Mujeres al Timón
Precisión y anticipación: 10t apuesta por el análisis predictivo inmobiliario
España arrastra durante los últimos años un importante déficit en la construcción de vivienda, especialmente en las grandes ciudades como Madrid, Barcelona o València, donde la oferta no logra cubrir la demanda y los precios siguen al alza. Según los datos de la Asociación Española de Consultoría Inmobiliaria (ACI), en 2024 faltaron 134.649 viviendas para cubrir la demanda. En este contexto, el sector de la construcción se enfrenta al reto de ser más ágil, competitivo y eficiente, sin renunciar a la calidad ni a los criterios de sostenibilidad que ya exigen tanto los reguladores como los ciudadanos. Para lograrlo, la gestión de proyectos cobra un papel clave: no basta con construir bien, hay que planificar mejor, reducir incertidumbres y anticiparse a los problemas antes de que aparezcan. Ahí es donde entra 10t Project Management, una firma con dos décadas de experiencia que ha hecho de la transparencia, la tecnología y la anticipación sus principales señas de identidad. Bajo el liderazgo de Santiago Díez Torrijos, su CEO, la compañía ha apostado por una evolución constante de sus servicios, combinando formación interna rigurosa, desarrollo de herramientas propias y una visión de largo plazo centrada en el análisis predictivo. Hablamos con Santiago Díez Torrijos sobre los retos y oportunidades que enfrenta hoy la gestión de proyectos, el impacto real de la digitalización y la sostenibilidad, y cómo su equipo se prepara para liderar el cambio en un sector que exige, cada vez más, precisión, confianza e innovación. Un sector en transformación – 10t Project Management trabaja en sectores que están viviendo transformaciones profundas. Desde tu punto de vista, ¿qué cambios están redefiniendo la forma de planificar y ejecutar proyectos hoy en día? El sector inmobiliario y de la construcción está inmerso en dos transformaciones, por un lado la digitalización de todo el proceso, desde el concepto hasta su ejecución, y por otro lado, la industrialización, proceso acelerado por la falta de mano de obra especializada, cada vez más acuciante. Imagen: 10t Project Management. En 10t entendemos que como gestores de proyectos, debemos focalizarnos en la toma de datos y análisis de los mismos, facilitando la toma de decisiones en cualquier fase del proyecto. Este enfoque nos permite aplicar análisis predictivo en la gestión de proyectos, ventajas que ya disfrutan nuestros clientes. – La gestión de proyectos puede parecer una disciplina muy técnica, pero muchas veces tiene que ver con personas, visión y cultura. ¿Qué entiende 10t por «gestionar bien» un proyecto? Cuando nos piden que expliquemos nuestros servicios con una palabra, esta es transparencia. Implica liderar, comunicar e informar de una manera directa y basada en la confianza con nuestros clientes. Transparencia implica exigencia, implica claridad, implica anticipación, implica tecnología para que el cliente sea el primero en la cadena de información e implica comunicación orientada a obtener los objetivos del proyecto. Nuevas formas para tiempos cambiantes – ¿Cómo se adapta una firma como la vuestra a contextos cada vez más inciertos y cambiantes? ¿Qué ha cambiado más en vuestro día a día en los últimos años? La tecnología ha sido nuestro gran aliado, pero también el enfoque que tenemos desde 2005, centrado en la toma de datos, obtención de información a través de los mismos y, por último, el conocimiento que nos dan para tomar decisiones. Por ejemplo, durante la Covid utilizamos la metodología BIM para actualizar el estado de los proyectos en tiempo real, informando al cliente del estado de su inversión, planificación y proyecto de manera permanente. Esto generó tranquilidad y seguridad en las decisiones. – En sectores como el inmobiliario o la construcción, ¿qué papel está jugando la tecnología? ¿Hasta qué punto condiciona cómo se diseñan, ejecutan y entregan los proyectos? Se está produciendo una revolución. En la fase de diseño ya era así desde hace bastantes años, pero hoy en día la metodología BIM permite reducir errores en las fases de definición del proyecto y asegura un mejor resultado. Donde realmente la tecnología está condicionando los proyectos es en la fase de ejecución; me refiero a la industrialización. Este proceso, acelerado por la falta de mano de obra especializada, está cambiando el enfoque en el diseño, simplificando la ejecución y reduciendo plazos. Aun así, debemos ser conscientes de que la mayor incertidumbre que afecta a la inversión en un proyecto son los trámites de licencias, permisos y acometidas de servicios. En este aspecto queda mucho por avanzar, y la tecnología debe ser un aliado. 