Mujeres al Timón
J.L. Ramón, Grupo Neolith: «No entendemos innovación sin sostenibilidad»
Pilares como la sostenibilidad, la innovación y el diseño han conseguido que Neolith esté revolucionando el mundo de los materiales en gran formato, con presencia en más de 100 países, 25.000 puntos de venta y con un equipo de más de 800 empleados. Su estrategia pasa por situar la marca en millones de hogares de todo el mundo y ser la piel de los grandes proyectos arquitectónicos internacionales. Hablamos con José Luis Ramón, CEO del Grupo Neolith. Un año récord «El 2022 fue un año récord para nosotros, en el que consolidamos unos resultados excelentes para la marca que ya está presente en más de 100 países con más de 25.000 puntos de venta y con una plantilla de 863 empleados contabilizada hasta finales de año», nos revela el CEO del Grupo Neolith, José Luis Ramón. Pero, ¿qué es Neolith y cuáles son sus orígenes? Tal y como define su CEO, la firma es la marca líder mundial de piedra sinterizada. «Se trata de una superficie arquitectónica revolucionaria e innovadora, con características técnicas superiores, fabricada con materias primas 100 % naturales». Desde su creación en 2009, José Luis Ramón confirma que «se ha convertido en la mejor solución para proyectos de interior y exterior, combinando un diseño exquisito y una funcionalidad de alto rendimiento». De hecho, –incide– Neolith «es sinónimo de calidad, versatilidad, durabilidad y sostenibilidad, así como de clase, elegancia, estilo y sutileza. Fue creada para satisfacer las necesidades más exigentes en el mundo de la arquitectura y el diseño de interiores para cualquier tipo de aplicación, incluido encimeras de cocina, baños, fachadas, pavimentos e incluso mobiliario». Grandes planes de la mano de CVC Capital Partners La entrada en el capital de Neolith de CVC Capital Partners fue uno de los grandes hitos en 2022 que les ha permitido acelerar sus objetivos estratégicos. «En Norteamérica cerramos importantes acuerdos de distribución con compañías líderes locales y hemos abierto dos nuevos centros de distribución en Nueva Jersey y Florida. Adicionalmente, desembarcamos en Australia con dos nuevos centros, en Sídney y Melbourne”. A todo ello se suma la reciente inauguración de otro centro de distribución en Polonia, “al que se unirán nuevas aperturas en Reino Unido, Nueva Zelanda, Suecia e Italia, continuando también nuestra expansión en EE.UU y Australia», revela el CEO de la compañía. José Luis Ramón también pone en valor el protagonismo de Neolith en la Semana del Diseño de Milán, «donde fuimos de la mano de grandes fabricantes de cocinas de talla internacional gracias a nuestra apuesta por el mundo de la alta cocina patrocinando la Gala y la Guía Michelin en España y Portugal, Italia y Alemania, un sector donde nuestras superficies están presentes en decenas de restaurantes con estrellas Michelin«. En línea con la innovación y la importancia de estar siempre a la vanguardia del sector, ha llevado a la compañía a presentar en Madrid, su primer Libro de Tendencias: «Inspiring Living For Tomorrow. Lifestyle Trends 2024 by Neolith». El primer informe que recoge lo que está pasando en el mundo y lo que sucederá en los próximos meses, donde las superficies Neolith son claves para crear espacios exclusivos, abogando siempre por una belleza sostenible. «Esta obra –explica José Luis Ramón– es una herramienta de trabajo para el sector del hábitat y una fuente de inspiración para crear nuevos proyectos, dirigida tanto a profesionales como a entusiastas del interiorismo». Además, la compañía acaba de presentar la nueva campaña Sustainable Beauty. «Un canto a la belleza con el que pretendemos construir un mundo mejor a través de espacios bellos para ser habitados, respetando y cuidando el medioambiente y a los profesionales que integran la cadena de valor», incide José Luis Ramón. Tres pilares sustentan Neolith La sostenibilidad, la innovación y el diseño son los tres pilares en los que se asienta Neolith para construir su modelo de negocio. «No entendemos la innovación sin la sostenibilidad y todo lo que creamos responde a estos tres principios», informa su CEO. Por otra parte, la filosofía de la compañía «touch.feel.live» está sustentada por cinco valores de marca: pasión, innovación, colaboración, integridad e inspiración, «y los reflejamos en cada proyecto que emprendemos, para conseguir la excelencia», destaca. La sostenibilidad por encima de todo «La sostenibilidad es una prioridad», aclara José Luis Ramón contundentemente y así lo demuestran. Sus productos están fabricados con materias primas 100 % naturales y son 100 % reciclables. Contienen hasta un 98 % de material reciclado y optimizan el consumo de energía en sus plantas de producción. Además, reciclan o reutilizan hasta el 97 % de los residuos industriales que generan y la energía eléctrica que utilizan proviene de fuentes renovables, donde cerca de un 20 % procede de sus propios paneles fotovoltaicos. «La descarbonización total –afirma– es nuestro objetivo final junto con la eliminación de la sílice cristalina libre, lo que nos convierte en la solución de superficie arquitectónica más ecológica y segura dentro de todos los materiales utilizados para tales aplicaciones». A lo largo de este año, Neolith creará cerca de 200 nuevos puestos de trabajo, lo que supone un incremento de un 20 % de su plantilla actual en países como Suecia, Reino Unido, España, Italia, Polonia, Australia, Nueva Zelanda, Japón, Singapur, Dubái, México o Alemania. De este aumento, algo más del 50 % pertenece a posiciones internacionales gracias al crecimiento global que la marca está experimentando y que comenzó a consolidar en 2022. A la conquista de nuevos horizontes Otro de los retos futuros de la compañía es continuar liderando China. «Además de inaugurar nuestro propio Museo Neolith, hemos establecido un gran acuerdo que nos está permitiendo multiplicar nuestros puntos de venta, con más de 40 showrooms dedicados a la marca», desvela. Neolith pretende ampliar su línea de negocio a través de la creación de nuevas aplicaciones para mobiliario, tanto de interior como de exterior, para potenciar así la innovación en la industria del mueble. Esta cooperación con los mejores diseñadores de producto y marcas líderes en el sector supondrá embarcarse en nuevos horizontes, que le permitirán estar más cerca del consumidor final, haciendo posible la creación de espacios exclusivos y situándose a la vanguardia del diseño. En definitiva, «nos consideramos una empresa de diseño y moda y queremos convertirnos en el «top of mind» de usuarios, diseñadores, decoradores, constructores y arquitectos en todos los mercados donde operamos, así como abrir otros nuevos. Nuestra estrategia pasa por situar a Neolith en millones de hogares de todo el mundo y ser la piel de los grandes proyectos arquitectónicos internacionales, ya sean de nueva planta o de rehabilitación».
Un km de mar limpio por cada coche, la empresa que elimina el plástico del océano
Gravity Wave nace con la misión de lograr mares y océanos libres de plástico. Para lograr el ambicioso objetivo de retirar hasta el último kg de plástico de los océanos, han logrado implicar a diferentes agentes de la sociedad en esta solución. Presentes en países como España, Italia y Grecia, la empresa ha conseguido el compromiso de más de 95 empresas, entre las que destacan firmas como Viña Esmeralda, Alain Afflelou o Mini. Entrevistamos a Verónica Gutiérrez, responsable de Comunicación de Gravity Wave, la empresa que ha logrado extraer de los océanos más de 203.145kg de plásticos. Una comunidad contra el plástico -¿Os habéis propuesto acabar con la contaminación de mares y océanos. ¿Cómo lo estáis llevando a cabo y cuál es vuestro objeto de negocio? A través de una comunidad de más de 5.000 pescadores por el Mediterráneo, Cantábrico y Atlántico y nuestro sistema de reciclaje de redes implementado en los puertos de España hacemos posible la limpieza y prevención de las redes de pesca que quedan inutilizadas. Para impulsar esta labor, las empresas y entidades son fundamentales, ya que gracias a diferentes proyectos y campañas logramos financiar la recogida de residuos plásticos. Y, gracias a nuestros diferentes partners que trabajan junto a nosotros, conseguimos reciclar, transformar y revalorizar esos residuos en una nueva materia prima que toma una segunda vida en muebles y productos de valor para la sociedad. Un equipo de éxito – ¿Quiénes son los fundadores de la compañía? Las personas que hay detrás de esta idea son Amaia y Julen Rodríguez, dos hermanos que decidieron emprender juntos tras la experiencia que tuvo Amaia en el sur de Asia y donde fue realmente consciente de la cantidad de plástico que colapsa los mares y los océanos del planeta. – ¿Qué ha supuesto la incorporación de un perfil como el empresario Pablo Fernández? La incorporación de Pablo Fernández a la Junta de Administración ha supuesto un punto de inflexión para Gravity Wave, ya que no solo ha sido clave para impulsar la reducción de la contaminación plástica de mares y océanos, sino también ha sido como contar con una guía perfecta para la toma de decisiones que llevamos a cabo día a día en esta iniciativa. Nos ha aportado todo su conocimiento como emprendedor de éxito, ya que ha cometido errores, además de su visión estratégica y de negocios. Más que propósito – ¿Quiénes serían vuestros clientes, si los podemos definir así? Todas aquellas empresas y entidades que realmente tengan la necesidad de ser parte de una solución tangible y real que tiene el propósito de cambiar la situación de los océanos. Colaboramos con empresas que, a través de su Responsabilidad Social Corporativa (RSC), limpian el plástico del mar junto a nosotros, otras que se involucran para la revalorización en mobiliarios y productos para sus oficinas y otras que buscan generar un impacto 360º, acompañándonos en proyectos que contemplan todo el proceso de la economía circular. Cada proyecto que abordamos tiene una parte fundamental de concienciación, ya que además de tomar acción queremos despertar la conciencia de la sociedad y para lograrlo, las empresas son un agente de cambio muy importante. – ¿Cómo os financiáis? Nuestro modelo de negocio es B2B, trabajamos con empresas y entidades a través de dos líneas de acción: por un lado, limpiamos residuos plásticos de mares y puertos en nombre de empresas y, por otro, revalorizamos estos residuos en productos y muebles sostenibles. Un impacto positivo – ¿Qué tipo de proyectos o productos habéis conseguido desarrollar gracias a los plásticos recogidos? En Gravity Wave cada colaboración que llevamos a cabo con las empresas es diferente. Adaptamos nuestra metodología de trabajo dependiendo de las necesidades de cada empresa y/o proyecto. Por ejemplo: solemos llevar a cabo proyectos como el de Mini, gracias al cual establecimos que por cada coche que se venda nosotros limpiamos un kg de plástico de mares y puertos que después cierran el proceso de economía circular apostando por mobiliarios hechos con estas redes de pesca que la empresa donó a diferentes ciudades. Otro ejemplo puede ser Viña Esmeralda que por cada vino que venden, limpian el equivalente a diez botellas de plástico, lo que ha supuesto la retirada de 23 toneladas de plástico de mares y costas. Los productos más demandados son letras corporativas y mobiliario de oficina y urbano, entre otros productos. Una red limpiando el mar – ¿Cómo lleváis a cabo la recogida de dichos residuos? ¿Cuál es el perfil de vuestros trabajadores? Actualmente, la recolección de residuos lo hacemos de dos maneras: por un lado, la llevamos a cabo de la mano de Enaleia, una ONG y también nuestro partner que, junto con la comunidad de pescadores por el Mediterráneo, nos ayuda a la recolectar residuos plásticos de las profundidades del mar. Por otro lado, reciclamos las redes de pesca de los puertos y las costas, gracias a nuestro sistema de gestión de residuos que hemos implementado en varios puertos de España. Cada vez que los pescadores salen a faenar y encuentran estos residuos o bien las redes de pesca que utilizan dejan de tener vida útil, las depositan en contenedores dedicados para este fin. – También prevenís que el plástico que se genera termine nuevamente en las aguas. ¿Cómo lo hacéis? ¿Qué proyectos lleváis a cabo? Nuestra labor de limpiar los mares y océanos no tiene sentido si no le damos una segunda vida. Para evitar que estos residuos vuelvan a caer en las aguas, los convertimos en muebles y otros productos de valor y durabilidad tal y como he comentado. Océanos libres de plásticos – Como has comentado, colaboráis en proyectos junto con empresas. ¿Qué sinergias establecéis entre ambos en todos los sentidos tanto a la hora de desarrollar un proyecto o un producto como a la hora de promocionar la imagen de la compañía? ¿qué fórmulas de colaboración existen entre las empresas y vosotros? Cada vez que colaboramos con una empresa firmamos el acuerdo Plastic Free Oceans -océanos libres de plásticos-, que refleja claramente la contribución que hará la empresa. Esta se puede decantar entre limpieza de plástico de mares y puertos, revalorización de estos residuos en productos; y/o bien todo el proceso. También se establece el tiempo de implicación con la labor de preservar los océanos, ya sea desde la acción más directa de limpiar el plástico o desde la prevención. Una vez se firma el acuerdo, las empresas conciencian a sus clientes sobre el problema que abordamos desarrollando campañas de concienciación tanto de forma conjunta como por separado. Hacen falta más pasos – ¿Creéis que tanto el RDL de envases y residuos de envases y el Impuesto al Plástico van a contribuir a mejorar el estado de nuestro planeta? Todas las medidas que contribuyan a conseguir un planeta mejor son siempre bienvenidas. Bajo la visión, ya no sólo nuestra, sino compartida con varios expertos, consideramos que el problema principal de los plásticos es que se continúan fabricando. Una solución sería crear materiales alternativos que puedan sustituir, sin mayores alteraciones, los productos hechos con esa materia prima. Es decir, cerrar el grifo. Sin embargo, es un buen comienzo para que la propia economía se habitúe, al igual que las empresas y los consumidores, a fabricar y vender bajo esa legislación. La ley que se plantea es poco ambiciosa: reducir solamente en un 20 % el consumo de botellas de plástico hasta el 2030, únicamente reducirá el problema en otras áreas, como el plástico que se encuentra y se genera en los mares debido a las roturas y divisiones que se generan en el material por motivo de los vientos, las olas o la luz ultravioleta que inciden en el mismo. Por otro lado, la ley del impuesto de plástico es positiva, ya que su fin está en conseguir reducir el consumo de plástico en los materiales de las empresas. Aunque esto es algo que tiene una mayor repercusión en pequeñas empresas, start-ups y como consecuencia en las familias que lo notarán en la cesta la compra y el incremento del IPC a final de año. En resumen, son medidas con un buen propósito pero no son una solución a largo plazo para considerarla el desenlace final al problema. Gravity Wave Awards – Por último, ¿por qué decidisteis poner en marcha los premios Gravity Wave Awards? Los Gravity Wave Awards es la forma que tenemos de reconocer a todos los agentes de cambio –pescadores, puertos y empresas–, que han decidido unirse a nuestra misión para lograr restablecer la salud de los océanos. Valoramos y creemos que es muy positivo visibilizar acciones como las que aquí se llevan a cabo porque puede ser una vía para que en el futuro muchos otros actores que, todavía no se han contemplado ser parte de una solución medioambiental como la nuestra, quieran ser partícipes del movimiento y crear un compromiso con nuestros mares y océanos para que sea mucho más fácil conseguir unos Plastic Free Oceans, nuestro objetivo final.
Puig promete atraer la inversión de diez multinacionales y crear 43.000 empleos
«En estos momentos, la Generalitat mantiene negociaciones abiertas con diez multinacionales de sectores avanzados que supondrían una inversión en la Comunitat Valenciana de 24.400 millones de euros y la creación de 43.000 empleos directos» ha anunciado Ximo Puig, presidente de la Generalitat Valenciana y candidato a la presidencia de la Generalitat Valenciana por el PSPV-PSOE en un acto que ha tenido lugar en el Hotel Las Arenas de Valencia y que ha sido organizado por Nueva Economía Forum. Puig ha reconocido también que «gran parte de estos proyectos saldrán adelante y otros elegirán otras localizaciones europeas». En este sentido, ha indicado que el objetivo es «crecer mejor» para conseguir mejores salarios y «para que todas las personas tengan derecho a un proyecto de vida». «Hemos visto con la pandemia -ha destacado- que no podemos depender de países terceros para obtener componentes industriales». Acompañar a la empresa El candidato del PSPV-PSOE a la presidencia de la Generalitat Valenciana ha subrayado que «el sector público tiene que involucrarse en la innovación y en la mejora de la productividad. La Generalitat tiene que acompañar a la empresa en su actividad económica y en el crecimiento de la Comunitat Valenciana». En este senido, Puig ha dado un dato relevante y es que en 2015 se invertían 600 M€ en todos los ámbitos relacionados con la empresa, mientras que ahora esa inversión alcanzar los 3.200 M€. Sin embargo, ha reconocido que «el gran reto que tenemos con las empresas y el gran gap que tenemos con respecto a Europa es nuestra falta de productividad». «Es necesario revolucionar el modelo productivo y ahora estamos a la vanguardia para poder conseguirlo», ha señalado. ¿Cómo? «Hay que tener un plan -ha destacado-. No se puede improvisar. Si no tienes una hoja de ruta no vas a conseguir llevar a la Comunitat Valenciana al lugar que se merece». En esta línea, el presidente ha puesto en valor, entre otras partidas presupuestarias, los 143 M€ que se han destinado a mejorar los parques industriales. También ha recordado la nueva Ley sobre Áreas Industriales que está facilitando que la Comunitat tenga parques bien preparados para asumir nuevas inversiones. También ha agradecido a los empresarios «su capacidad de emprendimiento e impulso de la economía valenciana». Para esta cuestión, Ximo Puig destinará 1.000 millones de euros desde el IVF ya que «ningún proyecto viable debe caer«. Puig ha revelado también que el IVF financiará activos intangibles y que desde la Generalitat se impulsará el pacto energético. «Tenemos el sol y el viento y debemos aprovecharlo, hacerlo bien y esto pasa por consensuar intereses». La productividad sigue estando entre las preocupaciones de Puig, «para impulsarla constituiremos una agenda valenciana a través del diálogo social», ha adelantado. Impulsar el turismo sigue estando en su hoja de ruta y, en este sentido, ha puesto sobre la mesa una serie de medidas: seguir estimulando la demanda a través del bono viaje; la puesta en marcha de un plan de infraestructuras turísticas y estable; y por último, se ha comprometido también a mejorar el empleo del sector pasando de empleos fijos discontinuos a empleos fijos. Ximo Puig, durante su intervención en Nueva Economía Forum en el Hotel Las Arenas de Valencia Nuevamente, una reivindicación histórica Sobre el empleo, el presidente de la Generalitat se ha propuesto crear 150.000 nuevos puestos de trabajo, a seguir bajando el paro y a «converger el PIB per cápita». Sin embargo, «para conseguir estos objetivos necesitamos combustible y eso pasa por contar con una financiación justa». «Necesitamos un modelo que se ajuste a la suficiencia financiera y que sea justo». «No podemos continuar así -ha reivindicado- esto no es un problema de la Comunitat Valenciana, es un problema de España». Puig ha advertido también que «no queremos un modelo de financiación a cualquier precio. Tenemos que llegar a un modelo que sea justo. No sirve cualquier modelo». Ha destacado, en alusión al Partido Popular, que «el modelo de Feijóo no nos interesa». Más medidas El presidente ha anunciado también una serie de medidas que pondrá en marcha si gana de nuevo las elecciones. En primer lugar, se ha comprometido a destinar ayudas para aquellas familias que tengan un segundo hijo, que serán consideradas como familias numerosas; también quiere mejorar la fiscalidad, una medida que ya está en marcha en la Comunitat Valenciana y de la que ya se han beneficiado el 97% de los contribuyentes. En esta línea, ha anunciado también que «las familias podrán deducirse 500 € por gasto dental y gafas». Sobre la vivienda, Puig tiene previsto poner en marcha «un gran plan que afecte a todos los ámbitos de la sociedad para conseguir más vivienda de alquiler y social». El candidato del PSPV-PSOE se compromete a construir 32.000 viviendas asequibles. «Facilitaremos suelo gratis para los promotores». En cuanto a formación, «tenemos que garantizar que los jóvenes puedan elegir su formación». En esta línea ha garantizado educación pública gratuita y universal de 0 a 18 años. También se ha comprometido a reforzar los servicios sociales. «Los mayores tienen que tener mayor peso. Vamos a potenciar su actividad». Puig creará más centros de Dia y mayor autonomía «que es a lo que aspira cualquier persona al final de su vida», ha subrayado. Agua para siempre Entre las preguntas del público que se ha congregado en el Hotel Las Arenas, ha salido el gran problema actual: la falta de agua. Ante esta cuestión, Ximo Puig ha indicado que gracias al agua desalada y a la inversión en esta cuestión «garantizaremos agua para siempre». Sobre la necesidad de hacer converger la actividad económica, en referencia al puerto de Valencia, y a su vez, preservar nuestras costas, Ximo Puig ha reclamado una cogestión de las costas, ya que «las comunidades autónomas no tenemos competencias sobre ellas». En referencia al puerto de Valencia, ha recalcado que «es fundamental para las empresas de la Comunitat Valenciana». Preguntado por la reedición del acuerdo del ‘Botánico’ que propició el Ejecutivo de coalición que el lidera actualmente, Puig no ha querido avanzar posiciones y se ha limitado a decir que “cuando lleguemos a ese río cruzaremos ese puente». También le han preguntado si cree posible que pudiera haber un gran acuerdo entre el PSOE y el PP. El presidente ha contestado que “no va a ser previsible, en el corto plazo”, un acuerdo entre ambos partidos. Por terminar su discurso, Puig ha incidido en que «el empleo y las familias son las dos prioridades sobre esta legislatura».
Más de 77.000 viajes y 111 millones de facturación: el 2022 de RLC Transportes
Jorge Cerdán y Elia Martínez fueron los precursores de RLC Transportes en 1993. Todo comenzó en un pequeña oficina en un bajo comercial en El Puig con ellos dos como únicos trabajadores. Hoy en día, tres décadas después, la compañía cuenta con más de 125 trabajadores, de los que 100 de ellos son operadores de tráfico; ocho delegaciones –en las provincias de Sevilla, Alicante, Castellón y Barcelona, tres en Valencia y una en Bologna (Italia)–; y una flota integrada por más de 300 camiones, de los que 240 son remolques frigoríficos. Elia sigue siendo la directora financiera y gerente del Grupo RLC y Jorge, el alma del proyecto, falleció hace justo diez años. Hablamos con Raúl Cerdán sobre el futuro del Grupo. Así es RLC Transportes – ¿Cuándo te incorporas a la compañía y qué balance puedes hacernos de 2022? Me incorporo en 2013, tras el fallecimiento de Jorge Cerdán, mi padre, y asumo la dirección junto con mi madre, Elia. En 2022 hemos batido nuestro récord de facturación. De hecho, cerramos el año con una cifra de negocio de 111 millones de euros y más de 77.000 viajes realizados. – ¿Cuál es vuestro objeto de negocio? Somos una agencia especializada en la importación de mercancías. De hecho, el 60% de los viajes realizados son de importación y para llevarlo a cabo con éxito nos apoyamos en una cartera de transportistas colaboradores además de nuestra propia flota. El 16% de los viajes son de ámbito nacional y el 24% restante son de exportación. Además, y para prestar un servicio especializado de importación en grupaje, contamos con un almacén en Badalona (Barcelona). En cuanto a exportación somos especialistas en servir fruta y verdura a las grandes plataformas de supermercados europeos; en importación, la industria alimentaria sigue siendo el sector más recurrente. – Os definís como «diferentes». ¿Qué valores avalan dicha afirmación? Somos diferentes porque somos responsables. Nuestra tradicional política de transparencia y responsabilidad son valores distintivos de nuestra marca, refuerzan nuestra imagen profesional y crean un alto nivel de confianza en nuestros clientes. Un trato personalizado en todo el proceso, por una única persona ayuda a que la comunicación sea más fácil. Nuestra capacidad de respuesta y flexibilidad nos ayudan a adaptarnos a cualquier necesidad. ¿Planes de expansión? – En estos momentos estáis presentes en el arco mediterráneo. ¿Tenéis previsto abrir nuevas delegaciones? Para 2023, año de nuestro 30 aniversario, y para poder garantizar un crecimiento orgánico a medio plazo, hemos abierto nuevas sedes de mayor tamaño que nos permiten seguir incorporando personal al proyecto, ya que las actuales se han quedado pequeñas; y ofrecer instalaciones más modernas. Concretamente, en Bolonia nos hemos mudado a una oficina de mayor tamaño; en Barcelona estamos construyendo una nueva sede en Sabadell a la que nos trasladaremos en primavera; en Sevilla también nos cambiaremos a un edificio mayor a mitad de año; y en El Puig, donde está nuestra sede, hemos abierto una oficina más para poder seguir incorporando gente al equipo. – Por último, ¿cómo habéis afrontado la subida de costes de 2022? La gran subida de costes que hemos sufrido en 2022, sobre todo por el precio de carburantes, se ha repercutido parte al mercado. La mayoría de las empresas hemos asumido parte de esta subida en nuestro margen.
