cuándo se hará realidad? ¿Por qué habéis elegido la bolsa italiana? ¿Os beneficia o tiene relación con la nacionalidad de los socios de la empresa? Por motivos de confidencialidad, al ser un tema delicado no puedo contestarte en detalle. Solo puedo indicarte que es un objetivo que nos hemos marcado y que, a día de hoy, se han dado ya pasos importantes para poder llevarlo a cabo en un futuro. – Otro de los proyectos que teníais en mente para 2022 era la apertura de varios cash&carry o autoservicios para mayoristas en Madrid y Barcelona de entre 200 y 300 m2. ¿Cómo ha evolucionado esta iniciativa? Estratégicamente hemos decidido posponer el desarrollo de estos proyectos. Nos hemos decantado por invertir más recursos y tiempo en la gestión online de nuestros clientes, ofreciendo mejores servicios personalizados para automatizar y conectar nuestra plataforma a las diversas realidades de la web en Europa. Al retener a estos clientes, podemos asegurar que los pedidos diarios que hemos evaluado son más prioritarios que la lealtad del cliente que viene físicamente a recogerlos, incluso si, como se mencionó anteriormente, es solo un proyecto pospuesto. Proyectos de futuro -¿Qué planes tenéis previsto de aquí a final de año? ¿Tenéis pensado seguir creciendo de manera inorgánica? ¿Cuáles son vuestros próximos pasos? ¿Qué planes tenéis para 2023? ¿Tenéis previsto abrir nuevas instalaciones para dedicarlas a almacén? Principalmente, los proyectos de futuro van siempre ligados al desarrollo y mejora continua de nuestro ERP Marvin, así como una mayor digitalización de la empresa. Además de los cambios y mejoras que son propuestos diariamente por nuestros directivos, tenemos previsto lanzar la primera App B2B dirigida a todos nuestros clientes y la gestión total en la nube de nuestro sistema de gestión. De todas formas, estamos siempre atentos a las oportunidades que surgen en el mercado y que nos puedan permitir crecer inorgánicamente. Por lo que actualmente estamos evaluando diferentes propuestas para adquirir otras empresas extranjeras que son estratégicamente importantes para el desarrollo de Riba Mundo. Pero, obviamente, se trata de negociaciones confidenciales y no podemos dar más detalles. En cuanto al crecimiento de nuestro almacén en el corto plazo no tenemos previsto incrementar nuestra propia capacidad de almacenamiento, aunque si aprovechamos nuestro posicionamiento geográfico para utilizar diferentes logísticas cercanas que nos ofrecen soluciones próximas de forma puntual. Un buen año, pese a todo – La logística es uno de vuestros principales pilares. ¿Cómo se ha encarecido? El coste logístico tiene un peso muy importante todos los meses en nuestra cuenta de resultados y, paradójicamente, ante la situación actual del mercado y la problemática general en las cadenas de suministro en el ámbito internacional, si bien este coste se ha incrementado en términos absolutos, gracias a nuestras economías de escala, a una mejor posición negociadora y a nuestro análisis y mejora continua, en términos porcentuales se ha reducido de manera considerable, contribuyendo enormemente a la generación de márgenes superiores, obteniendo así ratios más elevados. Por ejemplo, en el primer semestre hemos mejorado nuestro ebitda en un 0,40 % con respecto al mismo periodo del ejercicio precedente.
La construcción, asfixiada, los decretos del Gobierno no se pueden aplicar
A pesar del momento agridulce que atraviesa el sector de la construcción, la patronal prevé un crecimiento del sector del 4%. Entre sus quejas, la histórica falta de mano de obra que, unida al alza de precios, está provocando que a fecha de enero de este año hubiera 500 obras desiertas, lo que supone un agujero de 230 millones de euros. Hablamos con Pedro Fernández Alén, presidente de la Confederación Nacional de la Construcción (CNC). La situación del sector ¿Cómo valoraría la situación económica del sector teniendo en cuenta la coyuntura actual? En 2021 se preveía un crecimiento del 10,4 %, ¿se ha cumplido esta cifra? ¿Y 2023? Es prematuro aún manejar datos para 2022 debido a la incertidumbre e inestabilidad política y económica global. Vivimos un momento agridulce en el sector del que, a pesar de las subidas de precios y de la energía, debemos salir más fuertes. La inflación, que atenaza a todos los sectores de la economía, afecta desde hace dos años a los materiales de la construcción, como ya veníamos advirtiendo entonces. Es cierto que se han aprobado tres reales decreto-ley para revisar los precios de los contratos, pero sus requisitos siguen discriminando a la gran mayoría de las obras. En cualquier caso, la construcción será clave para la transformación económica de España. El crecimiento del sector, en línea con las previsiones de primavera de la Comisión Europea, seguramente supere el 4 %. Pero podría haber resultado mucho mayor. Buscar obreros – Hace un año, por estas fechas, nos comentaba que al sector le hacían falta 700.000 trabajadores. ¿Cómo ha evolucionado esta cifra? ¿Han puesto en marcha alguna iniciativa para atraer a nuevos trabajadores? Seguimos necesitando esa cantidad de trabajadores, con el problema añadido de que los fondos europeos no están llegando a las empresas. Y eso está empeorando aún más el número de obras desiertas, que venimos denunciando desde enero pasado, cuando presentamos un informe indicando que al menos había medio millar de obras sin empresas que acudiesen a la licitación al no poder asumir los importes, un agujero que superaba los 230 millones de euros. Hoy en día la situación se ha agravado. En cuanto a las medidas adoptadas, sindicatos y patronal aportamos antes del verano la mejor iniciativa posible para atraer a nuevos trabajadores, especialmente los jóvenes: la rúbrica del VII Convenio General del sector, que incluye el primer plan de pensiones sectorial de la historia de nuestro país, establece incrementos salariales del 4 % para 2022, del 3 % para 2023 y del 3 % para 2024 y refuerza la paz social que caracteriza a nuestro sector en aras a la creación de empleo. Sobre la incorporación de nuevos trabajadores, los datos demuestran que somos una fuente de empleo estable y de calidad: entre agosto de 2021 y el de este año, el paro en la construcción se redujo en 40.000 personas (39.516). La afiliación a la Seguridad Social en ese periodo creció un 3,1 % en el sector, hasta 1,3 millones de empleados. Son cifras prometedoras que podrían ser mejores de aprobarse las medidas que indicamos. Los fondos europeos no llegan a las empresas – En esta misma línea, estáis reclamando al Gobierno un plan de choque para ejecutar los fondos europeos y formar a trabajadores en el sector de la construcción, especialmente a jóvenes y mujeres. ¿Habéis tenido alguna respuesta? Efectivamente, hace falta un Plan de Choque en la construcción para formar, como mínimo, a 200.000 alumnos al año a través de la Fundación Laboral de la Construcción (FLC), que forma a 80.000 alumnos al año, pero podría multiplicar esa cifra por más de dos en estos momentos. Para ello, necesitamos un impulso del Gobierno, pero también de las autonomías. Estamos a la espera. – Hace un año comentaba que el sector canalizará 7 de cada 10 euros de los fondos. ¿Se ha dado esta situación o seguimos esperando a que lleguen esos fondos? Mantenemos esa cifra. Los fondos NextGenerationEU apuntan a la transformación económica de España, y esto pasa necesariamente por la construcción, ya que el dinero implica la creación de centros tecnológicos de big data, redes modernas de comunicación y de transporte, centros hospitalarios y educativos, desaladoras, depuradoras, redes de transporte modernas… Un ejemplo: para reducir la dependencia energética de España en momentos como el actual en los que el gas o la electricidad cobran tanta importancia, la construcción es vital a la hora de erigir plantas de energías limpias o renovables. También será determinante para acometer las necesarias obras de rehabilitación energética que pueden reducir el consumo de energía en un contexto de crisis e incertidumbre. No obstante, hay que apuntar que, aunque los fondos europeos están llegando a España, no están siendo recepcionados por las empresas. El Gobierno sí los está transfiriendo a las autonomías, pero después el dinero no fluye entre estas y los ayuntamientos ante la ausencia de iniciativas. En última instancia, no llegan a las firmas. Necesitamos agilizar urgentemente la canalización de NextGenerationEU. Los decretos aprobados por el gobierno no se pueden aplicar – Vemos también que el número de disoluciones en el sector llegaba a 3.187 hasta agosto. ¿Vamos a seguir viendo disoluciones de empresas en los próximos meses? En estos momentos, es importante decirlo, hay muchas empresas al borde de la asfixia, incluso trabajando a pérdidas en su cuenta de resultados debido a los sobrecostes en los precios de los materiales. De ahí nuestra insistencia al Gobierno para que apruebe un Real Decreto-ley ambicioso y sin condicionantes que incluya, en la aplicación de la revisión de precios, el sumando de la energía y ajuste otros extremos que dificultan notablemente su aplicación práctica. El Ejecutivo central ha aprobado tres reales decretos-ley sobre la revisión de precios, pero no se pueden aplicar, lo que provoca que estas medidas sigan siendo insuficientes para contener la sangría. Necesitamos que aquí se actúe con urgencia. De no ser así, cuando llegue el dinero de Europa, será tarde. – Según Fomento, el coste de los materiales en mayo estaba un 38 % por encima de los niveles de 2020 y ha seguido creciendo. ¿En cuanto se ha incrementado el precio de los proyectos? ¿Está provocando que las empresas no acudan a licitaciones? Por supuesto. Nuestro sector ha registrado un encarecimiento de los costes de las obras superior al 30 %, una hemorragia que se traduce en cada vez más licitaciones desiertas debido a la incertidumbre en torno a los precios que golpea a las empresas. Un fenómeno que llevamos un año denunciando. Eso sí, constatamos que las administraciones están sensibilizadas con nuestra situación y están modificando el presupuesto de los proyectos. A pesar de todo, sigue habiendo muchas licitaciones que no actualizan el precio de salida ni tienen en cuenta los sobrecostes del sector. Cada día nos despertamos con noticias sobre licitaciones públicas desiertas en cualquier punto de la geografía española, impulsadas por todo tipo de administraciones. De no actualizar los proyectos, la viabilidad de los fondos europeos se verá seriamente comprometida. – El Banco de España ha alertado de que el Plan de Rehabilitación de Vivienda y Regeneración Urbana – dotado con 6.820 millones de euros procedentes de los fondos europeos- puede provocar tensionamientos adicionales en los costes del sector y trasladarse a los precios. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación del Banco de España? Hasta donde hemos leído, el Banco de España dice cosas razonables. Sobre los tensionamientos, el supervisor pide «una implementación de los fondos más dilatada en el tiempo de este programa que la contemplada en la actualidad”, concretamente hasta 2025. El BdE advierte también del “considerable repunte en los costes de los materiales y la creciente escasez de mano de obra en el sector de la construcción, que está llevando a la ralentización e incluso paralización de algunas obras en marcha, podrían producir aumentos adicionales en el precio de la vivienda nueva durante el presente año». Como hemos dicho antes, son amenazas que ya existen. Viejos fantasmas – ¿Es posible una burbuja inmobiliaria? No, no compartimos ese escenario. El número de visados de obra nueva en 2006 fue 863.766. En 2021, el número de visados fue de poco más de 100.000. Por su parte, la compraventa de vivienda nueva en 2005 llegó a las 434.335 operaciones y, en 2021, se produjeron menos de 113.000 según los registradores de la propiedad. Igualmente importante es resaltar que, 15 años después de marcar el récord en 2007, el precio por metro cuadrado de la vivienda nueva continúa por debajo de su mejor registro. Y venimos de un contexto de tipos de interés a cero durante muchos años, lo que en teoría ha estimulado las hipotecas. -¿Echan de menos un PERTE específico para el sector de la construcción? No es tan necesario un PERTE específico, sino que todo el dinero previsto llegue al sector, ya que el Plan de Recuperación requiere mucha construcción. Echamos de menos que el dinero comprometido en NextGenerationEU llegue a las empresas para ejecutar todo lo previsto en el plan.