10t Project Management, un enfoque diferencial – En muchas industrias ya no basta con cumplir plazos y presupuestos: se exige impacto, sostenibilidad y valor añadido. ¿Cómo se traduce esto en vuestro trabajo? Los servicios de project management se basan en la aplicación de metodologías y técnicas de gestión de proyectos. La correcta aplicación de las mismas ya genera un impacto positivo en el cliente, al estructurar y ordenar todo el proceso de diseño, ejecución y entrega del proyecto. Incluso algunos clientes trasladan estas técnicas a su operativa habitual, tras comprobar su efectividad durante el proyecto. Cuando hablamos de sostenibilidad en proyectos, debemos tener en cuenta que el mayor impacto se logra aplicándola en la fase de diseño, dado que en fase de ejecución, en muchos casos, ya es tarde. Para ello, las certificaciones de sostenibilidad utilizadas hoy en día son una guía que permite asegurar el éxito del proyecto. – ¿Cuál dirías que es el sello diferencial de 10t Project Management frente a otras firmas del sector? ¿Qué tipo de proyectos os ilusionan especialmente? El enfoque diferencial de 10t nace desde la formación de los directores de proyecto. El proceso de captación de los futuros directores lo realizamos durante las docencias que impartimos en distintos másteres. A partir de ahí, disponemos de un plan de carrera que nos permite formar a un/a Director/a de Proyecto en un plazo de cuatro años, con capacidad para liderar. A este proceso de formación le sumamos el uso de herramientas tecnológicas que simplifican los procesos de dirección. Con esta combinación, buscamos la fidelización a largo plazo del cliente. Imagen: 10t Project Management. En nuestros veinte años de servicio hemos trabajado en numerosas tipologías de proyectos: centros comerciales, residencial, logístico, industria, oficinas, desarrollos urbanísticos… en muchos casos condicionados por la situación socioeconómica. Nos ilusionan todos; seguramente sea el reto de partir de cero y lograr completar los objetivos que el cliente nos marca. Consolidar el análisis predictivo para invertir – Llevamos medio ejercicio de 2025. ¿Qué metas os habéis marcado como equipo para este año? ¿En qué queréis mejorar o crecer? En servicios profesionales como el nuestro, el crecimiento debe estar muy estudiado y planificado. No creemos en el crecimiento desmesurado cuando el fin es la prestación de servicios por personas —prácticamente un servicio artesanal—, y cuando la formación de estas personas como directores de proyecto es un proceso muy concienzudo. Nosotros apostamos por un crecimiento basado en la fidelización de los clientes y en su acompañamiento durante su propio crecimiento orgánico, sin comprometer la calidad del servicio. Uno de los objetivos para este año es la consolidación de los servicios tecnológicos de análisis predictivo para la inversión inmobiliaria. Nos permitirá aportar más valor añadido a nuestro portfolio de servicios. – Muchas veces se habla de «innovar» como una necesidad abstracta. En vuestro caso, ¿qué significa innovar en la gestión de proyectos? ¿Tenéis alguna iniciativa en marcha que refleje este enfoque? Desde 2014 desarrollamos una spin-off de 10t, denominada 10t Creative. Es un laboratorio para experimentar y desarrollar nuevos servicios en gestión de proyectos, con base tecnológica. Las ideas nacen de la escucha activa al cliente y de anticipar sus necesidades. Como resultado, hemos desarrollado Sofia RTD, un software que permite obtener el data management de un proyecto; 10t Analytics, que permite trabajar los proyectos mediante paneles de control; o BIM Monitoring, donde actualizamos en horas el modelo BIM en obra del proyecto, facilitando al cliente la comprensión del estado de este y mejorando la toma de decisiones. Actualmente, como hemos comentado anteriormente, estamos desarrollando una versión piloto de una herramienta que, a partir de la data management del cliente, nos permite realizar análisis predictivo. Burocracia o análisis predictivo – ¿Qué oportunidades (o riesgos) ves en el corto plazo en los sectores donde operáis? ¿Cómo crees que debería prepararse una firma como la tuya para aprovecharlas? En nuestro sector, los proyectos están directamente afectados por procesos burocráticos. Hablamos de trámites urbanísticos, licencias, permisos y acometidas de servicios. Es fundamental que los servicios de gestión de proyectos (project management) identifiquen estos aspectos en etapas tempranas y anticipen los riesgos para el inversor. Esto implica conocimiento, experiencia y capacidad de gestión, incluso hasta el punto de paralizar un proyecto si estos trámites no permiten su viabilidad. Para ello, es indispensable una gestión transparente con el cliente. – Si tuvieras que elegir una sola idea que resuma la visión de 10t Project Management de aquí a cinco años, ¿cuál sería? La visión de 10t para los próximos años se basa en la oportunidad de aplicar análisis predictivo en el sector inmobiliario y de la construcción, marcando un hito a nivel nacional.