Redit presenta el libro «Una historia de innovación colectiva»
La Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (Redit) celebró la presentación de su libro “Una historia de innovación colectiva”, una radiografía de la creación y evolución de los institutos tecnológicos valencianos en los últimos 50 años, en la sede de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV). Este hito, histórico para la Red, ha sido inaugurado por el president de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, y reunió a agentes claves de la creación y desarrollo del sistema de innovación de la Comunitat Valenciana. La presentación contó con el apoyo del Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (Ivace). Fernando Saludes, presidente de Redit, definió la red como «una historia de confianza, generosidad y visión a largo plazo». Explicó también que con su labor, los institutos tecnológicos «hemos contribuido a posicionar la Comunitat Valenciana en los ranking clave de innovación de la Comunitat Valenciana». Saludes incidió también en que «nuestra región está preparada para mirar el futuro con confianza» pero advirtió que «no debemos dar las cosas por hecho y debemos propiciar el mejor entorno para las empresas». En esta misma línea, señaló también que «los agentes estamos encontrándonos y no tiene color político y eso vale muchísimo para mejorar y seguir creciendo». Concluyó pidiendo una «estabilidad presupuestaria» por parte de la Administración pública. Ximo Puig, president de la Generalitat Valenciana, felicitó a la Red por “su gran trabajo a la hora de contar la historia no solamente de Redit, sino de todo el sistema de innovación valenciano”. Además, destacó cinco ejes fundamentales inspirados en la publicación: “persistencia, cooperación, nuevo salto innovador, resultados, nuevo horizonte y futuro”. El president destacó que «la existencia de Redit es un activo para atraer la inversión». También mencionó la baja productividad de nuestro país incidiendo en que «nuestro gap con respecto a la media europea es demasiado grande». Puig concluyó diciendo que «el camino hacia la prosperidad es la innovación y eso es lo que Redit sabe hacer mejor». Salvador Navarro, presidente de CEV, destacó en su discurso que «los institutos tecnológicos son aliados estratégicos para nuestro crecimiento empresarial. En la Comunitat Valenciana nos están ayudando a trabajar en equipo que falta nos hace», haciendo alusión al individualismo que ha imperado entre las empresas valencianas. Cuatro décadas clave para la Comunitat Valenciana El libro, «Una historia de innovación colectiva» repasa cuatro décadas en las que han confluido dos fenómenos clave para la modernización del tejido productivo de la Comunitat Valenciana: la creciente apertura de su economía al exterior y las distintas fases expansivas de conocimiento e innovación compartida, con los institutos tecnológicos como grandes catalizadores de ese doble flujo que se retroalimenta de forma continua. Ha sido una historia de colaboración entre los componentes de los clústeres y distritos industriales y el resto de los integrantes del sistema de I+D, y entre estos y los actores de otras zonas geográficas. De ahí que, en última instancia, se deba hablar de una tarea colectiva. Impacto en la sociedad Gonzalo Belenguer, director de Redit, fue el encargado de realizar una breve presentación de los puntos más importantes del libro. En su opinión, la historia de Redit «es un caso de éxito de colaboración público privada real». Entre las cifras que aportó Belenguer destaca el impacto social que suponen los institutos tecnológicos para la sociedad: «Por cada euro invertido en Redit hay un retorno en nuestra sociedad de 10,7 €». Eugenio Mallol, periodista especializado en innovación, fue el encargado de moderar la mesa en la que participaron la directora general del Ivace, Júlia Company; el presidente de Redit, Fernando Saludes; el vicepresidente ejecutivo de la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI), Andrés García Reche; y el profesor titular de Economía Aplicada en la Universidad Europea de València y Senior Advisor, Transformación Digital en Nunsys-Sothis, Bruno Broseta. Júlia Company destacó en su intervención la importancia de «establecer nuevas formas de colaboración público-privada y sobre todo en materia industrial». Señaló que «se ha establecido un escenario de confianza, -en alusión a las palabras de Fernando Saludes- y los empresarios merecen participar en el futuro de la Comunitat Valenciana». García Reche indicó, sobre el momento en que se pusieron en marcha los institutos tecnológicos, que si no hubiera existido esta red, «nuestras empresas estaban indefensas». «Hicimos un modelo propio descentralizado con recursos propios, incluso con el apoyo de Europa». También recordó que «se quiso destruir el modelo pero los empresarios no lo permitieron». Saludes puso en valor que «la Red da cobertura a todo el tejido productivo». Igualmente, señaló también que hemos conseguido que haya consenso entre todos los agentes que intervienen en ella y «se haya dejado de lado la política». Bruno Broseta reconoció que «el gran éxito de los institutos tecnológicos es que han podido crear tecnología ajustada a la demanda delos sectores productivos». Sobre la productividad hizo hincapié en que «no somos lo suficientemente productivos. Se trata de trabajar más y mejor». Tras la clausura institucional de Rafael Climent, conseller de Economía Sostenible, los asistentes disfrutaron de un vino de honor y networking con el objetivo de seguir creando sinergias y continuar con la historia del sistema de innovación de la Comunitat Valenciana.
La firma que evita que el ecommerce se vuelva un «suicidio» para las empresas
Prestar un servicio de logística integral con alma, este es el objetivo que persigue Awipik, una innovadora start-up que no está dispuesta a que su cliente experimente la sensación de que se le trata como a un número más y que su pedido es una gota de agua más en el inmenso mar del transporte de paquetería de última milla. ¿Cómo lo consiguen? Recuperando el valor añadido que aporta la atención personalizada. Es decir, estando al lado del cliente, prestándole un servicio de consultoría, informándole sobre la importancia del marketing logístico y de su importancia en la última milla. Jordi Camí y Vicente Genís, socios fundadores de Awipik. ¿Podría funcionar nuestra avanzada sociedad sin una logística a pleno rendimiento? Seguramente no, lo más probable es que se produjera un colapso económico casi catastrófico, digno de un blockbuster hollywoodiense distópico y con espectaculares efectos digitales. La explicación es clara, la mayoría de los sectores económicos dependen, a día de hoy, de una logística eficiente, mientras que el crecimiento exponencial del comercio electrónico está convirtiendo al sector del transporte urgente de paquetería en un ámbito floreciente y competitivo. Sin duda, se podría decir que se ha convertido en uno de los sectores económicos más importantes actualmente. El concepto tradicional de logística está dando paso a un negocio muy innovador, como consecuencia de los cambios que se están produciendo en los hábitos de consumo y la transformación de la cadena de suministros. Si en la etapa del B2B predominaba la gestión del palé o la caja completa, el e-commerce ha situado el eje de la unidad de consumo en la unidad de manipulación. Volcada en el B2C, la logística del presente y del futuro dependerá cada vez más de las innovaciones tecnológicas que vayan apareciendo, especialmente en aspectos como la automatización de las operaciones de almacén, el gran desafío de la intralogística. La introducción de la robótica resolverá las demandas provocadas por un crecimiento del volumen de negocio y las exigencias de una clientela educada en la impaciencia. Hablamos con Vicente Genís y Jordi Camí sobre el futuro de la logística y qué hace Awipik para humanizarla y para que tenga alma, tal y como ambos recalcan. Una forma alternativa – ¿Qué futuro prevéis a la logística? Vicente Genís (V.G.): La logística está destinada a funcionar con gigantescos almacenes de distribución, donde predomina una gestión deshumanizada enfocada en reducir los costes de explotación y en la que tanto el emprendedor como la start-up que contrata nuestros servicios como el cliente final están identificados por su código de barras. – ¿Pensáis que habría posibilidad de hacer las cosas de otra manera? ¿Qué papel juega en todo ello Awipik? Jordi Camí (J.C.): Creemos que sí, y por eso Vicente Genís, Antonio Domingo yo creamos Awipik en 2021, un modelo de negocio pensado desde el concepto de una logística integral realizada con alma. Nuestra objetivo pasa por recuperar el valor añadido que aporta la atención personalizada. No queremos que el cliente experimente la sensación de que se le trata como a un número más, que su pedido no nos importa y que se trata de una gota de agua más en el inmenso mar del transporte de paquetería de última milla. Pensados para la economía digital – ¿Qué valores reúne Awipik que lo hacen diferente a otros operadores logísticos? V.G. Awipik es capaz de cubrir todas las etapas de la cadena de suministro, desde la recepción y el almacenaje, hasta la preparación de pedidos y el envío final al cliente a través de nuestra plataforma digital. Nuestro objetivo es que los clientes hagan crecer y escalar sus negocios con la máxima agilidad y reduciendo riesgos, para que se preocupen por la marcha de sus negocios mientras nosotros nos encargamos de la logística. – Se trata de un proyecto pensado para la nueva economía digital. J.C.: Efectivamente, Awipik está concebido para ser el partner perfecto para el e-commerce, poniendo a disposición del emprendedor o la pyme la más completa cartera de servicios: avanzado almacén de stock, recepción de pedidos, manipulado y etiquetado de productos, distribución de mercancías, entrega urgente, con trazabilidad 100 % garantizada. Asesores integrales – El trato personalizado e individualizado es uno de vuestros objetivos. ¿Cómo lo hacéis? V.G.: Nuestro objetivo es convertirnos en asesores integrales de nuestros clientes en aspectos tan variados como el naming, las campañas de marketing, los estudios sobre la competencia, el posicionamiento SEO, el diseño de su packaging, etc. J.C.: Todos necesitamos un trato más humano, más cálido. Por ello, nos diferenciamos, dentro del mundo de la logística, por estar al lado del cliente, prestándole un servicio de consultoría, informándole sobre la importancia del marketing logístico y de su importancia en la última milla. Estoy hablando de la experiencia de compra. Hay que tener en cuenta que cuando el cliente crea un producto y hasta que este llega al consumidor final hay que dar muchos pasos para sorprenderle mejorando la experiencia de compra. En este caso, desde Awipik le asesoramos, adaptamos y diseñamos formatos y packagings para que esta experiencia de compra sea la mejor. V.G.: Nos encontramos con emprendedores con mucha ilusión, que han creado un buen producto y que venden en un e-commerce pero no saben cómo gestionar sus envíos, están invadidos por los paquetes, están ganando dinero y tienen que dar un paso más: decidir si contratan trabajadores, si alquilan una nave para gestionar sus envíos… Es, justo en este momento cuando entra Awipik. Gracias a nuestros servicios no tienen que hacer una gran inversión en naves y en Recursos Humanos. Nosotros les acompañamos en ese camino. Nuestra filosofía siempre ha sido no verlos simplemente como clientes sino como aliados de crecimiento. ¿Por qué? Porque si yo ayudo a esa empresa, pyme o autónomo a crecer y a aumentar su tique medio de venta y a incrementar su notoriedad e imagen de marca sin tener que hacer una gran inversión en Google, este a su vez incrementará su número de envíos y nosotros creceremos junto a ellos. Multiclientes – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? V.G.: Trabajamos con perfiles de todo tipo, desde grandes a pequeñas empresas. Por ejemplo, empresas de gran tamaño buscan en Awipik no mezclar su día a día con gestiones que les desvíen de su objeto de negocio. Trabajamos también con start-ups que están empezando en sectores como el sanitario o el cosmético. De hecho, estamos dados de alta como almacén sanitario y alimentario. Para ello, hemos creado pequeños espacios en el almacén para dar servicio a clientes de estos sectores. J.M.: Somos multicliente, estamos abiertos a prácticamente todos los sectores. V.G.: Estamos autorizados a almacenar y trabajar con todo aquello que no esté calificado como mercancía peligrosa. Tenemos clientes que producen champú, medicamentos, cosmética, recambios de tóner, piezas de repuesto de grandes maquinarias… – Un cliente os contrata. ¿Cuáles son los pasos a seguir? V.G.: Nos encargamos de recibir y descargar esa mercancía en nuestros almacenes, la comprobamos, la almacenamos y la clasificamos en una ubicación determinada dentro del almacén. Esta información también va a estar disponible para el cliente, ya que va a poder controlar la mercancía disponible, su fecha de caducidad, etc. El cliente que quiera dar este servicio desde su propia estructura debería tener un operario contratado (1.600 € aprox.), alquilar una nave (600 € aprox.) y unos gastos de luz cercanos a los 2.400 €, mientras que nuestro coste mensual no llegaría a los 500 euros y tendría un ahorro mensual de un 80 %, tal y como hemos comentado antes. J.C.: Concretamente, aquellos clientes que comienzan a vender sus productos online al cliente final ahorrarían un 80 %, tal y como ha comentado Vicente. Para aquellos que ya están posicionados en este canal, al ahorro puede variar entre un 40 y un 60 %. Mientras que los clientes estacionales, solo tienen que pagar el almacenamiento del producto. Acompañando durante el servicio – Contáis con un software propio a disposición del cliente para prestar un servicio de logística integral ¿Se acopla a cualquier ERP, etc. del cliente? J.C.: Hemos diseñado una herramienta estratégica orientada sobre todo a ese cliente que inicia su actividad y quiere salir al mercado a vender su producto. Gracias a ella podemos hacer una comparativa teniendo en cuenta variables como sus necesidades de venta de producto y de almacenaje, coste de alquiler de un local, contratación de personal, preparación de pedidos… De esta forma, el cliente ve qué costes tiene y qué podemos aportarle desde Awipik. Igualmente, este sistema de gestión permite que el usuario vea en tiempo real en qué proceso se encuentra su producto con total transparencia. Según nuestros propios datos, aquel cliente que inicia su actividad con un e-commerce le está saliendo un 80 % más caro ya que tiene que dar de alta la actividad, almacenar la mercancía, tener personal para preparar los pedidos… En todos estos pasos es donde Awipik puede acompañarles y suponer un ahorro de costes. En definitiva, nos volcamos con nuestros clientes. Estamos siempre pensando cómo mejorar su día a día. V.G.: Debemos pensar también que no todas las pequeñas start-ups que nacen pueden contar con departamentos de marketing y publicidad para diseñar el packaging adecuado a su producto y aquí también podemos aportar mucho. – ¿Cómo gana dinero Awipik? J.C.: Desde que recibimos su pedido en nuestro almacén, mejoramos la experiencia de compra con un packaging diferente, preparamos el paquete y se lo hacemos llegar al consumidor final. – ¿Qué es el 4PL y cómo se beneficia el cliente? J.C.: Recibimos el producto, lo manipulamos, lo preparamos y lo enviamos al cliente final. Estamos preparados para dar todo el servicio. Esta es una de las cosas buenas que tiene Awipik, su capilaridad como 4PL. Es decir, somos un solo interlocutor. La experiencia de cliente – ¿Contáis con un departamento de diseño para mejorar ese packaging del cliente? J.C.: Contamos tanto con un departamento propio y un proveedor externo. V.G.: Los clientes pueden optar por diferentes opciones: solo diseño de packaging y envío, sin almacenaje o almacenaje, diseño de packaging y envío, etc. J.C.: Hay clientes que no tienen espacio en sus instalaciones pero hemos desarrollado su packaging. En este caso, almacenamos sus cajas, se las preparamos y se las acercamos cada vez que nos hacen pedidos. – ¿Vuestra experiencia en logística de última milla os ayuda a mejorar vuestra relación con el cliente? J.C.: Awipik se ha creado para tener ese canal 4PL con la posibilidad de contar con los servicios que ofrecemos y la experiencia que aportamos, tras más de 30 años en el sector del reparto de última milla, que nos permite aprovechar al mismo tiempo la excelente capilaridad y la experiencia de compra. V.G.: Dentro del sector de entrega somos los que mejor servicio prestamos. Además, nuestro valor añadido crece gracias al call center con el que contamos para dar un servicio personalizado al cliente y la posibilidad que ofrecemos de integrar la plataforma de Awipik con la de la empresa interesada. Acompañar al cliente – ¿Estáis preparados para prestar vuestros servicios en todo el mundo? J.C.: Sí, así es. Podemos tener mercancía de cualquier cliente del mundo y repartirla en cualquier lugar. V.G.: De hecho, hemos contactado con empresas extranjeras cuyo fin es tener un centro logístico en España para no tener que sacar los envíos desde su país y saldrían desde nuestras instalaciones. – Afirmáis también que contar con e-commerce hoy en día es un suicidio. J.C.: Efectivamente, lo planteamos así porque es importante saber a dónde vamos y cómo llegamos al cliente final. Awipik puede lograr que no sea un suicidio porque podemos acompañar al cliente en todos los procesos para que la salida a la venta de su producto sea más fácil. Jordi Camí, socio fundador de Awipik. V.G.: No es fácil crear un e-commerce y vender. Es importante estar bien posicionado en Google, algo difícil de conseguir. – ¿Ayudáis también al cliente a posicionar su producto en Google? J.C.: El posicionamiento es un aspecto más del asesoramiento estratégico que ofrecemos en la consultoría gratuita. El cliente necesita a alguien de confianza que le ayude a salir al mercado. Si él está convencido de que Awipik es su ecosistema para dar salida a su e-commerce les ayudamos en muchos procesos sin cobrárselos. Nuestra experiencia en la última milla nos ha permitido ver más allá y conocer lo importante que es la experiencia de compra. Ser sostenible, una necesidad – La sostenibilidad y el medioambiente forman parte también de los valores de Awipik. ¿Cómo lo conseguís? V.G.: Hay muchas empresas que presumen de ser muy sostenibles y ofrecen al cliente la opción de devolver el producto gratuitamente. Nosotros intentamos acabar con la cultura del “todo gratis”, aunque sí que es cierto que ya está cambiando. De hecho, grandes distribuidores han empezado a cobrar por las devoluciones porque no es sostenible. J.C.: También trabajamos para hacer ver al cliente que no se puede competir solo por precio. Ya que si lo baja, no le quedan recursos para fabricar un producto de calidad o para alcanzar otros objetivos como ser más sostenibles… Por nuestra parte, si la entrega de ese producto está bien hecha, no sufrirá devoluciones y el consumidor final estará satisfecho gracias a que ha tenido una buena experiencia de compra. Todo ello ayuda a que no se generen más residuos, más CO2… – ¿Cómo gestiona Awipik la logística inversa? V.G.: Como somos expertos en entrega de última milla podemos recoger un envío en cualquier parte de España y tenerlo al día siguiente en nuestras oficinas. Una vez recibimos esa mercancía, llevamos a cabo unos controles de calidad teniendo en cuenta unos parámetros establecidos por el cliente. Vicente Genís, socio fundador de Awipik. Si no los cumple, la mercancía se aparta y si los supera se vuelve a incorporar al stock del almacén como si fuera un nuevo producto. En definitiva, el cliente es el encargado de darnos la orden de devolución. En la plataforma de Awipik, tanto para poder enviar como para recoger en otro destino, es el cliente el que nos debe remitir esa orden de recogida. El futuro de Awipik y la logística – ¿Qué previsiones de crecimiento os habéis planteado para Awipik? V.G.: Nuestro objetivo, por encima de todo, es ser sostenibles y rentables, teniendo en cuenta que en el sector no todo el mundo está dispuesto a pagar la calidad de servicio que ofrecemos. Buscamos un buen cliente. Es decir, aquel que busca una calidad de servicio. J.C.: A lo largo de este año queremos seguir asentándonos, sobre la base del software que hemos creado y que ha demostrado que funciona y conecta bien con nuestros clientes. – ¿Pensáis que está equilibrada la cadena logística? V.G.: En nuestra opinión, no hay ningún equilibrio. De hecho, ya se están incrementando los precios y, por otro lado, tampoco se pueden pagar los mismos precios que hace veinte años, así tampoco se puede sostener un sector. Eso ha dado lugar a que haya empresas que estén rozando la línea de la ilegalidad. Existen muchas opciones de entrega y recogida de paquetes como los puntos de conveniencia pero no son rentables –quioscos, estancos, gasolineras…–. La logística se está apoyando en estos espacios alternativos que ni siquiera están dados de alta en el IAE para esta actividad para tratar de ser rentables, seguramente sin conseguirlo. Entonces ¿dónde quedamos los operadores de transporte? Así es imposible lograr una logística equilibrada. J.C.: La logística necesita equipo humano. Es fundamental la tecnología pero hay movimientos que deben hacer las personas. V.G.: Hasta que no se desintegren los paquetes, como en la película de Start Trek y aparezcan en la casa del cliente, yo siempre digo a mis clientes que mis trabajadores tienen por costumbre comer todos los días y pagar sus facturas. Por ahora, el paquete lo tiene que entregar una persona.