La empresa que busca ser la «más feliz» y el mejor proveedor global de ecommerce
¿A qué se dedica BigBuy? ¿Cómo han conseguido convertirse en tan solo diez años en una empresa integrada por más de 350 profesionales y facturar cerca de 110M€? ¿Qué papel juegan las personas a la hora de conseguir estas cifras? ¿Por qué se han propuesto convertirse en la empresa más feliz del mundo para trabajar? Hablamos con Sergio Soria, que ha incorporado a la organización un modelo revolucionario para guiar a las personas, dejando atrás estructuras «jerárquicas» y liderazgos de «dinosaurio». – ¿Qué es BigBuy? BigBuy es una empresa de capital 100% valenciano que surge en 2012, y que en solo diez años se ha convertido en un player clave en el ecommerce europeo. Nuestro objetivo es impulsar las ventas online de negocios de todo tipo: marcas, fabricantes, dropshippers… Y todo lo hacemos con un servicio que aúna tecnología, producto, logística y operaciones. Contamos con más de 30.000 m2 de almacén propio y más de 200.000 referencias a la venta en nuestra plataforma. Además, disponemos de acuerdos con los principales operadores logísticos en el ámbito internacional. Pero, lo que nos hace realmente potentes es nuestra tecnología: que permite a nuestros clientes vender en más de 200 canales online, en distintos países europeos, con un solo clic. Marketplaces como Amazon, eBay, PcComponentes o Leroy Merlin, pero también plataformas ecommerce como Shopify. Estoy seguro de que aquellos que estén metidos en la industria del ecommerce sabrán la complejidad que esto supone. El valor y el ahorro de tiempo que aportamos a nuestros clientes es enorme. Somos, además, los únicos en ofrecer este servicio todo en uno en el ámbito internacional. Para vender online, no existe una solución mejor que nosotros. – Llevas más de medio año en la compañía. ¿Por qué decidiste incorporarte a BigBuy? Por varias razones. Por un lado, me atrajo el modelo de negocio: Salvador Esteve y Víctor Amarnani han creado una empresa que navega en un océano azul sin apenas competencia. No existe un proveedor global de ecommerce igual y la proyección del negocio es espectacular. No todos los perfiles valemos para todo Por otro lado, por la apuesta firme por las personas. Muchas empresas llenan su perfil en redes sociales hablando de lo importante que es su equipo humano y el talento, pero los hechos no casan con las palabras. Como ejemplo tienes a todas aquellas compañías que a estas alturas no tienen una Dirección específica sobre esta cuestión. Allá donde son importantes las personas, el Comité de Dirección tiene un profesional de Personas. Y, por último, pero no menos importante, por el encaje de valores y competencias profesional. Ni todas las empresas son iguales ni todos los perfiles profesionales valemos para todo. Debe existir un ajuste entre la necesidad y el momento en que se encuentra la organización y el valor que podemos aportar los candidatos. BigBuy quiere una organización con buenas personas, dinámicas, rápidas en la toma de decisiones, que busquen soluciones creativas sin miedo a asumir riesgos y con el objetivo de revolucionar un sector… y eso también va conmigo. ¡Cómo para decir que no! – ¿Cómo fueron los primeros pasos de BigBuy? La compañía comenzó como un ecommerce de venta de regalos orientado al consumidor final. Víctor tenía un negocio de importación de China que vendía a través de un modelo B2C y Salva estaba desarrollando una plataforma online. Se conocieron por el camino, se pusieron en contacto, se entendieron a la primera y decidieron comenzar con el catálogo de uno y con el conocimiento tecnológico del otro a crear una web de regalos orientada al cliente final. El negocio comienza a virar hacia un B2B para adaptarse a las necesidades de los clientes y se incrementa el número de productos. Progresivamente, fueron ampliando todo el catálogo de producto al mismo tiempo que iban desarrollando la tecnología necesaria para conectarse con las diferentes plataformas, e-commerce o tecnologías de venta online. En estos momentos, no existe ningún proveedor con una oferta integral como la de BigBuy: un catálogo de producto enorme, servicios logísticos, tecnología ecommerce… Todo ello enfocado a facilitar las ventas en distintos países y en más de 200 canales online. Para conseguir esta propuesta de valor, Víctor y Salva están pulsando al mercado continuamente y cuentan con una metodología y un equipo que toma decisiones rápidamente. – Entonces, ¿cómo resumirías vuestra propuesta de valor? Somos el socio perfecto para el comercio electrónico. Ofrecemos todas las soluciones al cliente para que pueda vender lo que quiera online. Se trata de un negocio muy complejo. Hay proveedores que ofrecen servicio dropshipping y otros que tienen herramientas para vender en distintos canales online, como puede ser Amazon. Nosotros somos los únicos que lo ofrecemos todo. ¿Qué quieres? Te lo solucionamos Cada cliente puede recurrir a BigBuy para lo que necesite. ¿Está buscando productos para vender online? Tenemos más de 200.000. ¿No domina la gestión de los envíos y las devoluciones de su ecommerce? Nosotros nos encargamos. ¿No sabe cómo publicar todo su catálogo en Amazon? Lo solucionamos. Y podría seguir. Se trata de un servicio integral. – ¿Dónde está el producto? ¿En vuestras instalaciones o en casa del cliente? El cliente puede tener el producto en su propio almacén o en nuestras instalaciones. – Para ofrecer todos estos servicios, ¿contáis con vuestra propia tecnología? Exactamente, ahí es donde reside nuestro valor diferencial. Contamos con un equipo formado por más de 50 profesionales desarrolladores de IT que se encargan de conseguir que toda nuestra plataforma multicanal se integre. – ¿Cuántas empresas están bajo el paraguas de BigBuy Group? Conforme ha ido creciendo el negocio se han ido creando diferentes spin-offs para dar una cobertura global a nuestros clientes. De todas ellas, destacamos tres. Por un lado está BigTranslation, una plataforma que pone en contacto a traductores y clientes. Nosotros hemos desarrollado la tecnología de intermediación para que el cliente pueda tener a un precio económico una traducción hecha por profesionales nativos, real y adaptada al país de destino. Por su parte, InnovaGoods, nuestra propia marca de productos, que nace en 2017 y que ha crecido de manera exponencial. La vendemos tanto mediante modelo B2B como B2C. Y por último está BigBuy, la solución online todo en uno. Democratizar la venta online – ¿Cuál es el perfil de los clientes? Desde proveedores que complementen nuestro catálogo hasta empresas que quieran realizar la venta de sus productos directamente online. No nos preocupa el perfil de la empresa, nuestro modelo de negocio democratiza el acceso a todos los mercados de venta online que, a día de hoy, solo pueden tener las grandes multinacionales. Por un lado, facilitamos el acceso a la venta online a emprendedores y pymes. «Democratizamos» la venta online. Y, por otro lado, damos a las grandes empresas una solución todo en uno para complementar o desarrollar su estrategia de venta en distintos canales online. Nuestro valor añadido está en la intermediación tecnológica y, de esta forma, el cliente no se está enfrentando a un mercado que desconoce por completo. Rentables desde el primer día – ¿Qué previsiones tenéis para 2023? Somos una empresa que ha crecido solo con recursos propios, los beneficios obtenidos se reinvierten para seguir creciendo. Así como ha habido mucha startup que ha dependido de rondas de financiación buscando una futura rentabilidad, BigBuy ha sido rentable desde el primer día. Salva y Víctor lo tienen claro, van a por todas. No se conforman con llevar a cabo un crecimiento pausado. De hecho, en 2021 facturamos cerca de 90M€ y cerraremos 2022 en torno a los 110M€. Se trata de un crecimiento del 20% de un año a otro, teniendo en cuenta que el 95 % de dicha facturación se produce en el ámbito internacional. Continuaremos reinvirtiendo en tecnología, sobre todo aquella que nos permita seguir escuchando al mercado para ver qué está demandando en el ámbito del ecommerce. Empleo a la vista Nuestro equipo humano supera ya las 350 personas y más de 50 de ellas se han incorporado este año a diferentes departamentos. Antes de finalizar el año, esperamos que se sumen a nuestro proyecto 15 personas más. En estos momentos, tenemos abiertos procesos de selección para las áreas de ventas y tecnología en nuestra plataforma de empleo y de Linkedin. – ¿Cómo detectáis la falta de personal? A través de métricas que nos aseguran que nuestro crecimiento va a ser sostenible. Es necesario hilar fino. Por ello, debe existir un retorno de la inversión (ROI). Por ejemplo, si hacemos una inversión en desarrollo de tecnología para marketplaces y nos cuesta “x” euros, debemos calcular las ventas que tenemos que llevar a cabo para amortizar todas esas contrataciones y seguir creciendo. Es necesario obtener un retorno económico, porque si no, la empresa no es sostenible. Tiendas físicas – Has comentado que bajo el paraguas de BigBuy Group están tres spin-offs. ¿Tenéis previsto crear nuevas empresas? BigTranslation tiene una importante proyección y en InnovaGoods estamos valorando la posibilidad de abrir tiendas físicas. Ambas tienen gran capacidad de crecimiento, pero necesitamos foco a la hora de desarrollar nuevas líneas de negocio, ya que crecemos a la velocidad que los beneficios nos lo permiten. ¿Fondos de inversión o salida a bolsa? Por otra parte, el mercado no está ciego y hay fondos interesados en formar parte de la compañía. Somos una empresa de capital 100% valenciano y dar la entrada a capital externo, bien sea a través de un fondo, bien sea saliendo a bolsa u otras opciones que puedan surgir, nos permitiría crecer más rápidamente. – ¿Qué cualidades debería reunir ese partner? Por un lado, comulgar con el modelo de negocio y por otro, nos puede interesar tanto un fondo tradicional que aporte capital para que nosotros podamos seguir desarrollando la estrategia o, un partner internacional que nos permita acelerar y abrir las puertas a otros modelos de negocio donde existan sinergias o dar el salto a otros mercados a través de los contactos que puedan generar esas empresas. El partner en cuestión no tendría nunca el control de la compañía, solo sería una pequeña parte. Nuestro objetivo es convertinos en una gran empresa y que Salva y Víctor sigan liderándola. No queremos hacerla crecer para que luego se la quede otro. De todas formas, nuestro problema radica en simplificar nuestra propuesta de valor porque lo ofrecemos prácticamente todo. Por eso, según los intereses de cada cliente, lo redirigimos a una serie de profesionales que lo acompañan y lo guían hacia la solución perfecta. En función del tipo de empresa que sea, sus necesidades van a ser muy diferentes y nosotros ofrecemos un abanico muy amplio de posibilidades. Acompañar al cliente – ¿Yo, fabricante de zapatos contaría entonces con una persona que me acompañaría en todo el proceso? Sí, contarías con una persona que te acompañaría para que eligieras qué tipo de relación quieres mantener con BigBuy. Otras te ayudarían a realizar las primeras ventas y, en función de la potencialidad de tu negocio y tus ventas contarías con diferentes figuras ejecutivas para potenciar ese negocio online. – Con lo cual, vosotros vais asignando a cada uno de los clientes a diferentes profesionales. Efectivamente, contamos con dos figuras: el Key Account Manager (KAM) y el Strategic Account Management (SAM). A nosotros nos interesa tanto que nuestros clientes vendan sus propios productos apoyándose en nuestra tecnología y servicios, como que compren artículos al por mayor a BigBuy y los revendan para generar un margen. – En qué mercados estáis presentes actualmente? De momento, Europa. Estamos valorando saltar a otros continentes. Asia, África o América no los conocemos pero quizá, de la mano de un partner que pudiera estar integrado en dichos mercados nos facilitaría las cosas. – Además de la búsqueda de un nuevo partner, ¿qué otros planes tenéis para el futuro? Tenemos grandes posibilidades de crecimiento de la mano del Direct to Consumer (D2C), un modelo de venta en el que fabricantes o marcas venden el producto directamente al consumidor final. Prescinden de intermediarios y recurren a su propia tienda online, a plataformas como Amazon o a puntos de venta físicos. Nosotros ofrecemos toda la tecnología, logística, dropshipping, servicios de fulfillment, la posibilidad de almacenar el producto… y el acceso para vender en todas las plataformas europeas y en todos los idiomas. Una empresa por sí sola necesitaría contratar a un equipo para realizar todo ese trabajo o decantarse por BigBuy. Trabajadores felices – ¿Cómo conseguís ser la empresa más feliz del mundo? El objetivo no es ser la empresa más feliz del mundo porque seríamos una ONG y no una empresa, cuyos objetivos son la supervivencia, la generación de empleo y la creación de riqueza en el territorio. Creemos que estar contento en el trabajo incrementa la productividad, porque la gente da lo mejor de sí misma. Con lo cual, la felicidad es el mejor camino para obtener beneficios que repercuten en los accionistas, pero sobre todo en los empleados. Una persona da mucho más cuando es feliz que cuando está enfadada con el mundo entero. Por ello, queremos atraer a los mejores profesionales y para conseguirlo tenemos que ofrecerles un sistema organizativo y una cultura de empresa en la que se puedan desarrollar y que esté alineada con la dirección a la que nosotros nos dirigimos. Al final, la felicidad se consigue gracias a un conjunto de variables. Por un lado, la conciliación, para que la gente sea feliz debe mantener un equilibrio con su vida personal –posibilidad de agrupar la jornada para librar lunes o viernes y flexibilidad tanto en la hora de entrada como en la de salida, seguro médico…–. Buenas personas Otra clave para ser una empresa feliz reside en que esta esté integrada por buenas personas, ya que al contrario hacen daño a la compañía. Otras tres piezas clave son: la autonomía, el reto y el aprendizaje. La autonomía es crucial para tomar decisiones, sabiendo siempre que está respaldado por su responsable y que se pueden cometer errores. En cuanto a reto, el empleado tiene que saber que está construyendo una catedral y no está picando piedra. Y por último, el aprendizaje; nos preocupamos que siga formándose. En definitiva, si el trabajador tiene buenos responsables y compañeros y mejores condiciones laborales y además puede aprender; tiene el reto de construir algo grande y autonomía para tomar decisiones, será feliz. Por otra parte, trabajamos mucho la agilidad para adaptarnos rápidamente a las necesidades del mercado. Adiós al modelo de organización tradicional También soy muy crítico con los modelos de organización tradicionales. Necesitamos evolucionar a estructuras más planas y equipos transversales que trabajen por proyectos con el cliente, y que permitan gestionar las personas y el trabajo en modalidades híbridas o remotas en el ámbito internacional. Y para conseguirlo es obligatorio un cambio cultural y de mentalidad. ¿Y quién mejor que las Direcciones de Personas para lidiar con este reto? Me gustaría ver a más Direcciones de Personas empapándose en el agilismo, formándose y aprendiendo: dispuestas a generar el cambio. Las nuevas generaciones vienen apretando fuerte con estas metodologías y quien esté acomodado corre el riesgo de convertirse en un dinosaurio. Por otra parte, nuestras instalaciones también promueven esa felicidad del trabajador de la que hablamos. Disponemos de una zona de ocio y cocina propia que va asociada a una app y un fisioterapeuta porque ¡todo ayuda! – ¿Cuál es la media de edad en la compañía? La media de edad es de 33 años. Tenemos trabajadores de 15 culturas diferentes. Trabajamos con toda Europa y tanto los profesionales del servicio de atención al cliente como aquellos que tienen como función apoyar y potenciar las ventas deben ser del país de origen, multiculturales. En estos momentos, todos ellos están en estas instalaciones de Moncada. Otro reto que tenemos por delante es contar con trabajadores en los distintos países donde tenemos negocio. Para conseguirlo, debemos darle una vuelta al modelo de organización para pasar al 100% en teletrabajo en otras áreas que no sean IT. Actualmente disponemos de un modelo híbrido. Sin embargo, en el momento en que demos un salto a otro continente, el modelo de organización deberá virar para que se pueda trabajar al 100% en remoto. – ¿Qué os exige estar en otros mercados diferentes a Europa en los ámbitos de recursos, tecnología…? Una gran pregunta. Más tarde o más temprano abarcaremos otros continentes y lo primero que deberemos definir es cómo lo vamos a hacer: si nos asociamos con una empresa local, si supervisamos desde España…
Iryo decide establecer su domicilio fiscal en la Comunitat Valenciana
Iryo, el primer operador privado español de alta velocidad, ha llegado a la estación de Valencia Joaquín Sorolla tras realizar su primer viaje inaugural desde Madrid. En este primer trayecto han venido en el tren el presidente de Iryo y de Air Nostrum, Carlos Bertomeu; el CEO de Globalvia, Javier Pérez Fortea; el director general de Trenitalia, Luigi Corradi; y la ministra de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, Raquel Sánchez Jiménez, entre otras autoridades. A su llegada, la comitiva ha sido recibida por el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig; la delegada del Gobierno, Pilar Bernabé; y la consellera de Política Territorial, Rebeca Torró, entre otros. La compañía, que ha comenzado hoy su andadura, tendrá su domicilio social y su sede fiscal en València, tal y como han decidido sus socios. Mientras, su sede operativa estará en Madrid debido al carácter radial de la red ferroviaria española. Iryo iniciará sus operaciones comerciales el 25 de noviembre entre Madrid, Zaragoza y Barcelona, y, unas semanas después, el 16 de diciembre, llegará a Valencia y Cuenca. Ya en 2023, el 31 de marzo, se pondrán en marcha las conexiones con Sevilla, Málaga, Antequera y Córdoba y, finalmente, el 2 de junio, llegará a Alicante y Albacete. La compañía inicia su trayectoria con la única flota de trenes nuevos del mercado: en su primera fase, 20 unidades de última generación fabricadas por Hitachi Rail-Grupo Alstom en las que ha invertido 800 millones de euros. Además, operará el 30% de las frecuencias de alta velocidad en España y aspira a transportar a ocho millones de pasajeros entre Madrid, Barcelona, Sevilla, Málaga, Córdoba, Valencia, Alicante y Zaragoza en el arranque de su operación. Carlos Bertomeu ha sido el primero en tomar la palabra y ha calificado el día de hoy como «un hito histórico para la movilidad y la intermodalidad de este país. Hoy comienza un viaje en el que hemos estado trabajando en los últimos diez años». Ha incidido también en que «hemos volado sobre raíles en una hora y cuarenta minutos en el tren más rápido y tecnológico de Europa» y ha explicado que el proyecto está «centrado en la experiencia completa de cliente». Sobre su socio Trenitalia, Bertomeu ha incidido en que se trata de «la compañía más rentable de Europa y que cuenta con una gran experiencia en la liberalización» y Sobre Globalvia ha señalado que son líderes en la gestión de infraestructuras. También ha confirmado que entre Globalvia, Trenitalia e Iryo emplean a 130.000 personas y que se trata de un proyecto con «excelentes compañeros de viaje». Por su parte, Luigi Corradi, consejero delegado de Trenitalia, ha señalado que Iryo es el resultado de la unión de la experiencia italiana y española en alta velocidad y atención al pasajero. «Es un orgullo para mí y para Trenitalia ver el Frecciarossa 1000 a punto de salir entre las principales ciudades del país. Por último, pero no por ello menos importante, el aumento y la diferenciación de la oferta ferroviaria responden a los objetivos de sostenibilidad medioambiental y social que la Unión Europea ha señalado para mejorar los desplazamientos en cada país”. Javier Pérez Fortea, CEO de Globalvia ha destacado que «la liberalización de la alta velocidad es imprescindible». Ha explicado que «en España es más fácil de hacer y es lo que va a permitir que el servicio sea cada vez mejor». Iryo a su llegada a Valencia Refuerzo de la imagen de España en el exterior La ministra de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, Raquel Sánchez, ha subrayado que la «alta velocidad ha cambiado la imagen de nuestro país tanto en nuestro territorio como el exterior». Ha indicado que se trata de una red de más de 4.000 km de alta velocidad y con una inversión superior a los 60.000 millones de euros y que actualmente conecta el 70% de nuestro país. Ha aclarado que «somos una potencia mundial en alta velocidad». De hecho, ha corroborado que exportamos innovación y que somos líderes en tecnología, interoperabilidad y en sistemas de señalización y que además «gozamos de una posición privilegiada para competir en este apartado». Raquel Sánchez ha añadido que la liberalización está consiguiendo que la alta velocidad sea accesible a todos los ciudadanos. De hecho, «la competencia ha reducido los precios y ha hecho que pierda su carácter elitista», ha matizado. Por otra parte, ha indicado que esta competencia provoca también que «trabajemos por mejorar nuestro propio servicio como es Renfe». Ha terminado su discurso incidiendo en que esta liberalización «tiene que llegar también al norte de España». Ximo Puig, presidente de la Generalitat Valenciana ha dado las gracias a Iryo por establecer su domicilio fiscal en la Comunitat Valenciana. También ha valorado la entrada en funcionamiento de Iryo como la democratización de la movilidad, «además de consolidar la conectividad que mantenemos con Madrid, con la que tenemos grandes sinergias, abriéndose la posibilidad de nuevas conexiones con otras comunidades autónomas». Las cifras en la Comunitat Valenciana Iryo prevé aportar a la economía de la Comunitat Valenciana, en concepto de salarios y de impuestos autonómicos, alrededor de 14,8 millones de euros. Además creará 262 empleos directos e indirectos en la Comunitat Valenciana entre personal de tierra, tripulación, operaciones, mantenimiento y administración en 2025. La compañía tiene previsto transportar con origen y/o destino a la ciudad de València a 1,25 millones de personas y 560.000 a la de Alicante que generarán un gasto turístico de 169 y 75 millones de euros, respectivamente. El trayecto Madrid-Valencia comenzará a funcionar a partir del 16 diciembre de 2022 y habrá 16 trenes diarios Madrid-Cuenca-Valencia-Madrid. El trayecto de Madrid-Alicante estará operativo a partir de junio de 2023 con una frecuencia de 4 trenes diarios que recorrerán Madrid-Cuenca-Albacete-Alicante. El trayecto en tren de Madrid a Valencia: La ministra de Transportes, Raquel Sánchez junto con Carlos Bertomeu y Luigi Corradi No somos un operador low cost En declaraciones a los medios, Carlos Bertomeu ha subrayado que los precios de los billetes serán muy competitivos, entre un 15 y un 20% en todas las modalidades (Infinita, Singular Only YOU, Singular e Inicial) y ha hecho hincapié también en que no son un operador low cost. «Somos un operador con muy buenos precios y altísima calidad y nos focalizamos en todos los segmentos del mercado, con lo que habrá precios para todas las necesidades: empresarios, viajero ocasional e incluso turistas europeos porque el proyecto sale con vocación de interconectar», ha subrayado. «Una iniciativa que está por descubrir todavía en el tren y que se hará realidad en cuanto tengamos una terminal en la T4 y comprobemos la cuota que puede coger un tren en ese segmento», ha explicado. Bertomeu ha vaticinado también que «en los próximos meses vamos a ver una explosión de la demanda condicionada por un mayor número de frecuencias y por el mejor precio. El ciudadano tendrá mejores servicios, precios y mayor número de frecuencias». Demandas al Gobierno central: energía más barata y bajada de tasas En cuanto al precio de la energía, Bertomeu ha indicado que están negociando con el Gobierno. En concreto, ha señalado que «los dos trabajos que tenemos que hacer como subsector es acabar de convencer a Adif y al Ministerio que la experiencia italiana puede ser trasladable a España y que la bajada de las tasas redunda en un mayor ingreso para el propietario de la infraestructura, en este caso Adif, porque se incrementa el número de usuarios», ha recalcado. «La bajada de tasas -ha incidido- será uno de los deberes a nivel de subsector que debemos resolver para el futuro inmediato y el segundo es el precio de la electricidad. Para un sector como el transporte colectivo debería ser cuidado debido sobre todo a cuestiones medioambientales, con lo que deberíamos tener un precio de la energía que no se parezca en nada a lo que tenemos ahora«, ha concluido.