UV, UPV y Power Electronics organizan la II Jornada sobre Almacenamiento Energético
La Universitat de València (UV) y la Universitat Politècnica de València (UPV), en colaboración con Power Electronics, organizan la II Jornada de Almacenamiento Energético y su Cadena de Valor, un evento que vuelve a reunir a expertos y profesionales del sector para analizar las últimas tendencias, retos e innovaciones en el ámbito del almacenamiento energético. Gracias a la relación de Power Electronics con las universidades públicas, la compañía —líder en la fabricación de inversores solares en Europa, Oceanía y América, y mayor fabricante mundial de inversores para almacenamiento energético— impulsa esta iniciativa, que se celebrará el jueves 19 de junio de 2025 en su campus ubicado en Llíria. El evento será presencial y también podrá seguirse en directo a través del canal de LinkedIn de la multinacional valenciana. La inscripción, gratuita y abierta tanto a profesionales como a estudiantes, ya está disponible en el canal de LinkedIn de Power Electronics. Esta jornada se enmarca en las actividades del Máster de Formación Continua en Tecnologías de Baterías MBATT (mbatt.uv.es), un máster de la Universitat de València, Power Electronics y el Instituto Tecnológico de la Energía (ITE), que ofrece formación especializada sobre la tecnología de baterías electroquímicas y su cadena de valor, con el objetivo de capacitar a los profesionales del sector y fomentar la innovación industrial. Programa de la jornada La apertura institucional correrá a cargo de Felipe Carrasco, secretario Autonómico de Industria, Comercio y Consumo de la Generalitat Valenciana; Rosa Donat, vicerrectora de Innovación y Transferencia de la UV; Jesús Marí, gerente de la UPV, y Lalo Salvo, vicepresidente técnico de Power Electronics. Ander Muelas, presidente de Endurance Motive, abordará el papel clave del almacenamiento energético en su charla ‘La mano que mece la cuna’. Analizará los retos que enfrenta Red Eléctrica de España ante la rápida integración de renovables y destacará cómo el almacenamiento es ya imprescindible para garantizar una transición energética estable, rentable y sostenible. José María González Moya, director general de la Asociación de Energías Renovables, APPA, impartirá la conferencia ‘Almacenamiento y renovables: un binomio imprescindible’. Tres mesas redondas A lo largo de la jornada tendrán lugar tres mesas redondas que abordarán los principales desafíos y oportunidades del sector. En la primera, moderada por Pedro Fresco, de Avaesen se debatirá sobre la integración del almacenamiento a la red y participarán representantes de Iberdrola, Statkraft, Power Electronics, Turbo Energy y Prosolia. En la segunda se expondrán tendencias e innovaciones en el almacenamiento energético y el desarrollo de talento. Moderada por Leire Zubizarreta, del ITE, reunirá a expertos de Hybrid Energy Storage Solutions, Moeve, Power Electronics, Renault e Hithium Energy Storage. La última mesa se centrará en las claves para alcanzar la rentabilidad. Moderada por Carlos Mínguez, de Andersen, contará con la participación de directivos de Contigo Energía, Aepibal, Solar Renovable, Valfortec, Valencia Capital Verde Europea y Grupo Renovalia. La clausura de la jornada correrá a cargo de los profesores Antonio Reig, de la UPV y José Torres, de la UV, coordinadores del evento.