Puchades (Avanza Urbana): “No es fácil encontrar operaciones de suelo con sentido”
Hemos tenido la ocasión de compartir conversación con la segunda y tercera generación de Avanza Urbana: Teresa Puchades, que ejerce de presidenta, y Mar Puchades, directora general. Ambas nos han transmitido la pasión con la que viven el día a día de la compañía y cómo decidieron ponerla en pie de nuevo con un nuevo modelo de negocio, después de enfrentarse al parón que supuso la crisis del sector inmobiliario en 2008. El precursor de la empresa familiar fue el padre de Teresa Puchades, que comenzó con un taller de muebles y, finalmente, terminó creando dos líneas de negocio: mueble y promoción. Ambas líneas fueron creciendo. En el caso de la promoción, «fuimos abriendo delegaciones y construyendo tanto vivienda libre como VPO en diferentes municipios de la Comunitat Valenciana y teníamos delegaciones en Valencia, Murcia, Alicante y Madrid», nos confiesa Teresa. – ¿Cuándo te incorporaste a la empresa familiar? ¿Tenías experiencia en el sector? Teresa Puchades (T.P.): La compañía ya contaba con un protocolo familiar desde los años 90 y yo he sido miembro del Consejo de Administración, llevaba el consejo de familia, formábamos a los accionistas… De hecho, soy accionista desde que tenía 14 años. Mi padre, que era muy generoso, de todos los proyectos que inició nos dio un 10% a cada uno de los hijos. He trabajado en ferias de muebles para ganarme la vida al tiempo que era estudiante y luego me fui al extranjero. En aquella época no era trabajadora de las empresas, pero venía a las reuniones y cuando decidimos volvernos a Valencia, mi familia me planteó la posibilidad de entrar a trabajar, finalmente me incorporé y estuve cinco años, después continué como consejera, y como consultora de RR.HH. y empresas familiares. Tenía el despacho con mi hermano el mayor, el encargado de llevar el negocio inmobiliario. Hablábamos a diario sobre el ir y venir de la compañía. Sin embargo, él fallece repentinamente cuando comenzó la crisis del sector en 2008. El consejo de Administración tenía que decidir la continuidad de la compañía además de hacer frente a la crisis. Entendimos que lo importante de una empresa es su continuidad y su legado y seguir creando riqueza en el territorio. – ¿Qué aprendisteis las dos de aquella época? T.P.: Nunca se había vivido una crisis como la de 2008 en España. El crecimiento hasta el infinito no era sostenible. Ahora vemos un sector configurado y formado. Pero, durante los años de la crisis, se había descapitalizado el sector, la banca tenía prohibido invertir en el mercado inmobiliario, los promotores nos quedamos a cero y este es un sector que se activa con capital. Muchas veces se critica a los fondos pero, o venía capital de fuera o no teníamos futuro… El Estado no iba a construir vivienda, la banca no podía invertir y el promotor no tenía dinero. Con lo cual, o venía dinero de fondos o el sector no se reactivaba, moría y de hecho ha costado ponerlo en marcha. – ¿Cómo afrontasteis la crisis? T.P.: No tuvimos ninguna duda, decidimos continuar. Sobrevivimos en 2008, acabamos proyectos y comercializamos proyectos de entidades financieras. Mar, arquitecta de profesión, ya estaba rodando por la compañía, había trabajado en la delegación de Madrid y en la sede de València había pasado por diferentes departamentos. Cuando faltó mi hermano ambas asumimos el reto de continuar la empresa familiar. Actualmente es la directora general y lleva el proyecto de crecimiento y desarrollo de la compañía. Mar Puchades (M.P.): Creamos Avanza Urbana con el fin de diferenciarnos y posicionarnos más en la gestión y no en el papel de promotor inmobiliario tradicional. Teníamos claro que la actividad se dirigía hacia jugadores más grandes. Acudían fondos del exterior comprando grandes carteras de activos y veíamos que estos no tenían ni equipos propios, ni la intención de desarrollarlos en el ámbito local. Fue en ese nicho, precisamente, donde vimos la posibilidad de aportar y es ahí donde nos hemos posicionado como gestores. De hecho, desarrollamos nuestros proyectos residenciales como gestores para family offices y para fondos inmobiliarios. Es decir, somos especialistas en toda la cadena de producción del negocio inmobiliario y contamos con todos los perfiles para llevarlo a cabo. T.P.: Para nosotras, la diferenciación reside en la creación de un proyecto singular, avanzado y adecuado al perfil del futuro cliente. Somos capaces de desarrollarlo desde la primera idea hasta la entrega llevando a cabo un seguimiento y sin olvidarnos de la especialización que aportamos. – ¿Cuál es el ámbito de actuación de Avanza Urbana? T.P.: Estamos centrados en la Comunitat Valenciana. Es el ámbito que conocemos y donde nos sentimos cómodos. Pensamos que sigue siendo una zona donde todavía quedan oportunidades, tiene atractivo y potencial. – ¿En qué desarrollos estáis trabajando actualmente? M.P.: Tenemos en marcha una promoción de 23 viviendas en Benimaclet. Estamos trabajando también proyectos en la costa, pero no los hemos planteado como segunda residencia y otros en el área metropolitana. Intentamos buscar desarrollos de cierto volumen porque en este negocio como en otros la escala ayuda a obtener una mayor rentabilidad y sobre todo teniendo en cuenta que se están estrechando los márgenes. – ¿Sigue habiendo suelo en el área metropolitana de Valencia? M.P.: En la medida en que se agota el suelo en València capital, en el área metropolitana se da prácticamente el mismo fenómeno. Es verdad que no resulta fácil encontrar operaciones de suelo que tengan sentido. T.P.: La reactivación del sector ya no es uniforme. Hay unas zonas con demanda y otras no. El turismo de costa del que hablábamos ya no es estacional, está vinculado a una vivienda de calidad. Muchos clientes se acercan con la percepción de antaño y hoy en día las calidades son más altas y compran más por menos. A pesar de que la calidad constructiva es mayor, los procesos siguen siendo muy manuales por lo que, tenemos que tender a una mayor industrialización. Por ello, y para tener continuidad en el tiempo en un sector tan específico y delicado como este debes ir por delante y resolver bien todas las problemáticas que surjan teniendo en cuenta que cada proyecto tiene una trayectoria de tres años. – ¿Estamos ya en un proceso de industrialización de la construcción o todavía es algo incipiente? M.P.: Ya hay grandes empresas que apuestan por la industrialización por el volumen de obra que generan. Es el camino donde vamos a acabar todo el sector. El problema de la mano de obra en este país es evidente y la tendencia tiene que ir por ese camino. Ahora mismo la obra sigue siendo, en la mayoría de los casos, muy manual y en la medida en que se industrialice se pueden optimizar mucho los procesos, el trabajo será más eficiente y menos arriesgado para los trabajadores y permitiría incorporar mujeres al sector ya que hoy en día hay muy pocas en el proceso de obra propiamente dicho. – ¿Qué perfiles necesita el sector? M.P.: Falta oficio. Durante años, el sector ha estado paralizado, algo poco habitual en cualquier otra rama de actividad. Lo que pasó en la Comunitat Valenciana fue algo inusual: el sector dejó de tener interés para los estudiantes de aquel momento; muchos trabajadores se han ido jubilando; y otros cambiaron de actividad porque no hubo salidas profesionales durante muchos años y no se han vuelto a reincorporar. La consecuencia de todo ello fue que en 2015, cuando comenzó a reactivarse el sector, iban saliendo los proyectos, pero ahora que ya se ha animado la actividad, está siendo complicado encontrar trabajadores. T.P.: El sector está estrangulado, no se ha equilibrado con la demanda necesaria. Además, la pandemia ha retrasado inicios de obras al igual que la crisis energética ha propiciado la subida de costes. Si ya hacíamos poco, la incertidumbre ha contribuido a ralentizar el sector. Mientras, la población necesita vivienda tanto para comprar como para alquilar y no puede acceder a ella. – ¿Cuál es el perfil de la persona que busca casa actualmente? T.P.: Tiene una media de 37 años y recurre al alquiler porque no encuentra vivienda porque no hay oferta. En España, llevamos más de diez años sin Plan de Vivienda, no existe apoyo institucional. Hay que potenciar facilidades para el acceso a la vivienda a través de desgravaciones fiscales o apoyo al IVA… Es decir, habría que habilitar medidas normativas que agilicen el acceso a la vivienda y hacerse eco de la ventaja de invertir en este producto. Hay que tener en cuenta que el 30% de su precio son impuestos. Las entidades financieras deberían facilitar hasta el 90% del precio y que el Estado establezca un aval porque hoy en día no hay morosidad. Tampoco pedimos ayudas generalizadas, sino para determinados perfiles. ¿Qué está pasando ahora? Que no hay vivienda ni para alquilar ni para comprar. – En este sentido, ¿cómo ves las políticas de topar los precios que quiere incluir la nueva Ley de Vivienda? T.P.: Topar los precios no posibilitará que más gente acceda a una vivienda digna, al contrario, se ha encarecido el precio y además no hay oferta. – ¿Podrían equilibrarse los precios con la construcción de VPO? M.P.: La mayoría del suelo de VPO es de titularidad pública. Sería más fácil acceder a la vivienda, habría más oferta y la demanda se equilibraría más y dejaría de haber más presión en el precio. – Existen nuevas fórmulas dentro del sector como el build to rent o el sector del senior living. ¿Estáis trabajando en estos modelos también? M.P.: Se trata de nuevas formas de habitar que hay que empezar a tantear. El modelo tradicional de comprar una vivienda está obsoleto para una parte de la población que tiene otras necesidades que también debemos atender. T.P.: El senior living es un modelo que lleva tiempo sonando por parte del cliente extranjero pero el nacional todavía no se ha mentalizado y sólo piensa en tres opciones para su jubilación: o vivo con mis hijos, en mi casa o en una residencia. Por otra parte, el cliente actual quiere que cualquier metro cuadrado sea habitable y sean espacios abiertos. Esta concepción nos lleva a una diversidad de productos. En cuanto a la vivienda en alquiler si hubiera una oferta seriada estaría contenido su precio. – ¿Habéis sufrido falta de materias primas? M.P.: Sí que hemos sufrido escasez de algún material en concreto, pero ha sido algo puntual. Lo que sí que hemos notado han sido incrementos consecutivos de precio de los materiales o presupuestos con poca trayectoria. Esto ha originado que nos hayamos visto obligados a tomar decisiones con muy poca capacidad de maniobra. T.P.: No puedes repercutir el aumento de los costes cuando has firmado un contrato con el cliente hace dos años. Hoy en día las ventas son muy elevadas al inicio de los proyectos con lo que ha sido una etapa difícil. Ahora se han estabilizado los precios de los materiales y puedes cerrar a dos años vista, cosa que antes no podíamos. – ¿Cuándo se da paso a la tercera generación? T.P.: Mar ya es la cabeza visible de Avanza Urbana y mi función es acompañarla, ayudarla en el día a día porque sino es así puede dar lugar a que la empresa no crezca y a que no tenga retos, algo que pasa en muchas empresas familiares. Es bueno que la siguiente generación vaya asumiendo la dirección y que yo vaya cediendo mi experiencia pero dejando actuar. – ¿Qué retos que tiene por delante Avanza Urbana? M.P.: Seguir creciendo y consolidarnos en el sector con ese papel de gestor de proyectos inmobiliarios singulares que aportan una nueva experiencia de vida al cliente. – ¿Cuáles son los valores que han dirigido el crecimiento de la compañía a lo largo de estos 50 años? M.P.: Somos una empresa familiar y valores como el esfuerzo, el trabajo, la honestidad, la transparencia… han primado en nuestra compañía. Buscar entre todos la mejor solución ha sido clave para nuestro crecimiento. También es importante contar con un equipo humano profesionalizado que suma, aporta energía y conocimiento. T.P.: A todo ello añadiría la importancia de tener un compromiso de continuidad, largo plazo y confianza y si no es así estás muerto. – ¿Le han salido novios a Avanza Urbana? M.P.: No hemos buscado. Somos una empresa familiar y tenemos voluntad de continuidad. T.P.: No somos un sector manufacturero y de escala. En nuestro caso el valor está en el trabajo, en arremangarte. Nos hemos especializado en una parte de todo el proceso y nos da singularidad.
V. Vélez, Bodegas Barbadillo: «Buscamos un target diferente y más joven»
Bodegas Barbadillo está dentro de las 13 empresas españolas más antiguas y se encuentra entre las 10 compañías de propiedad 100% familiar con mayor veteranía del país. Hoy, sus 16 bodegas repartidas por toda Sanlúcar de Barrameda, ocupan una superficie total de más de 70.000 metros cuadrados, a los que hay que sumar una planta de vinificación a los pies de la Sierra de Gibalbí. Hablamos con Víctor Vélez, Director General de Bodegas Barbadillo. Una empresa constante -Según refleja el ranking de larga trayectoria que publicamos en Economía 3, comenzasteis la actividad en 1821, con lo que la compañía cuenta ya con más de 200 años de historia. ¿Qué valores cree que la han mantenido en pie a lo largo de estos dos siglos? Yo destacaría la constancia, el trabajo diario y la adaptación a diferentes situaciones a lo largo de estos dos siglos. A todo ello le sumamos el saber y el conocimiento que nos aportan más de 200 años de existencia de la bodega. Somos una de las diez empresas familiares más antiguas de España, pero a nuestra tradición siempre hemos unido un espíritu pionero con ganas de hacer cosas diferentes y adaptarnos a las nuevas circunstancias. Sexta generación desde 1821 – ¿Cuál es el momento o los momentos más duros que habéis vivido a lo largo de estos dos siglos? Sin duda, la crisis de la covid-19 fue uno de los acontecimientos recientes más difíciles que hemos tenido que pasar en Bodegas Barbadillo. Nos vimos afectados por el cierre del canal hostelería, que suponía el 40 % de nuestro negocio, pero fuimos manteniendo las ventas en Alimentación e impulsando el ecommerce e internacionalización, lo cual fue muy positivo. – ¿Cuál es la foto actual de la compañía? ¿Sigue estando la bodega en manos de la familia Barbadillo? Por supuesto, la familia Barbadillo sigue estando al frente de este grupo bodeguero. Nos encontramos ante la sexta generación desde 1821 y el futuro augura que pronto vendrán muchas más. Interpretar la Ribera del Duero – En 1997 os hacéis con la Bodegas Vega Real. ¿Qué significó para la compañía esta nueva incorporación? Conseguimos volver a nuestros orígenes. La familia Barbadillo es originaria de Burgos y con Vega Real hicimos realidad el sueño de volver a Castilla y León, cerrando así nuestro círculo familiar. Vega Real no es sólo una gama de vinos, sino también una forma de interpretar la Ribera del Duero. Cada vino es único y con personalidad propia, reflejo del entorno histórico de la Bodega. Una bodega boutique de tamaño mediano-pequeño, fundada en 1997 y que está situada en el corazón de la Ribera, en Castrillo de Duero donde nació uno de los generales más relevantes que lucharon en la guerra contra los franceses –El Empecinado– y que originariamente era agricultor de viñas. Ahora lleva el nombre de alguno de nuestros vinos. Muy cerca de Peñafiel, en Valladolid, junto a un meandro del río Duero, se extienden los viñedos de la bodega Vega Real con variedades de uva como Cabernet Sauvignon, Merlot y Tempranillo y con DO Ribera del Duero. – En 2007 os fijáis en Huesca. ¿Cómo están vinculados los vinos de Somontano con Bodegas Barbadillo? La vinculación directa entre Barbadillo y Bodega Pirineos en Somontano es muy estrecha por su tradición vitivinícola y porque los valores y la cultura de empresa que se desprende desde Pirineos (1993) y desde la Cooperativa Comarcal de viticultores de Somontano (1964) aportan valor a Barbadillo como grupo bodeguero español. Lo completan como una gran familia de grandes sinergias y una filosofía empresarial acorde con las necesidades del Grupo Barbadillo. Barbadillo, una bodega de éxito – En 2016, Barbadillo Versos 1891 triunfó. ¿Qué ha supuesto este producto para vosotros? Por otra parte, habéis cosechado muchos éxitos en premios. ¿Cómo han contribuido a incrementar el valor de marca de la compañía? El amontillado Versos 1891 es excepcional y único ya que proviene de una única bota perteneciente a Manuel Barbadillo desde 1891. Este producto ha recibido numerosos premios como Dircom Ramón del Corral, Best Awards 2017, Luxury Advertising Awards, Premios Nacionales de Marketing e IMC European Awards. De este vino tan sólo se han elaborado 100 botellas con los estándares más altos de producción y sistemas inteligentes antifraude. Al tratarse de un vino tan exclusivo, estaba conservado bajo llave en la Sacristía, la zona de la bodega reservada para los vinos más exclusivos y marcado con un ‘No’ que significaba que no podía venderse por tratarse de un legado familiar. Una de las más reconocidas Master of Wine británica lo probó y se tomó la decisión de lanzar al mercado en un segmento de “ultralujo” de máxima calidad. Además, gracias a Versos 1891 creamos un concurso literario de gran éxito nacional e internacional. Este certamen estimula la creatividad y el talento literario en torno al mundo del vino y, en concreto, sobre la Manzanilla y el vino de Jerez. Este galardón se convocó con motivo de la celebración del 125º aniversario del nacimiento del escritor y poeta Manuel Barbadillo, coetáneo de la Generación del 27. En él podían participar todos aquellos autores mayores de 18 años que quisieran presentar sus obras inéditas de tema libre, pero basadas de manera explícita en el mundo del vino de Jerez o la Manzanilla. Tradición e innovación – A pesar de vuestra longevidad, las nuevas tecnologías os ayudan a seguir creciendo. ¿Cómo las tenéis incorporadas y para prestar qué servicios? Barbadillo siempre ha tenido claro que la unión de tradición con innovación es la fórmula perfecta para conseguir grandes vinos. Nuestra bodega entiende que también es necesario utilizar herramientas de tecnología actual que permitan, a través de actuaciones diferenciadas, la mejora de la calidad de la uva y, por extensión, un mejor producto que vaya en beneficio del consumidor final ofreciéndole nuevas y sugerentes ideas. En esta área podemos citar dos proyectos de I+D+i en los que Barbadillo ha participado de manera activa: Vinysost y Gestiredox. Vinysost es un proyecto cofinanciado por la Unión Europea (UE) y el CDTI con fondos Feder, cuyo objeto es mejorar la calidad y competitividad de los vinos españoles mediante la gestión sostenible de la producción en grandes viñedos. Gestiredox, por su parte, ha asentado las bases de que el oxígeno es un elemento clave en los procesos de vinificación por su influencia directa en la calidad final del producto. La digitalización, también en los viñedos También debemos de destacar la confianza que Barbadillo depositó en Seresco, compañía española especializada en soluciones tecnológicas y digitalización, para innovar en la gestión de su viñedo. La región vitivinícola del Marco de Jerez se enfrenta a tres nuevos retos: la sostenibilidad, el cambio climático y seguir siendo uno de los referentes vitivinícolas punteros. Tener la mejor calidad de uva posible nos permite liderar ese redescubrimiento de los vinos de nuestra zona. ¿Y cómo lo conseguimos? A través de una plataforma de viticultura de precisión que, gracias al big data y la inteligencia artificial, monitoriza en tiempo real los viñedos y nos permite tomar decisiones acertadas a la hora de obtener las uvas de la mejor calidad posible. Además, el año pasado dimos un paso más en nuestra estrategia de innovación y visión medioambiental con la instalación, sobre la cubierta de una de las principales bodegas del Marco de Jerez, de un total de 238 paneles de 545 kW que abastecen gran parte de las necesidades de consumo eléctrico de la bodega. Conservar, también el medioambiente – Tal y como has manifestado, conservar el medioambiente también es una de vuestras preocupaciones. ¿Cómo lo lleváis a cabo? En cuanto al medioambiente, para Barbadillo los conceptos de calidad, innovación y gestión ética y respetuosa con el mismo son inseparables y totalmente compatibles, siempre con el presente y futuro de nuestra tierra. Iniciamos nuestra producción ecológica en 2019, que lleva implícito un compromiso con la tierra y el entorno, manteniendo las mismas instalaciones, centrándonos en los vinos de la Denominación de Origen y Vinos de la Tierra, y por otro lado, fuertemente vinculada al mar, ya que la desembocadura del río Guadalquivir y su confluencia con el mar dan lugar a un microclima especial que nos ha permitido desarrollar el vino Manzanilla, con Denominación de Origen y cuyo mayor productor somos nosotros. Este proyecto ha sido primordial para obtener la primera y única certificación específica para el sector del vino en materia de sostenibilidad medioambiental, denominada Wineries for Climate Protection (WFCP). Los vinos especiales que van a conformar el proyecto orgánico tienen vocación de crecer y a la vez de difundir la necesidad de proteger y preservar un entorno especial y alta relevancia ecológica. Barbadillo es una bodega relacionada con el mar y con la tradición de la zona y quiere ayudar a visibilizar la necesidad de proteger el entorno natural: la relación mar-río-marismas-salinas y su medioambiente amenazado. Nuevos vinos de Barbadillo Para los vinos se han elegido nombres que quieren reivindicar las consecuencias de no ser respetuosos con el entorno y la influencia que puede tener la actuación de los seres humanos. Los nombres de los dos vinos orgánicos son Sábalo y Patinegro, son claramente una apuesta por nuestro compromiso con la tierra, el medioambiente y la sostenibilidad. A partir de aquí nuevos vinos que incorporar a la línea y que ya están en fase de crianza o en larva de proyecto: Manzanilla, Palo Cortado, etc. En definitiva, nuestro proyecto Orgánico pretende ser una reivindicación de la necesidad de preservar un entorno natural de valor incalculable y propio de la zona donde siempre ha estado comprometida la bodega. – Por último, ¿qué planes tenéis para continuar creciendo 200 años más? Para los próximos años hay inversiones importantes que irán destinadas a las actividades relacionadas con enoturismo, eficiencia energética y digitalización. Adicionalmente, hemos renovado nuestra gama de vinos más característicos bajo la enseña conocida por todos como Barbadillo, continuaremos con el desarrollo de nuestra gama de vinos ecológicos y en breve lanzaremos nuevos productos con miras en ampliar el espectro de nuestros consumidores a un target diferente y más joven.
J. V. Bono, ITC-Aice: “Estamos recuperándonos, pero aún lejos de la normalidad”
Nuestro protagonista, Juan Vicente Bono, ingeniero industrial de profesión y con una capacidad de trabajo digna de envidia, preside el ITC-Aice desde finales de enero. Además, es vicepresidente 1º de Redit, lidera Asebec y todavía tiene tiempo para llevar su propia empresa, Integra Synergy Systems. El ITC-Aice comenzó su andadura en 1969, hace 54 años, fruto de un acuerdo entre la Asociación de Investigación de las Industrias Cerámicas (Aice) y la Universitat Jaume I de Castellón (UJI). El clúster cerámico lo integran las tres asociaciones empresariales vinculadas al sector: la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer); la Asociación Nacional de Fabricantes de Fritas, Esmaltes y Colores Cerámicos (Anffecc); y la Asociación Española de Fabricantes de Maquinaria y Bienes de Equipo para la Industria Cerámica (Asebec) y de la que también es presidente Juan Vicente Bono. Cada cuatro años, la presidencia del ITC-Aice la lidera una de las tres asociaciones que conforman el clúster cerámico. Juan Vicente Bono, que también es vicepresidente 1º de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (Redit) incide en que “todo lo que se invierte en el ITC-Aice se queda en Castellón porque todos los avances y desarrollos que lleva a cabo van a las empresas que integramos las tres asociaciones”. Sobre la situación del sector cerámico, Bono reconoce que están pasando “un momento delicado” en alusión sobre todo, a los altos costes energéticos que están padeciendo y, muy especialmente, al precio del gas. “Antes de la pandemia, el gas estaba a unos 15€ MWh, las emisiones de CO2 se encontraban a 5€ por t de CO2. Pero desde el fin de la pandemia y el comienzo de la guerra de Rusia contra Ucrania, la energía –gas y electricidad– ha subido desmesuradamente. El gas se posicionó por encima de los 300€ MWh. Aunque en 2023 parece que nos está dando un respiro, aún está muy alto el coste de la energía”. Emisiones “0” en 2050 El Pacto Verde Europeo tiene como objetivo alcanzar la neutralidad climática en 2050 y desde el ITC-Aice ya están trabajando para que sea una realidad en las empresas del sector. En concreto, –explica Bono– “el instituto está desarrollando proyectos donde se está analizando qué energía o tecnologías pueden sustituir al gas, mejoran el proceso cerámico para no emitir CO2 y las empresas puedan llegar a 2050 totalmente descarbonizadas”. El Instituto también continúa impulsando la innovación y la mejora de productos y procesos. “En estos momentos –destaca Bono– ya se puede llevar a cabo una fabricación personalizada y adaptada a las necesidades del cliente. Todos estos cambios tecnológicos han conseguido que nuestra industria vaya por delante del resto de mercados internacionales”, confirma. A pesar de todos los esfuerzos, el presidente de ITC-Aice confirma que “el alza de los precios del gas nos ha restado competitividad con respecto a otros mercados. De hecho, hemos cifrado en 2.100M€ el sobrecoste del gas que hemos tenido que pagar y que no hemos destinado a inversión en investigación, maquinaria, nuevos productos, en la contratación de mano de obra…”, corrobora. En esta misma línea, Bono señala que mientras que países como Alemania e Italia, que son nuestros principales competidores, han contado con el apoyo de sus Gobiernos para paliar el alza de los precios, “en España no se ha dado esta situación. Con lo que ahora somos un 40 % menos competitivos que Italia, por ejemplo”. Sobre la situación del sector en 2023, Bono confiesa que “casi todas las empresas cerámicas pararon en Navidad y el 9 de enero solo arrancó el 50 %. Aunque en estos momentos, la economía se está recuperando poco a poco, aún estamos lejos de entrar en una situación de normalidad”. Grandes proyectos del ITC-Aice Bono admite también que el Instituto ha notado un descenso en el número de empresas que solicitan sus servicios para llevar a cabo ensayos, mejorar el proceso productivo, el producto, etc. Sobre la investigación básica que desarrolla el ITC-Aice con fondos públicos, en 2022 puso en marcha un prototipo de un horno con quemador de hidrógeno. Para este año, cuenta con ayudas provenientes de la Generalitat Valenciana para implementar un horno eléctrico. “Estos serían los primeros pasos para que, en poco tiempo, sustituyamos el gas por hidrógeno o electricidad u otros procesos”. ¿Y las ayudas? Sobre las ayudas puestas en marcha tanto por parte del Gobierno central como las líneas de financiación que ha sacado el IVF para las empresas cerámicas, Bono incide en que las líneas de financiación del IVF “adelantan las ayudas directas que llegarán del Gobierno central”. Ascer ha calculado que de los 400M€ que el Gobierno destinará a todos los sectores de España, al de la cerámica le pueden llegar unos 40M€, “cantidad insuficiente teniendo en cuenta que hemos padecido un sobrecoste de energía de 2.000M€”. Dos cuestiones estratégicas Además del alto coste de la energía, hay dos cuestiones más que preocupan al sector: La Ley de Creación y Crecimiento de Empresas que modifica la Ley General de Subvenciones introduciendo un artículo que recoge que para obtener subvenciones superiores a 30.000 €, las empresas deben estar al corriente de sus pagos. “Con esta medida, que no ayuda a nadie –reivindica Bono– vamos a quedarnos sin empresas que quieran investigar. Por ello, hemos hecho una reclamación a la Generalitat, desde donde se han dirigido al Gobierno central, pero este no da su brazo a torcer”. La segunda cuestión que angustia al sector es la falta de financiación que sufre la UJI con respecto a otras universidades públicas valencianas. “Aunque su financiación ha mejorado aún estamos muy lejos de contar con la partida económica necesaria para disponer de más egresados en materias como la tecnología química o determinadas ingenierías que precisamos para nuestro sector”, reclama Bono.