Navarro pide a los políticos compromiso para solucionar la infrafinanciación
La infrafinanciación, la ampliación del puerto, el exceso de burocracia, la reforma laboral, la falta de ayudas o el Corredor Mediterráneo son algunos de las cuestiones que Salvador Navarro, presidente de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) ha reivindicado durante su conferencia en el Forum Europa, que se ha celebrado en el Hotel Las Arenas de Valencia. Pero no se ha quedado solo en los defectos, también ha destacado las virtudes de la Comunitat Valenciana como nuestra localización privilegiada, el tejido productivo, vocación por exportar, etc. Sobre la reforma laboral ha destacado que «fue fruto del diálogo social». Sin embargo, en este punto ha mostrado su preocupación por «la incorporación al ordenamiento jurídico de normas al margen del más mínimo diálogo social y nos preocupa, porque ya estamos en clima preelectoral, que la que ha sido la valedora de grandes acuerdos entre el Gobierno y los agentes sociales como es la vicepresidenta Yolanda Díaz, sea la primera en decir que estaría en una manifestación junto con los sindicatos y contra la patronal». Sin propuesta de financiación por parte de Hacienda En cuanto a la infrafinanciación, también ha arremetido contra el Ministerio de Hacienda, que se había comprometido a presentar el pasado mes de septiembre una propuesta de financiación autonómica y «estamos a 15 de noviembre y la propuesta sigue sin llegar y, mientras tanto, cada valenciana y valenciano recibirá el próximo año 360 euros menos que la media estatal y 1.156 euros menos que la autonomía mejor financiada», ha incidido. Ha destacado también que esta situación nos lleva a restar recursos que podrían estimular la economía. Por ello, ha reclamado un compromiso por parte de todos los partidos políticos sin excepción, «para solucionar esta injusticia e incluso acordar la condonación de la deuda generada por tantos años de infrafinanciación». En cuanto a las inversiones del Estado en la Comunitat Valenciana, Navarro ha destacado también que siguen sin ser las que nos corresponden por población. «Los alicantinos tienen un déficit acumulado en inversiones de 3.500 millones de euros y 85 euros por habitante», ha subrayado. En esta línea, el presidente de CEV ha declarado también que «los problemas de Alicante son los de la Comunitat Valenciana. Valencia ha pecado de centralidad. El papel de Alicante es importante y la concentración que tendrá lugar en esta ciudad el 18 de noviembre es una muestra de unidad y no de fuerza». Navarro ha resaltado que tampoco salimos bien parados en la recepción de las ayudas. «La subida de los precios de gas, la electricidad y combustible en las empresas de la Comunitat Valenciana está poniendo en serios aprietos a todo el sector industrial» y ha puesto como claro ejemplo a la industria cerámica. En este sentido, ha explicado que «la cerámica italiana recibe ayudas directas del 40%, algo que no ocurre con el sector cerámico de Castellón a pesar de suponer el 3% del PIB industrial nacional y cerca de 17.000 puestos de trabajo. Una situación válida para el resto de los sectores intensivos en energía», ha aclarado. Salvador Navarro, en el centro de la imagen, junto con el presidente de la Generalitat, representantes de CEV y Caixabank Fin a la maraña burocrática No se ha olvidado tampoco de mencionar la «maraña burocrática». A su juicio, «una burocracia excesiva ralentiza o incluso ahuyenta inversiones locales e internacionales y genera sobrecostes para las administraciones y mayores cargas para empresas y ciudadanos. Por tanto, reducirla es algo que nos conviene a todos», ha recalcado. En cuanto al puerto de València, Navarro ha destacado que «tenemos un puerto que es la única joya de la corona que nos queda. Se trata de una infraestructura que está al servicio de los empresarios y la política no puede entrar en debates interesados. La ampliación del puerto es una decisión que tienen que tomar los técnicos y en estas cuestiones no entran las elecciones. El Ministerio tomará su decisión y el Consejo de Administración decidirá», ha sentenciado. Transformación del sector público Entre las propuestas del presidente de CEV, también se encontraba la importancia de transformar el sector público con «una mayor eficiencia en la gestión del gasto» y esto podría ser «la reforma fiscal más útil». En este sentido, ha reclamado que no se penalice la actividad empresarial porque «va en contra de la generación de riqueza y de empleo, y porque supone una pérdida de competitividad preocupante en un mundo cada vez más globalizado«. Sobre la reforma fiscal, recién aprobada por la Generalitat Valenciana ha valorado positivamente la reducción en el IRPF es una medida acertada. Sin embargo, «seguimos esperando que se haga realidad, la ampliación de la bonificación del 95 % al 99 % del Impuesto de Sucesiones para todas las empresas familiares, independientemente de su volumen de facturación, y, por supuesto, que no se inventen nuevos impuestos o tasas con los que castigar al tejido productivo«. Tampoco ha dejado de mencionar la formación y la importancia de que esta esté ligada a las necesidades del mercado laboral. «No podemos permitirnos el desequilibrio entre la oferta y la demanda». Argelia El presidente de CEV, ante las preguntas de los medios de comunicación, también se ha referido a la situación de Argelia, una situación que le preocupa especialmente porque resta competitividad a España y ha puesto como ejemplo a que nuestros competidores italianos estén tomando nicho de mercado en este país. «Nos parece bien que la democracia actúe pero necesitamos soluciones urgentes», ha recalcado. Por último, entre los deberes que tiene que cumplir la parte empresarial, se encuentran ser más productivos ganando tamaño e invirtiendo en innovación.
Laura Olcina, nueva presidenta de la Federación de Centros Tecnológicos
Laura Olcina, directora gerente del Insitituto Tecnológico de la Informática (ITI) desde 2002, ha sido elegido por unanimidad, como nueva presidenta de la Federación de Centros Tecnológicos de España (Fedit). En concreto, por los 43 centros tecnológicos asociados y tres agrupaciones autonómicas que la integran en el transcurso de su Asamblea General celebrada en Madrid. Olcina, que sustituye en el cargo a Carlos Calvo, forma parte de la Federación de Centros Tecnológicos desde 1998. En los últimos años, ha desempeñado diferentes cargos en su Consejo Rector. Fedit es uno de los principales agentes dinamizadores de I+D+i privada del país. La Federación está compuesta por 43 centros tecnológicos, distribuidos por toda la geografía nacional, con una plantilla cercana a las 8.700 personas, que dan servicio a 27.000 empresas anualmente. Laura Olcina es AMP Instituto de Empresa (IE business school, Madrid-España), licenciada en Económicas y Empresariales por la Universitat de València (Facultad CCEE) y licenciada en Gestión Internacional Cesemed (Euromed Marseille Ecole de Management-Francia). Cuenta con más de 20 años de experiencia laboral en el mundo empresarial y de la investigación académica en las áreas de dirección estratégica, gestión de la I+D+i y transferencia de resultados en distintos centros tecnológicos de España y Francia. Desde sus comienzos en ITI, Laura Olcina se ha marcado como objetivo el reconocimiento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, como elemento clave para mejorar la competitividad, tanto por su contribución directa al PIB y al empleo, como por su aportación al incremento en la productividad, en otros sectores económicos. Referente nacional en tecnología Laura Olcina es, además, miembro de la junta directiva de las principales patronales del sector TIC en el ámbito Comunitat Valenciana, de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (Redit), forma parte del Consejo Valenciano de Innovación y ejerce la secretaría del Consejo y de la Asamblea General de Inndromeda, la Alianza de Tecnologías Innovadoras, para acelerar la digitalización de las empresas valencianas. Recientemente se ha incorporado al equipo de expertos que impulsará la candidatura de Alicante como sede de Inteligencia Artificial. La elección de Laura Olcina como presidenta de este organismo reafirma el importante papel del centro tecnológico valenciano y posiciona su labor en el fomento de la I+D+i y en la transferencia tecnológica al tejido empresarial. ITI es la mayor asociación de empresas del sector TIC de la Comunitat Valenciana, ya que agrupa a más de 260 que confían en el liderazgo tecnológico del centro, en la información tecnológica y de mercados generada y su capacidad de establecer sinergias y alianzas.