Exportar en un mundo en tensión: Así se redefine el mapa del comercio mundial
Con tono sereno y la mirada experimentada del que domina su oficio, Ricardo Santamaría, director de Riesgo País en Cesce, desgranó ante los asistentes a la Jornada Economía y Exportación ARVET 2025 los grandes vectores de transformación que están remodelando el comercio internacional. Lejos de tecnicismos, ofreció un análisis preciso y sin adornos sobre el nuevo orden global: más incierto, más fragmentado y profundamente condicionado por la lógica del poder y la seguridad. Su ponencia, titulada «Impacto de la geopolítica en el comercio internacional», se convirtió en una radiografía del presente y una advertencia hacia el futuro. Santamaría no solo interpretó el rumbo de la economía mundial desde una perspectiva estratégica, sino que dejó claro que los viejos equilibrios ya no funcionan y que las empresas deben prepararse para operar en un entorno en el que los riesgos políticos se han convertido en factores estructurales. El foro organizado por la Agrupación Española de Empresas Exportadoras (ARVET), que congrega a las principales asociaciones de exportadores —ARVET, ASFEL, ASEBAN y COFEARFE—, se puso el foco en los retos y oportunidades de la internacionalización empresarial. La jornada coincidió con las Asambleas Generales de estas entidades y con la entrega de los Premios ARVET 2025, que reconocen el esfuerzo, la innovación y la trayectoria de las empresas más destacadas en su proyección exterior. Un mundo impulsado por dos motores Santamaría identificó dos grandes fuerzas detrás del actual reordenamiento global. La primera, el ascenso de China como superpotencia. La segunda, la profunda crisis interna que atraviesan las democracias occidentales. Respecto a China, el director de Cesce explicó que su crecimiento no es coyuntural ni accidental, sino parte de un proyecto de Estado a largo plazo, que ha dejado atrás la fase del desarrollo para entrar de lleno en la de la afirmación geopolítica. «Con Xi Jinping, China ha declarado el fin de la etapa de la humillación histórica. Hoy es una potencia que se prepara para liderar el mundo, y lo hace desde una perspectiva de seguridad, autosuficiencia y resiliencia». Por otro lado, el deterioro de las democracias liberales se manifiesta, según Santamaría, en tres factores fundamentales: la creciente desigualdad económica en las economías avanzadas; el efecto polarizador de las redes sociales, que refuerzan sesgos y debilitan el consenso democrático; y la desconexión entre las élites políticas y las mayorías que se sienten abandonadas por el sistema. «Ya no es cuestión de ideologías. Los populismos se multiplican a derecha e izquierda, alimentados por el desencanto», afirmó. Y ese caldo de cultivo está poniendo en jaque las bases mismas del orden liberal internacional. Trump como síntoma y paradigma En este marco, la figura de Donald Trump ocupa un lugar destacado. Para Santamaría, el expresidente estadounidense —y potencial futuro líder de la Casa Blanca— no es un fenómeno aislado, sino la expresión de una tendencia global: la erosión del multilateralismo, el auge del nacionalismo económico y la ruptura con las reglas de juego que regían el comercio internacional. «La política económica de Trump no busca eficiencia ni sostenibilidad. Busca votos, poder y control. La sustitución de importaciones, la reindustrialización forzada, el proteccionismo energético… todo responde a una lógica política, no económica», subrayó. Y advirtió: «Ese camino genera déficits fiscales descomunales, presión inflacionaria y distorsiones globales. Pero eso no parece importar cuando el tablero ya no se mueve por razones económicas». Una geopolítica sin diplomáticos Lo más inquietante de esta nueva etapa es, según Santamaría, que «la geopolítica ha dejado de ser terreno exclusivo de diplomáticos». Hoy, dijo, se discute en los consejos de administración, en las cadenas de suministro, en las decisiones de inversión y deslocalización. El