Lázaro (Packlink Shipping): “El modelo de última milla actual no es sostenible”
Como suele ser habitual, una empresa surge para cubrir una necesidad y así ha sido también en el caso de Packlink Shipping. «Sus fundadores tenían familiares fuera de España y a la hora de enviar un paquete online se dieron cuenta de que no había soluciones para poder hacerlo en España», explica Noelia Lázaro, su directora de Marketing. De ahí surgió la idea de poner en marcha una plataforma de envío para particulares, mirando lo que se hacía en Europa. «Desde el primer momento surgió con proyección internacional, siempre con la idea de ir más allá de nuestras fronteras», incide Noelia. Con esta filosofía, en 2014 Packlink Shipping ya daba servicio, además de en España, en Francia, Alemania e Italia como plataforma para particulares. ¿Qué ocurrió a partir de ese momento? «Comenzaron a llegar a la plataforma vendedores online que la estaban usando para hacer múltiples envíos que, a pesar de tener que dar múltiples pasos, les compensaba tanto por la comodidad de elegir entre un gran número de transportistas como por las tarifas», subraya. A partir de ese momento se cambió la estrategia interna y, en lugar de seguir abriendo la plataforma para particulares en otros países europeos, se dio un giro de tuerca y se empezó a trabajar en una plataforma diseñada solo para vendedores online. «Y de ahí surgió Packlink Pro que se lanzó en 2015 en los cuatro países en los que ya teníamos la plataforma para particulares», señala. De esta manera, pymes que no tienen personal dedicado a la logística, «Packlink Pro les permite olvidarse de esta cuestión porque está todo automatizado y en el momento en el que le entra una compra en su web, se gestiona el envío automáticamente». Entre las ventajas que aporta Packlink Pro se encuentran que las pymes pueden elegir entre una gran variedad de transportistas y no tienen que firmar acuerdos y negociar precios con cada uno ellos. ¿Cuál sería la foto actual de la compañía? Actualmente, Packlink es una marca del Grupo Auctane desde noviembre de 2021. «Ellos hacen lo mismo que nosotros y son los líderes en este segmento en EE.UU. Gestionan muchas marcas, todas ellas dedicadas a la logística», avanza Noelia. «El Grupo Auctane, –tal y como detalla–, llamó a nuestra puerta porque estaban interesados en entrar en Europa y lo hicieron de nuestra mano». La marca Packlink sigue existiendo, tiene estructura y autonomía propia y emplea a 200 profesionales. El Grupo Auctane está presente, además de en Europa, en Estados Unidos y en Australia. Por su parte, el Grupo Auctane aporta recursos con los que no contaba Packlink Shipping anteriormente en los ámbitos de la tecnología y la investigación. En esta misma línea, corrobora Noelia, «se hacen mucho más fáciles las integraciones o cualquier mejora de la plataforma. Ellos gestionan muchas marcas y cada una de ellas está dirigida a un target específico. En nuestro caso, damos servicio a pequeñas y medianas empresas». Packlink Shipping también ejerce de marca blanca de importantes marketplaces, como ebay, entre otros. Además, ratifica Noelia, «nosotros no recogemos paquetes, ni los transportamos, ni los almacenamos. Negociamos con cada uno de los transportistas en cada uno de los mercados. Solo gestionamos la plataforma en la que se integran agencias locales como puede ser Seur y Correos, entre otros y además mantenemos acuerdos en el ámbito internacional», matiza. Noelia deja claro también que tampoco son competencia del transportista «porque les estamos dando volumen». Asimismo, continúa, «todo aquello que esté relacionado con la atención al cliente lo llevamos nosotros. Es decir, si ocurre cualquier tipo de incidencia no la solventa el transportista, la solucionamos nosotros». Packlink controla todo el proceso de envío. «Desde que tienen que recogerlo en el almacén del vendedor, y de ahí va a las instalaciones del transportista hasta que llega al particular que ha comprado a través de la web. Toda esta información está automatizada y se la facilitamos al cliente por cada uno de los envíos», razona Noelia. En estos momentos, entre 20.000 y 25.000 profesionales confían sus envíos a Packlink Pro. En el caso de los particulares (Packlink.es) son muchos más, «pero la cesta media es más pequeña y no sería representativo», reconoce Noelia. ¿Dónde gana dinero Packlink Shipping ? «El uso de la plataforma es gratuito», nos confirma su directora de Marketing. Darse de alta en Packlink Pro no compromete al cliente a ningún contrato mensual, «solo se paga por los envíos que se hacen». En esta misma línea, Noelia recalca que han mantenido sus tarifas estables a pesar de la fluctuación de los precios de la gasolina y la subida de los costes. «Nosotros tenemos contratos firmados con los transportistas a largo plazo y no se están cambiando las tarifas cada vez que varía el precio del combustible. De hecho, para una tienda online sería un lío porque si esta tiene que repercutir ese coste a sus clientes debería estar cambiando sus precios continuamente». Packlink Shipping, entre las 100 primeras Packlink Shipping está entre las 100 primeras del ranking de Transporte y Logística que elabora Economía 3. «En España llegamos en un momento fantástico. La acogida fue tan buena porque no había nada similar ni en el mercado español ni en el italiano. Mientras que en Francia y Alemania, mercados más maduros, sí que había competencia. Por ello, nos posicionamos como líderes desde el primer momento. De hecho, en los años 2013 y 2014 ya éramos líderes y llevamos diez años siéndolo», asevera. Noelia revela también que la expansión internacional también les ha ayudado a seguir siendo líderes en estos mercados, ya que «la competencia española no ha podido igualar nuestra inversión en marketing». Y este crecimiento continuado viene de la base de datos de clientes de Packlink Pro. «Se trata de nuestro tesoro. Esta herramienta nos va a proporcionar el crecimiento por la propia recurrencia de los envíos. Y, sobre todo, –puntualiza– porque no se trata de una herramienta estática, seguimos innovando y añadiéndole nuevas funcionalidades». A día de hoy, Packlink Pro es una plataforma muy completa, pero no está cerrada. «Nuestros ingenieros están incluyendo siempre funcionalidades nuevas. Por ejemplo, este año hemos incorporado una gracias a la cual el vendedor puede personalizar sus correos electrónicos de seguimiento del paquete con su imagen y que le hacen llegar al cliente final», relata Noelia. «Todo este tipo de iniciativas, –asegura– que ayudan a mejorar la experiencia de cliente y aportan muy buena imagen al e-commerce, las estamos trabajando mucho y se están incluyendo en la plataforma». En esta línea de mejoras, Packlink está desarrollando un Plan Silver en los distintos países en los que opera, gracias al cual, aquellos clientes que estén interesados, previo pago de una cuota mensual, disfrutarán de ciertas ventajas como la posibilidad de contar con herramientas para analizar los envíos, atención prioritaria en los departamentos de atención al cliente y en el de Ventas, incluso si el cliente tiene un contrato previo con una empresa de transportes y quiere seguir manteniéndolo, puede hacerlo empleando la plataforma. El futuro de la logística Noelia Lázaro destaca que «todavía nos queda mucho recorrido. Ahora que compartimos prácticas con EE.UU., Europa es un pequeño barrio al lado de este país norteamericano. Estamos en los inicios del desarrollo de una importante economía. El comercio online tiene que crecer más todavía, aunque vamos por la buena dirección», vaticina. Sobre la última milla, Noelia considera que el modelo que tenemos ahora no es sostenible. «Deberíamos ir a un sistema en el que no se entregara en casa cada uno de los paquetes, una tendencia que tenemos muy interiorizada en Europa y que habría que cambiar fomentando los puntos de conveniencia, una fórmula que protege el medioambiente y que en Estados Unidos está funcionando», aclara.
Adif invierte 8.000M€ para llegar al 10 % de cuota modal en 2030
Subir al tren más mercancías es uno de los principales desafíos que afronta España y que está impulsando Adif y el Ministerio de Transportes (Mitma) con el objetivo de «avanzar en una movilidad más sostenible, competitiva, multimodal y segura, en línea con los objetivos del pacto verde europeo», indican fuentes de Adif. El transporte de mercancías por ferrocarril es primordial para alcanzar la comodalidad con el transporte por carretera, especialmente en las distancias medias y largas, en las que el transporte ferroviario puede ser más competitivo. Desde Adif confirman que «el trasvase modal de la carretera hacia el ferrocarril es esencial para rebajar la dependencia de energías fósiles y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y la huella del carbono del transporte». En este contexto, Adif promueve numerosas acciones para impulsar el transporte de mercancías por ferrocarril, alineadas con el eje 6 de la Estrategia de Movilidad Segura, Sostenible y Conectada del Mitma y la Iniciativa Mercancías 30; iniciativas todas ellas con una inversión de más de 8.000M€, que contribuirán a alcanzar el 10 % de cuota modal en 2030. «Estas inversiones se centrarán en mejorar y adaptar la infraestructura, convertir a las terminales en nodos logísticos conectados, mejorar la gestión de la capacidad de la red, impulsar las autopistas ferroviarias y promover la digitalización y las ayudas a empresas», explican las mismas fuentes. Red de nodos logísticos El impulso al transporte de mercancías pasa por dar una respuesta eficaz a las necesidades actuales que requieren estos tráficos. Para ello, –explican desde Adif– «es preciso contar con equipamientos de vanguardia en las terminales logísticas y crear sinergias. En este sentido, estamos desarrollando una red estratégica de terminales intermodales y logísticas». Las principales terminales ferroviarias estratégicas son las de Vicálvaro (Madrid), Fuente de San Luis (Valencia), La Llagosta (Barcelona), Júndiz (Álava), Valladolid, Sevilla y Zaragoza, ubicadas en los corredores Atlántico y Mediterráneo de Red Transeuropea de Transporte. «Estas instalaciones –inciden– requieren una ampliación de sus funcionalidades para avanzar hacia un modelo en el que converjan la terminal intermodal con la zona logística, además de ofrecer otros servicios complementarios y auxiliares del transporte». De hecho, serán remodeladas para que se conecten a las principales redes viarias y a otras infraestructuras, como puertos y aeropuertos. Y en este punto, Adif pone el foco en la digitalización para automatizar los procesos de gestión y dotar de infraestructuras de conectividad 5G, que facilitarán la sincromodalidad de la cadena de transporte multimodal y mejorarán sus procesos operativos y promoverán nuevos servicios digitales. Inversiones y actuaciones en terminales intermodales Entre las actuaciones de transformación de terminales intermodales que aborda Adif destacan: – Terminal de Vicálvaro (Madrid): Punto estratégico del mapa logístico de España que articula toda la red de distribución de mercancías en el país y sirve de conexión entre los corredores Mediterráneo y Atlántico. Se trata de una terminal ya consolidada que cuenta con superficie para su ampliación. La inversión global en esta actuación superará los 300M€. – Valencia Fuente de San Luis. En el Corredor Mediterráneo, esta terminal se configura en el nodo estratégico del corredor de mercancías Valencia-Madrid, con un gran potencial al estar conectada con el Puerto de Valencia. Las inversiones para su remodelación se elevan a los 200M€. – Júndiz (Vitoria). Primera terminal española conectada al Corredor Atlántico de la RTE-T en ancho estándar. Se trata de un nodo estratégico por el volumen de tráfico que gestiona y por ser punto inicial de la sección transfronteriza Vitoria/Gasteiz-San Sebastián-Bayona-Burdeos. Su proyecto de transformación configurará un nodo en el que converjan la terminal intermodal, la terminal de autopista ferroviaria y la zona logística, además de otros servicios. La inversión llegará a los 98M€. – La Llagosta (Barcelona). La conexión al Corredor Mediterráneo de esta terminal transformará este nodo en un enclave estratégico para el tráfico de mercancías internacionales. El conjunto de actuaciones previsto en esta terminal asciende a 63,3M€. Además de estas inversiones, se destinarán más de 27M€ a la construcción del nuevo acceso en ancho estándar al puerto de Barcelona y la remodelación de la terminal ferroviaria de Can Tunis (Barcelona). En el eje mediterráneo se impulsa el proyecto constructivo y la ejecución de obra para la renovación de la terminal de Escombreras (Murcia) y la mejora de la explotación del tráfico ferroviario de la dársena. También están previstas actuaciones para mejorar la terminal de Muriedas (Santander), la instalación logística de Lezo (Gipuzkoa) y la terminal de Urduña-Orduña (Bizkaia), que permitiría ganar en competitividad al Puerto de Bilbao. Adif en el Puerto Seco de Madrid A finales de diciembre, Adif se incorporó a la Sociedad Puerto Seco Madrid, lo que permitirá establecer las líneas de trabajo para integrar la gestión de las terminales intermodales de Puerto Seco y de Madrid-Vicálvaro con el fin de reforzar la capacidad y el potencial del Nodo Logístico de Madrid. La operación se ha hecho efectiva gracias a la adquisición de la participación del 13,08 %, que ostentaba el Sepes en Puerto Seco Madrid. La gestión conjunta de ambas terminales intermodales, subrayan desde Adif, «dará lugar a sinergias, que promoverán la eficiencia y competitividad de la actividad portuaria y ferroviaria en el transporte de mercancías». Con esta operación, Adif y Puertos del Estado refuerzan su alianza estratégica en el desarrollo de nodos logísticos y se suma al reciente acuerdo entre la entidad y la Autoridad Portuaria de Barcelona para crear una sociedad con el objetivo de desarrollar y gestionar conjuntamente el nodo logístico ferroviario de Barcelona a través de la sociedad Train Port. Este nodo lo integran el complejo ferroviario de Can Tunis, la terminal intermodal y logística de La Llagosta y las terminales intermodales del Port de Barcelona y Autopista Ferroviaria. Corredores ferroviarios de la red transeuropea Adif también lleva a cabo una serie de actuaciones en los corredores ferroviarios, Atlántico y Mediterráneo, integrados en la Red Transeuropea de Transporte. Los trabajos que se desarrollan en estos corredores están enfocados a la renovación de las instalaciones, la electrificación, la implantación del Sistema Europeo de Gestión del Tráfico Ferroviario, la consideración del ancho de vía y el aumento de la capacidad y el rendimiento de estas líneas. Desde Adif aclaran que «se trata de actuaciones para mejorar las comunicaciones ferroviarias, en España y en su conexión con Europa, para aumentar la competitividad y sostenibilidad del transporte, tanto de viajeros como de mercancías, e impulsar el desarrollo económico y la cohesión regional y social». Estos desarrollos se verán estimulados por los fondos del Plan NextGenerationEU, que prevén una dotación de 2.937,5M€ para modernizar infraestructuras ferroviarias y fomentar la construcción de nuevas en ambos corredores. En el Corredor Atlántico destaca el desarrollo de la línea Bobadilla-Algeciras, en la que se están ejecutando obras de renovación y mejora para potenciar los tráficos de viajeros y de mercancías con origen y destino en el Puerto de Algeciras, el mayor por volumen de todo el corredor. El objetivo es dotarla de mayor capacidad y fiabilidad, incrementando además la longitud de los trenes de mercancías y la competitividad en los costes para los operadores. Destaca también en este corredor la obra de electrificación del tramo comprendido entre la frontera portuguesa y Salamanca en la Línea Medina del Campo-Fuentes de Oñoro. En cuanto al Corredor Mediterráneo, –desde Algeciras hasta la frontera con Francia–, Adif implantará el ancho estándar en todo su recorrido para mejorar las comunicaciones ferroviarias en España como en su conexión con Europa con el fin de aumentar la competitividad y sostenibilidad del transporte de viajeros y mercancías. Dentro de este corredor destaca el plan de actuaciones previstas para asegurar la competitividad de la línea Zaragoza-Teruel-Sagunto como eje estratégico del Corredor Cantábrico-Mediterráneo, incluido en el Corredor Mediterráneo europeo, con actuaciones como la implantación del sistema tren-tierra, el aumento de la capacidad de carga, la eliminación de limitaciones temporales de velocidad y la construcción de apartaderos de 750 metros. Conexiones ferroportuarias Además de los trabajos de adaptación a los estándares europeos y del despliegue de la red de terminales logísticas, son puntos clave en estos corredores las conexiones ferroportuarias y la construcción de apartaderos para que puedan circular trenes interoperables (con las medidas estándar para circular en toda Europa). En cuanto a las conexiones ferroportuarias, Adif mantiene una estrecha colaboración con Puertos del Estado y las autoridades portuarias destinando inversiones la construcción y mejora de los accesos ferroviarios exteriores a distintos puertos. Es el caso de la ejecución del acceso ferroviario al Puerto Exterior de A Coruña, en Punta Langosteira (obras en marcha) o el nuevo acceso ferroviario Sur al Puerto de Castellón (obras adjudicadas). También Algeciras, Valencia, Cartagena, Huelva, Santander, Bilbao, Lezo, Sevilla y Barcelona. Desarrollo de las autopistas ferroviarias La puesta en marcha de las autopistas ferroviarias responde a la estrategia de Adif para el trasvase modal al ferrocarril. Estos servicios suponen un importante ahorro, tanto en costes externos (en carretera son siete veces superiores al ferrocarril) como en emisiones de gases de efecto invernadero (casi cinco veces superiores en el tráfico por carretera respecto al ferrocarril en este tipo de transporte). La autopista ferroviaria es un sistema de transporte combinado en el que los camiones son transportados por ferrocarril mediante servicios lanzadera, utilizando material rodante y terminales específicamente acondicionados. Se trata de un sistema que ofrece una mejor calidad de servicio a los transportistas en trayectos de larga distancia y que tiene como principales ventajas la seguridad, interoperabilidad, fiabilidad y la comodalidad. En la actualidad, están en marcha dos proyectos, la autopista ferroviaria entre Algeciras y Zaragoza, que sacará 48.000 camiones de la carretera y reducirá 9.000 toneladas de CO₂ al año y que está previsto que esté funcionamiento el próximo año; y la autopista ferroviaria Madrid-Valencia, que estará operada por la empresa Tramesa. Las pruebas comenzarán después del verano con el objetivo de que esté operativa a finales de año. Adif ha creado una Oficina de Apoyo y Asesoramiento que orienta a las empresas del sector interesadas en la puesta en marcha de estos servicios de transporte y analiza si los proyectos propuestos son viables. Durante 2022, la Oficina ha mantenido ocho reuniones en las que se han tratado los avances de los proyectos logísticos, así como las nuevas solicitudes presentadas por los operadores.
Afflelou España quiere llegar a las 400 ópticas en cuatro años
En Burdeos (Francia) comienza en 1972 la trayectoria de éxito de Alain Afflelou, año en el que inauguró su primera óptica. «Desde entonces, –confiesa Eva Ivars, consejera delegada de Afflelou España– su misión, cuidar de la salud visual y auditiva de las personas, ofreciendo soluciones al alcance de todo el mundo, sigue intacta». Con más de 50 años de experiencia en el sector de la óptica y la audiología, Afflelou es una de las compañías líderes del mercado en el ámbito internacional con 1.500 puntos de venta en 19 países. Aterrizó en España en 2003 con la adquisición de las ópticas de Carrefour. En estos veinte años, la compañía cuenta en España con 349 ópticas, 109 espacios de audiología y 1.300 profesionales. «El objetivo –adelanta Eva Ivars– es llegar a las 400 ópticas en cuatro años. Además, el negocio de audiología está creciendo mucho, lo cual se demuestra con el aumento del número de establecimientos que incorporan este servicio, que se ha triplicado en los últimos tres años. El objetivo es alcanzar 200 nuevos espacios de audiología a lo largo del territorio nacional antes de terminar 2026″, confirma. Política de aperturas del grupo Eva Ivars incide en que «las ópticas son establecimientos de retail sanitarios y su puesta en marcha se basa en la confianza». En Afflelou crecen a través de la franquicia: «Un tercio de nuestros franquiciados –confirma– son antiguos empleados, que han desarrollado su trayectoria profesional en nuestras sucursales. Por ello conocen y creen en el negocio. También hay ópticos que quieren emprender con nosotros abriendo o transformando su óptica. Desde Afflelou avalamos su desarrollo y les ayudamos a todos aquellos que necesiten financiación». Por otra parte, a la hora de planificar nuevas aperturas tienen en cuenta varios factores como la necesidad del servicio óptico en la zona, la ubicación del local, su accesibilidad al mismo, etc. «Buscamos ubicaciones en centros comerciales y en calles situadas en zonas de alta densidad comercial; también en poblaciones de ámbito nacional de más de 15.000 habitantes. Los locales deben tener fachadas de seis metros lineales mínimo y una superficie de venta de alrededor de 75 m2», revela la consejera delegada de Afflelou España. ¿Hacia dónde camina el sector? El Grupo Afflelou es especialista tanto en salud visual como auditiva. Pero, ¿hacia dónde camina el sector en estas líneas? «Nuestra prioridad –corrobora– está en acompañar el cambio que se está produciendo en nuestra sociedad». Por ello, considera «fundamental» poner a disposición de ópticos, audiólogos y clientes de tecnología útil. ¿Cómo lo hacen? «Acompañándoles en la transición hacia el futuro de la óptica y la audiología, que vendrá de la mano de la inteligencia artificial y de todas las herramientas digitales que pongan al consumidor en el foco de la experiencia de compra para personalizar las soluciones que se ajusten mejor a sus necesidades». En este proceso de adaptación y transformación, Afflelou acompaña y va de la mano de sus franquiciados. «El reto para nosotros –señala Eva Ivars– es proporcionarles las herramientas de digitalización para que puedan diferenciarse en el sector y resuelvan los retos de un nuevo mundo empresarial». Ofertas agresivas «La marca Alain Afflelou nació con el objetivo de democratizar el sector de la óptica y se mantiene fiel a sus principios», ratifica Eva Ivars. De esta máxima surgen sus campañas comerciales con gran éxito y acogida entre los consumidores para la rama de óptica entre las que destacan: Tchin Tchin, por la que los clientes podían obtener un segundo par de gafas por solo un euro más; y la menos conocida, Next Year, que permitía financiar las compras hasta en 24 meses sin intereses. Y tampoco se olvida de la rama auditiva. En 2022, la compañía quiso hacer accesible la oferta de salud en este sentido, ofreciendo soluciones atractivas y accesibles en audífonos. Para llevarlo a cabo puso en marcha Tchin Tchin Audio, «una oferta revolucionaria en el sector, a través de la cual los clientes pueden beneficiarse de una segunda pareja de audífonos por solo un euro más», explica Eva Ivars. Un entorno laboral inclusivo Otra de las grandes preocupaciones de Alain Afflelou es crear entornos laborales inclusivos, un esfuerzo por el que la empresa ha conseguido ya varios galardones. De hecho y tal y como ratifica Eva Ivars, para la compañía, «la diversidad es una necesidad estratégica y también una fórmula para alcanzar el éxito en un mercado que es cada vez más plural». Ivars reconoce que la diversidad se ve reflejada en la plantilla, que mantiene la paridad en los puestos directivos de las diferentes áreas presentes en la sede. Desde las sucursales se trabaja activamente para crear una cultura inclusiva que respete las diferencias individuales y, en el caso de las franquicias, el 55 % tiene mujeres al frente. «Con estos datos, –matiza Eva Ivars– hemos conseguido revalidar, por quinto año consecutivo, la certificación Top Diversity Company, un galardón que pone en valor la innovación en la gestión, la creación y el desarrollo de acciones de diversidad, de igualdad y de inclusión, que en 2022 se otorgó a 40 compañías que operan en nuestro país». Además, como miembro del Pacto Mundial de Naciones Unidas desde 2020, Afflelou fomenta la diversidad entre su plantilla para ser más eficiente y sostenible, «algo que nos convierte en un empleador atractivo y en una compañía respetada en el sector de la óptica y la audiología», subraya. A pesar de que sus puntos de venta son multimarca y trabajan con los proveedores más prestigiosos del mercado, la compañía posee, desde hace casi una década, una línea propia de gafas de sol y graduadas con diseños actuales alineados con las tendencias. En este sentido, –puntualiza Ivars– «somos pioneros al introducir productos que se caracterizan por su innovación y disrupción, como es el caso de las gafas que nos permiten cambiar de estilo a golpe de clip y que se trata de una de las colecciones más vendidas de la marca». Nuevas líneas de negocio El grupo cuenta con su propio estudio de diseño localizado en Ginebra, en Suiza, «en donde nuestros jefes de producto imaginan y crean las colecciones del futuro», puntualiza Ivars. La sostenibilidad está también muy presente en sus colecciones de gafas. En los dos últimos años, Afflelou ha lanzado dos colecciones elaboradas con materiales sostenibles: una de ellas fabricada con botellas de plástico recuperadas del océano y otras elaboradas con un bioplástico que proviene del aceite de ricino. Por otra parte, la compañía no tiene previsto abrir nuevas líneas de negocio ya que «nuestro expertise está en el ámbito de la óptica y la audiología, por lo que no prevemos abrir líneas de negocio lejos de estas actividades por ahora». Desde Afflelou continúan trabajando en todas las posibilidades que ofrecen tanto la óptica como la audiología, como es el caso de su última iniciativa un plan para cuidar de la salud visual y auditiva dentro de las empresas. El medioambiente también es importante En 2022 se unieron a Gravity Wave para llevar a cabo la mayor campaña de economía circular en retail. «Nuestra iniciativa #MiraPorUnMarLimpio ha consistido en limpieza, transformación y revalorización de residuos plásticos del mar», explica Eva Ivars. Con los plásticos que se recogieron en el mar se fabricaron las urnas que a día de hoy ya están disponibles en todas las ópticas de la compañía. «En ellas, los clientes pueden depositar las gafas que no usan para, posteriormente, reacondicionarlas y que puedan tener una segunda vida», señala. Con esta acción ambas compañías llegarán a concienciar a 2.396.000 personas que visitan anualmente las 349 ópticas que la compañía tiene en España.