F. Flores, Secretario de Infraestructuras: El español es un modelo de éxito
Entre los principales retos que se plantea el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, se encuentran conservar nuestras infraestructuras y mejorar su funcionalidad. Pero el principal cometido está en afrontar la doble transformación: la digital y la verde. Os adelantamos algunas pinceladas. En Economía 3 charlamos con Francisco Javier Flores, secretario de Infraestructuras del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana (Mitma). Los retos de España -¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector de las infraestructuras en España? El principal es que logremos conservar de manera eficiente este gran patrimonio. Hemos invertido mucho en nuevos activos y ahora tenemos que lograr mantener un nivel proporcional en su mantenimiento. A mayor madurez en la red, mayores necesidades en conservación. Si no lo hacemos, seguiremos incrementando el gasto en actuaciones de emergencia, lo que no resulta sostenible ni eficiente. Un segundo reto es la mejora de la funcionalidad de las infraestructuras existentes de manera que se adapten a los nuevos condicionantes de movilidad; sacando un mayor provecho de estas sin necesidad de crear nuevas. Un ejemplo paradigmático de lo anterior es la significativa inversión que hará el Mitma durante los próximos años en actuaciones de mejora de dicha funcionalidad en las diversas autopistas de peaje que desde 2018 se han ido liberando y que, al absorber un mayor volumen de tráfico, demandan nuevas necesidades. Por ejemplo, la creación de nuevos accesos o la remodelación de enlaces existentes. Pero, el gran reto para las infraestructuras y todos los sectores de nuestra sociedad es afrontar la doble transformación: la digital y la verde. Por un lado, cómo introducimos las oportunidades que el mundo digital ofrece a nuestras infraestructuras, tanto en lo que tiene que ver con los usuarios como con cómo las planificamos, proyectamos, construimos y gestionamos. Por otro lado, en cómo participamos en la descarbonización de nuestra sociedad; contribuyendo a la reducción de carbono tanto desde la perspectiva de nuestra propia actividad como contribuyendo al fomento de la electrificación de la movilidad. A la cabeza de Europa – ¿Salimos bien parados si nos comparamos con el resto de los países de la Unión Europea? Sin lugar a dudas, en términos generales, el desarrollo de las infraestructuras de transporte en España es un modelo de éxito. España logró revertir en pocas décadas el déficit de infraestructuras que tenía con relación a los países de su entorno cuando ingresó en la UE en 1985. En términos relativos, somos actualmente un país muy maduro en materia de redes de infraestructura de transporte: líderes europeos en kilómetros de alta velocidad, en kilómetros de carreteras de gran capacidad, en tráfico portuario de contenedores y líderes mundiales en operaciones aeroportuarias por número de pasajeros. Centrados en la modernización – Uno de los grandes problemas del sector es su falta de modernización. ¿Qué se está haciendo desde el Ministerio respecto a esto? Lo que ahora toca es centrarnos en modernizar las redes de infraestructuras existentes. Modernizar en su sentido amplio: modificando funcionalidades, ampliando la capacidad, conservando más eficientemente de forma que el usuario perciba una mayor comodidad y seguridad e incorporando las nuevas herramientas que la tecnología nos ofrece para su gestión. Por ejemplo, en la Red de Carreteras del Estado, este año 2022, el presupuesto con el que ha contado la conservación ha sido de 1.371 millones de euros, lo que supone un 11 % más respecto a 2021 y que se acumula al aumento del 58 % que ya tuvo el presupuesto de 2021 frente a 2020. Este presupuesto de conservación es, de hecho, superior al que se dedica a la nueva construcción de carreteras. Por otro lado, para la Red Ferroviaria de Interés General estamos a punto de aprobar la estrategia indicativa ferroviaria, tras recibir la resolución positiva de su evaluación ambiental estratégica por parte del Ministerio de Transición Ecológica y Reto Demográfico. Esta Estrategia propone un gran cambio de paradigma en la orientación de la inversión ferroviaria. Se plantearon dos escenarios. Uno más continuista, es decir, de preponderancia en la inversión en alta velocidad como lleva ocurriendo en estas últimas décadas. Y un escenario de inversiones, en torno a 24.000 millones de euros para el período 2021-2026, más equilibradas entre mejora de la red convencional y de las redes de cercanías, manteniendo también un grado de inversión relevante para la alta velocidad. Es este segundo escenario el que hemos propuesto y con el que aprobaremos la estrategia en las próximas semanas. A partir de ahí, los programas de actividad de ADIF/ADIF-AV deberán quedar enmarcados en este escenario de equilibrio presupuestario que impulsa la modernización de la red. Los fondos Next Generation también nos ayudarán en la modernización. Cuando en 2020 y 2021 definimos las inversiones directas del Estado con cargo a estos fondos en materia viaria y ferroviaria decidimos destinar gran parte para modernizar las infraestructuras y adaptarlas a nuestros objetivos de hoy. Por ejemplo, de 2020 a 2026 la Dirección General de Carreteras dispone de unos 815 millones de euros con cargo a estos fondos para actuaciones como la humanización de travesías, actuaciones relativas a mejorar la seguridad vial de usuarios vulnerables y de la seguridad en túneles… En el caso de las inversiones ferroviarias, destinamos unos 3.200 millones de euros a actuaciones para mejorar la red de cercanías y de la red convencional ferroviaria que forma parte de la Red Transeuropea de Transportes. También implementaremos nuevos e importantes accesos ferroviarios a puertos y nuevas terminales intermodales y logísticas que potenciarán el cambio del transporte de mercancías de la carretera al tren. Transición digital – ¿Cómo se está trabajando desde el Mitma para avanzar en el proceso de digitalización del sector? Tanto el propio Ministerio como las entidades que dependen de él están inmersos en el largo y complejo proceso de la digitalización. Por ejemplo, en el ámbito administrativo, estamos renovando y revisando los procesos internos, para hacerlos más ligeros, transparentes y eficientes. A nivel de gestión de las redes de infraestructuras, llevamos varios años con intensas reflexiones sobre cómo digitalizar los procesos que abarcan el ciclo de vida de las infraestructuras. Es decir, las etapas de diseño, construcción y de conservación y explotación. Es significativamente importante esta última etapa de conservación y explotación porque no podemos olvidar que disponemos de más de 26.000 kilómetros de viales principales de la Red de Carreteras del Estado y de más de 15.000 kilómetros de vías de la Red Ferroviaria de Interés General, que necesitan ser gestionadas de una manera más moderna y eficaz. La digitalización del Mitma, además de ser un proceso largo, es un camino poco gratificante, ya que sus resultados no siempre son sentidos de manera directa por el ciudadano. Se trata más bien de un objetivo a medio/largo plazo, indispensable en términos de una mayor eficiencia en la gestión de los fondos públicos. – El aumento del precio de las materias primas se ha convertido en uno de los grandes hándicaps que está afectando a las licitaciones y a la viabilidad de muchas empresas. ¿Tienen datos sobre el número de proyectos que se han quedado desiertos? En primer lugar, me gustaría aclarar que tenemos que diferenciar dos situaciones distintas. Una es el caso de las licitaciones desiertas y otra la de las obras en curso, que se han visto afectadas por el incremento de los materiales y de la energía. Respecto de las licitaciones desiertas, lógicamente está afectando más a los nuevos contratos en los que la energía o los materiales sujetos a la alta inflación tienen un mayor peso, como es el caso de algunos contratos de Adif. Ha ocurrido recientemente en algunas licitaciones de contratos de suministro de carril y traviesa o, por ejemplo, en el contrato de ampliación de vías y andén en la estación de Puerta de Atocha. El motivo es que antes de licitar una obra tenemos que redactar y aprobar un proyecto y, normalmente, pasa un tiempo desde que lo aprobamos hasta que podemos licitarlo. En cuanto a las obras ya contratadas, en marzo de este año publicamos el Real Decreto Ley 3/2022 que, junto con sus actualizaciones posteriores, permite revisar excepcionalmente los precios para contratos de obra en determinadas circunstancias. Adif ha registrado ya un volumen considerable de solicitudes de revisión, del mismo modo que lo ha hecho la Dirección General de Carreteras. Lo más importante, en todo caso, no es el número de empresas que se acogen al mecanismo; sino que, una vez que saben que es una opción para ellas, pueden activar las obras y trabajar en función de sus tiempos. ¿Mejora la situación? Siguen como hasta ahora. ¿Vuelven a subir mucho las materias primas? Se acogen al mecanismo. Su existencia ayuda a desbloquear proyectos porque mejora su predictibilidad y los contratistas saben que tienen una alternativa. – ¿Están llevando a cabo un proceso de adaptación de las licitaciones a los precios reales del mercado? En general, lo que estamos haciendo es, en primer lugar, revisar los proyectos para actualizar sus precios unitarios a las mejores previsiones que se tengan en el momento. Con el proyecto actualizado y aprobado, volvemos a licitar el contrato. En algunos casos, hemos procedido a modificar el tipo de contrato para minimizar los riesgos. Por ejemplo, en Adif hemos sustituido los contratos tradicionales de suministros de carril o de traviesa con precios unitarios cerrados por acuerdos marco de suministro que permiten una mayor flexibilidad en los precios unitarios con los que se pagará el material suministrado, ya que estos se determinan a fecha de cada pedido correspondiente. El Corredor Mediterráneo – ¿Esta situación está afectando a proyectos de gran envergadura como el Corredor Mediterráneo o el Corredor Cantábrico? Detrás del impulso a los Corredores Mediterráneo y Atlántico hay una gran cantidad de contratos de estudios, proyectos y obras de toda clase. Y el ritmo de ejecución, en general, está siendo muy alto. Más allá de los problemas puntuales que ya he mencionado, lo que ha de quedar clara es la apuesta firme del Ministerio por completar los corredores prioritarios en los plazos anunciados. Los hechos recientes en ambos corredores lo demuestran de la mejor manera posible y nos dan crédito para el futuro. En los últimos cuatro años, el esfuerzo realizado nos ha permitido aumentar la longitud del Corredor Mediterráneo en más de 230 kilómetros, poner en servicio el AVE a Galicia, la primera fase de la alta velocidad a Extremadura y la conexión ferroviaria en ancho estándar que conecta Puerta de Atocha y Madrid-Chamartín Clara Campoamor, lo que supone un eje estratégico para la liberalización ferroviaria.También se ha ampliado el Corredor Atlántico hasta cubrir la cornisa cantábrica, para incluir Galicia y Asturias. En mercancías, estamos avanzando mucho en la mejora de las líneas de Bobadilla – Algeciras y Zaragoza – Teruel – Sagunto, con el fin de electrificar las dos líneas y dotarlas de la capacidad para explotar trenes de 750 m.
NIU Houses replicará el modelo Campolivar en Madrid, las islas y Málaga
Confiesa Fran Silvestre que NIU Houses es un proyecto que lleva en su cabeza desde hace más de 25 años. Silvestre, uno de los socios fundadores de la firma que está revolucionando el sector de la vivienda, explica que su proyecto no es nuevo: «Es una cuestión que está en el mundo de la arquitectura más de 200 años y que ha funcionado en aquellos sitios donde existe un sistema llamado «Balloon Frame» o construcciones de madera y que se pueden encontrar en países como Japón o Suecia». Después de un tiempo de reflexión buscando la mejor manera de desarrollarlo surgió la oportunidad y «ya llevamos dos años y medio con el proceso de I+D hasta que decidimos salir al mercado donde hemos tenido una acogida abrumadora». NIU Houses pretende sistematizar la arquitectura. Su objetivo principal está en mejorar la calidad en la construcción a través de la repetición y la sistematización de procesos. Su valor diferencial, en palabras del arquitecto, reside en que «podemos construir las casas con un precio y un tiempo cierto». En concreto, la construcción se lleva a cabo en tres meses y, dependiendo del modelo NIU que elija el cliente, el coste está alrededor de los 2.000 €/m2. Otra gran diferencias con respecto a sus competidores reside también en los materiales que utilizan, ya que su estructura principal no es de hormigón, sino metálica y para el interior utilizan carpintería de madera. «También nos distinguimos porque no prefabricamos». ¿Y esto qué quiere decir? «Que no transportamos aire. El mundo del mueble descubrió hace mucho tiempo que era mejor transportar los muebles desmontados. Atendiendo a esta premisa, montamos in situ para que no haya que transportar aire», expresa Silvestre a Economía 3. Cómo son los proyectos NIU En la actualidad, NIU cuenta con ocho proyectos sobre la mesa. Según indican, el principal valor de sus viviendas es que cuentan con un diseño «muy avanzado» con respecto a lo que ofrece el mercado. Han sido proyectadas por Fran Silvestre Arquitectos con un sistema de construcción industrializada que garantiza tiempos y costes. «Cuando te entregan una vivienda de una promoción, se trata de un producto sin terminar, están sin amueblar. Nuestra viviendas están completamente amuebladas, incluyendo iluminación y cortinas o estores», añade. Dentro del mundo de la promoción a veces se trabaja con mínimos y Silvestre añade que el equipo trabaja con «óptimos». Un ejemplo: en una habitación doble de una vivienda al uso se colocan cuatro cuerpos de armario –dos para cada uno– y «para nosotros lo óptimo son ocho y algunas de las tipologías que hemos creado tienen algunos más. Puede sonar baladí, pero es importante porque forma parte del confort de la vivienda que el usuario pueda tener toda su ropa ordenada sin necesidad de tener que hacer cambios de armario por temporadas». Todos estos detalles surgen a raíz de los detallados estudios sobre las necesidades de los usuarios de una vivienda que realizan para, después, «trasladarlas de la manera más estética posible y acorde a un diseño establecido por nosotros». ¿Puede el cliente modificar estos proyectos tipo? La respuesta es afirmativa. «Hemos diseñado cuatro tipos de acabados y nos hemos dado cuenta de que, en el 90 % de los casos, a la gente les encanta. Hemos analizado las tendencias de mercado, las hemos clasificado y a cada una le hemos dado una respuesta. Queremos que desde el primer día, el cliente pueda vivir en ellas», afirma. Con estas características, los plazos entre el trabajo de NIU Houses y los de un promotor «tradicional» son muy diferentes. «En la promoción tradicional el tiempo que pasa entre que se hace el proyecto y se entrega al cliente final es muy largo. Hoy, el promotor tiene que comprar un suelo que lo va a vender a largo plazo y no sabe a qué precio va a comprar los materiales. De hecho, muchos promotores se echan atrás ante esta doble ecuación», argumenta. Y agrega: «Nosotros disfrutamos de cierta ventaja con respecto a esta situación, ya que es difícil que en los tres meses que nos cuesta entregar un proyecto haya una oscilación de precios excesiva». Qué reclama el cliente Y aunque sus casas van dirigidas al cliente final, sí que es verdad que evolucionan el proyecto junto al promotor. «Nos volcamos con el usuario de la casa y nos damos cuenta de que el tejido de la construcción no ha entendido que es la vivienda en el sitio. Dentro de la cadena de valor, el arquitecto, el promotor, el constructor… son eslabones independientes cuando al final, el cliente, que es el usuario de la vivienda, la quiere en un determinado sitio y a un precio al que pueda hacerle frente», comenta. Ahora mismo estamos más enfocados en trabajar con promotores profesionales que construyen un grupo de viviendas Todo el proyecto, pues, está enfocado a que las casas se puedan habitar con el mayor confort posible, tanto funcional como energético, cuestiones con las que el equipo está «muy sensibilizados». «También es cierto que cuando salimos al mercado y pusimos en marcha la web recibimos 3.500 peticiones, una cifra que se ha ampliado con creces. Sobre estas 3.500 peticiones hicimos una criba porque había mucho cliente final que quería edificar una vivienda en Barcelona, Mallorca… Ahora mismo estamos más enfocados en trabajar con promotores profesionales que construyen un grupo de viviendas», apostilla el arquitecto. Si se están focalizando en esta línea es porque «nos parece más interesante llevar a cabo unidades de 40 viviendas en un espacio determinado, sino nos podemos desgastar mucho en todo el territorio nacional, que es donde queremos estar en los próximos tres años haciendo viviendas de manera individual». Perfil del cliente ¿A quién se dirigen las viviendas de NIU Houses? Según responde Fran Silvestre, se trataría de una familia con un poder adquisitivo alto: «No nos dirigimos a un mercado low cost, pero tampoco nos caracterizamos por precios altos. Estamos en un rango en el cual creemos que el producto encaja muy bien y que nos permitirá saltar a otro tipo de construcciones como la vivienda plurifamiliar u otros modelos de convivencia como el cohousing. Sin embargo, todavía nos parece interesante estar en el mercado de las viviendas unifamiliares dos o tres años más». Tal y como apunta, el producto es la casa en el sitio y, en esta industria, lo único que sigue siendo una materia prima «muy heterogénea» es el suelo. «Todo lo demás que hacemos es un producto que lo podríamos comparar con una silla o una mesa. Sin embargo, el suelo es distinto. Además, no vale lo mismo en Madrid, Valencia, etc., que en cualquier otro sitio», apostilla. El promotor «es el tenedor del suelo y nosotros lo desarrollamos». Un ejemplo de ello es su proyecto en Campolivar. «Hemos visto que hay mucha gente a la que le gustaría vivir en esta zona y les estamos ahorrando el farragoso trabajo de comprar un suelo, gestionar una licencia… y acabar convirtiéndose en autopromotores, mientras que nosotros acabamos entregándole un producto donde quiere vivir», expresa. Diseño interior En cuanto al interior de las viviendas corre a cargo de profesionales de Fran Silvestre Arquitectos junto con Andrés Alfaro. De todas formas, «y a pesar de que ahora tengamos un producto definido, estamos continuamente buscando nuevas tecnologías y sistemas constructivos para que el proyecto evolucione. Con lo cual, estamos continuamente adaptándonos a las exigencias del mercado». Estos sistemas innovadores de los que habla pasan, por ejemplo, por la colaboración con el sector de la automoción: «Las estructuras que conocemos están hechas de acero laminado y pesan mucho y tienen un nivel de precisión poco elevado. El sector del automóvil cuenta con sistemas de control de calidad que estamos incorporando a nuestro trabajo». También, se produce «mucha transversalidad cuando trabajas con los industriales. Por ejemplo, nuestro sistema de techos lo hemos desarrollado conjuntamente con los encargados de construirlo. Y lo mismo ocurre con la carpintería interior de la vivienda. Con lo cual, todos los prototipos que hemos ido haciendo los hemos ido mejorando y además en el estudio de Fran Silvestre Arquitectos tenemos una casa terminada de tamaño real y otra que se monta y se desmonta de forma permanente. En ellas, vamos probando todo lo que hay en el mercado y vamos viendo las interacciones existentes entre los distintos oficios. Muchas veces la innovación reside en la gestión sobre cómo se puede llevar a cabo determinado proceso». En cuanto a innovación, dirigida a proteger el medioambiente, Silvestre define al equipo como «muy ambicioso». Por ello, han incorporado a sus viviendas paneles solares, vidrios especiales y sistemas de aerotermia. Otro factor clave en las construcciones es que no utilizan hormigón armado, «un material muy contaminante, ya que nuestras casas están pensadas para desmontarse y no para derribarse. De hecho, si alguien, dentro de 100 años, quisiera desmontarla, podría hacerlo y reciclarla. Eso también nos permite actualizarla de manera sencilla». Viviendas reciclables Aunque no se trata de un sistema que esté pensado para transportarse, sí que hay un porcentaje muy alto de partes de la casa que se pueden desmontar y montar en un nuevo lugar, según explica. Además, emplean materiales que en un futuro se pueden desmontar y volverse a utilizar «y aquellos que no lo sean podrán incorporarse a un proceso de reciclaje». Otra de las cuestiones que la firma ha puesto sobre la mesa es la renovación de la vivienda. Silvestre alega que establecer algún tipo de compromiso con el usuario para renovarla es «una opción que desarrollaremos con el tiempo». No obstante, prefiere poner un ejemplo para exponer mejor esta cuestión: «Roca es líder porque ha sido capaz de mantener repuestos de sus productos durante muchísimos años. En NIU, tenemos esa misma visión. Es decir, va a ser una ventaja, dentro de unos años, modificar algún elemento que está sistematizado que sí está construido a medida». NIU Campolivar NIU Campolivar es el primer showroom donde los usuarios podrán ver y elegir la vivienda que se quieren comprar. Un espacio de 20.000 m2 y en el que se invertirán 10 millones de euros. Fran Silvestre comenta sobre el proyecto que todavía está en construcción y tienen previsto inaugurarlo antes de final de año. «Este showroom integrará 15 viviendas. En una primera fase, se harán ocho y, en una segunda fase, el resto. De estas 15, hay una vivienda de cada una de las tipologías que hemos ideado y se podrán visitar todo el tiempo que estipulemos como showroom», explica. El objetivo es construir todas las viviendas con el fin de que los promotores interesados puedan ir a verlas y, de hecho, «ya se han pasado los más importantes». Su fin último, por tanto, es convertirse en un proyecto inmobiliario y venderse al cliente final, ya que «no tiene sentido tener el showroom eternamente». La idea es ir desarrollando la misma experiencia en otras ciudades de España bajo el mismo modelo: showrooms que finalmente se comercializarán. El sistema NIU que estamos definiendo lo podemos aplicar tanto a vivienda unifamiliar como a cualquier tipo de construcción que nos propongamos Hasta el momento, desde NIU Houses aseguran que ya hay 4.000 interesados en sus viviendas. En NIU Campolivar por cada casa, que todavía no está a la venta, hay diez personas interesadas: «La gente no solo está interesada en nuestro proyecto, sino en el sitio. Después de la pandemia se ha generado una necesidad de viviendas unifamiliares muy grande, si a todo ello le sumas que Campolivar tiene colegios, transporte público, servicios… es un gran acierto». Y añade: «Espacios con estas características es difícil. Por eso, no hemos hecho publicidad. Ha bastado con los carteles que hemos colocado sobre la promoción». ¿Se replicará el «modelo Campolivar»? Los mercados objetivos para NIU Houses son Madrid, las islas y Málaga. ¿Y hacia dónde evolucionará el modelo? «El sistema NIU que estamos definiendo lo podemos aplicar tanto a vivienda unifamiliar como a cualquier tipo de construcción que nos propongamos». Costes al alza El alza del precio de las materias primas es una realidad que está afectando a todo el sector de la construcción. En el caso de NIU Houses, la subida de precios «no ha sido significativa». Aunque, «sí que lo notamos cuando hablamos con los constructores. Sin embargo, en los últimos meses los precios han bajado. He de decir también que ha habido mucha especulación, pero la realidad es que internacionalmente el precio de determinados productos se ha encarecido aunque no la barbaridad de la que se habla continuamente». Otros proyectos Bajo el «paraguas NIU» se han desarrollado, además de NIU Campolivar, otros en Gandia, Godella y El Vedat. También, ahora mismo, tienen encima de la mesa proyectos en Marbella y Granada. «En estos momentos, NIU Houses ha pasado ya de ser una start-up a convertirse en una empresa con una importante facturación», afirma el socio fundador de la compañía.