comercio internacional está siendo rediseñado desde la lógica del conflicto, no de la cooperación. En política exterior, Estados Unidos también ha abandonado su papel tradicional. «Ya no lidera desde el consenso, como con el Plan Marshall. Ahora impone. Y esa forma de liderazgo dura mientras se mantenga la fuerza, pero no genera alianzas estables», alertó. Este cambio ha llevado a una profunda desconfianza incluso entre sus antiguos aliados. Lo que antes eran vínculos estratégicos ahora son rivalidades comerciales. Y en este contexto, la Unión Europea se enfrenta a una decisión clave: ¿quiere ser un actor global o una mera zona de influencia? Europa ante el espejo «Necesitamos capacidad industrial, tecnológica, energética y defensiva propia», clamó Santamaría. «Decir que queremos autonomía estratégica es fácil. Tenerla es otra cosa. Y eso solo se consigue con inversión, con planificación y, sobre todo, con voluntad política». Pero también, insistió, con cohesión. Europa no puede permitirse seguir actuando como una suma de países dispersos. En un mundo multipolar, fragmentado y competitivo, solo tiene futuro si actúa como bloque. La transformación ecológica y digital se presentan como las grandes palancas para una nueva industrialización europea. «No son una opción, son una obligación. Pero también son una oportunidad», apuntó. Y lo mismo ocurre con el euro, que solo podrá aspirar a ser moneda de reserva global si se acompaña de una auténtica unión bancaria, de mercados de capitales y de una política fiscal común. Taiwán, Oriente Medio y los semiconductores Santamaría también abordó los focos más calientes de la tensión internacional. Taiwán, explicó, representa una encrucijada geopolítica entre el dominio marítimo que ambiciona China y la defensa del liderazgo tecnológico occidental, especialmente en el sector de los semiconductores. «El conflicto en torno a Taiwán podría desencadenar la mayor caída del PIB mundial desde la Segunda Guerra Mundial. Incluso un simple bloqueo comercial tendría un impacto similar al del confinamiento por COVID-19 en 2020», alertó. Aun así, se mostró moderadamente optimista: «Estados Unidos está trasladando la producción de semiconductores a Arizona. Eso reduce la dependencia de TSMC y abre la puerta a negociaciones más estables». Sobre Oriente Medio, se mostró más cauto. El drama humano es inmenso, reconoció, pero no se prevé un gran impacto económico, salvo que se dispare el precio del petróleo. «Si llegamos a los 170 dólares el barril, veremos una nueva ola de inflación y subidas de tipos con consecuencias muy serias». España, una excepción europea En cuanto a las previsiones económicas, el diagnóstico fue claro: desaceleración global. Estados Unidos y China, motores tradicionales del crecimiento, están perdiendo fuelle. Y eso lastra al conjunto del planeta. La excepción es España. «Somos uno de los pocos países que ha mejorado sus previsiones», destacó. Las razones: menor dependencia de EE. UU., un sector servicios dinámico y políticas migratorias que sostienen el mercado laboral. Un cierre con esperanza realista Pese al tono crudo de muchos de sus análisis, Santamaría cerró su intervención con un mensaje de esperanza. «La única certeza es la incertidumbre, pero también la capacidad de adaptación. Llevamos seis años incorporando escenarios catastróficos, y sin embargo seguimos creciendo y creando valor», afirmó. Y apeló a lo que llamó «la fuerza de la gravedad»: la idea de que, al final, los desequilibrios tienden a corregirse, y las realidades se imponen sobre las ficciones políticas. «La verdad es más tozuda que la voluntad», sentenció. La clave, concluyó, está en construir una nueva cultura estratégica europea. «Que entienda que la seguridad ya no es solo militar, sino también energética, tecnológica, económica y climática. Que entienda que no hay soberanía sin industria, ni paz sin justicia social. Que no hay liderazgo sin unidad». Un llamado rotundo, casi urgente, en un mundo que ya no espera.