F. Aranda, UNO: «El just-in-time está obsoleto, trabajamos con el just-in-case»
En Economía 3 charlamos con Francisco Aranda, presidente de la Organización Empresarial de Logística y Transporte de España (UNO), acerca de la compleja situación que atraviesa un sector tan fundamental. «La inflación, el desbocado incremento de los precios de la energía y los combustibles, el conflicto bélico entre Rusia y Ucrania y la crisis de los contenedores en China, entre otras cuestiones, han impactado directamente en el sector que, por primera vez desde la pandemia, vio mermada su actividad», reconoce Francisco Aranda. El empleo también se ha resentido en este sector. De hecho cayó en enero por primera vez en los últimos doce meses hasta situarse en los 1.003.611 afiliados (un 0,57 % menos que el mes anterior). Aranda califica este dato de «preocupante y nos pone en alerta del panorama laboral que nos espera este 2023 si no se ponen en marcha medidas de competitividad que frenen la destrucción de puestos de trabajo». A todo ello se suma que durante las campañas de Black Friday y Navidad 2022, «que deberían ser periodos de máxima actividad para el sector, se produjo una caída del 6 % en los envíos», reconoce. Evolución tecnológica -Desde UNO siempre se ha afirmado que «sin tecnología es imposible hacer frente a los hábitos del consumidor, mercados, incertidumbres…». En definitiva, formáis parte de la experiencia del cliente. ¿Cómo ha evolucionado la tecnología para aunar todas las necesidades de la cadena? ¿Se está implementando en las empresas? Efectivamente, afrontar con éxito los grandes retos que plantea cada eslabón de la cadena de suministro pasa por impulsar la digitalización y la automatización de procesos, un gran cambio de paradigma en el que el sector de la logística y el transporte lleva ya inmerso unos años, pero en el que debe seguir invirtiendo esfuerzos y recursos. Las empresas que no abracen la transformación digital desaparecerán del sector. Nuestra actividad es gestionar datos para posteriormente construir la cadena de suministro. La apuesta por nuevas tecnologías como el Big Data, la Inteligencia Artificial, los dispositivos IoT, la trazabilidad avanzada y el machine learning está siendo clave en esta gran transformación en la que las empresas están haciendo un esfuerzo muy importante en materia económica, formativa y de innovación. El just-in-time está obsoleto, ahora trabajamos con el just-in-case. Su implementación está permitiendo eficientar las operativas, avanzar hacia una movilidad inteligente (más sostenible en términos medioambientales, pero también económicos y sociales), tener una mayor capacidad de reacción ante situaciones imprevistas y lograr el máximo control sobre la trazabilidad. El just-in-time está obsoleto, ahora trabajamos con el just-in-case. La incertidumbre es la gran protagonista permanente de nuestro trabajo. Toda esta tecnología está implantándose en nuestras empresas. Si bien es cierto que no en todas con la misma rapidez ante la complejidad de priorizar y elegir aquellas que son más necesarias en función de la operativa de la empresa. Prioridad sostenible – A todo ello se suma la importancia de la descarbonización. ¿Cómo estáis trabajando en esta línea? Somos parte activa de la búsqueda e implantación de soluciones para la consecución de este ambicioso objetivo. Según un estudio elaborado por consultora Oliver y Wayman junto con la Universidad de St. Gallen, las entregas de compras online recortan entre 4 y 9 veces el tráfico que se generaría de manera tradicional en las ciudades. Asimismo, las tiendas tradicionales consumen entre 1,5 y 2,9 más CO2 que las online. Para entenderlo, podría decirse que nuestros vehículos de reparto son ‘autobuses de paquetes’, un medio de transporte que reduce y eficienta el tráfico en los núcleos urbanos y descongestiona las ciudades. Por tanto, estamos centrando nuestros esfuerzos en dos líneas: en aplicar soluciones para minimizar aún más el impacto de la huella de carbono de nuestro sector mediante soluciones de cadenas de suministro circulares y de ecologística; y en comunicar que ya somos parte de la solución a los problemas. Por supuesto, no podemos hablar de sostenibilidad y descarbonización sin hacerlo de digitalización. Las nuevas tecnologías suponen una gran palanca para mejorar el medioambiente porque, a través de estas herramientas, las empresas pueden predecir la demanda y el comportamiento de los consumidores y, por tanto, optimizar las rutas y las entregas, reduciendo el impacto medioambiental. ¿Un hub logístico? – ¿Se están dando pasos para que las cadenas de suministros estén fuera de Asia? ¿Podemos convertirnos en un hub logístico mundial? Actualmente, los costes de producción en China, según la evolución de sus índices, se han incrementado, por lo que las grandes producciones de algunos sectores fabricadas allí, tan lejos de la demanda, ya no resultan tan eficientes. Por tanto, teniendo en cuenta el contexto de incertidumbre actual, sobre todo desde que estalló la pandemia, las empresas se ven obligadas a replanificar las cadenas de suministro, haciendo evidente la necesidad de situar los centros de producción más cerca de la demanda. Esto no quiere decir que estemos en un proceso de desglobalización, sino que es necesario replantear el modelo actual teniendo en cuenta a estas nuevas necesidades y aprovechar las ventajas competitivas de nuestra posición geográfica privilegiada, que, por supuesto, nos ofrece todas las posibilidades para convertirnos en un hub logístico de referencia internacional al estar justo entre Asia y Latinoamérica y al lado de Africa que será la fábrica del futuro. Desde UNO estamos trabajando tanto con el Gobierno, como en la CEOE y con la Cámara de Comercio para acometer iniciativas en las que se promocione nuestro país como un gran hub logístico intercontinental. Una asignatura pendiente – ¿Cómo valora el desarrollo de la intermodalidad que hay en España? Se trata de una de las asignaturas pendientes que tenemos en España: el impulso del transporte multimodal. Como país periférico, debemos fomentar los tráficos intermodales nacionales e internacionales con un transporte competitivo que sitúe nuestros productos en el centro de Europa y que nos permita ahorrar costes y tiempo de los viajes, reducir la saturación de los puertos marítimos, así como disminuir los costes de control y seguimiento y los riesgos de robo o pérdida. Por tanto, para poder ser un país de referencia y seguir impulsando nuestra posición geoestratégica, es necesario prestar atención a nuestros puertos, impulsando unas terminales de carga ágiles y que permitan transportar las mercancías a través de otro medio de transporte hacia el interior del país; a nuestros aeropuertos, para estar al nivel de las principales terminales europeas, pues el tráfico aéreo es básico para la mercancía que requiere de tiempos de transporte urgente; a nuestra red de ferrocarril, que es el eslabón más débil y que más recorrido tiene por delante que, bien organizada y con la inversión necesaria por parte de la Administración, nos impulsaría en materia de planificación, gestión, ahorro de costes y sostenibilidad; y nuestras carreteras, el medio de transporte más utilizado y que debemos seguir mejorando para eficientar costes, tiempos de viaje, etc. Un mejor marco – Por último, ¿cómo se presenta 2023? Desde UNO advertimos que la complicada situación económica actual, así como el incremento de la presión fiscal aprobado por el Gobierno para este año, seguirá lastrando nuestro crecimiento, la creación de puestos de trabajo y las inversiones que tanto necesitamos para ganar competitividad. A falta de datos concretos sobre las campañas de Navidad y rebajas, desde UNO prevemos que, al menos durante la primera mitad del año, la actividad, sobre todo en lo referente al comercio electrónico, bajará con respecto a años anteriores al igual que lo está haciendo el empleo. Necesitamos que se mejore el marco laboral en línea de una mayor flexibilidad y menores costes en las cotizaciones que son un impuesto al empleo.
Enrique Vidal asume la presidencia de PortCastelló y sus retos de futuro
«He dedicado buena parte de mi vida a la gestión empresarial y, apoyado por todas las personas que trabajan en la Autoridad Portuaria de Castelló, me siento cómodo asumiendo el reto de impulsar los planes de futuro del puerto, que nos permitan el crecimiento que merecemos», ha manifestado Enrique Vidal durante el acto de toma de posesión de su cargo como presidente de PortCastelló. En su toma de posesión, Enrique Vidal ha estado arropado por el presidente de la Generalitat, Ximo Puig; el presidente de Puertos del Estado, Álvaro Rodríguez Dapena; la consellera de Política Territorial, Rebeca Torró; la delegada del Gobierno, Pilar Bernabé; la alcaldesa de Castellón, Amparo Marco; y el recién nombrado presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia, Joan Calabuig, entre otras personalidades. Durante su discurso de investidura, el recién nombrado presidente ha explicado que continuará con la hoja de ruta que recoge su Plan Estratégico y que tiene como misión “impulsar la transición azul para conectarnos al mundo”. «Esta transición hacia una economía sostenible basada en el medio marino» -ha incidido- tiene tres pilares que guiarán mi gestión al frente del puerto: el económico, el medioambiental y el social». En cuanto al plano económico ha hecho un repaso por los proyectos «que nos convertirán en un puerto más competitivo y mejor conectado». En concreto, se ha referido al acceso ferroviario sur, que conecta con el corredor mediterráneo; a la conexión viaria entre dársenas, con la que conseguirán tener un único puerto; y a Octopus, que les permitirá crecer en la dársena sur, captar nuevos clientes e inversiones y generar riqueza y puestos de trabajo. «Todo ello será posible gracias a los 147 millones de euros que recoge nuestro plan de empresa para inversiones productivas en los próximos cinco años», ha recordado. En esta misma línea, Enrique Vidal ha mencionado otros objetivos como la mejora de los accesos viarios al puerto desde los municipios de la provincia y próximos a ella y facilitar el transporte de mercancías por carretera. «Estamos convencidos de que estas infraestructuras atraerán nuevos tráficos hasta nuestros muelles», ha corroborado. Sobre el apartado medioambiental ha incidido en el interés de crecer de manera eficiente, «cuidando y protegiendo nuestro medio». De hecho, ha puesto en valor todas las actuaciones de sostenibilidad medioambiental que están llevando en PortCastelló para proteger su entorno. «Actuaciones en las que se están implicando las empresas ubicadas en nuestro puerto, adhiriéndose voluntariamente a nuestro Código de Buenas Prácticas», ha recalcado. De izda., a dcha., Joan Calabuig, Álvaro Rodríguez Dapena, Ximo Puig y Enrique Vidal Acercar el puerto a los vecinos En la vertiente social, ha destacado que están avanzando para arraigar aún más el puerto entre los vecinos, «para ser un puerto querido, abierto a la ciudadanía, para el disfrute de todos, accesible, con actividades de ocio, con un nuevo edifico Moruno que es ya hoy un espacio cultural llamado a ser un referente en la provincia», ha señalado. También ha destacado el impulso de la formación profesional vinculada al sector marítimo y otros oficios relacionados con la actividad portuaria. «Una formación adaptada a la demanda real», ha aclarado. En su discurso, no se ha olvidado tampoco de mencionar la alianza con la Universitat Jaume I de Castelló ya que juega un papel fundamental en la formación y en la innovación. Por ello, -ha matizado- «hemos impulsado con ella la cátedra Smart Ports, dirigida por Paco Toledo que ocupó anteriormente esta presidencia, situándonos así en referente del sistema portuario español». Amparo Marco también ha mostrado su apoyo al nuevo presidente de la Autoridad Portuaria al que le ha deseado grandes éxitos. Ha expresado también que «Castellón y el puerto hacen economia en sectores tan importantes como el azulejero y el agrícola». Por su parte, Álvaro Rodríguez Dapena ha reconocido el trabajo realizado por los anteriores presidentes -en alusión a Paco Toledo y Rafa Simó- y con respecto al puerto ha señalado que «aprovecha las corrientes de carga y de energía para inocular valor». Ximo Puig ha sido el encargado de cerrar el acto. El presidente de la Generalitat Valenciana ha hecho hincapié en que «cada día es más robusto el futuro de Castellón: la UJI como aportadora del conocimiento y el puerto como eje dinamizador». Mejorar la productividad a través de la formación Puig ha destacado también la importancia de «continuar mejorando el servicio a la cerámica y a los sectores químico y petroquímico». De hecho, se ha referido a la necesidad de disponer de suelo industrial “para albergar nuevas iniciativas” y al proyecto iniciado junto al Ayuntamiento de Castellón y la autoridad portuaria para desarrollar más de un millón de metros cuadrados “para poder implantar las nuevas industrias que tendrán que ver con la transición digital y energética”. Ha destacado su compromiso por la “sostenibilidad social”, a través de la integración del puerto en la ciudad y del futuro centro integrado de Formación Profesional que proyecta la Generalitat para enseñanzas marítimas y otros sectores relacionados con la logística portuaria, y ha asegurado que mejorar la productividad pasa por invertir en “tecnología, innovación y formación”. Por último, Puig ha concluido afirmando que «PortCastelló es insustituible para la economía de Castellón».
F. González, Delgo: «La falta de profesionales se soluciona mejorando salarios»
Delgo es la historia de un matrimonio incansable –Caridad Delgado y Ramón González– y sus cuatro hijos que han hecho crecer la empresa con paso firme. «La pareja es el alma mater de la compañía», reconoce su gerente, Félix González. «Hasta que se constituyó Delgo, –recuerda– a nuestros camiones se les conocía porque todos llevaban rotulado en el frontal de las cabinas el nombre de «Caridad» y, a día de hoy, sigue guiando cada uno de los vehículos que integran nuestra flota. Después se desarrolló nuestro logo y se podría decir que resume la historia de la familia. A Ramón siempre se le asoció, entre el resto de sus compañeros de profesión, con un oso, de ahí que aparezca en el logo. Este ingrediente y alguno más, plasmó la esencia de esta empresa familiar en constante crecimiento». En definitiva, –subraya González–, «Caridad y Ramón, hoy Delgo, son la razón y el corazón de la compañía, que aspira a ser el referente nacional e internacional de transporte de mercancías por carretera». Principal, la sostenibilidad – ¿Bajo qué premisa trabajáis en Delgo? Nuestra misión pasa por acercar el transporte de mercancías perecederas a la excelencia, mejorar los procesos logísticos que funcionan en Europa, reducir nuestro impacto en el medioambiente y mantener unos estándares de calidad en el envío del máximo nivel. Además, somos de las primeras empresas del sector que ha apostado por una flota de motores propulsados por gas natural licuado (GNL) con el objetivo de ser más sostenibles. De hecho, nos sentimos parte del medioambiente y erradicar la contaminación es una de nuestras principales preocupaciones. – ¿Cuáles son los servicios más demandados por vuestros clientes y con que flota contáis? Servimos principalmente a supermercados tanto locales y nacionales como internacionales. En total, nuestra flota asciende a 260 camiones. A finales de año llegaremos a los 300 con una inversión de 10 millones de euros. Estas nuevas unidades serán de gasoil y se destinarán a realizar viajes internacionales. También tenemos previsto incrementar el número de semirremolques fríos. Ahora mismo disponemos de 340 y a finales de 2023 llegaremos a los 370. Contamos también con el apoyo de 40 camiones de autónomos o empresas colaboradoras para prestar el mejor servicio a nuestros clientes. Capear el temporal – ¿Cómo ha impactado en el negocio el precio de los carburantes? ¿Lo habéis repercutido al mercado? En nuestro caso, el impacto ha sido neutro. Hemos conseguido repercutirlo de forma general, aunque en la importación nos ha costado más, pero algo sí se ha conseguido. – ¿De cara al futuro qué cree que puede pasar con las ayudas de 20 ctm/litro? ¿Son sostenibles estos incentivos? ¿Es necesaria esta forma de intervenir el mercado? Está prevista su desaparición para el próximo 30 de junio, con lo que repercutiremos lo que estipulen los contratos, al alza o a la baja. Sobre si es necesaria esta forma de intervenir el mercado, en mi opinión, la medida adoptada por el Gobierno ha salvaguardado miles de puestos de trabajo. Valor diferencial – ¿Cuál es el modelo estratégico y competitivo de su organización? Somos una empresa de camiones propios y esa es la base de nuestra organización, trabajamos con colaboradores, pero el porcentaje no es representativo. Nuestra diferencia reside en nuestro equipo humano. Todo el mundo puede optar a tener el mismo camión, modelo, etc., pero no puede contar con los mismos profesionales. – Háblenos del porcentaje de su flota renovada, protegiendo el planeta con motores menos contaminantes propulsados por GNL. ¿Resulta rentable esta apuesta más allá del impacto positivo en el medioambiente? Actualmente estamos al 50 % entre gasoil y gas. Las ampliaciones previstas se llevarán a cabo en gasoil y se destinarán a transporte internacional. Por otra parte, el gas ha sido más rentable que el gasoil, con diferencia, hasta el inicio de 2022, momento en el que hubo un cambio en el cálculo del precio del gas y pasó de ser rentable a todo lo contrario. En ese momento, nuestro principal cliente, que recibía el 90 % de nuestras camiones propulsados con gas, reaccionó como debía trasladando de forma inmediata la subida del gas a las tarifas. Con el 10 % restante tuvimos que reaccionar rápidamente y trasladar los vehículos que teníamos destinados al transporte internacional a nacional dejando solo los de gasoil para llevar a cabo las exportaciones. A finales de febrero de 2022, cuando estalla la guerra de Rusia contra Ucrania, volvemos a la posición inicial donde el gas se queda por debajo del precio del gasoil y se puede decir que retomamos la normalidad, que nos acompaña hasta finales de año, con algún periodo de sobresalto que no duró más de una semana en tres ocasiones distintas del año. A pesar de todo, nuestro cliente principal sigue apostando por este tipo de alternativa sostenible sin dejar de animarnos a que exploremos todas las posibilidades que ofrece el mercado en este sentido. Difícil pero necesario – Hablemos de esta profesión imprescindible para el funcionamiento de la sociedad. ¿Por qué cree que faltan profesionales? ¿Sus condiciones laborales siguen siendo tan duras como antaño? ¿Qué aspectos considera Delgo fundamentales? Desde nuestro punto de vista, lo que “endurece” la profesión es que te aleja de tus seres queridos durante unos días. Lo demás es como cualquier otro oficio, con sus cosas buenas y no tan buenas. ¿Cuántos conductores están por vocación y cuántos por motivos económicos? Los sueldos a los que puede acceder un conductor son mayores que a los que optan en otras profesiones. En Delgo trabajamos para que esa necesidad económica se convierta en una forma de vida donde todos estemos a gusto en nuestro puesto de trabajo. Pero a corto plazo, la escasez de profesionales se soluciona mejorando económicamente los salarios. – Sostienen que los clientes se ganan y se pierden con el servicio, el trato y el saber estar de los transportistas. ¿Cómo impregnan esta idea en la plantilla ? Toda la empresa está orientada a la fidelización de los clientes. Se trata de un objetivo que tenemos claro desde el momento que entrevistamos a cualquier candidato para trabajar en esta compañía, sea para el puesto que sea, conductor, administración, etc. Planes de futuro – ¿Habéis recibido oferta de compra por parte de fondos de inversión o de otros operadores del sector? Oferta en firme no hemos recibido, pero sí nos han sondeado algún que otro “paparazzi”. De todas formas, confirmo que Delgo no está en venta y seguiremos apostando por el crecimiento orgánico. Para nosotros es una carrera de fondo, si puede ser indefinida, no un sprint. – ¿Cuáles son las prioridades o proyectos que contemplan a medio plazo? En los próximos años esperamos un gran crecimiento en flota y tenemos previsto creer en Andalucía, concretamente en Málaga, Granada y Almería.