Sadival, 45 años evolucionando la ilusión de regalar para convertirse en líderes
Los orígenes de la compañía se remontan a 1977, hablamos de 45 años de historia, en los que Sadival ha pasado por diferentes etapas, tal y como explica Antonio Gea, director general de esta empresa referente en el sector de algo muy arraigo en nuestra cultura, la cesta de Navidad. -¿Cuéntanos cómo ha sido esta evolución? – Hasta el año 2000 vendíamos apenas 15.000 lotes al año. Desde entonces, no hemos parado de crecer persiguiendo el ambicioso objetivo de convertirnos en líderes del sector. Seguimos creciendo incluso desde 2008, año en que comenzó la crisis y en un momento en el que supimos ver las oportunidades en un mercado que se encontraba en pleno descenso. Finalmente, en 2013 apostamos por el canal online. Desde entonces, las ventas a través de nuestra web www.sadival.com han ido en aumento. 500.000 lotes y cestas preparadas – ¿Cuál sería la foto actual de la compañía? – Este año esperamos superar los 40 millones de euros en facturación. Tenemos previsto enviar cerca de 500.000 lotes y cestas de navidad a empresas en todo el territorio nacional. Con estos datos, podemos decir que creceremos a un ritmo parecido al de 2019 y confiamos en seguir haciéndolo. Muestra de ello es que este año hemos ampliado nuestras instalaciones hasta llegar a los 20.000m2 y nuestro equipo humano alcanzará los 250 trabajadores en plena campaña. – Uno de vuestros puntos fuertes consiste en colaros y sorprendernos en Navidad. La campaña comienza a mediados de octubre. ¿Cuáles son vuestras expectativas? – Todo apunta a que vamos a tener una campaña de Navidad marcada por la inflación. Está claro que la situación no está siendo fácil para las empresas debido a la reducción de márgenes por el precio al alza de las materias primas, el suministro de energía, la logística o el transporte. No obstante, cuando hablamos de ventas, la actividad B2B goza de buena salud. Por lo que esperamos que la campaña acabe bien, con un nivel de ventas parecido al de 2021. – ¿Cómo ha influido esta inflación y los problemas de suministro en vuestros lotes? – Los productos que integran nuestros lotes han incrementado sus precios entre un 10 % y un 50 %, incluso más. Pero nuestros 45 años de trayectoria y buena reputación nos obligan a trabajar muy duro y con menos margen, consiguiendo de este modo no trasladar todo el peso del aumento de precio a los clientes, a quienes vamos a compensar con el mejor servicio que nunca. – En estos momentos, la experiencia de cliente es un valor diferencial para un producto como el vuestro. ¿Con qué novedades vais a sorprender a los clientes este año? – Contamos con “La Ilusión de Regalar” plataforma con la que conseguimos que la experiencia de regalar a los trabajadores por parte de la empresa sea fácil y satisfactoria. Dicha plataforma, personalizada para cada cliente, incluye diferentes regalos y soluciones en función del presupuesto asignado. Los trabajadores reciben un correo electrónico en el que su empresa le invita a escoger la cesta de navidad que más le guste indicando cuándo y dónde recibirla. Así, las empresas y sus empleados funcionan en sintonía y los regalos no se limitan a soluciones enlatadas. – ¿Cuál sería el valor diferencial de vuestros lotes? – Nos adaptamos totalmente al cliente. Además de las más de 100 referencias de lotes y cestas que alberga nuestro catálogo, damos todas las facilidades a nuestros clientes para que tengan regalos a medida, pudiendo personalizar desde el contenido de los lotes hasta el diseño de las cajas. Todo nuestro conocimiento, esfuerzo y vocación está enfocado a conseguir un nivel de satisfacción máximo del cliente. 1.000 primeras marcas – ¿Con cuántas referencias de producto contáis para elaborar los lotes? – Contamos con más de 1.000 referencias de las mejores marcas. Pero no nos cerramos únicamente a las que conocemos. Estamos preparados para trabajar con las que sean necesarias para satisfacer las expectativas de nuestros clientes. – Uno de vuestros grandes hándicaps es hacer frente a la estacionalidad. ¿Qué estrategias habéis ideado para romper esta situación? – Sadival está concebida para funcionar de manera estacional. Más que en romper la situación, aprovechamos sus ventajas desarrollando estrategias y propuestas innovadoras y creativas a todos los niveles (operatividad, marketing, etc.) para que en la siguiente campaña nuestros lotes y cestas sean más atractivos y nuestro servicio de mayor valor, siempre en línea con las nuevas tendencias del mercado. – ¿Cuál sería el perfil de vuestros clientes? – Las empresas son nuestro público objetivo. Nuestros 45 años de existencia nos confieren gran experiencia para poder atenderlas a todas independientemente de su tamaño, desde autónomos y pymes hasta las más grandes, con pedidos de cestas personalizadas de todo tipo para sus trabajadores o clientes. También son bienvenidos a Sadival los consumidores particulares, que cada vez nos compran más a través de nuestra tienda online. Empleo – En materia laboral, ¿Cómo creáis un buen ambiente de trabajo? ¿Cuántas personas se incorporarán a la campaña de Navidad este año? – Sadival va de personas y de trabajo en equipo, siendo el cliente el centro de todas nuestras decisiones. La cooperación, la confianza, la aportación de ideas y las ganas de aprender son pilares básicos de nuestra filosofía de trabajo. Esta estrategia ha calado en nuestros trabajadores y se refleja en la calidad del servicio que prestamos y en la satisfacción de nuestros clientes. Para esta campaña tenemos previsto que a nuestra plantilla fija se sumen más de 150 trabajadores y a la mayoría ya los conocemos de campañas anteriores. Esto es algo que nos enorgullece. – ¿Qué papel juegan las redes sociales en vuestra labor diaria? – Llevamos años apostando por la omnicanalidad. Somos conscientes de la importancia que tiene para los clientes comprar por cualquier canal: teléfono, correo electrónico, ecommerce y, por supuesto, las redes sociales. Necesitamos atender en tiempo real las necesidades de todos nuestros clientes y las redes sociales son un punto de encuentro y comunicación con ellos más que una mera herramienta de branding. – ¿Crees que las empresas están dejando de regalar cestas? Al revés, va en aumento. Llevamos años de crecimiento ininterrumpido gracias a que las empresas valoran positivamente la importancia que tiene recibir un regalo, una ilusión que siempre estará presente en nuestras vidas. De hecho, regalar y recibir regalos nos encanta y nos mantiene más vivos que nunca.
Urbania, la promotora multi-asset que lidera la revolución inmobiliaria
Urbania comenzó su trayectoria como una promotora inmobiliaria tradicional, pero en los últimos años, el ex de Arthur Andersen y experto en finanzas, Tomás Gasset, ha sabido liderar su empresa y guiarla por otros caminos para diferenciarse de sus competidores. La empresa cuenta con 7.000 viviendas en residencia en España (unas 5.500 en desarrollo de suelo y 1500 en carga) y otras 3.000 en Brasil. También tienen un plan estratégico para desarrollar 3.000 viviendas en alquiler con un fondo internacional; algo mas de 2.500 unidades de estudiantes; y 20.000 m2 de oficinas para alquilar bajo su marca de oficinas flexibles Monday. Tomás Gasset, 22 años de trayectoria en el sector, es energía y optimismo en estado puro, una cualidad que no se prodiga mucho hoy en día y más teniendo en cuenta los tiempos que corren. Su visión sobre el sector es renovadora y revolucionaria. De hecho, Urbania, la compañía que fundó y dirige, ya camina hacia esa transformación del sector. Diversificación multi-asset «Históricamente –reconoce– sí que éramos una promotora inmobiliaria pura, tras el exilio forzoso a México, Brasil y Perú, regresamos en el año 2013 con fuerza a España comprando suelo a muy buen precio». Desde entonces, la compañía ha ido diversificándose y, hoy por hoy, se ha convertido en una compañía multi-asset con varias líneas de negocio: Residencial, Alternativo, Comercial y Logístico. El área de Residencial engloba desarrollo de suelo y promoción y representa el 55 % de la facturación de la compañía. El 35 % restante se divide en el apartado de productos Alternativos desde el que abordan proyectos relacionados con el build to rent, residencias de estudiantes y seniors communities; y por último, comercial, logística y oficinas, que supone el 10 % restante. Tomás Gasset recalca que cada una de las líneas de negocio tiene su equipo independiente y cuentan con plena autonomía. «Esta cualidad nos permite ser muy dinámicos y muy ágiles a la hora de actuar porque cada unidad de negocio tiene su ritmo y su idiosincrasia». La idiosincrasia del suelo Si hay algo que caracteriza a Urbania es su expertise sobre suelo. «Dentro del universo residencial, nuestra vocación es ser land maker. Creemos que la industria se dividirá en dos grandes bloques: los creadores de suelo o los land maker y los productores de casas». ¿Qué hacen desde Urbania? Su CEO nos adelanta que una vez comprados los terrenos, «dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a conceptualizar y nuestra vocación es desarrollar una parte de los sectores y dar entrada mediante la venta de suelo a otros promotores». default ¿Por qué son exitosos en suelo? Gasset corrobora que no hay más secreto que dedicarle muchas horas y esfuerzo a la gestión de cada uno de los trámites urbanísticos. «Contamos con un equipo muy técnico destinado exclusivamente a esta labor y hacemos un seguimiento del suelo de una manera intensa». El método Urbania Desde Urbania, la selección de las oportunidades de suelo se lleva a cabo a través de una herramienta interna de gestión de data gracias a la cual «identificamos qué ciudades van a tener escasez de suelo, dónde se va a agotar el suelo finalista y qué sectores están en desarrollo en esas ciudades. Con esta información identificamos las oportunidades y nos lanzamos a la compra», explica. Gasset nos adelanta también que «Madrid, Málaga, el extrarradio de Barcelona, Bilbao y Alicante son ciudades objetivo» y lamenta las dificultades urbanísticas que imposibilitan contar con Valencia a corto plazo. El suelo es un valor refugio donde se debe medir el multiplicador por encima de la Tasa Interna de Retorno Gasset reitera con convencimiento que el suelo es un valor refugio donde se debe medir el multiplicador por encima de la Tasa Interna de Retorno (TIR). «En la gestión de suelo, la clave está en manejar bien los tiempos y las expectativas y acompasar el capital a esos tiemos, por lo que hay que desarrollar una estructura financiera del proyecto adaptada a ello». También admite que los cambios políticos influyen «muchísimo» pero «hemos aprendido a navegar en todos los mares. Nuestra gestión es técnica y no política», aclara. By Urbania y el mundo start-up… «Uno de los grandes ADN de la compañía es la innovación», ratifica Gasset. De hecho, la empresa cuenta con su propio Innovation Hub, «a través del cual invertimos en diversas start-ups, algunas de nuestro sector y otras no. Estar en contacto con este mundo emprendedor e innovador nos permite adaptar los proyectos a lo que está necesitando el mundo». Hacia dónde se dirige el sector Aprovechamos nuestra conversación con Gasset para preguntarle hacia dónde se dirige el sector. En su opinión, se está transformando mas rápido de lo que nos damos cuenta. De hecho, va a cambiar la forma en la que entendemos los productos. En su opinión, «hemos pasado del build to sell con una hipoteca a 50 años, a modelos mucho mas híbridos». La construcción también va a sufrir una revolución Pero los cambios no se están produciendo solo a nivel de producto. «La construcción también va a sufrir una revolución. Ahora estamos en un momento complicado debido al incremento de costes en la construcción pero la industrialización, que ha venido para quedarse, aplanará esa curva». ¿Y la financiación? Gasset también vaticina que va a cambiar radicalmente la forma en que se financian los proyectos. «La figura tradicional del banco financiando proyectos inmobiliarios del promotor va a morir. El banco tendrá otros lugares donde hacer negocio y tendremos que buscar otras fórmulas para financiar los proyectos completamente distintas a las que hemos tenido hasta ahora». «La financiación alternativa o instrumentos de crowdfunding jugarán un papel importante», explica.
¿Qué hacen las grandes empresas de la alimentación con los sobrantes?