Juan Nieto, psicólogo: «El mercado laboral debe repensar cómo está actuando»
El síndrome de burnout o agotamiento laboral ha alcanzado cifras récord en España. En solo ocho años, las bajas laborales por trastornos mentales se han más que duplicado, pasando de 283.912 en 2016 a 600.184 en 2023, según el «Estudio Internacional de Salud Mental» de AXA. Este fenómeno no solo impacta en la productividad, sino que también refleja un creciente malestar emocional generalizado: el 75 % de los españoles reconoce haberse sentido abatido o triste durante la última semana y más de 4,6 millones toman antidepresivos a diario, un 45 % más que hace una década. La raíz del problema parece estar en un entorno laboral desequilibrado, donde el estrés crónico y la falta de control se combinan con la desconexión emocional del propósito profesional. Según el World Happiness Report 2025, los trabajos con alta demanda y bajo control son una de las principales fuentes de infelicidad, superando incluso al desempleo prolongado, al divorcio o a una enfermedad grave. En este contexto, el Instituto Europeo de Psicología Positiva (IEPP- grupo metrodora) ha lanzado su Campus de Verano 2025, una propuesta formativa enfocada en la gestión emocional y el fortalecimiento psicológico como medidas preventivas. Hablamos con Juan Nieto, director de Formación y director Asistencial del IEPP-metrodora, para profundizar en las causas de este fenómeno, el papel del liderazgo en la prevención del burnout y cómo las herramientas de psicología positiva pueden marcar la diferencia en un contexto cada vez más exigente y emocionalmente desafiante. ¿Por qué? ¿Para qué? Las bajas laborales por trastornos mentales se han duplicado en los últimos ocho años. Desde su experiencia, ¿qué factores clave están alimentando esta tendencia en el entorno laboral español? Es una combinación de diferentes factores. Por un lado, el mercado laboral está cambiando constantemente. El hecho de tener que estar lidiando con una continua evolución ya implica un estrés de base. Cuando ya existe ese estrés de partida, si no contamos con herramientas de regulación emocional, con habilidades blandas, con todo ese conjunto de herramientas que nunca nos han enseñado —porque la realidad es que ni en el colegio, ni luego en la universidad, ni en casi ningún entorno laboral nos preparan para ello—, manejar esas fuentes de estrés y adaptarse a un ritmo empresarial cada vez más acelerado se vuelve complicado. Ese sería uno de los factores. Luego, hay otro aspecto muy interesante, que conecta más con la psicología positiva y el propósito vital: el por qué o, más bien, el para qué hago las cosas. Y esto, en el entorno laboral, es clave. Porque un momento de estrés o un periodo sostenido de estrés, cuando tiene un propósito, un para qué, es mucho más llevadero. Incluso la capacidad de aguante, de resistencia, de resiliencia, aumenta simplemente porque hay un sentido. Cuando hablamos de burnout, más allá de las situaciones estresantes, muchas veces lo que hay detrás es una ruptura de ese para qué, de ese propósito. O sea, ¿una persona puede llegar a sentirse atrapada en un ciclo sin sentido, sin entender bien por qué está haciendo lo que hace? Exacto. Imagina una persona que va a la oficina todos los días y se dedica a introducir información en una base de datos. Si no entiende el sentido de esa tarea, llega un momento en el que eso lo va a quemar, lo va a percibir como absurdo y repetitivo. Se va a desconectar, se va a desmotivar, y puede llegar a sentirse inútil. Pensará: «¿Qué hago yo aquí todos los días, metiendo datos como un loco?». El para qué es fundamental. Y muchas veces las empresas, los managers, los líderes y las lideresas no se toman el tiempo de conectar a las personas con el propósito de las tareas que realizan. Por ejemplo: «Oye, estos datos que estás introduciendo ahora, aunque sea una tarea dura, sirven para que los pacientes de este hospital puedan tener su tarjeta electrónica vinculada». O «sirven para que una persona que va a la Biblioteca Pública pueda buscar en el catálogo online». Ese tipo de conexión motiva, reconecta al empleado o empleada con una fuente de bienestar. ¿Más casos o mayor concienciación sobre el burnout? Al mismo tiempo, la nota de prensa también menciona que el 75 % de los españoles declara haberse sentido abatido o triste durante la última semana. ¿Consideras que la sociedad está más sensibilizada con el malestar emocional o estamos normalizando un estado de agotamiento crónico? Desde