Cediel (Anaip): “Dopar el uso de reciclado subirá precios por falta de oferta”
La energía también ha sido el caballo de batalla del sector plástico. A este problema se ha sumado el impuesto al plástico, que puede restar competitividad a nuestras empresas, y la nueva Ley de Envases y Embalajes. Hablamos con Luis Cediel, director general de la Asociación Española de Industriales de Plásticos (Anaip), sobre esta problemática. Situación actual del sector – Para 2022 preveía un ligero retroceso de la producción. ¿Se han cumplido estas previsiones? Finalmente no hemos sufrido retroceso. Hasta septiembre de 2022 habíamos crecido, según el Índice de Producción Industrial (IPI), un 2,6 % y a final de año será un poco inferior, pero con crecimiento positivo en cualquier caso. – A finales de diciembre entró en vigor el Real Decreto de Envases y Residuos de Envases. ¿Cómo está influyendo en el trabajo diario de las empresas? En varios sentidos. Por una parte, tienen que hacerse responsables de los residuos de los envases industriales o comerciales que ponen en el mercado bien de manera individual o bien mediante un Sistema Colectivo de Responsabilidad Ampliada del Productor (SCRAP). Por otra parte, deben adaptarse a unos ambiciosos objetivos de reducción y de reutilización que, en los próximos meses, supondrán grandes cambios en los envases y en la manera de comprar de los consumidores, ya que el RD potencia la venta a granel y que la gente lleve sus propios envases de casa para hacer la compra. Pero en esos objetivos de reutilización de envases, los plásticos tienen las de ganar porque son de los materiales que más fácil se pueden reutilizar. También se marcan objetivos aspiracionales de contenido en reciclado y el ecodiseño será esencial para la ecomodulación. El «complejo» impuesto al plástico – El pasado 1 de enero entró en vigor el polémico impuesto al plástico. ¿Estaban preparadas las empresas para hacerle frente? Es un impuesto complejo de aplicar. Por eso, desde nuestra asociación y desde muchas otras asociaciones de sectores como la distribución, la alimentación y las bebidas, la perfumería y la cosmética, etc. habíamos pedido retrasarlo un año para dar tiempo a las empresas a adaptarse. Con el impuesto en vigor, las empresas solo pueden adaptarse lo antes posible y cumplirlo. Por eso, desde Anaip estamos trabajando para apoyar a nuestros asociados y resolver todas sus dudas sobre esta cuestión. Desde el año pasado tenemos en marcha un servicio de asesoramiento y sus responsables resuelven las dudas de los asociados y están en contacto constante con el Ministerio de Hacienda para plantear todas las consultas. De la energía a la inflación – El sector más afectado por esta medida va a ser el de gran consumo. ¿Se sumará a la inflación y contribuirá a una subida de precios, a pesar de las medidas que tomó el Gobierno (reducción del IVA de productos esenciales) a principios de año? Sí, según las estimaciones que hicimos desde EsPlásticos el impuesto puede incrementar hasta un 2% el precio de los alimentos envasados en plásticos. Desde luego, esta subida va a diluir la rebaja del IVA a los productos esenciales aplicada por el Gobierno. Pero, el verdadero incremento de costes podrá venir tanto por los sobrecostes de organización y estructurales a los que obliga una correcta aplicación del impuesto en las empresas, como al aumento de precios de las materias primas secundarias que se producirá como consecuencia del sobreestímulo que significa la implantación del impuesto. En un mercado donde existe un equilibrio entre la oferta y la demanda correcto, dopar la utilización de reciclado de esta manera hará que suban los precios por la falta de oferta. Hoy esa casuística ya esta ocurriendo, y desde hace muchos meses, con el caso del rPET. Falta de talento y de materiales – Otra de las grandes preocupaciones es la falta de talento. Reclamáis personas abiertas a la transformación. ¿Qué perfiles estáis buscando? El sector de los plásticos es muy innovador y necesita personas en continua formación y reciclaje. Por eso, desde Anaip, y más concretamente desde El Campus de los Plásticos, trabajamos tanto individualmente como en colaboración con otras entidades, para ofrecer la formación que más se ajuste a las necesidades de las empresas. – La crisis de materiales sigue haciendo mella en las empresas. ¿Qué medidas habéis puesto en marcha para hacerle frente? Las empresas llevan tiempo enfrentándose a una importante crisis de materias primas, que empezó a finales de 2020 y que se produjo por un aumento alarmante de declaraciones de fuerza mayor por parte de sus fabricantes. La situación provocó subidas de precios de los polímeros sin precedentes y dificultad de acceso a algunos de ellos. En Anaip empezamos a pensar cómo ayudar a los asociados ante este tipo de eventualidades y el resultado fue la puesta en marcha de nuestro Sistema de Alerta Temprana (SAT). Se trata de un servicio gracias al cual elaboramos informes mensuales por materiales para estudiar su evolución y anticiparnos a posibles crisis de precios y disponibilidad. Los plásticos, los más regulados – Otra de vuestras grandes denuncias es la hiperregulación que sufrís. Sí, los plásticos son los materiales más regulados. Y nos parece importante que así sea para garantizar la calidad de nuestros productos y la seguridad de los consumidores, sobre todo en envases alimentarios. Sería bueno que el resto de materiales tuviera que cumplir unos estándares similares. Pero nos parece importante que haya una armonización de la legislación en el ámbito europeo. Actualmente, hay normativa que se aplica en toda Europa, pero también la hay a nivel estatal y autonómico. Es el caso de la directiva SUP. Los distintos países miembros la han traspuesto a sus ordenamientos jurídicos y no incluye las mismas medidas en todos los Estados miembros. Por ejemplo, España es el único país que a día de hoy aplica el impuesto a los envases plásticos no reutilizables, lo que puede romper la unidad de mercado y resta competitividad a nuestras empresas. Innovación en el reciclado – La innovación está en vuestro ADN. ¿En qué está trabajando el sector? Nuestras empresas trabajan en la transformación de plásticos para todo tipo de aplicaciones: construcción, agricultura, industria y envases y embalajes. Hay innovaciones y mejoras en todos estos segmentos. Por ejemplo, las empresas de envases y embalajes están trabajando en el ecodiseño, para utilizar la menor cantidad de material y ofrecer productos con las mismas funcionalidades o incluso más que siempre. También se está trabajando en el desarrollo de envases y productos reutilizables. En ese sentido, Anaip ostenta la secretaría del comité técnico de normalización 53 de Plásticos y Caucho de UNE, donde se elaboran normas que aclaren los criterios que deben cumplir los productos del futuro. Otra de las áreas en las que más está trabajando la industria en los últimos años es en incorporar material reciclado a los productos plásticos. Desde el CTN 53 también se impulsa el uso de material reciclado y para mejorar la calidad del material reciclado. También tenemos en el seno de Anaip el Grupo Sectorial de Plásticos Reciclados en el que participan transformadores, recicladores, laboratorios, centros tecnológicos y universidades para impulsar el uso de material reciclado con la calidad y disponibilidad necesarias. Además, Anaip coordina en España la herramienta MORE, la plataforma online europea para monitorizar el uso de material reciclado en el sector de transformación de plásticos. También participamos en la Circular Plastics Alliance, alianza europea que tiene como objetivo consumir 10 millones de toneladas de plásticos reciclados a partir de 2025. Y apoyamos y participamos en proyectos de I+D+i para mejorar las tasas de reciclaje como el Proyecto Life Plasmix.
Paulowsky, cuando el reciclado no tiene ‘nada que envidiar’ al plástico virgen
La emoción, la pasión y el conocimiento son solo algunos de los valores que nos transmite Paco después de más de una hora de charla en sus instalaciones sobre Paulowsky. El CEO se ha marcado como objetivo fabricar un material reciclado cuya calidad no tiene nada que envidiar al plástico virgen. ¿Cómo lo va a llevar a cabo? Invirtiendo en la mejor tecnología del mercado que le va llevar a triplicar tanto la producción como la facturación. ¿Clientes objetivo? Sectores estratégicos como la automoción, la electrónica o la detergencia. Visitamos la compañía valenciana Paulowsky y recorriendo sus instalaciones, lo primero que nos ha sorprendido ha sido la limpieza que reina en sus 20.000 metros cuadrados. Hablamos con Francisco Pau sobre sus planes para liderar el mercado del reciclaje con un producto que no va a tener nada que envidiar al plástico virgen. Francisco Pau, CEO de Paulowsky El principio de Paulowsky – ¿Cómo fueron los orígenes de Paulowsky? Mis padres comenzaron fabricando perchas de plástico en la década de los sesenta. Con el paso del tiempo y debido a la evolución de los mercados se produjo un descenso en el consumo de perchas que coincidió justo con el momento en el que la industria textil deslocalizó la fabricación en China. A partir de este momento, abaratamos el precio para poder acaparar más mercado y nos obligó a darle la vuelta a la empresa. – ¿Cómo lo hicisteis? Para abaratar las perchas comenzamos a reciclar materiales, pero estos no tuvieron una buena acogida por parte del mercado. Con lo cual, como ya habíamos iniciado un camino en el mundo del reciclado abandonamos la fabricación de perchas, tras la venta de la maquinaria, para volcarnos en el reciclado de plástico en 2002. Este fue el primer punto de inflexión de la compañía, cuando decidimos dedicarnos en exclusiva al triturado y lavado de plásticos mecánicamente y nuestros clientes eran los fabricantes de pellets o granza. – ¿Cuál fue el siguiente paso? El siguiente paso importante para la compañía se produjo en 2012, año en el que comenzamos a fabricar los pellets. En 2014 incorporamos otra máquina con nuevas tecnologías donde una de ellas se dedicaba a fabricar materiales para inyección y la otra para extrusión. – Toda esta inversión conllevaría un incremento de la producción. Por supuesto. Al incorporar la segunda máquina triplicamos las ventas. Esta segunda línea tuvo también una muy buena acogida por parte del mercado, lo que nos permitió dar un nuevo salto en la compañía. Un ‘salto’ en la compañía – ¿Y cuál fue ese nuevo hito? En aquella época, la factoría estaba en Cheste (Valencia) donde contábamos con cerca de 2.000 metros cuadrados. Si queríamos seguir creciendo, había llegado el momento de trasladarnos a otras instalaciones porque no teníamos espacio físico para traer el material reciclado, prepararlo, venderlo y estocarlo. Con lo que en junio de 2018 nos mudamos a estas nuevas instalaciones donde estamos actualmente en Riba-Roja de Túria (Valencia). Incorporamos también la última tecnología de Erema, el primer fabricante de ámbito internacional, de origen austriaco, de maquinaria destinada a la extrusión. Este traslado nos permitió obtener un rendimiento del 100 % de la tecnología que habíamos adquirido a Erema. A partir de este momento, comenzamos a trabajar de lunes a sábado, las 24 horas del día. Me gustaría puntualizar también que este proyecto ha nacido de la nada, gracias a la confianza mutua entre mi mujer, Paqui Picazo, directora financiera de la compañía y yo. De hecho, en cada paso que hemos dado nos la hemos jugado. En la nueva sede de Riba-roja de Túria hemos invertido más de cuatro millones de euros y en los cuatro años que está en funcionamiento la nueva factoría, la inversión que realizamos en 2018 ya está amortizada. Paqui Picazo, directora financiera de Paulowsky – ¿Qué cualidades reúne esta nueva sede? Esta nueva fábrica cuenta con 10.000 metros cuadrados de terreno en los que se ubica una nave de cerca de 3.000 metros cuadrados. – ¿Cómo definirías la tecnología de Erema que tenéis instalada? Nuestra tecnología es tan puntera que la podemos comparar con un Ferrari. Por ello, nos hemos marcado como objetivo trabajar con sectores estratégicos que están virando su estrategia hacia la sostenibilidad y la preservación del medioambiente y todo ello pasa por el reciclaje. Actualmente, el reciclaje está totalmente implantado. Días atrás, reciclar no tenía ningún valor medioambientalmente hablando. Emplear material reciclado no era obligatorio para las empresas. De hecho, era una cuestión económica, las empresas utilizaban material reciclado porque les costaba menos que el virgen. Plástico virgen vs. reciclado – Pensaba que el material reciclado era más caro. Para obtener material virgen, una petroquímica debe extraer petróleo, refinarlo y obtener un material virgen. Mientras que el de reciclado conlleva recoger el contenedor, llevarlo a una empresa para que se encargue de clasificarlo y separarlo en los diferentes materiales, prensarlo y prepararlo en balas que luego llegan a nuestras instalaciones para que elaboremos la materia prima. Entendemos que todo estos procesos dan lugar a que el material reciclado sea más caro que la extracción de la materia virgen. De todas formas, siempre teníamos que ser más económicos que la materia prima virgen porque la calidad era inferior. Esta situación va a cambiar porque nos hemos marcado como objetivo estar lo más cerca posible de la calidad del plástico virgen. De hecho, podemos afirmar que ya estamos al mismo nivel que un plástico virgen y lo vamos a conseguir gracias al Plan Estratégico 2023-2024. La nueva Paulowsky – ¿Cuáles son los objetivos prioritarios que recoge este plan a dos años? El Plan Estratégico 2023-2024 contempla una inversión de siete millones de euros en nueva maquinaria y en recursos humanos con el objetivo de triplicar la producción, pasando de fabricar 7.000 toneladas anuales en 2022, 14.000 toneladas en 2023 para llegar a las 21.000 toneladas en 2024. Estos saltos cualitativo y cuantitativo también nos permitirán triplicar la facturación alcanzando los 20 millones de euros en 2024. Actualmente, ya hemos mejorado nuestras líneas de lavado, hemos invertido en equipos de triturado de última generación y hemos dotado a la fábrica de dos líneas de granceado adicionales de la compañía Erema. Toda esta inversión nos va a permitir dar dos saltos cualitativos. El primero de ellos pasa por continuar dando servicio a sectores ya maduros como la caja, las macetas o las tuberías y abrirnos a otros como el de la automoción, la electrónica y la detergencia. Concretamente, queremos captar aquellos clientes que únicamente emplean producto virgen y que no está introduciendo reciclado. Y el segundo salto, y gracias a nuestra tecnología y a nuestra colaboración estrecha con el departamento de Desarrollo de Erema, vamos a fabricar material reciclado de alta calidad. Francisco Pau, CEO; Paqui Picazo, directora financiera, y Gabriel Buldú, director de Desarrollo de Paulowsky – ¿Qué parámetros o cualidades de producto os exigen todos estos sectores estratégicos para poder darles servicio? Nos exigen una calidad de producto muy estable, grandes cantidades de materia prima y que no les falles a la hora de prestarles el servicio. Objetivos – ¿Habéis abierto ya negociaciones con estos sectores? ¿Qué feedback habéis tenido? Ya hemos comenzado desarrollos con fabricantes Tier 1 de automoción, detergencia y electrónica de primer nivel con el fin de homologar nuestro material de cara al futuro, ya que estamos seguros de que en 2024 estaremos preparados para satisfacer sus necesidades. Igualmente, queremos llegar a acuerdos con distribuidores de primer nivel internacional para que gestionen nuestros materiales en sectores estratégicos, con empresas líderes en el compounding y con aquellas petroquímicas interesadas en incluir nuestros materiales en sus estándares vírgenes. – ¿Este nuevo plan estratégico conlleva la incorporación de más personal a vuestro equipo humano? Ya se ha unido al equipo directivo Gabriel Buldú, como director de Desarrollo de Negocio, que cuenta con más de 25 años de experiencia. Él tiene como misión diseñar el plan estratégico de la mano del resto del equipo de Paulowsky y tenemos previsto más incorporaciones. De todas formas, nuestro objetivo es invertir en tecnología con una estructura ajustada con el fin de ser eficientes, prestar un servicio de calidad y ser competitivos en el mercado. El gran reto de Paulowsky – ¿De dónde obtenéis el material reciclado? Ese es otro gran reto al que se enfrenta la compañía para poder crecer: la compra de materia prima. Actualmente, y gracias a que estamos homologados por Ecoembes, que gestiona los contenedores amarillo y azul, tenemos la posibilidad de comprar el material. Esta entidad hace público, a lo largo del año, una serie de convocatorias y nosotros nos presentamos para recoger el material. También existe la posibilidad de comprar fuera del circuito de Ecoembes. De hecho, está el contenedor destinado a Residuos Sólidos Urbanos (RSU) que normalmente gestionan los grandes gestores de basuras como Fomento de Construcciones y Contratas, Ferrovial, etc. que recogen la basura, separan el material y llegan a acuerdos con Ecoembes para que gestione la venta de dicho material. – Has comentado que vuestro objetivo prioritario para 2024 está en producir 21.000 toneladas de granza. ¿Cuánto plástico reciclado es necesario para fabricar esta cantidad? Hemos calculado que necesitamos entre 35.000 y 40.000 t, siendo muy optimistas. Lamentablemente, el sistema de recogida funciona mal en España y la calidad de la basura o del rechazo es muy pobre y el rendimiento es muy bajo. El sistema no es efectivo, no es fiable y no nos permite obtener un rendimiento de la recogida de residuos como nos gustaría. En concreto, un 25 % de la materia prima que compramos para elaborar granza no sirve y tiene que volver a ser reciclada. Por ello, estamos convencidos de que el sistema actual tiene un importante margen de mejora. Reciclaje de plástico – ¿Cuáles son las ineficiencias del sistema que habéis detectado? Uno de los mayores problemas es que los materiales no están bien separados. Por ello, nosotros hacemos un llamamiento para que se seleccione mejor. Consideramos que el proceso se hace mal desde la recogida de los residuos. – ¿Cómo afecta a vuestro sistema productivo que no se separen bien los diferentes tipos de plástico? Un material de mala calidad genera un mal rendimiento de nuestra tecnología. Dicha materia prima nos llega mezclada con tierra, piedras, hierro… teniendo en cuenta, encima, que pagamos dicha compra a peso. A todo ello, se suma que además tenemos que pagar también por lo que no se ha podido reciclar y que hay que llevar al vertedero. Todas estas deficiencias provocan que tengamos que llevar a cabo de nuevo otro proceso de selección. Logística inversa – A pesar de todo habéis hecho una gran apuesta por la logística inversa. ¿Podrías explicarnos en qué consiste este proyecto? Dicho proyecto, en el que ya llevamos dos años trabajando y que ha supuesto también una inversión en tecnología, tiene como objetivo llegar a acuerdos con grandes fabricantes, como puede ser el sector de la automoción, para poder llevarnos el material de rechazo –sobrantes de los procesos de producción, componentes defectuosos…–, traerlos a nuestra planta, elaborar la materia prima y fabricar la granza y, para cerrar el círculo, suministrar ese material reciclado al fabricante al que le hemos recogido el material de rechazo. Actualmente, ya prestamos este servicio a otros sectores, como es el caso de la tubería y muy concretamente con la cinta de riego, que tiene un grosor de 0,1 mm. Concretamente, se está recogiendo del campo, la trituramos, la lavamos, la granceamos y se la devolvemos al cliente para que vuelva a producir cinta de riego. Este sería un ejemplo de economía circular perfecto, ya que el cliente ha puesto en circulación un producto, nosotros lo hemos recogido, lo hemos reciclado y ha vuelto de nuevo al proceso de fabricación. En otros sectores, sin embargo, es complejo llevar a cabo este círculo perfect0, ya que muchos de los materiales están integrados por diferentes materias primas. De esta forma, recogemos tipos de plástico de alta o baja densidad, polipropilenos… La apuesta de Paulowsky por la economía circular – ¿Podríamos calificar ambos procesos de economía circular? En estos momentos existe un debate sobre esta cuestión. De hecho, se da la paradoja de que grandes fabricantes, como la industria textil, hablan de economía circular cuando compran materia prima que procede de una botella de refresco, se elabora una granza, de ahí se obtiene un hilo de poliéster y se vuelve a fabricar ropa. Esto quiere decir que han hecho una chaqueta, por poner un ejemplo, de una botella. Sin embargo, la economía circular consiste en fabricar una chaqueta de una chaqueta reciclada. Economía circular es el sistema de logística inversa, del que ya hemos hablado, gracias al cual se establecen acuerdos con empresas donde recogemos el material, lo reciclamos, hacemos materia prima y se lo vendemos de nuevo para que vuelvan a producir ese mismo material. Esto sí que es economía circular. Paulowsky Lab – Disponéis también de vuestro propio laboratorio. Efectivamente, en él controlamos los materiales. De hecho, contamos con una serie de certificaciones como la ISO 9001 (gestión de la calidad) y la ISO 14001 (gestión medioambiental). La última que hemos obtenido es la EuCertPlast, certificación europea que fomenta buenas prácticas de reciclaje y respetuosas con el medioambiente. Gracias a ella, los clientes que utilicen nuestro producto reciclado no van a pagar los 450 euros que hay que abonar por tonelada. Sí que tendrán que pagar por el porcentaje de material virgen que utilicen. Impuesto al plástico – ¿Cuál es vuestra posición con respecto al Impuesto al Plástico que entró en vigor el pasado 1 de enero? El Gobierno obliga a los fabricantes de envases a que paguen 450 euros por tonelada de plástico no reciclada. La pregunta que habría que formularse es si el dinero recaudado va a revertir en el sector o es un sistema impositivo. En nuestra opinión, tiene un afán recaudatorio porque es similar al IVA. A nosotros nos beneficia porque si emplean nuestro material reciclado, el producto que obtengan al final de su proceso productivo no va a tener que pagar ese impuesto. En función del precio que tenga el plástico virgen en cada momento, las empresas ahorrarán o no. Hay que tener en cuenta también que a veces el plástico reciclado de alta calidad tendrá un precio más elevado que el virgen como ocurre ahora mismo. Este incremento del precio se debe a un aumento de la demanda de productos reciclados de alta calidad. Únicos en el mercado – ¿Quién es vuestra competencia? Nuestra competencia va a ser el plástico virgen. No tenemos competencia en cuanto a calidad de producto. Sí que podríamos tenerla por cantidad o por precio, pero no por calidad. En esta cuestión quería recalcar que aquella empresa que esté empleando plástico virgen podrá sustituirlo por nuestro producto reciclado sin tener que adaptar su sistema de producción y tecnología. Quizá tenga que variar los colores de sus productos y reforzar su campaña de marketing. – ¿Las empresas tienen que adaptar su maquinaria para trabajar con material reciclado? Gracias a nuestra nueva tecnología, aquellos clientes que no están acostumbrados a emplear material reciclado en sus procesos productivos podrán incorporar dicha materia prima en su factoría sin modificar su sistema de fabricación. Incluso podrán mantener sus moldes y producir envases con 0,1 o 0,2 milímetros de pared. Hasta la fecha era impensable porque no había tecnología, pero ahora ya la hay y nosotros contamos con ella. Anteriormente, aquella empresa que se ha pasado toda su vida empleando plástico virgen, sí debía habilitar su maquinaria para introducir material reciclado. Paulowsky y la tecnología – ¿Cómo evoluciona la tecnología con la que trabajáis? ¿Qué os exige dicha evolución? La evolución y crecimiento de la compañía van ligados a dichos avances tecnológicos. De hecho, cada dos años la tecnología destinada al reciclado del plástico se queda obsoleta porque la investigación sigue avanzando y existen desarrollos continuamente. En Paulowsky, nos hemos adelantado dos años a lo que va a venir. A partir de 2025 será obligatorio utilizar únicamente envases de plástico reutilizables, reciclables o compostables. ¿Y cómo lo estamos haciendo? Trabajando e invertiendo para producir la mejor materia prima reciclada del mundo, ya que contamos con la mejor tecnología de filtraje y de granceado, de la mano de la líder en este segmento como es la austriaca, Erema. – ¿Cómo rentabilizais la inversión en nueva tecnología cada dos años? Solo puedes llevarlo a cabo si cuentas con grandes acuerdos con empresas de maquinaria muy importantes que se encargan de actualizar tu tecnología de manera periódica sin necesidad de tener que amortizar la máquina totalmente. El reciclado del reciclado – ¿Se pueden hacer colores con material reciclado? Podemos llegar a una gama de colores, pero no a todas ellas. Por ejemplo, aquella botella de suavizante con un azul mar no lo vamos a poder replicar. Por ello, las empresas deberán poner a sus equipos de marketing a trabajar para convencer al cliente final de que se trata del mismo producto pero con diferente envase. De todas formas, hay que tener en cuenta que el plástico virgen y el reciclado van a convivir porque el mercado necesita virgen para obtener reciclado y así sucesivamente. – ¿Cuántas veces se puede reciclar un producto que ya es reciclado? Depende mucho del producto y de la calidad del reciclado. Si un producto se recicla demasiado se degrada. Hay artículos que llevan reciclado y parte de plástico virgen para que puedan albergar en su interior determinados productos y que estos no pierdan propiedades. Sin embargo, hay otros productos que se pueden fabricar con material 100% reciclado como es el caso de una maceta. Productos a medida – ¿Fabricáis granzas teniendo en cuenta las necesidades de vuestros clientes? Así es, las granzas están hechas a medida de la necesidad de nuestros clientes. ¿Cómo lo hacemos? Introduciendo aditivos a nuestra materia prima porque nuestra tecnología nos lo permite. Mejoramos cualidades como la flexión, el impacto, la fluidez e, incluso, el color. En definitiva, fabricamos un material totalmente a la carta para él y con carácter de exclusividad para cada uno de ellos. Es decir, esa formulación es única y exclusiva para ese cliente en concreto.