Seguro que se han preguntado alguna vez qué es lo que hacen las empresas de la alimentación con los sobrantes de frutas y verduras frescas, frutos secos o productos elaborados que son descartados en las líneas de producción por tener un mínimo golpe, no contar con el calibre adecuado o cualquier otro requisito que las empresas recojan en sus protocolos de calidad. En este sentido, el Consejo de Ministros aprobó en junio, el Proyecto de Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario, la primera regulación sobre esta materia que se promulga en España y que tiene como fin reducir el desecho a la basura de alimentos no consumidos y favorecer su mejor aprovechamiento. Dicha normativa fomenta actuaciones para evitar la pérdida de alimentos en toda la cadena alimentaria, desde la cosecha hasta el consumo. Las empresas de la cadena deberán contar con un plan de prevención para que, a partir de un autodiagnóstico, adopten medidas para minimizar las pérdidas conforme a una jerarquía de usos en la que tendrá prioridad el consumo humano. 250 € a la basura Igualmente, y según los datos facilitados por el Ministerio de Agricultura, los hogares españoles tiraron a la basura más de 1.300 millones de kilos de alimentos, una media de 31 kilos por persona, lo que supone unos 250 euros. Hemos recogido la opinión de empresas del sector agroalimentario, que ya se habían puesto manos a la obra incluso antes de que echase a andar dicho proyecto de ley, como Grupo Fuertes, Bonnysa, Nova Terra Foods, Galletas Gullón o Choví. También hemos hablado con Anecoop para saber qué hacen sus cooperativas y empresas productoras asociadas; una institución pública como Mercalicante; y Fedepesca, que agrupa a empresarios detallistas de pescado y congelados. Heparina del cerdo Por ejemplo, el Grupo Fuertes aglutina a ElPozo Alimentación, «la primera industria cárnica en contar con una planta (Hepabiotic) que valoriza el intestino del cerdo para producir heparina, que se utiliza para la prevención y tratamiento de la trombosis», indican fuentes de la compañía. ElPozo Alimentación, es la primera industria cárnica en contar con una planta que valoriza el intestino del cerdo para producir heparina Hepabiotic tiene su sede en las instalaciones de ElPozo Alimentación, la empresa más importante del grupo. La heparina se obtiene de la mucosa intestinal del cerdo. Actualmente se utilizan 6.000 millones de dosis diarias y unos 150 millones de pacientes salvan su vida gracias a este medicamento. Igualmente, la tiroides de los cerdos se utiliza para extraer la hormona tiroidea y el páncreas para obtener pancreatina con el fin de desarrollar medicamentos que luchan contra la fibrosis pulmonar. Además, –adelantan las mismas fuentes– «donamos modelos anatómicos de los cerdos para la práctica de profesionales como los cirujanos». Otro ejemplo de las aplicaciones de los subproductos de los cerdos es la piel de la que se extraen gelatinas y colágeno para uso alimentario. Aceites naturales de frutos secos Nova Terra Foods, especialista en el aprovisionamiento, elaboración, acondicionamiento y envasado, además de importación y exportación de frutos secos, frutas deshidratadas, semillas y cereales, ha decidido embarcarse en nuevos negocios, tal y como informa Naike Díaz, su responsable de Calidad e I+D. Concretamente, y para dar salida a aquellos alimentos con mal aspecto o defectos menores como daños mecánicos del proceso de descascarado o selección, «estamos investigando y haciendo pruebas para lanzar una línea de aceites naturales de frutos secos con ‘prensado en frío’ (de modo que tienen un ciclo de vida mayor y conservan mejor las propiedades nutricionales)», informa Díaz. En cuanto a los aceites naturales, – revela– «estamos pensando en una línea para alimentación y otra para cosmética, ya que las propiedades para el cabello y la piel son excepcionales». La compañía de alimentación espera tener varias referencias disponibles durante la segunda mitad del año que viene: «un formato para alimentación, que tenemos previsto comercializar en tiendas gourmet, distribuidores de hostelería e internet; y tres formatos para cosmética, que se venderán en cadenas de cosmética e internet tanto en España como en otros países europeos, así como en Japón y en Corea». En cuanto a la capacidad productiva, «al ser un producto nicho, comenzaremos con 1.000 litros semanales», corrobora Díaz. Calor y energía La empresa hortofrutícola, Bonnysa, que cuenta con una gran variedad de productos divididos en tres grandes categorías –cultivo propio, frutas de importación y productos de innovación–, emplea en su proceso productivo un sistema de cogeneración de alta eficiencia, tal y como argumenta su director comercial, Jorge I. Brotóns. «Con la cogeneración, –subraya– producimos energía eléctrica (que nos permite autoabastecernos en un 30 %) y también generamos calor para nuestros invernaderos en los meses de invierno. Además, los gases pasan por un catalizador y los reutilizamos en los cultivos para optimizar la fotosíntesis y aumentar la productividad. Energía eléctrica, calor, productividad y aproximadamente 9 millones de kg de CO2 que no irán a la atmósfera». Bonnysa cuenta también con una planta de biomasa. En este sentido, Brotóns argumenta que aprovechan los residuos generados por los cultivos para producir nuevamente calor y energía, «lo que nos permite minimizar el desperdicio orgánico y podemos utilizar parte de la energía para el consumo propio». Por su parte, desde Galletas Gullón informan que aprovechan «al máximo toda la materia prima que se incorpora al proceso productivo». De hecho, –aclaran– «se utilizan los reprocesos de estas en un porcentaje de la producción de esos productos para facilitar el aprovechamiento total de dichas materias primas». En esta misma línea, desde Galletas Gullón clarifican que se garantiza la calidad y seguridad alimentaria en el momento del reproceso. Advierten también que, «en el caso de que haya dudas sobre la usabilidad de estas materias primas o de los productos terminados, se gestiona como un subproducto y como alimentación animal, tanto si está envasado o paletizado como si no. Esto lo llevamos a cabo a través de gestores autorizados y disponemos de los registros sanitarios para esta gestión de subproductos». En el caso de Anecoop, explica Mari Carmen Morales, su directora de Calidad y Sistemas, «la gestión del producto no apto para su comercialización en fresco por defectos cosméticos o de tamaño y los desperdicios, la realizan nuestras cooperativas y empresas productoras asociadas. Estas destinan sus sobrantes a la industria para la elaboración de conservas y zumos y a la producción de alimentación para animales, fundamentalmente». Mari Carmen Morales dilucida también que desde Anecoop están trabajando en diversos proyectos para la valorización de residuos como Biopro, de ámbito nacional y «en el que se evalúan las sustancias activas que se han desarrollado a partir de subproductos agroalimentarios mediante procesos de bioconversión y biorrefinería»; Pro-Enrich, cuyo objetivo es similar al de Biopro y que se amplía al marco europeo; o Biowaste2pack, de aplicación de nuevas tecnologías de valorización biotecnológica de biorresiduos para la industria del packaging. Donaciones a ONG Desde Choví, empresa especialista en salsas, inciden en que una de las líneas relevantes de su acción social se canaliza a través de donaciones de sus productos a diversas entidades sociales que trabajan para personas en riesgo de exclusión «que han sido las más afectadas por las distintas crisis sanitarias, sociales y económicas que hemos vivido en los últimos años», razonan fuentes de la compañía. En 2021, Choví ha incrementado en un 47,95% sus aportaciones a los bancos de Alimentos de Valencia, Tenerife (con motivo de la erupción del volcán de La Palma) y Alicante y ONG como Entreculturas. Concretamente, la compañía donó en 2021 un total de 8.778 cajas por valor de 59.883 euros. Desde Mercalicante, Dolores Mejía, su directora general, informa que realizan campañas de concienciación entre sus usuarios y el consumidor final para favorecer el aprovechamiento de los alimentos, reduciendo así el desperdicio alimentario que contemplan los ODS y que marcan sus líneas estratégicas de RSC. Además, y en línea con Choví, colaboran con el Banco de Alimentos de Alicante, «cediéndoles gratuitamente una de las naves de nuestras instalaciones donde las empresas pueden donar sus excedentes de producción». Por otro lado, Dolores Mejía revela también que participan en proyectos de investigación e innovación que dan una segunda vida a los residuos «como el de Inescop, desde 2020, que persigue crear materiales sostenibles a partir de fibras recicladas para los zapatos, así como potenciar el aprovechamiento y revalorización de los residuos agrícolas; o el proyecto europeo B-WatersMART con Aguas de Alicante y Cetaqua para el uso de residuos en la mejora de los procesos de codigestión en depuradoras». Por último, Luisa Álvarez, la directora gerente Fedepesca, la federación que agrupa a los empresarios detallistas de pescado y productos congelados, informa que las pescaderías tradicionales apenas generan desperdicio gracias a las buenas prácticas de sus profesionales, «que saben muy bien qué cantidad de producto deben adquirir para no tener que desecharlo ajustando oferta y demanda diariamente». Además, –continúa– «promueven la salida de productos que no se ajustan a sus estándares de calidad con ofertas, congelando producto, preparando elaboraciones artesanales, dedicándolo al autoconsumo o donándolo a familias que puedan necesitarlo».
La empresa que ha llevado el concepto salud y belleza a 80 mercados del mundo
‘Salud’ y ‘Belleza’ son dos conceptos que permanecen ligados en el corazón de las modernas instalaciones de la compañía Sesderma en Puçol (Valencia). Empresario de profesión, pero médico por vocación, el doctor Gabriel Serrano ha logrado en los más de 30 años que su compañía lleva en pie acercar sus productos dermocosméticos a más de 80 mercados diferentes. Siempre, eso sí, llevando la investigación y la innovación como bandera. «Mi vocación no es empresarial, sino dermatológica». Aunque es uno de los empresarios del sector cosmético más relevantes de España, Gabriel Serrano, fundador de Sesderma, prefiere el cargo de ‘doctor’ antes que el de ‘presidente’. Su planta de fabricación se sitúa en la localidad valenciana de Puçol. Unas instalaciones punteras inauguradas en 2018, dotadas de casi 20.000 m2 y que supusieron una inversión de más de 18 millones de euros. Más de 30 años después de la apertura de la compañía, el doctor Serrano nos cuenta las claves de un sector en el que la innovación es fundamental. – Eres médico y empresario, dos profesiones con muchas y muy marcadas diferencias, ¿cómo conjugas estas dos facetas de tu vida? Mi vocación como médico me llegó muy temprano por tradición familiar, ya que tanto mi padre como mi abuelo estaban formados en este campo. La faceta de empresario la desarrollé más tarde, después de estudiar Medicina con la especialización en Dermatología, y trabajar en el Hospital General Universitario de València como médico residente y ser jefe clínico del Servicio de Dermatología durante más de diez años. Mi afán por escuchar a las personas y sus problemas relacionados con la piel me llevó a crear fórmulas magistrales y abrir mi primera clínica dermatológica en 1978, donde empecé a prescribir mis propios productos y tratamientos. Posteriormente, en 1989, decidí fundar Sesderma. – Sesderma lleva en pie más de 30 años.¿Qué hitos destacarías? El principal es que hemos pasado de ser una empresa familiar a una gran multinacional familiar con presencia en más de 80 mercados y en pleno crecimiento. Pero, hitos, en estos 30 años hay muchísimos, son incontables. Por ejemplo, ser pioneros en la aplicación de la nanotecnología en la dermocosmética, la internacionalización desde los inicios, la apertura de nuestra delegación en China, estrenar una de las instalaciones más modernas del mundo o crear la Fundación Sesderma Bali… – ¿Cómo ha evolucionado la dermatología cosmética en estos años? La dermatología ha tenido una evolución fulgurante. Hace 30 años, nuestros diagnósticos eran clínicos y, luego, se han visto apoyados por una serie de técnicas de todo tipo. Unas analíticas de tipo visual con máquinas que permiten valorar un simple lunar, por ejemplo. Es la técnica dermatoscopia, que nos permite ver detalles sin llegar a ser invasivos. De ahí, han aparecido también ecógrafos para ver la piel y una serie de técnicas inmunológicas para hacer diagnósticos. Todo eso se complementa con la aparatología. A lo largo de los años se ha ido incrementando en comparación al arsenal terapéutico que teníamos hace 40 años, que era muy limitado. De hecho, empleábamos muchos colorantes en aquella época, que hoy apenas se utilizan. Después llegaron los corticoides, los antiinflamatorios y medicamentos que han sido muy útiles. Hace 30 años no había productos para la piel. Ahora utilizamos cosméticos con PH, unos activos y unas fragancias seleccionadas para que no dañen la piel y que sean realmente eficaces. Siempre hay cosas por hacer. La medicina evoluciona todos los días. – ¿En qué estáis innovando vosotros actualmente? Hemos creado en la clínica una Unidad de Ginecoestética Regenerativa y Funcional. Una nueva especialidad médica que surge para ayudar a las mujeres, en cualquier etapa de su vida, a tener una buena salud vaginal y sexual; así como a tratar las patologías y alteraciones funcionales o estéticas que afectan a esta zona. Cada vez son más las mujeres que han roto el tabú y acuden a la consulta médica para tratar estas cuestiones. En esta profesión, los médicos somos absolutamente responsables de todo lo que hacemos y nos preocupan muchísimo las posibles incidencias. Por eso, hay que estudiar todos los días. Y, de esa forma, acabamos ganándonos la confianza del paciente. Cuando hablamos de recetar un tratamiento, lo primero es la confianza del paciente. Sin confianza no vas a ningún médico. Nanotecnología abre caminos – ¿Qué tendencias son las que más se observan en estos momentos? Las tendencias actuales van en la línea de productos que sean fáciles de aplicar. Por ejemplo, los sérums, que además tienen un componente, el ácido hialurónico, que es muy popular. O productos como la niacinamida, el retinol… Por otro lado, se está investigando mucho en el campo de la nanotecnología, la cosmética del futuro, trabajando con factores como el ADN. La nanotecnología nos ha permitido el estudio de las micropartículas. Sin ir más lejos, piensa en las células madre. La cosmética es trascendental porque repercute directamente en la salud. – Respecto a la nanotecnología, ¿qué innovaciones estáis desarrollando en estos momentos? Hemos terminado de ampliar nuestra gama C-VIT con un producto revolucionario: el C-VIT 5 vitaminas. Es el primero y único que concentra todo el poder antioxidante de la vitamina C en una misma fórmula, con lo que se logra potenciar al máximo la luminosidad del rostro, al tiempo que se previenen los primeros signos de la edad. Salud y belleza – Los productos de Sesderma se comercializan en más de 80 países. ¿Varía mucho el tipo de producto y las necesidades de los clientes? En Laboratorios Sesderma contamos con una extensa gama de productos adaptados para todo tipo de pieles. La realidad es que nuestra piel se enfrenta a diferentes retos con cada cambio de zona geográfica. En zonas cálidas, lo que más debe preocuparnos son los daños solares, por lo que el uso de fotoprotección solar es fundamental. Junto con productos que controlen el exceso de sebo y brillos en la piel. En zonas frías, el clima y el aire seco de la calefacción son nuestros enemigos, por lo que se recomienda el uso de productos hidratantes y antiarrugas. – ¿Por qué es importante ligar los conceptos de ‘salud’ y ‘belleza’? En el caso de la piel hay que afrontar su cuidado de manera holística como un todo que aúna salud y belleza, porque no olvidemos que la piel es el órgano más grande de nuestro cuerpo, nos envuelve y nos protege. En lo que se refiere a la salud de la piel, el aumento de la temperatura, la radiación solar y la disminución de la humedad favorecerá en un futuro cercano el envejecimiento o el cáncer de piel. Por tanto, hay que volcarse en su cuidado de manera preventiva. Y, en lo que a belleza se refiere, cada vez somos más longevos y queremos tener más calidad de vida, pero también un buen aspecto. – En verano la piel se expone mucho al sol. ¿Existe una mayor concienciación que hace algunos años? Aún queda trabajo y es necesario hacer hincapié en concienciar a la población. No obstante, la sociedad es cada vez más exigente y busca productos cada vez más completos que combinen protección solar con tratamientos dirigidos a abordar diferentes afecciones. – ¿Existe relación entre la calidad del producto y su coste de venta? Respecto a si funciona mejor una crema cara o una barata, depende: lo que hay que analizar son los principios activos que contiene la formulación. Y, por supuesto, la tecnología y la investigación que hay detrás. Obviamente cuanto mayor es la inversión en I+D y el uso de activos el coste del producto se ve incrementado, por lo que hay que poner en valor la eficacia a largo plazo. Formación – Sesderma colabora con másteres universitarios y con sociedades de Medicina y Cirugía Estética, Dermatología y Venereología. ¿Por qué esta apuesta por la formación? Siempre lo he considerado como algo fundamental, es parte de mi legado profesional. Los médicos nos volcamos en formar a las generaciones futuras porque ese conocimiento no puede quedar cautivo, tiene que compartirse para cuidar la salud de la población y progresar. He dedicado buena parte de mi vida y de mi carrera a este menester y estoy orgulloso de llamar ahora colegas a muchos de mis exalumnos. Sin ir más lejos, ahora he decidido abanderar la formación en ginecoestética funcional y reparadora, aún desconocida para muchos, y traer a nuestro país a expertos internacionales para formar, junto a mí, a otros colegas. Clínica Dr. Serrano – ¿La clínica que regentas en València es una inspiración para la puesta en marcha de nuevos productos ante nuevas patologías de la piel? Por supuesto, me permite continuar con el pulso del paciente, escuchando de manera directa sus necesidades y desarrollar formulaciones específicas y tratamientos para ayudarles. En estos 45 años que lleva en pie la clínica se ha transformado. De la atención exclusiva en dermatología ha integrado otras especialidades como la medicina estética, la cirugía plástica, la podología y la odontología. – ¿Cómo definirías el modelo en el que se basa la clínica? Es un modelo que busca la excelencia en el trato y en la atención médica, con soluciones innovadoras y eficaces y en constante evolución. Ejemplo de ello es la inclusión de tratamientos de ginecoestética o de cuidado capilar. – ¿Vais a exportar el modelo Dr. Serrano por otras ciudades? Acabamos de abrir nuestra primera tienda en Madrid, en la calle Velázquez, y ya estamos trabajando en la próxima apertura en uno de los centros comerciales más destacados de Dubái. – ¿Cuáles son los canales de distribución de Sesderma? El canal de distribución es la farmacia y la parafarmacia. Sin embargo, los prescriptores de nuestros productos, además de los farmacéuticos, son los dermatólogos, los médicos estéticos o los ginecólogos, entre otros. Además, fuimos una de las marcas pioneras en estar en la parafarmacia de El Corte Inglés hace ya más de 20 años. – ¿Te han propuesto alguna vez hacer marca blanca? Sí. De hecho, contamos con una división específica especializada llamada Dermopartners, que fabrica y desarrolla productos dermocosméticos y de uso profesional para terceros. De España a Panamá Laboratorio Sesderma establece un centro de operaciones en Panamá para potenciar sus productos de dermatología y dermoestética que permitirá a la firma impulsar su presencia en América del Sur, Norteamérica y Caribe. A esta iniciativa se suma la puesta en marcha de una nueva clínica en Ciudad de Panamá, que se suma a la de Madrid y Valencia. Sesderma Panamá, el mayor hub de la compañía en el continente americano, «está llamada a convertirse en un centro de referencia y en un eje estratégico para seguir impulsando la expansión del grupo por Latinoamérica. Se trata de un importante paso adelante, tanto por lo que significa para la compañía como por el propio impacto que la iniciativa tiene para el sector en el país, ya que se crearán puestos de trabajo de alto perfil”, explica Dr. Gabriel Serrano. En la actualidad, Sesderma está presencia en 80 países y 23 filiales internacionales, que ya suponen el 80 % de su facturación. Una proyección global que comenzó en sus primeros años de vida con la inauguración de su sede en EE. UU. (1992), que se trasladó de Atlanta a Miami en 2010. Un año antes daba el salto a Polonia y establecía sus primeras oficinas fuera de España. Por su parte, la nueva clínica contará con más de 200 m2 en pleno centro urbano de la capital del país, dedicados a la más avanzada tecnología médica, tratamientos y productos específicos para el cuidado de la piel, incluyendo el uso de la nanotecnología.