nuestra experiencia —porque las estadísticas reflejan datos a nivel macro—, la pandemia fue un punto de inflexión. Fue un momento en el que todo colapsó y tuvimos espacio para pensar, tomar distancia, darnos cuenta de lo que valoramos y de lo que realmente importa. A partir de ahí, vimos una transformación. Las personas comenzaron a darse cuenta de que hay cosas más allá de levantarse, ir a trabajar y volver a casa. Se empezó a conectar más con las emociones, con la importancia de estar bien, de perseguir un propósito. Y una consecuencia de esto, al menos en lo que nosotros observamos en las empresas y en los clientes con los que trabajamos, es que la gente está más sensibilizada con la salud mental. Cuando te sensibilizas con algo, le prestas más atención. ¿Es que ahora hay más casos? ¿O es que ahora nos atrevemos a hablar de problemas como el burnout, lo comunicamos a nuestros jefes, lo ponemos sobre la mesa para que hagan algo? Esa es la gran pregunta. También se habla de que el estrés laboral crónico impacta en la felicidad de una persona casi tanto como un divorcio o una enfermedad grave. ¿Estamos fallando como sociedad al no priorizar el bienestar en el ámbito profesional? Afecta muchísimo. Nosotros trabajamos desde la psicología positiva y, desde ahí, inevitablemente me quedo con la parte de esperanza y optimismo. El hecho de que estemos hablando de esto, de que como sociedad empecemos a ver el bienestar como una necesidad o una oferta que deben ofrecer las empresas, ya es una señal positiva. Significa que nos estamos dando cuenta. Cada vez más empresas están integrando planes de cuidado dentro de su estrategia, no solo para retener talento —que parece que implica poner cadenas a la gente—, sino para que las personas quieran quedarse. Y eso es muy buen síntoma. Formar a los líderes, fundamental contra el burnout ¿Qué papel juegan el liderazgo y los líderes en la prevención del burnout y en la creación de entornos emocionalmente sostenibles? Es muy importante. Cuando trabajamos con alumnos o empresas que solicitan formaciones —que es lo que hacemos nosotros—, siempre decimos: si solo podemos elegir a una persona para formar, que sea el líder o el manager. Son ellos quienes van a transmitir y materializar la cultura corporativa. Hay que formar a los líderes para que sepan dar un feedback constructivo, reconozcan las fortalezas de sus equipos, asignen tareas acordes, refuercen y reconozcan el buen trabajo. Son gestos pequeños, pero fundamentales a la hora de evitar el burnout. Y hay que aprender a hacerlo, porque normalmente a nadie le enseñan. Puedes ascender por ser muy bueno en ingeniería, pero nadie te ha enseñado a liderar un equipo, a relacionarte con tu equipo, o a transmitir valores de la cultura organizativa. Por eso, para nosotros es clave formar a esos líderes. Identificar lo que funciona Precisamente hablando de esa formación, vosotros ofrecéis herramientas como vuestro Campus de Verano centrado en psicología positiva. ¿Cómo ayudan esas herramientas, desde el punto de vista práctico, a reducir el estrés? Trabajamos cuatro áreas principales para evitar el burnout: psicología positiva, gestión emocional, mindfulness y coaching. Todas buscan lo mismo: el buen funcionamiento de las personas, que la vida merezca la pena ser vivida, que la gente quiera quedarse en sus trabajos, y que mejoren como profesionales y personas. Cada una de estas ramas ofrece herramientas que la ciencia ha demostrado eficaces para lograr ese propósito. En concreto, la psicología positiva se centra en identificar lo que funciona, las fortalezas, los recursos. Imagina esto en un equipo: puedes enfocarte en lo que hacen mal o en lo que hacen bien. La psicología positiva se enfoca en lo segundo: identificar fortalezas, motivar, proponer metas alcanzables. No se trata solo de corregir, sino de fomentar el funcionamiento óptimo de las personas. ¿Y hay evidencia científica de que estas herramientas ayudan realmente a reducir el estrés y el burnout? No solo hay evidencia: la psicología positiva es ciencia. Todo lo que se hace en este campo está basado en la metodología científica, igual que en medicina o biología. Las herramientas que aplicamos son ejercicios o teorías validadas empíricamente. Además, siempre medimos. Nuestros alumnos miden sus niveles de bienestar al comenzar y al terminar la formación. Si no mides, no puedes decir que estás haciendo ciencia. El mercado laboral necesita repensar Entiendo perfectamente, pero siguen siendo cifras muy