Así logró convertirse GXO en la mayor empresa de contratos logísticos del mundo
«La historia de GXO es digna de película», nos confirma Luis Jiménez, director comercial de GXO Iberia. «Pasamos de ser una pequeña empresa norteamericana de transporte llamada Express-1, fundada en 1989, a convertirnos en la mayor empresa de contratos logísticos del mundo», afirma. Luis Jiménez, director comercial de GXO Iberia El crecimiento de GXO – ¿Cómo se ha producido ese crecimiento? Actualmente estáis presentes en 27 países. ¿Vais a aumentar vuestra presencia? GXO está acostumbrado a crecer tanto orgánicamente como a través de adquisiciones, como fue el caso de Norbert, Conway, Menlo o, más recientemente, Clipper. Y lo hace siempre con el fin de reforzar segmentos y divisiones donde no teníamos tanta presencia o para ampliar el portfolio de servicios de alto valor añadido que ofrecemos a nuestros clientes. Merece la pena comentar que, para poder crecer más rápido y con mayor foco, en ocasiones hemos realizado divisiones y escisiones en la compañía. La más importante sucedió en agosto de 2021, cuando XPO y GXO se separaron en sociedades diferentes, siendo XPO una compañía de transporte y GXO de logística, convirtiéndonos en el mayor proveedor global de contratos logísticos del mundo. – Os habéis posicionado en el top ten del mercado logístico nacional creciendo a doble dígito. ¿Qué sectores han impulsado dicho crecimiento? Nuestro crecimiento proviene de la propia evolución de nuestros clientes y de nuestro voraz apetito comercial. Sin ir más lejos, desde 2022 operamos cinco nuevas plataformas de más de 130.000 m2. Los sectores donde GXO es más fuerte son Alimentación y Bebidas, Retail (B2B) y especialmente comercio electrónico, sobre todo Textil. En España, sin adquisiciones de ningún tipo, hemos crecido a dos dígitos durante los tres últimos años, superando al mercado que en 2022 lo hizo por debajo del 5 %. Si atendemos al ranking del mercado nacional, excluyendo el transporte y distribución, lideraríamos el ranking de operadores logísticos puros. – ¿Qué relación mantiene GXO Logistics Spain con Salvesen Logística? Se trata de una joint venture al 50% entre Danone y GXO. Salvesen Logística opera en el mercado desde 1999, aportando un gran conocimiento y una gran profesionalidad en servicios de distribución y logística en temperatura controlada (ambiente, frío y congelado). Esto permite a GXO complementar nuestra oferta a clientes y sectores que necesitan de este tipo de operaciones y realizar un cross-selling muy potente. Una cadena de suministro ‘inteligente’ – Os habéis marcado como objetivo ayudar a crecer a las empresas con una cadena de suministro más inteligente. ¿Cómo lo hacéis? ¿Qué papel juegan en todo ello las nuevas tecnologías? Las soluciones de gestión de la cadena de suministro que creamos para nuestros clientes se adaptan a los retos y complejidades de cada negocio. Aprovechamos una amplia gama de capacidades que incluyen nuestra experiencia local o global en cada sector de actividad para hacer frente a todas sus necesidades logísticas. En última instancia, nuestro fin es sencillo: ayudar a nuestros clientes a adaptarse y crecer con una cadena de suministro más flexible e inteligente. La tecnología juega un papel fundamental en todo ello. La logística está lista para transformarse mediante nuestra tecnología. La automatización aporta a nuestras operaciones la flexibilidad necesaria para adaptarnos a la demanda y desplegar nuestros recursos allí donde hacen falta. La visibilidad en tiempo real posibilita el almacenamiento de existencias a un menor coste. Los robots colaborativos ayudan a los trabajadores en la preparación y embalaje. El comercio electrónico exige una combinación óptima de recursos humanos y tecnológicos capaz de responder a un crecimiento rápido, picos estacionales y cambios del comportamiento online. – ¿Trabajáis en sus instalaciones, desde vuestros propios centros logísticos o depende del perfil y del sector? Podemos trabajar tanto en instalaciones propias como en las del cliente. Cuando lo hacemos en las del cliente es porque este ha decidido externalizar esa actividad. Hoy en día, el outsourcing supone una de las palancas de mayor crecimiento de GXO. Cada vez son más las empresas que se plantean, en un momento de la cadena de suministro complejo, centrarse en su core-business y externalizar la logística, dejándola en manos expertas como GXO. Cuando trabajamos en nuestros centros, se dan dos modalidades: centros dedicados a un único cliente o multicliente. Esta última alternativa es óptima para aquellos que no tienen el tamaño suficiente para tener una plataforma dedicada y pueden generar muchas sinergias y compartir costes con el resto de clientes del centro. La estrategia de GXO – Los servicios que ofrecéis suponen un ahorro de costes para las compañías. ¿De qué porcentaje estamos hablando? Aportamos un importante ahorro y lo hacemos por distintas vías. Para empezar, las empresas que nos confían su logística no necesitan invertir para acceder a la última tecnología y disfrutar de las ventajas de una cadena de suministro puntera. Esa tecnología les ofrece una reducción de costes y unas eficiencias que agilizan toda la operativa reduciendo tiempos, consumos y horas dedicadas a cada actividad. Les permite además estar en localizaciones estratégicas para acceder a sus puntos de distribución de manera rápida y eficiente. Por tanto, es una inversión que supone un importante ahorro aunque el porcentaje varía dependiendo del tipo de operativa y de cliente. Además, cuentan con la garantía de que están en un proceso de mejora continua ya que buscamos para ellos nuevas soluciones que mejoren su operativa y sigan ahorrando costes. Comercio electrónico – ¿Cómo está impulsando a GXO el incremento del comercio electrónico? La logística del comercio electrónico de GXO es la base de las cadenas de suministro de las grandes empresas de todo el mundo. Entre nuestros clientes se encuentran distribuidores minoristas por internet, minoristas omnicanal y un creciente número de fabricantes que venden directamente a los consumidores. En cada uno de los casos aportamos más eficiencia y rapidez y una mayor visibilidad, además de valor añadido gracias a la toma de decisiones basada en los datos. En definitiva, esas empresas quieren lo que quieren sus clientes y nuestra tecnología ágil ofrece una rápida respuesta a sus expectativas. Cómo trabaja la innovación GXO – La innovación es trascendental para el crecimiento de vuestra compañía y de vuestros clientes. ¿En qué estáis trabajando? Estamos diseñando cadenas de suministro que transforman la logística de hoy y se adelantan al futuro. Hoy el 30% de los centros GXO están total o parcialmente automatizados. Hablamos de almacenes completamente digitales y centros de innovación, automatización avanzada, clasificación automatizada, robótica inteligente, tecnología de visión y small tech. El año pasado fueron más de 2.000 automatizaciones puestas en marcha, doblando el número de robots colaborativos y de sistemas goods-to-person. – ¿A qué retos se enfrenta el sector? Los principales retos a los que se enfrenta la logística son: el outsourcing; el nearshoring, ya que cada vez más clientes necesitan mantener altos niveles de stock para asegurar la disponibilidad de sus productos y estar a salvo de posibles rupturas en la cadena de suministro global; la batalla por el talento, cada vez más escaso y cualificado; y la sostenibilidad y automatización.
La razón por la que Access prioriza Puerto de Sagunto como enclave estratégico
Hace cuatro años, Access Gestión Integral de Empleo decidió ‘desembarcar’ en el polígono de Puerto de Sagunto. Aunque ya prestaba servicio de Trabajo Temporal y Consultoría de Recursos Humanos a empresas de esta zona desde la oficina de València, en su estrategia de expansión priorizó estar presentes físicamente en el Puerto de Sagunto debido a que este enclave iba a ser estratégico para el presente y el futuro de la Comunitat Valenciana. Según Almudena Fernández, directora de la zona de Levante de Access, «son varios los factores que hacen cada vez más atractiva esta área industrial. Su posicionamiento geoestratégico, donde la localización industrial es un factor crítico; la productividad y sinergias que aporta a las empresas el ubicarse unas próximas a las otras; y la cercanía al puerto y a los principales centros de negocio, son algunos de ellos. Estos mismos factores, además de nuestra ya consolidada relación con empresas del sector logístico y siderúrgico de la zona, fueron los que aceleraron hace cinco años nuestra implantación en Puerto de Sagunto». Almudena Fernández, directora de la zona de Levante de Access Y los últimos movimientos le están dando la razón. La compra de terrenos por parte de importantes empresas nacionales e internacionales, así como el desarrollo del centro logístico de Mercadona o el proyecto de la gigafactoría de baterías para coches eléctricos en Parc Sagunt II de Volkswagen, ha favorecido la creación, por parte de la Administración y asociaciones empresariales, de un plan estratégico para el desarrollo empresarial de la zona para los próximos años. La apuesta de Access Gestión Integral de Empleo Este continuo desarrollo, iniciado años atrás, ha incrementado de manera progresiva las necesidades de mano de obra «esto, sumado a la confianza que nos muestran nuestros clientes ha permitido que, desde 2019, cuando inauguramos formalmente la oficina, hayamos visto reflejado una mejora exponencial en los resultados, con crecimientos anuales previstos de hasta un 32%». Dicho crecimiento, afirma Fernández, «solo ha sido posible gracias al compromiso y la profesionalidad de nuestro equipo en el servicio a las empresas cliente». A la creciente demanda de profesionales se suma un nuevo reto: la incorporación de empresas de nuevos sectores y con nuevas instalaciones y tecnologías punteras que hace que a los tradicionales puestos más demandados en la zona, tales como operarios oficiales de primera, técnicos de mantenimiento o ingenieros, se les vayan sumando otros nuevos «que requieren una mayor exigencia tecnológica, como puede ser el caso de puestos ligados al picking y el packaging del sector logístico. Esto dificulta el reclutamiento y la captación de talento, lo que pone aún más en valor nuestro servicio como agente dentro mercado laboral». Por ello, especifica Almudena Fernández, «desde Access Gestión Integral de Empleo mantenemos nuestra apuesta por el territorio y confiamos en nuestra especialización en el sector logístico como factor diferencial a la hora de atender las actuales y las nuevas demandas de talento de nuestros clientes», concluye.
Palop (IEST): “Nos adaptamos como anillo al dedo al sector logístico”
«Somos una empresa sólida e innovadora desde los inicios, lo que nos ha permitido tener una trayectoria de más de 30 años en un mercado competitivo. Desde el principio nacimos con la idea de desarrollar un software de gran calidad y fiabilidad y así ha sido». De esta forma define a Informática del Este (IEST), su CEO, José Palop. IEST nace en los 90, coincidiendo con el auge del PC y de Microsoft. «En aquellos días predominaba la compra de hardware mientras que había escasez de aplicaciones de software», recuerda Palop. En ese momento, vieron la oportunidad de crear aplicaciones software centrándose en soluciones para recursos humanos (gestión de tiempos, control horario, etc.). Los siguientes desarrollos fueron sobre control de accesos y seguridad integral. «Fue una decisión acertada centrarnos solo en desarrollar software. Para el hardware establecimos alianzas con los mejores fabricantes de terminales de fichar», recuerda. De esta forma, IEST se consolidó como ingeniería informática instalando soluciones personalizadas a cada cliente, totalmente escalables y evolucionando con rapidez a las constantes novedades tecnológicas. Actualmente, la solidez de sus soluciones sigue siendo uno de sus pilares fundamentales, junto con su equipo humano y la apuesta por el I+D+i. Hablamos con José Palop sobre los planes de futuro de IEST. Así es Informática del Este (IEST) – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes y a qué sectores pertenecen? Es muy variado, puesto que ofrecemos potentes soluciones para cualquier empresa, independientemente del tamaño, sector o actividad. Trabajamos tanto para grandes grupos empresariales como para pymes. Tenemos clientes tanto en el sector público como en el privado. – ¿En qué países estáis presentes y cómo tenéis previsto crecer? Al ser WinPlus multisede y multilenguaje, nos permite homologar nuestras instalaciones en cualquier país interesado que disponga de cierta infraestructura. Tenemos clientes multinacionales que instalan nuestro software en sus sedes internacionales. Además, contamos con sede en Sudamérica a través de nuestra empresa filial. Nuestra previsión de crecimiento está basada en reforzar el mercado nacional y en internacionalizar nuestra empresa en el mercado latinoamericano y Europa. Estamos valorando también países de África. – Desde 2013 tenéis una sede en Santiago de Chile. ¿Qué os llevó a abrir una oficina en Latinoamérica? En 2013 iniciamos en Chile el camino de la internacionalización con nuestra empresa Tecnoware Soluciones Informáticas, lo que nos permite ofrecer nuestras soluciones desde este país en otras zonas de Latinoamérica, lo que nos ha permitido aumentar la exportación y crecer en ventas. – ¿Cómo podéis ayudar a las empresas de logística y transporte? Nuestras soluciones se adaptan como anillo al dedo en estos sectores. La logística y el transporte están creciendo y queremos trabajar mejor estos mercados potenciales. Nuestro software se adapta a la movilidad de los trabajadores itinerantes y transportistas, ofrecemos soluciones de control horario en las que los empleados pueden registrar su tiempo de trabajo desde cualquier parte, accediendo desde su teléfono móvil. Además, contamos con productos de seguridad integral para las bases logísticas de las empresas, ofreciendo soluciones de control de accesos de empleados, vehículos, visitas y contratas, además de videovigilancia IP y C.R.A.
Ford trasladará de Madrid a Valencia su sede social a partir de enero de 2024
La división española de Ford trasladará de Madrid a Valencia su sede social a partir del 1 de enero de 2024, según ha confirmado la compañía, en un movimiento que no supondrá la transferencia de personal ni de instalaciones. Este regreso de la sede de Ford España a Almussafes ha sido calificada por el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig como «una gran noticia y un importante aval a la estabilidad y la confianza que despierta la Comunitat Valenciana». El president ha incidido, además de dar las gracias a la dirección de Ford, que «la Generalitat ha trabajado con la empresa para hacer posible este movimiento. Esta decisión es una nueva apuesta de Ford por Almussafes». Puig ha matizado también que «esta decisión no es un hecho aislado. Se trata de una tendencia». Ha recordado que «desde 2017, más de 3.100 empresas de otras comunidades han traído su sede a la Comunitat Valenciana. Somos la segunda autonomía con mejor balance en atracción de empresas». Ximo Puig ha destacado también que en la Comunitat Valenciana «hay oportunidades» y así lo ha puesto de relieve esta semana un informe de la Comisión Europea, «que nos sitúa como la autonomía industrial que más avanza en competitividad en los últimos siete años. En concreto, nueve veces más que Madrid o el doble que Catalunya», ha corroborado. Por su parte, fuentes de Ford España han recordado a EFE que la sociedad se constituyó originariamente en Valencia en 1973, cuando se empezó a fraguar la factoría de Almussafes, y ahora regresa al lugar donde la multinacional maneja la mayor parte de sus operaciones en España. La decisión, han señalado desde la compañía, no implicará el traslado de personal ni de infraestructuras. Desde Ford se ha indicado también que el domicilio fiscal de la compañía siempre ha estado en Valencia, por lo que este cambio no supondrá ninguna modificación a nivel fiscal para la empresa ni para la Comunidad Valenciana.
Labat (Feique): “La explotación de materias primas es estratégica para España”
Después de un año de nuestra última conversación con Juan Antonio Labat, director general de la Federación Empresarial de la Industria Química Española (Feique), la situación en el sector no ha variado mucho, el alza de los precios de la energía continúa lastrando la competitividad de las empresas y las ayudas puestas en marcha por el Gobierno tampoco están ayudando mucho. También hablamos sobre la futura ley de Industria y la importancia de explotar en Europa nuestras materias primas estratégicas. Puedes consultar aquí el ranking de las 1.000 empresas líderes nacionales en el sector químico y plástico. Retos de la industria química en España – La última vez que hablamos, los retos principales del sector eran la energía, la cadena de suministros y la reforma laboral. ¿Han variado de un año para otro? La preocupación por el alza del precio de la energía continúa; sobre la reforma laboral lo que más nos ha afectado ha sido la subida de las cotizaciones sociales; y en cuanto a la cadena de suministro, los problemas son mucho más leves porque los costes se han suavizado. Actualmente, lo que más nos preocupa son los PERTE y la Ley de Industria que va a ser clave en este período legislativo. Altos costes energéticos – ¿Cómo ha perjudicado a las empresas el precio de la energía en 2022? Nos ha perjudicado mucho. Si dividiéramos el sector químico en tres subsectores, la parte de farmacia sigue creciendo; la química para el consumo –la detergencia, la cosmética, las pinturas, etc.–, también; mientras que la química básica está cayendo una media del 9,5% debido a los costes energéticos. Eso implica que ha habido alguna parada de producción e incluso reducción de cargas en las plantas de entre el 30 y el 50 % . En cuanto a la energía, el mecanismo ibérico ha funcionado pero seguimos perdiendo competitividad con respecto a otras zonas geográficas, no en Europa, pero sí en otras como es el caso de EE.UU., un país que nos puede comer mucho mercado. Además, competimos con armas diferentes que Alemania y Francia ya que sus empresas cuentan con sistemas de ayudas por parte de sus gobiernos que en España no se han implantado exactamente igual. – ¿Los costes energéticos han provocado el cierre de empresas? Sí, incluso se ha producido la paralización temporal de algunas de ellas y otras otras han recurrido al ERTE durante un trimestre como mínimo. En la química básica, la caída de la producción es de un 10%. Las empresas gasintensivas en España – ¿La química básica no es transversal para el resto de las industrias? La mayoría de los productos de la industria química básica se dirigen a la automoción, la construcción, la alimentación, etc., De hecho, alimentamos a casi todos los sectores. Sin embargo, si esos sectores compran sus materias primas fuera de España, nuestras empresas químicas se quedan fuera del mercado. Por lo tanto, nos preocupa sobre todo el precio del gas. – A finales de diciembre, el Gobierno anunció ayudas para empresas gasintensivas. ¿Las consideráis suficientes? No son suficientes. Las aprobadas en la primera mitad del año comprometían una ayuda máxima de 400.000 euros por empresa, cuando el alza de precios del gas en 2022 ha superado el 900 % respecto a 2019. Posteriormente, en el último RDL de diciembre, se recoge un nuevo paquete de ayudas que no define los criterios de asignación –da un plazo de seis meses para hacerlo–, aunque ya determina qué subsectores las recibirán. Es en este punto donde nos hemos sorprendido porque han quedado fuera subsectores como los fertilizantes, la química inorgánica o las fritas y esmaltes cerámicos, entre otros. Ámbitos que precisan las ayudas porque en muchos de ellos tenemos concentradas paradas de producción. ¿Cómo actúa el Gobierno? – ¿Habéis hecho alguna reclamación al Gobierno en este sentido? Le hemos transmitido a la Secretaría General de Industria nuestra perplejidad por haber dejado fuera subsectores gasistensivos. Les mandaremos una propuesta como ya hicimos en las anteriores convocatorias que sí se modificó, para que cuando elaboren la orden ministerial con el régimen de ayudas recoja a todos los subsectores químicos intensivos en consumo de gas y puedan recibir esas ayudas. Por otra parte, de los 950 millones de euros que concede el Gobierno, solo 450 corresponden a ayudas directas y 500 millones a créditos ICO. Esto último, aunque el interés es bajo, se trata de pedir un crédito y muchas empresas podrían conseguirlo de otra manera y otras, por la situación que están pasando, puede que no estén en disposición de pedirlo. Portugal ha destinado 1.000 millones en ayudas y tiene cinco veces menos industria que España. Alemania tiene un plan de ayudas para empresas gasintensivas de hasta de 27.000 millones de euros e Italia ha anunciado 14.000 millones de euros. Frente a estas cifras es imposible competir. Por otra parte, el Estado ha ingresado vía impuestos más de 240.000 millones de euros entre enero y noviembre de 2022, una cifra que supone un incremento de casi 33.000 millones con respecto a 2021. Nosotros reclamamos que se aplique parte de ese superávit fiscal, como se ha hecho en otros países, a ayudar a las empresas que peor lo están pasando para que puedan seguir compitiendo. Medidas propuestas – ¿Qué medidas proponéis para acabar con los altos costes energéticos? Estamos reclamando desde la industria eléctrica la modificación del mercado mayorista. España ya ha trasladado una propuesta al resto de los países comunitarios y está siendo bien recibida. Este planteamiento implica desligar el gas del precio eléctrico definitivamente, vía tipo mecanismo ibérico como tenemos en España, que ha funcionado pero se podría mejorar, y luego aplicar costes fijos a las empresas productoras para que podamos tener una garantía de precios razonable. Esta propuesta sería a medio plazo porque implica modificar todas las leyes del sector eléctrico de los países europeos y cambiar la normativa comunitaria. En cuanto al autoconsumo hemos pedido la posibilidad de contar con más de un suministrador para poder firmar con diferentes comercializadores. Esta opción se ha anunciado pero no se ha reglamentado. Materias primas estratégicas – ¿Continúa en riesgo la producción de materias primas estratégicas? Europa renunció, desde hace tiempo, a explotar sus materias primas estratégicas, dejándolo en manos de China. Ahora mismo, el 75 % de la producción de todas ellas y otras estratégicas como el litio está en manos de un solo país. Con lo cual, si no modificamos esta situación a escala europea, – incluida España porque tiene muchas posibilidades de explotar sus minerales estratégicos– pasaremos del cártel del gas al de las materias primas estratégicas. Iremos de cártel en cártel a ver quién nos saca finalmente del mercado. De hecho, en España se está proponiendo una nueva regulación para agilizar la explotación de estas materias primas estratégicas. Bienvenida sea. Se lo transmitimos al presidente del Gobierno como una de las prioridades para evitar que se produzca una rotura de la cadena de suministro en España y en Europa y no tengamos que depender de China. – ¿De qué materias primas estratégicas estamos hablando? Todos aquellos minerales que se utilizan en baterías, microprocesadores, semiconductores, etc. La Comisión Europea ha identificado una lista de cerca de 40 y muchos de ellos todavía no sabemos cuáles son sus aplicaciones. China está adquiriendo todas las concesiones de explotación mientras que nosotros tardamos años en dar los permisos y particularmente cada comunidad autónoma española. En España contamos con uno de los yacimientos más importantes de litio de Europa. También tenemos vanadio, cobalto… De todas formas, la explotación de las materias primas es una cuestión estratégica para España tal y como le hemos hecho ver al Gobierno. El Consejo de Ministros ha aprobado la hoja de ruta para la gestión sostenible de las materias primas con total seguridad. PERTE – Has comentado que estáis gestionando PERTE. ¿Cómo lleváis el proceso y a cuáles habéis accedido? A lo largo del año hemos colaborado en las convocatorias que han salido como es el caso de la automoción o el agroalimentario. El PERTE más interesante para nosotros es el de la Descarbonización, que fue aprobado a finales de diciembre. Nos interesa porque la intensidad de la ayuda son 15 millones y hasta un 25 % de la inversión. Puedes presentarte en solitario, y no estás obligado a crear un consorcio con otras empresas. No ha habido ningún PERTE orientado a la química porque somos muy transversales y contamos con 30.000 productos diferentes pero sí vamos a participar en todos los que afectan a nuestro trabajo para fomentar la economía circular. Ley de Industria – A principios de diciembre se aprobó el anteproyecto de Ley de Industria. ¿Qué alegaciones habéis presentado a dicho proyecto? Nosotros estamos interesados en que el Ministerio de Industria gane una mayor gobernanza con respecto a los ámbitos que nos afectan. Insistimos en que haya un órgano que coordine todo lo que tiene que ver con la industria. Factores que afectan a nuestra competitividad como son la energía, la infraestructura de transporte de mercancías o la propia normativa de transporte o la innovación, etc., están en otros ministerios. Por ello, creemos que debe haber un órgano interministerial que diseñe conjuntamente la política industrial para que todas estas áreas queden recogidas. En el fondo, lo que hace la ley de industria es ver cómo se gestiona el modelo de ayudas o de incentivos a la producción industrial o a la inversión. Nosotros necesitamos dar un paso más. Creemos que la industria debe ser considerada como política de Estado para transformar nuestro modelo económico. Pensamos también que la figura de secretario general tiene mucho menor peso político que cualquier secretario de Estado de este país. – ¿Cómo afectará a la aprobación de la ley las elecciones previstas para este año? No va a ser sencillo aprobarla antes de la disolución del Congreso de los Diputados. El nuevo documento que incluya todas las aportaciones debería pasar por el Consejo de Ministros en segunda vuelta a mediados de marzo. En abril, la ministra tendrá que dimitir para presentarse a las elecciones para el Ayuntamiento de Madrid. Veremos a ver quién la sustituye con la suficiente fuerza política para que pueda sacar la ley adelante en el Congreso de los Diputados, ya que va a requerir mucha negociación con las diferentes fuerzas parlamentarias. Planes de futuro del sector – ¿Qué previsiones tenéis para 2023? Es la primera vez que no hemos hecho previsiones de un año para otro porque los asociados a los que se las hemos pedido nos han dicho que no las podían refrendar ya que estaban esperando la obtención de más inputs para saber cómo podrían comportarse. Es difícil y no tengo una previsión clara que pueda hacer. Este año vamos a acabar con un déficit del 0,5% de la producción pero con dos balanzas muy diferenciadas: farmacia y química del consumo creciendo y la química básica cayendo. – ¿Cuáles son los parámetros que han marcado 2022 finalmente? Muy parecidos a los de 2021, año en el creció mucho toda la industria química y que alcanzó un 6,5 %. El gran problema han sido los costes energéticos y cómo han afectado a la química básica. Si no hubiera sido por este problema hubiéramos crecido un 4,5 % pero la química básica no ha podido hacer frente a precios al alza sostenidos en el tiempo. El Ministerio de Transición Ecológica ha puesto medidas para rebajar el precio de la energía pero no han sido suficientes y por eso estamos afrontando este problema en la química básica. Sostenibilidad – A pesar de todo seguís trabajando por la sostenibilidad, que era uno de los objetivos que os habíais marcado o el precio de la energía está desviando la atención con respecto a esta cuestión. Si las empresas pierden dinero no pueden gastarlo. Los proyectos y las propuestas están pero esta situación no hace más que retrasar la inversión. Las grandes podrán afrontar proyectos nuevos, a pesar de que estén en período de decrecimiento porque tienen músculo financiero, pero las pequeñas que representan al 80 % del sector, estando en pérdidas es muy difícil que afronten nuevos retos o inversiones. El precio del gas dependerá de que concluya la guerra de Rusia contra Ucrania que infecta a toda la actividad industrial tanto en España como en el ámbito europeo.