La firma valenciana Precisiontex liderará el reciclaje de ropa usada en España
Viajamos hasta Ontinyent (Valencia) para conocer Precisiontex, una compañía experta en reciclar retales sobrantes de fábricas del sector textil. Esta iniciativa, que acaba de cumplir veinte años, inició su andadura en un momento en el que todavía no se pensaba en el impacto que este sector podría causar al medioambiente; pero que la familia Jordán supo ver con antelación. El gran impulsor de este proyecto fue Vicente Jordán, que consiguió que la compañía onteniense tuviera acceso a los retales sobrantes (clips) de las grandes fábricas textiles de Bangladesh e impulsó de manera exponencial el crecimiento de Precisiontex. Hablamos con el CEO de la compañía, Abel Jordán, y los fundadores del proyecto, sus padres: Francisco Jordán y María Castells. Hace justamente veinte años, la familia Jordán, vinculada al sector textil desde años atrás y preocupada por el impacto que este sector provoca en el medioambiente, decidió emprender una aventura empresarial para darle un nuevo uso a los retales sobrantes de los telares reciclándolos y volviéndolos de nuevo al sistema, lo que actualmente conocemos como economía circular. Esta iniciativa, que puso en marcha el matrimonio Jordán –Francisco y María– de una manera sosegada los fines de semana fue cogiendo forma, ganando mercados y aumentando su facturación de la mano de su hijo primogénito, Vicente Jordán, que contaba con una gran visión para los negocios. Vicente y Abel Jordán Castells Tras la repentina muerte de Vicente, Abel Jordán, junto con el apoyo de sus padres, toma las riendas de Precisiontex y Onfibers. Les contamos esta historia de éxito de mano de sus protagonistas que narran el papel que jugó Vicente Jordán para que ambos proyectos empresariales vendan sus productos en 21 países del mundo. – Precisiontex comenzó su andadura en febrero de 2002. ¿Cómo fueron los inicios y qué papel jugó Vicente Jordán en su puesta en marcha? Francisco Jordán (F.J.): En aquella época, yo trabajaba para una multinacional textil que contaba con factorías en España en las localidades de Buñol, La Canal de Navarrés, Alginet… y podía comprar clips o las telas sobrantes de los telares, de las máquinas de hilar algodón, desperdicios de la floca de algodón…, transformarlos y volverlos a vender. De esta forma comenzó a caminar, en febrero de 2002, Precisiontex sin necesidad de ninguna infraestructura más que un despacho en nuestra casa. Por aquel entonces, mi hijo Vicente, con gran visión y talento para los negocios, se había ido a EE.UU. con 18 años para estudiar y perfeccionar el inglés y volvió nueve años después. Durante este periodo, además de hacer un máster sobre informática, comenzó a trabajar para una empresa americana, con sede en Alabama, como ingeniero informático que le contrató para modificar toda su red de comunicaciones. Durante esa etapa, yo seguía comprando y vendiendo retales en esta multinacional en la que trabajaba, una iniciativa a la que destinamos nuestros ahorros familiares. – ¿Cuándo se incorporó Vicente al día a día de la compañía? F.J.: En 2006, mi hijo Vicente volvió a España porque Precisiontex ya lo necesitaba. Yo me defendía muy mal con el inglés; Abel todavía estaba estudiando y no le podía dedicar tiempo a la empresa; y entre María (mi mujer) y yo atendíamos a la empresa los fines de semana y días festivos porque el resto de la semana yo seguía contratado en la multinacional. De todas formas, Vicente ya había comenzado a operar y a gestionar Precisiontex desde Alabama, antes de regresar a España. En el momento en que él tomó las riendas de la compañía esta dio un salto enorme ya que comenzó a viajar por todo el mundo para abrir mercados en países como EE.UU., Canadá, Portugal, Alemania, China, India… De hecho, consiguió que la empresa creciera exponencialmente durante los años de la gran crisis económica que sufrimos en 2008 y que se prolongó hasta prácticamente 2014. María Castells (M.C.): Los comienzos de Precisiontex no fueron nada fáciles y durante los primeros años no creció en exceso porque no pudimos dedicarle el tiempo que nos requería. Yo tenía a mi favor que me defendía algo en inglés pero no como para presentar toda la documentación requerida y darle salida, una labor en la que me ayudó mi hijo Vicente desde Alabama. – ¿Qué otras iniciativas puso en marcha Vicente? F.J.: Consiguió que fabricáramos la materia prima de algodón 100 % para producir papel moneda para Estados Unidos y Canadá en la empresa de Millares (Valencia). Para conseguir este contrato tuvimos que pasar todo un proceso de auditoría que llevaron a cabo desde Canadá a través del cual analizaron si la instalación cumplía con todos los requisitos requeridos. Una vez que contamos con la certificación comenzamos a trabajar prácticamente en exclusiva para ellos. Este negocio se prolongó a lo largo de unos años pero después el precio de la materia prima se disparó. A todo ello se sumó la decisión de los americanos de cambiar el tipo de materia prima que se empleaba para producir papel moneda. Con lo que, cuando concluyó el contrato, la empresa de Millares ya no era viable para elaborar materias de algodón para la industria textil y tampoco era competitiva. A partir de ese momento, dejé de trabajar para la multinacional y me dediqué en exclusiva a conducir Precisiontex, encargándome sobre todo del apartado financiero –nóminas, pagos y cobros, bancos…– hasta que falleció Vicente hace quince meses (5 de abril de 2021). En este punto, Abel cogió las riendas de la compañía que, a pesar de su juventud, ya tenía experiencia como emprendedor ya que en 2016 creó la empresa de movilidad sostenible llamada QD Global. Abel Jordán, junto a los fundadores del proyecto, sus padres: Francisco Jordán y María Castells – ¿Cómo definiría entonces el modelo de negocio de Precisiontex? F.J.: Reciclamos los retales sobrantes de los procesos de fabricación de productos textiles. Todo el material que manipulamos es reciclado y vendemos desde algodón 100 % hasta todo tipo de fibras sintéticas de poliéster y otro tipo de composiciones como pueden ser polialgodones, poliviscosas… Abel Jordán (A.J.): Concretamente, transformamos el desperdicio del tejido y lo convertimos en fibra para las hilaturas. A veces incluso lo vendemos para que otros lo transformen. – ¿Cómo contactaron con las fábricas de Bangladesh y qué papel jugó Vicente en este sentido? A.J.: Mi hermano Vicente puso en marcha la recuperación de desperdicios de las grandes fábricas textiles de Bangladesh, país donde se ubican las grandes multinacionales de ropa debido al bajo coste de producción. En esta zona se recuperan los retales de postindustria –sobrantes que quedan después de cortar volúmenes de un patrón en un tejido– que se clasifican teniendo en cuenta su color y su composición, aunque la mayoría de ellos son 100 % algodón. Todo ello lo recuperamos y lo transformamos en fibra para producir hilatura e introducirlo de nuevo en el sistema para fabricar productos textiles. M.C.: Anteriormente, los retales que sobraban se quemaban pero esta práctica se prohibió y a partir de este momento fue cuando se comenzó a investigar sobre cómo reciclar y recuperar estos sobrantes de tela para reconvertirlos en fibra. – ¿En qué países están trabajando actualmente? A.J.: Gracias a la labor desarrollada por mi hermano, estamos presentes en Bangladesh desde hace quince años, donde contamos con proveedores estratégicos posicionados en las zonas clave de producción, y en Latinoamérica. En la central de Bangladesh incluso transformamos los retales y los vendemos de nuevo en el mercado local debido al alto coste actual del precio del flete marítimo. De hecho, el material que transportamos es más económico que el alto coste del transporte a día de hoy. Además, en Canadá tenemos clientes a los que vendemos nuestros productos, en Estados Unidos compramos retales, en México compramos y vendemos; y en Guatemala, El Salvador y Honduras solo compramos. En España, contamos con seis proveedores que llevan a cabo el proceso de transformación, a todos ellos se suma también Portugal. En definitiva, estamos operando en 21 países entre compras y ventas. Actualmente compramos retal en fábricas ubicadas en Bangladesh, Turquía, norte de África, Centroamérica y Sudamérica, principalmente. – ¿Estas empresas se han elegido de forma estratégica por su cercanía con el proveedor al que se le va a suministrar dicho producto transformado? A.J.: Has dado con la clave. Hay que tener en cuenta que el transporte, los tiempos y las conexiones son importantes. Por lo tanto, dependiendo de la ubicación del cliente se transforma en un punto o en otro. – ¿Qué capacidad de compra tienen? A.J.: Siendo muy conservador, el volumen total de trapo que anualmente manejamos asciende a 25 o 30 millones de kilos. F.J.: Una vez transformado este material en fibra de nuevo se produce una merma del 5 %. A.J.: No es mucho lo que se pierde. Se trata de un porcentaje que puede variar dependiendo de la tecnología de que disponga la empresa que se encargue de transformarla. Si es de última generación el rendimiento será mayor. F.J.: Nosotros no contamos con maquinaria para llevar a cabo el reciclado porque conlleva una gran inversión económica. – ¿La composición de ese clip o retal con el que trabajan es siempre la misma o varía? F.J.: Normalmente es algodón 100 % pero siempre hay algunas mezclas que están entre poliéster y algodón un 80-20 % o un 50-50 % – ¿Cómo se trabajan los retales que son de color? A.J.: Las partidas de colores cambian dependiendo de la campaña en la que nos encontremos. Además, a la hora de reciclar un color es importante que sea de un color único. Aunque ya existe una empresa muy importante en Europa que está preparada para convertir muchos colores en un blanco a través de procedimientos químicos. F.J.: A pesar de todo, es mejor aprovechar el color del propio clip o retal porque cambiarlo o crear colores nuevos es muy contaminante y conlleva un gran consumo de agua para llevar a cabo procesos como decolorar, tintar, lavar… Se trata de un proceso costoso y perjudica gravemente al medioambiente. Por ello, aprovechando el tinte que ya viene de origen en el clip, se aprovecha la fibra, después se hila y se obtiene el color exacto de inicio. O incluso se pueden hacer mezclas de colores y quedan perfectos sin necesidad de tintar. – ¿Qué beneficios aportan con su labor de reciclaje al medioambiente? F.J.: Se ahorra energía y sobre todo agua. El sector es intensivo en consumo de este bien escaso y una vez empleada en el proceso de producción debe ser limpiada de grasas, aceites, colores y otros productos químicos, que son usados durante las diversas etapas de la producción. Reciclar la ropa usada para proteger el medioambiente – ¿En este proceso de economía circular Precisiontex también recoge ropa usada? A.J.: Estamos empezando a trabajar en ello. De hecho, estamos participando en un proyecto en una planta de reciclaje en Suecia, que tiene el 10 % de H&M. Esta planta ya dispone de una pequeña línea de pruebas para reciclar ropa usada. El problema reside en que hay que conducir esa prenda para que se descomponga en los diferentes materiales –poliéster, algodón,…–. Justamente en esta cuestión es en la que están trabajando en la planta. La tecnología llegará pero se necesita tiempo. Además, estas prendas que se reciclan también llevan botones, cremalleras, metales, plásticos… toda una serie de añadidos que hay que quitar tambien, aunque las máquinas que realizan estos procesos ya existen. – ¿En España hay algún proyecto de esta envergadura? A.J.: En nuestro país se recoge ropa para muchos fines y se clasifica a mano. Sin embargo, no existe, a día de hoy, un proceso industrial bien desarrollado. Fuera de España, además de la planta de Suecia de la que ya hemos hablado, Finlandia y Alemania también están liderando proyectos de esta envergadura y nosotros estamos trabajando con estas tres compañías. – ¿Cuándo podría ver la luz alguna de estas iniciativas? A.J.: Pensamos que este mismo año ya podremos canalizar toneladas de ropa hacia la compañía que está ubicada en Suecia con total garantía. Sin embargo, no sabemos todavía ni la cantidad ni la regularidad pero creemos que sí podremos poner en marcha esta nueva línea de negocio porque las plantas son gigantescas y han hecho una gran inversión económica para transformar la ropa usada y conseguir una huella de carbono «o». Crecimiento exponencial del retal – ¿Qué supondrá en cifras para PrecisionTex esta nueva línea de negocio? A.J.: Significará un crecimiento exponencial. El primer año nuestra facturación podría incrementarse en torno a un 20 %, siendo muy cauto. De todas formas, donde sí que vemos que el crecimiento se va incrementar a velocidad de vértigo es en el preconsumer, es decir el retal, y será mucho más elevado que el de la ropa usada. Concretamente, el retal comenzó a crecer hace dos años y en estos momentos, dicho incremento está por las nubes y está siendo muy demandado. – ¿Existe ya una red para recoger la ropa usada? F.J.: Los puntos de recogida de ropa usada ya existen. Del total que se recicla, un porcentaje muy bajo va para ONG y el resto, hoy por hoy, acaba en un vertedero donde se incinera. M.C.: Las empresas fabricantes de ropa entregan a las ONG prendas sin extrenar que, pasado un periodo de tiempo, no han conseguido venderse. A.J.: Las empresas que están involucradas con el reciclado de textiles después de su consumo pagan entre 80 y 90 euros por tonelada de ropa usada para mandarla a destruir. Lo bien cierto es que si quisiéramos mover hoy 600 toneladas de ropa usada al mes nos sería muy sencillo. ¿Por qué nació Onfibers? – ¿Qué es Onfibers? F.J.: La compañía se fundó en 2007, pero la marca ya la teníamos registrada y su objeto de negocio es el mismo que el de Precisiontex. Mi hijo Vicente y yo tomamos esta decisión porque la facturación de Precisiontex iba a superar los 6 millones de euros y cuando sobrepasas esta cifra te catalogan como gran empresa y en aquel momento no queríamos ni más burocracia ni incrementar la plantilla. En aquella época, solo trabajábamos para Precisiontex mi hijo y yo y Abel nos echaba una mano cuando podía. A.J.: Al final, ambas empresas nos han servido para diversificar y especializar el negocio, además de controlar el margen de beneficios. Onfibers atiende a clientes interesados en tejidos sintéticos, como puede ser el poliéster, y compra productos en Tailandia y la India y Precisiontex está centrada en fibras naturales. M.C.: Tal y como comenta Abel, contablemente era mucho mejor contar con las dos empresas igual que a nivel de producto. – ¿Ambas sociedades están vinculadas? A.J.: Sí, está todo vinculado. Onfibers además de nombre de empresa se ha convertido en marca. Ambas sociedades ya tienen un fondo de comercio, una credibilidad, un prestigio y un recorrido. – ¿Con qué estructura cuentan para ambas empresas? F.J.: Contamos con 3.000 m2 de almacenes. Nuestra cartera está integrada por dos tipos de clientes: los de gran consumo, que solicitan contenedores completos, con lo que su mercancía no pasa por nuestros almacenes y si llega, se descarga del contenedor, se carga de nuevo en el tráiler y se entrega. En segundo lugar, contamos con una cuota de mercado de hilaturas o de industrias más pequeñas que nos piden balas de un material determinado (una bala puede pesar entre 350 y 400 kg). En definitiva, del total