La tercera generación de una empresa centenaria española líder en su sector
La historia de Instituto Español, que tal y como afirma su director general, Vicente Granados, «ha vivido todos los momentos buenos y malos de la historia de España», comienza en 1903, aunque no forma parte de la familia hasta que su abuelo no la compra en subasta pública en 1982. Nuestro entrevistado representa ya la tercera generación. «Mi abuelo y mi padre comenzaron a trabajar en Instituto Español, una empresa pequeña donde predominaba la perfumería y tenía marcas reconocidas como Ánfora de Oro, Chaqué, Noche Sevillana, etc.», explica. Vicente Granados, director general de Instituto Español y consejero delegado del Grupo Granados Royo Ambos comenzaron a desarrollar un catálogo con dos líneas de negocio: la perfumería y la de cuidado y bienestar. «A partir de este momento creamos productos como la línea de Aire de Sevilla y de Poseidón, que se venden en supermercados y perfumerías y que están por debajo de los 15 euros», incide. La compañía, que facturó en 2022 54,5 millones y que forma parte del grupo Granados Royo, cuenta con otras dos líneas de negocio más. Una que engloba productos de cuidado personal como geles de baño, cremas hidratantes y aceites corporales. Y la segunda, que recoge una gama de productos destinados a pieles atópicas «que está funcionando muy bien», reconoce Granados. La planta, donde se producen las 250 referencias con las que trabajan, está en Hinojos (Huelva). Su público objetivo es la familia. Es más, su eslogan es «Instituto Español, de familia a familia». Instituto Español, 120 años de historia – ¿Cuál es el leitmotiv de la compañía? Nuestro objetivo es democratizar los conceptos. Es decir, ofrecer un producto de muy buena calidad a muy buen precio. Un ejemplo: si sufres dermatitis cutánea vas a buscar la solución a la farmacia y este tipo de productos, que no son medicamentos, tienen un coste elevado. Teniendo en cuenta que más del 15% de la población española tiene alguna patología cutánea, ¿qué hicimos? Recoger el concepto de farmacia y bajarlo al supermercado. En definitiva, tratamos de leer el mercado y de esta forma nos diferenciamos de la competencia. Analizamos productos que necesita el consumidor, los bajamos al mercado, los hacemos atractivos y con muy buena calidad y a muy buen precio. – ¿Qué empresas están bajo el paraguas de Granados Royo? El Grupo integra Instituto Español de la que ‘cuelga’ Laboratorios Dermocosméticos, encargada de fabricar nuestros productos. Grupo Granados alberga también a GR Sevilla, que engloba apartamentos turísticos y patrimonio familiar; la bodega Colonias de Galeón en Cazalla de la Sierra (Sevilla); y Granados Agrícola centrada en la producción de aceites, entre otros productos. Presencia en 62 países – ¿Cómo y dónde se distribuyen vuestros productos? De dos maneras. El 35% de nuestra facturación corresponde a exportación. Estamos en 62 países. Mientras que en el exterior disponemos de un distribuidor por país, en España contamos con una red de ventas integrada por doce personas. Así, estamos en prácticamente todos los supermercados del país. Entre nuestros principales clientes están Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, Eroski, Consum, Masymas, Caprabo… – ¿Vendéis a través de Amazon? Es uno de nuestros principales clientes. Contribuye a nuestra facturación con un millón de euros. Nos relacionamos con Amazon de dos maneras o les vendemos nosotros directamente u otros clientes comercializan nuestros productos a través de su plataforma. – ¿Fabricáis marca blanca? No, siendo fiel a nuestra política de búsqueda de una buena relación calidad-precio entendemos que la marca blanca llega a ser uno de nuestros competidores. Después de hacer una gran inversión en nuestra marca (Instituto Español) decidimos que todo el esfuerzo en marketing que realizáramos iba a ser sobre nosotros mismos. Ya que una gran verdad es que lo que sobrevive en el tiempo es la marca. El talento de Instituto Español – El 95% de vuestra plantilla está integrada por mujeres. ¿Cuál es la razón? Cuando nos trasladamos a Hinojos en 1986, su población ascendía a 3.500 personas y las mujeres trabajaban en el campo. Pensamos que la mujer podía aportar mucho a nuestra compañía y decidimos que en nuestra plantilla solo tenían cabida las mujeres del pueblo y que nuestro horario iba a permitir la conciliación familiar –solo trabajamos de 7:00 h a 15:00 h–. Para nosotros, ha sido importante siempre trabajar con mujeres en todos nuestros departamentos. Fue una iniciativa de mi abuelo y que mi padre llevó por bandera. – ¿Qué otras políticas de captación y retención de talento lleváis a cabo en la compañía? No atraemos talento, promocionamos el que tenemos. Contamos con profesionales muy válidos con un amplio conocimiento de la empresa y con un alto rendimiento. Innovación – ¿La innovación la desarrolláis a través de Laboratorios Dermocosméticos? Eso es. Esta área está integrada por seis profesionales capitaneados por un director técnico graduado en Química, Farmacia y Óptica, encargado de llevar adelante la innovación para ser punta de lanza tanto en formatos como en formulación y lanzamientos. De todas formas, estamos siempre pendientes del mercado ya que competimos con grandes multinacionales que cuentan con grandes presupuestos para innovación, desarrollo de nuevas técnicas y productos… Por ello, tenemos que adaptar todos los lanzamientos que consideremos interesantes a nuestra empresa, a nuestra estructura y forma de trabajar. Eso significa que debemos ser muy ágiles y muy dinámicos. Según nuestra propia política, el 8% de la facturación debe corresponder con nuevos lanzamientos en todas las líneas. Esto nos obliga a estar renovando el catálogo constantemente, estar despiertos y no dormirnos. – ¿Habéis sufrido falta de materias primas? ¿Os habéis visto obligados a reformular algún producto? 2022 y 2023 han sido años para olvidar. Hemos sufrido escasez de materias primas. La base del gel estaba por las nubes, nos ha costado encontrar mucho la urea. Ha habido productos en los que hemos llegado a cambiar la formulación hasta cuatro veces. Pero es en estos momentos donde sale a relucir el buen hacer de nuestro equipo humano que han sido capaces de ofrecer el mismo producto con fórmulas diferentes. Aunque pienso que el mercado de materias primas se está regularizando y los precios comienzan a estar estables. Proyectos de futuro – ¿Qué planes tenéis para 2023? Ampliamos nuestras instalaciones. Actualmente contamos con 15.000 m2 de fábrica y 8.000 m2 de almacén y queremos ampliar 3.000 m2 más entre almacén y fábrica. En cuanto a nuestra capacidad productiva estamos automatizando el proceso de fabricación de geles de baño. Vamos a conseguir que con solo darle a un botón, la receta y la fórmula estén hechas, lo que nos va a aportar rapidez y agilidad en el proceso de fabricación. También tenemos previsto incorporar nuevos productos a la línea destinada a pieles atópicas que van a marcar un antes y un después. Estamos desarrollando también una línea de colonias de baño concentradas, dentro de la línea de ‘Gotas frescas’, uno de nuestros grandes éxitos de los últimos diez años. En total, pondremos 8 o 9 productos nuevos en el mercado. Este año nos hemos propuesto seguir creando empleo de calidad. Actualmente, somos 268 personas y con la ampliación de la fábrica preveo que crearemos 15 puestos de empleo fijos. En cuanto a la conquista de nuevos mercados, en estos momentos, nuestro principal cliente es EE.UU. y en Sudamérica estamos en todos los países menos en Argentina. Nos falta afianzarnos en Asia y estar presentes en países como Singapur y Camboya que tienen cifras elevadas de población y un alto consumo y puede ser interesante. En Europa es donde menos presencia tenemos ya que se trata de un mercado muy maduro donde cuesta más entrar, pero no lo descartamos tampoco como un objetivo para este año. Nos faltaría llegar a Polonia. En Italia y Francia acabamos de entrar y en Alemania solo vendemos online. Un impuesto «revolucionario» – Otro de los grandes hándicaps del sector son los altos costes de la energía. ¿Cómo os están afectando? Al estar en el entorno del Coto de Doñana fuimos pioneros en el autoconsumo. Es imposible abastecernos al 100%, pero sí que es verdad que hace diez años instalamos placas solares en el techo de nuestra fábrica. Ahora mismo, el autoconsumo alcanza el 65%. Una situación que nos ha venido muy bien para enfrentarnos al alza de los precios de la luz. A nosotros se nos ha duplicado la factura, pero somos de las empresas que menos lo hemos sufrido gracias a nuestra planta fotovoltaica. Impuesto revolucionario – ¿Cómo estáis gestionando el impuesto al plástico? Desde mi punto de vista, se trata de un impuesto revolucionario. El gran problema es que no puedes abastecerte de plástico reciclado al 100%. Hemos conseguido una botella con un 80% de plástico reciclado. Nosotros la lanzamos al mercado, pero conllevaba un incremento de precio. Finalmente, la retiramos porque el consumidor es más sensible al precio que al plástico. Además, pensamos que finalmente va a encarecer el precio final del producto. – ¿En qué porcentaje incrementará el precio del producto final al consumidor el impuesto al plástico? Depende del peso de cada producto. Creemos que entre tres o cuatro céntimos por unidad. El impuesto deben rehacerlo, No está bien pensado y estamos desinformados. A todo ello se suma que se trata de un impuesto que va con IVA.
El Plan de acción 2023 Creaturisme destinará 1,5M€ en promocionar la Comunitat
Bajo el claim «La nostra actitud fa turisme» se orquestarán las cuatro campañas que engloba el programa Creaturisme 2023 y que ha presentado Francesc Colomer, secretario autonómico de Turisme, a los medios de comunicación en el Hotel Las Arenas de Valencia. Estas cuatro campañas reforzarán y difundirán los valores de la Comunitat Valenciana en materia de excelencia y sostenibilidad turística, digitalización e inteligencia turística, además de la formación y hospitalidad. Durante la presentación, Colomer ha destacado que se trata de “unas campañas muy importantes dirigidas al territorio turístico como destino” y ha recordado que “un territorio es turístico si protagoniza esa conjura colectiva por querer ser acogedor, innovador, tolerante y sostenible, que son los grandes ejes que inspirarán el viaje turístico desde los mercados emisores”. En concreto, se van a impulsar cuatro campañas que se difundirán en diferentes oleadas en el calendario, con una duración de 12 meses. Los cuatro lotes de las campañas cuentan con un presupuesto global de 1.550.000 euros. La primera de las campañas persigue el objetivo de difundir y reforzar la excelencia y sostenibilidad turística. Esta campaña contará con dos líneas creativas: el posicionamiento de la Comunitat Valenciana y de la marca Qualitur como referencia de calidad, además de potenciar la imagen de la Comunitat como destino sostenible y responsable. Su presupuesto es de 400.000 euros (más IVA), y la difusión se realizará en un 80 % en la Comunitat Valenciana y el 20 % restante en el ámbito nacional. La segunda campaña presentada por Colomer difundirá e informará de los valores de marca y programas de actuación de Turisme CV en materia de Destinos Turísticos Inteligentes (DTI) y digitalización del sector turístico. El presupuesto es de 250.000 euros y su difusión se realizará en un 75 % en la Comunitat Valenciana y en un 25 % en territorio nacional. También se va a impulsar una campaña para difundir, sensibilizar e informar sobre los programas de actuación de Turisme CV como destino hospitalario. Esta campaña potenciará los valores de la Comunitat como destino acogedor del turista, destacando la importancia del turismo para el conjunto de la sociedad como motor económico y de esa hospitalidad en la competitividad y capacidad de generar empleo. Cuenta con un presupuesto de 500.000 euros y se difundirá en la Comunitat Valenciana. La última de las campañas institucionales que Turisme Comunitat Valenciana va a poner en marcha es para dar a conocer los cursos formativos que se realizan en los Centros de Turismo de la Comunitat Valenciana (Red CdT). Además, esta campaña, que cuenta con un presupuesto de 400.000 euros (más IVA), pondrá en valor las profesiones relacionadas con el turismo y la importancia de estos profesionales en el conjunto del sector turístico valenciano. En este sentido, Colomer ha destacado que «tenemos un gran problema de recursos humanos» y ha querido dejar claro que es una situación que «no solo se da en el sector turístico». En su opinión, «existe un gap enorme entre el modelo formativo y las necesidades del sector». Por ello, ha indicado «tenemos que mejorar la formación en nuestra red de CdT». El secretario autonómico de Turismo ha puesto en valor la profesión del camarero y ha señalado que este profesional «socializa». Por lo tanto, ha advertido, «mucho cuidado con despreciar la cadena de valor del sector». Colomer ha indicado también que este déficit de capital humano es «generalizado». Por ello, «hay que seguir apostando por la formación especializada y de calidad; y la importancia de establecer convenios laborales para conseguir la conciliación de los trabajadores«. Por otra parte, el secretario autonómico ha avanzado que Turisme invertirá a través del programa Creaturisme “cerca de 500.000 euros para la promoción y difusión de las empresas turísticas de la Comunitat Valenciana”, y ha explicado que estas promociones se realizarán tanto en el ámbito nacional como internacional. Cabe señalar que se promocionarán los productos que forman parte del Programa en mercados prioritarios como Países Bajos, Francia, Inglaterra e Italia, entre otros. El plan abarca diferentes objetivos como mejorar la comercialización (con acciones específicas como networking, workshops, famtrips…); potenciar la formación y profesionalización; promover la participación en ferias internacionales; promocionar el programa y sus productos a través de presentaciones a medios de comunicación en el ámbito nacional (Valencia, Madrid y Bilbao); además de premiar la implicación de las empresas y su participación en el programa de ayudas de Turisme Comunitat Valenciana. Creaturisme es el programa de Turisme Comunitat Valenciana para desarrollar e impulsar experiencias, así como la promoción de productos turísticos que contribuyen a la diferenciación de la oferta turística valenciana. Más de 1.200 empresas, la mayoría de ellas pymes y autónomos, ya disfrutan de los beneficios de formar parte del proyecto, que está ligado a cuatro grandes líneas de producto: cultural, rutas cultural, natural y activo. Las Fallas y la Magdalena Preguntado sobre el turismo de masas que se ha vivido tanto en Fallas como la Magdalena, Francesc Colomer ha hecho hincapié en que «el turismo debe ser confortable, aunque venimos de un momento donde las costuras del territorio han temblado«. Con lo cual, ha subrayado, «las tecnologías nos tienen que ayudar a controlar la capacidad de carga de los espacios turísticos».
Diversificación, clave de Zschimmer & Schwarz para enfrentarse al momento actual
Zschimmer & Schwarz es un proveedor mundial de aditivos y especialidades químicas con sede en Lahnstein (Alemania). La empresa familiar se fundó en Chemnitz en 1894 y está posicionada en industrias con diferentes divisiones comerciales. Actualmente, el grupo Zschimmer & Schwarz integra a 28 empresas en 16 países de los cinco continentes, 20 de las cuales tienen sus propias instalaciones de producción. Zschimmer & Schwarz España (1998) tiene su sede en Vila-real (Castellón), cuenta con 60 empleados, sus ventas se acercan a lo 36 millones y su capacidad productiva supera las 15.000 toneladas por año. Economía 3 ha entrevistado a Pedro Hernández y Carlos Vivas, gerentes de Zschimmer & Schwarz España. Líderes en el sector químico – Sois líderes en química especializada y suministráis vuestros productos a una gran variedad de industrias. ¿Cuál es el hilo conductor de las líneas de negocio? El grupo está dividido en nueve divisiones de negocio: Personal Care, Cleaning Auxiliaries, Ceramic Auxiliaries, Industrial Specialities, Leather Auxiliaries, Lubricants, Paints & Coatings, Textile Auxiliaries y Fibre Auxiliaries. Aunque son industrias diferentes, en todos ellas orientamos nuestro trabajo desde la estrategia de diferenciación en I+D. Además, al tener una estructura con divisiones muy específicas estamos más cerca del mercado lo que nos permite desarrollar productos que responden a las necesidades reales del cliente. – ¿Qué sinergias existen entre ellas? Las sinergias son incontables. Para nosotros, la transferencia de conocimientos entre los distintos equipos es esencial porque significa que podemos llevar las tecnologías y soluciones que ya funcionan en un sector a otros donde pueden ejercer un valor diferencial. Es lo que llamamos innovación transversal y un gran valor añadido para los clientes. – Sois una empresa centenaria. ¿Qué claves han marcado su trayectoria a lo largo de estos años? Para nosotros ha sido clave la política de internacionalización, iniciada en 1960 con la apertura de la primera filial en Francia y con la fundación de Zschimmer & Schwarz España en 1998. Por otro lado, la apertura de nuevos mercados ha sido continua y se cristalizó en 2020, con la creación de las actuales divisiones de negocio. Esta diversificación nos ha permitido salir reforzados de diferentes crisis y es clave para enfrentarnos al momento actual. La apuesta por la innovación de Zschimmer & Schwarz – ¿Qué papel juega en todo ello la innovación? ¿Cuánto invierte la compañía actualmente en este concepto? La innovación y la sostenibilidad siempre van de la mano. Para mejorar los productos y procesos ya existentes es indispensable observarlos desde el prisma de la innovación. El grupo invierte más de 10 millones al año en I+D y actualmente nuestro foco está en desarrollar productos que permitan a los clientes ser más eficientes y sostenibles. Especialmente estamos enfrascados en encontrar soluciones para la industria cerámica que, debido a la escalada de precios, sobre todo de la energía, está viviendo un momento difícil. – En esta misma línea, ¿cómo colaboráis con vuestros clientes en sus procesos de innovación? Las ideas en el departamento de I+D nacen de nuestros clientes. El inicio de un proyecto parte de una necesidad de mercado, por lo que trabajamos con ellos para ofrecerles soluciones innovadoras y personalizadas que den una respuesta rápida a sus necesidades. Coyuntura actual – Las compañías han sufrido una falta de materias primas y a muchas de ellas les ha obligado a reformular sus productos. ¿Cómo habéis ayudado a los clientes a superar este problema? Ofrecemos aditivos químicos que permiten a los clientes ajustar las propiedades de la fórmula para que sean las adecuadas. Por ejemplo, en el caso del sector cerámico estaba muy extendido el uso de arcilla ucraniana. Debido a la situación actual, el suministro se ha detenido y los fabricantes se han visto obligado a usar otras arcillas. Para esos casos ofrecemos productos que mejoran la resistencia mecánica de las piezas, reduciendo el riesgo de grietas o roturas.
ESAT formará en ‘cloud computing’ para dar solución a la falta de profesionales
El cloud computing ha revolucionado la forma en que las empresas almacenan y acceden a sus datos y aplicaciones. En lugar de almacenar y gestionar estos recursos de forma local, las compañías pueden utilizar servicios en la nube para acceder a ellos de manera remota y a través de internet. Esto les permite ahorrar tiempo y dinero y seguir siendo eficientes y competitivos en un entorno cada vez más digital y deslocalizado. El TCO (total cost ownership) de los proyectos de TI se reduce y se adapta a nuestra inversión, de modo que las empresas son más productivas y, por ende, más competitivas. La elasticidad del modelo en la nube hace que generemos más valor por unidad de inversión. Sin embargo, ESAT Valencia viene recogiendo numerosos testimonios de responsables y directivos de muchas empresas que necesitan migrar sus sistemas on premise (servidor local) a un modelo más flexible y escalable como la nube –el cloud computing– y su creciente preocupación por la falta de mano de obra digital cualificada en este área. La falta de talento en el sector IT Muchas empresas están encontrando dificultades para contratar a profesionales con las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar con esta tecnología de vanguardia. Esto puede ser un obstáculo para el crecimiento y el éxito a largo plazo de las empresas. Según refleja el último informe DESI de la Unión Europea sobre el estado de la digitalización de la zona euro, el 55% de la empresas tiene serias dificultades para incorporar este tipo de perfiles. Una de las principales razones de la falta de mano de obra digital es la brecha de habilidades. Muchas personas todavía no cuentan con las competencias necesarias para trabajar con tecnologías digitales avanzadas como el cloud computing. Esto puede deberse a la falta de oportunidades de aprendizaje y formación o a la falta de incentivos para adquirir dichos conocimientos. Otra causa de la falta de mano de obra digital es la escasez de estudios certificados y con la profesionalidad requerida que cubran, no solo la parte de infraestructura necesaria, como también el desarrollo de los servicios en la nube. A medida que más empresas adoptan el cloud computing, la demanda de profesionales con estas habilidades aumenta, pero la oferta no siempre puede satisfacerla. Esto puede llevar a que las empresas tengan que pagar salarios más altos para atraer y retener a los profesionales más cualificados, lo que puede aumentar los costes a largo plazo. La solución de ESAT Para abordar la falta de mano de obra digital es importante que las empresas inviertan en formación y en el desarrollo de las habilidades de sus empleados incluyendo programas de aprendizaje, formación online o presencial, así como incentivos y recompensas para aquellos que adquieran nuevas competencias y conocimientos. También es importante que se promuevan oportunidades de aprendizaje y formación para los que todavía no tienen las habilidades necesarias para trabajar con tecnologías digitales avanzadas. Jaime Torres, director general de ESAT Valencia Para ayudar a dar solución a este problema de falta de mano de obra que padecen las empresas, la Escuela Superior de Arte y Tecnología de Valencia (ESAT) añadirá, en sus programas de estudio del próximo curso, el Higher National Diploma en Cloud Computing, donde nuevamente, sus alumnos obtendrán las competencias que las empresas demandan para adaptar progresivamente sus sistemas de gestión a la nube.