de millones de kilos de retales que manipulamos, el 35 % pasaría a ser transformado o procesado en España y el 65 % en Europa y el resto del mundo. M.C.: Lo lógico es que el producto se vaya directamente a casa del cliente ya que se ahorran muchos costes. Pero debemos contar con los almacenes para poder servir el producto desde aquí a casa del cliente. – ¿Qué planes de crecimiento tienen tanto para Precisiontex como para Onfibers? A.J.: Tanto actualmente como en el futuro es necesaria materia prima para la fabricación de productos textiles. Dado que cada vez el consumo es mayor porque hay más gente en el planeta, pensamos que continuaremos por el mismo camino el volumen que manejaremos será mayor. Los productos seguirán siendo los mismos: el desperdicio del clip, poliéster reciclado y virgen, desperdicios de algodón y de hilaturas… También nos hemos propuesto explorar nuevos mercados como Vietnam, Pakistán, El Salvador, Turquía, Brasil y Marruecos. F.J.: El mundo no puede seguir utilizando algodón 100% porque no hay suficientes plantaciones en el mundo para mantener el consumo mundial. Con lo que no nos queda más remedio que reciclar, reciclar y reciclar y hacerlo bien. Como nosotros nos incorporamos a proteger el medioambiente cuando empezaba, hace ya veinte años, nuestro cometido actual es seguir por ese camino. – ¿Qué es QD Global? A.J.: Esta compañía pertenece al conglomerado familiar y se dedica a elaborar productos que dejen la menor huella de carbono en el planeta. ¿Como? Contribuyendo a mejorar la moviliedad eléctrica en las ciudades. Pero no tiene ninguna vinculación entre sí cuanto a negocio, ni con Precisiontex ni con Onfibers. Estas dos últimas se dedican al textil y QD Global a tecnología pero la intención es la misma: proteger el medioambiente. ¿Qué hacemos con las mascarillas? – Otra de las grandes inversiones que han realizado ha estado vinculada al sector sanitario. ¿Cómo ha funcionado y qué ha representado para ustedes? A.J.: Cuando comenzó la pandemia, el mundo se paralizó y todas las miradas estaban puestas en la consecución de mascarillas, guantes, test de antígenos, batas… Dada la situación, desde Precisiontex decidimos llevar a cabo una inversión de maquinaria para fabricar dichos productos mientras que QD Global se dedicaba a cerrar operaciones con gobiernos de diferentes países. De hecho, llegamos a cerrar acuerdos de manera satisfactoria con Kuwait, Alemania… y otras operaciones que algunas salieron muy bien y otras todo lo contrario. F.J.: Compramos una máquina alemana de última generación, que es capaz de fabricar 600 mascarillas al minuto, y en la que invertimos más de tres millones de euros. M.C.: Dicha inversión se destinó para la adquisición de la máquina y para la puesta en marcha de una sala presurizada y climatizada en la cual está ubicada la tecnología. Nos arriesgamos a realizar la inversión porque tanto desde la Generalitat Valenciana como desde otras comunidades autónomas nos dijeron que gracias a ella podríamos incorporarnos al sector sanitario pero finalmente no ha sido así. No hemos quedado fuera de los contratos de la Administración por precio, a pesar de que nuestro producto pasó todas las certificaciones sanitarias y fabricamos la mejor mascarilla de España. La Administración ha importado mucho producto sanitario y no han potenciado el local. La idiosincrasia de la Administración – ¿Qué ocurrió? A.J.: Nos hemos quejado sobre cómo la Administración licita los contratos para suministrar al ecosistema sanitario ya que esta no discrimina el origen de esa mascarilla. Es decir, si nosotros invertimos en España para suministrar material sanitario en un estado de emergencia, la Administración debería haber tenido en cuenta a las empresas que fabrican dicho material, qué capacidad de producción tienen y analizar cuáles son las necesidades del sector para importar todos aquellos productos que no se fabrican en nuestro país. Pero nunca tuvimos ayuda en este sentido, aunque sí que se produjeron promesas. En estos concursos se apuntan importadores que no tienen certificados los productos y que se fabrican sin las mínimas condiciones de seguridad sanitaria. Estos importadores compran los certificados a las multinacionales y los utilizan para producir sus mascarillas. Con lo que hasta que no pudimos abrir la cuenta de Amazon, la situación fue difícil. Nuestras mascarillas ocuparon la primera posición del producto más vendido en todo Amazon España. – ¿Cuál es la situación actual? A.J.: La máquina estuvo dos meses parada porque cuando comenzó la guerra de Ucrania nadie se acordó de la covid-19 y ahora, desde prácticamente principios de julio, estamos operativos de nuevo pero con un solo turno. Seguimos manteniendo todos los clientes que teníamos y ahora trabajamos bajo pedido ya que la situación es muy cambiante y no queremos arriesgarnos. – ¿Bajo qué marca se comercializan las mascarillas? A.J.: Creamos la marca QD Health para fabricar y comercializar productos sanitarios. En la época de pandemia había mercado para todos, pero ahora está más ajustado. En estos momentos tenemos dos opciones sobre la mesa: vender la máquina o que los importadores vayan cayendo y que la Administración valore nuestros productos.
Descubre cómo es el líder en el mercado de la conveniencia en España
¿Qué es el sector de la conveniencia? ¿En qué consiste? ¿A quién da servicio? ¿Quiénes son sus clientes? Hablamos con Pedro Giménez, director general de Conway, que cuenta con una experiencia de más de veinte años en este negocio. Seguro que si veis el logo de la compañía os resulta familiar… – ¿Cuál es el origen de Conway? – Un 70 % de las acciones corresponden a capital alemán. Formamos parte del Grupo Lekkerland y este a su vez su vez del Grupo Rewe. ¿Por que con Conway? Se trata de una segunda marca que ha utilizado Lekkerland tanto en Bélgica como en España. En los años 60-70, Lekkerland cedió a una serie de empresarios privados el uso de la marca tanto en España como en Bélgica. Cuando tratamos de recuperarla, no había dinero en el mundo, con lo que decidimos desarrollar una segunda marca: Conway significa “Convenience way of life”, haciendo referencia al impulso y la rapidez para acceder a determinados productos fácil y cómodamente. El logo representa o una flecha inclinada o una persona en actitud de servicio. Damos servicios a más de 50 marcas de restauración organizada. – ¿El 30 % del capital restante está en manos españolas? – Está en manos de un fondo de la familia Bernat Family Oficce, los antiguos dueños de Chupa Chups que están con nosotros desde la fundación de Conway en 1991. – ¿Qué beneficios os aporta pertenecer a Lekkerland, que a su vez pertenece al Grupo Rewe? – Desde el punto de vista financiero nos aporta solvencia. En nuestro negocio son muy importantes las inversiones y las decisiones a largo plazo, como las que estamos tomando ahora relacionadas con el modelo operativo y el desarrollo de nuevos centros de distribución y, teniendo en cuenta el entorno actual –complicado y convulso– el ser financieramente independientes es una gran ventaja. De hecho, uno de los elementos clave de nuestra propuesta de valor es que gestionamos toda la cadena de suministro de nuestros clientes, incluida la compra de producto. Con lo que esta solvencia tranquiliza a los proveedores. Igualmente, somos una gran organización en España y para cuestiones más especializadas como la digitalización, el diseño de almacenes, etc., el hecho de pertenecer a un grupo tan grande y con experiencia en más de 20 países nos da acceso a todo ese conocimiento que está en la casa. – ¿Cuál es vuestro objeto de negocio? – Nuestros sectores de actividad son la restauración organizada, restauración y conveniencia de servicio al viajero. Además, damos servicio en tiendas de conveniencia. ¿Cómo lo hacemos? Acordamos con clientes como Burger King, Domino’s Pizza, Foster Hollywood… la gestión integral de su cadena de suministro. Es decir, una vez que la compañía decide productos de calidades determinados, proveedores y precios de compraventa, comienza nuestra responsabilidad. Nosotros, teniendo cuenta qué ha sucedido en el pasado, cuáles son los planes de marketing de la compañía, la previsión de la demanda, el número de aperturas previstas y las previsiones de ventas por restaurante, etc., decidimos el stock adecuado para unas ventas determinadas. Con lo que asumimos un riesgo porque si te pasas, el producto se caduca y si no llegas, se produce una falta de servicio con la consiguiente pérdida de venta para el restaurante. A partir de ahí, todos los productos que pueda haber en un restaurante –congelado, refrigerado o ambiente– los recibimos, los almacenamos y los tratamos con altos estándares de seguridad alimentaria. Con nuestro negocio aportamos gran valor a las cadenas, ya que ellos se pueden dedicar a gestionar sus restaurantes cada vez mejor. Además, tenemos un acuerdo con la compañía Áreas, el mayor operador de restaurantes en zonas de servicio al viajero, como pueden ser los aeropuertos, autopistas, etc. para gestionar los productos que necesitan. – ¿Solo gestionáis alimentación? No, cuando hablamos de ambiente, nos referimos incluso al propio uniforme de los trabajadores. Es decir, todo tipo de productos que se utilizan en un restaurante. A todo ello se suman las tiendas de conveniencia donde somos mayoristas. En ellas proponemos a los clientes un surtido adecuado para dichas tiendas de estaciones de servicio de cualquier punto de la geografía española. A estas estaciones de servicio ampliamos su valor añadido ayudándoles a diseñar la tienda, a aumentar la venta, etc. – ¿Cuál es vuestro perfil de cliente? – Tendríamos dos perfiles: los primeros serían grandes cadenas de restauración y en el segundo, y que hace referencia a las tiendas de conveniencia, mantenemos acuerdos directos con BP, con tiendas de conveniencia independientes abanderadas por Repsol, Cepsa, con Ilunion para las tiendas de hospitales, con Yelmo en tiendas de conveniencia que tienen en los cines… – ¿Cómo vivistéis los momentos más duros de la pandemia? – En los meses de marzo y abril de 2020 nuestra facturación cayó un 90%, pero a final de año recuperamos un 75%. En 2021 hemos crecido respecto a 2019, un 5%. En estos momentos, y a pesar de queda casi medio año por delante, hemos crecido un 20%. – ¿Cómo habéis conseguido dicha recuperación? – Ha habido un aspecto fundamental que ha sido la rápida recuperación de los sectores en los que estamos. Las circunstancias eran las que eran. Al final, lo que no estaba en nuestra mano era la evolución de la situación macroeconómica y la afectación de nuestros sectores de actividad, pero sí que está en nuestra mano la capacidad de conseguir nuevas cuentas, incorporar otras categorías de productos… Todo ello ha generado que, entre la recuperación y la incorporación de nueva actividad a la compañía, este año superaremos el 20 % de la facturación de 2021. Los datos no son malos, pero se trata de un entorno más complejo e impredecible. Hay un dato que pone en valor todo lo que estamos viviendo. Nuestra actividad crece cuando aumenta la de los aeropuertos, una de nuestras principales áreas de actividad y lo mismo sucede en autopistas, ocio… Esto siginifica que tenemos picos en Navidades, Semana Santa y verano y la diferencia entre el pico y el valle es del 50%. A pesar de todo, gestionamos con la misma calidad febrero que julio, una cualidad que forma parte de nuestro know-how. ¿Qué pasó en 2021? Que la diferencia entre el pico y el valle fue del 150 %. Este hecho generó que fuera complicado manejar el negocio ante estas circunstancias, los coletazos de nuevas olas de la covid-19, la imprevisibilidad de la demanda, que ha sido una auténtica locura, las amenazas de huelgas nacionales de transportes… Todo ello generó que 2021 fuera muy complejo desde el punto de vista operativo. 2022 comenzó con una nueva amenaza de huelga del transporte, una situación que nos afectó mucho desde el punto de vista organizativo. De todas formas, y a pesar de la adversidad, vamos encontrando fórmulas para adecuarnos a las nuevas situaciones. – En nuestro ranking, dedicado al sector agroalimentario, ocupáis el puesto 80. ¿A cuánto asciende vuestra facturación? – Cerramos 2021 alcanzando los 670 millones de euros. Este año queda mucho partido por jugar. – ¿Y cómo se presenta el partido? – Gran parte del impulso que hemos tenido este año se debe a nuevos negocios. En concreto, hemos incorporado todo el negocio de la antigua Sigla que cuenta con las marcas Starbucks, Vips o Ginos y que fue adquirido por el grupo mexicano multimarca llamado Alsea que opera marcas tan reconocidas como Foster Hollywood o Domino’s Pizza. – ¿Cuál es vuestra evolución futura? ¿Qué crecimiento prevéis? – Nuestro sueño está en duplicar el tamaño de la compañía de aquí a 2030 y llevar a cabo un acelerón muy importante en los próximos dos años desde el punto de vista de la digitalización. Concretamente, en los próximos tres años tendremos más centros de alta rotación y nuevos centros de distribución en otras zonas de la geografía española. En Barcelona incrementaremos en metros cuadrados nuestro centro de distribución. En definitiva, tenemos una visión optimista del futuro que consiste en volver a crecer a doble dígito. Todo ello debe venir de la mano de nuevas instalaciones para dar soporte a dicho crecimiento. En nuestro negocio es imprescindible ir unos años por delante desde el punto de vista de instalaciones o de recursos. De hecho, las decisiones para dar soporte a lo que suceda desde 2025 en adelante deben tomarse ahora. – ¿Cómo aplicáis la digitalización en vuestros centros logísticos? – Uno de nuestros objetivos es conseguir una mayor agilidad y eficiencia en el servicio y abastecimiento de los restaurantes y de las tiendas y lo estamos haciendo aplicando tecnología para que las operaciones, dentro de nuestros almacenes, sean más eficientes. También impulsamos el Business Intelligence, ya que contamos con toda la información de la cadena y queremos que esta información esté a disposición de nuestros clientes de una manera sencilla. También apostamos por digitalizar los procesos de entregas para que la ausencia de papel sea absoluta. Para conseguir estos propósitos realizaremos inversiones millonarias sin necesidad de acudir a capital ajeno gracias a nuestra pertenencia a Lekkerland. En resumen… Origen: Conway pertenece al grupo Lekkerland, que opera en cinco países europeos. En 2020, Lekkerland contaba con más de 85.800 puntos de venta y 5.000 empleados. Su volumen de negocio superó los 13.100 millones de euros. Desde 2020 también Lekkerland forma parte del Grupo Rewe. Sector: La conveniencia y el ocio. Empleados en España: 750 Sede central: Quer (Guadalajara), a unos 50 km de Madrid, donde cuentan con casi 100.000 m2, de los que ya han construido 45.000 m2. En ella se encuentra el almacén donde están disponibles el 100 % de las referencias con las que trabajan y sus oficinas centrales. Hemos elegido esta ubicación porque necesitamos mucha superficie para operar. Además, cuentan con 16 plataformas de tránsito en la principales ciudades españolas, a las que se suman Oporto y Lisboa. Flota: 250 camiones entre propios y externos. Sus vehículos van desde las 12 t hasta las 24 t. ¿A quién da servicio? A más de 4.000 restaurantes en España y otras 4.000 tiendas de conveniencia en distintos formatos. ¿Dónde? En toda España, Portugal, Gibraltar y Andorra.