preocupantes. Un porcentaje tan alto de malestar en algo que ocupa tanto tiempo como el trabajo es alarmante. Sí, lo es. Comparto totalmente tu preocupación. Es un sistema que necesita revisión. El mercado laboral necesita una pausa para repensar cómo estamos haciendo las cosas, y centrarse en la sostenibilidad. Si quieres que tu equipo funcione hoy y siga funcionando en el futuro, tienes que cuidarlo. Por eso proponemos formarse. De lo contrario, es pan para hoy y hambre para mañana. Si tienes un gran equipo hoy, pero no lo cuidas, se irá. No se trata solo de que el trabajador se forme. También es responsabilidad de toda la sociedad, de todos los actores implicados. Una sociedad sobremedicada Otro aspecto que también me ha llamado la atención es el aumento del consumo de antidepresivos. ¿Estamos sobremedicando el malestar emocional en vez de abordarlo desde otras perspectivas como la formación? Te voy a responder con claridad: sí. Estamos compitiendo con Portugal por ser el país europeo que más medica a su población. Antidepresivos y ansiolíticos están en el top de consumo. Y en lugar de priorizar la terapia psicológica o la formación —que son más sostenibles y eficaces a largo plazo—, recurrimos a la medicación. Es una tarea pendiente. No puede ser. Me llama la atención que, pese al estigma de que en el sur de Europa se trabaja menos o con menos seriedad, los datos muestran que eso no es así. Totalmente. Eso es un mito. Hemos trabajado con organizaciones de otros países, y podemos estar orgullosos de nuestra capacidad de trabajo y resiliencia. Aquí se hacen las cosas muy bien. Cuando se cuida a las personas, cuando se les forma y se hace un buen plan, la respuesta es excelente.
Fin de la era Trump-Musk: auge y caída de la alianza clave de la política de EE.UU.
Donald Trump y Elon Musk, dos de las figuras más influyentes del panorama político y empresarial de Estados Unidos, han protagonizado en los últimos días una ruptura pública que ha marcado un punto de inflexión en sus relaciones. Lo que alguna vez fue una alianza estratégica —alimentada por el poder, la influencia y objetivos compartidos— ha terminado en un intercambio de reproches, acusaciones graves y amenazas políticas. La disputa se volvió irreversible cuando Musk criticó con dureza el nuevo proyecto de ley republicano, calificándolo de «abominación repugnante». Trump respondió con furia: «Elon se ha pasado de la raya. Nuestra relación ha terminado», publicó en Truth Social. Desde entonces, los ataques se han intensificado, alcanzando incluso insinuaciones de Musk sobre la supuesta vinculación de Trump con el caso Epstein, lo que elevó la confrontación a un nuevo nivel. Pero esta no es una historia que comienza con una pelea. Su relación tiene un largo recorrido que ahora parece haber llegado a su capítulo final. Without me, Trump would have lost the election, Dems would control the House and the Republicans would be 51-49 in the Senate. — Elon Musk (@elonmusk) June 5, 2025 El Origen: Interés mutuo y respeto público (2016–2019) La relación entre Trump y Musk se consolidó tras la victoria electoral de Trump en 2016. A pesar de su imagen pública como innovador progresista, Musk fue uno de los pocos líderes tecnológicos en mostrarse dispuesto a colaborar con la nueva administración, ya por entonces conocido por Tesla. Fue invitado a formar parte del Consejo de Asesores Empresariales de Trump, junto a figuras como Jamie Dimon de JP Morgan Chase y Mary Barra de General Motors. Aunque expresó reservas sobre algunas políticas ambientales, como la retirada del Acuerdo de París (que finalmente llevó a su salida del consejo en 2017), Musk valoró los recortes de regulación que beneficiaban a sus empresas, especialmente en el sector automotriz y espacial. El respeto era mutuo: Trump elogió en repetidas ocasiones a Musk como un «visionario» y «el Thomas Edison de nuestro tiempo». Incluso llegó a sugerir que, de haber nacido en EE. UU., Musk sería un excelente candidato presidencial, un comentario que subrayaba la admiración del entonces presidente por el perfil disruptivo y el éxito empresarial del magnate. Este período sentó las bases de una relación pragmática, basada en intereses compartidos a pesar de las diferencias ideológicas. 2020: Apoyo indirecto y tensiones soterradas Durante la campaña presidencial de 2020, Musk evitó pronunciarse directamente a favor de Trump, manteniendo una postura aparentemente neutral, pero expresó rechazo hacia Joe Biden, alegando que el Partido Demócrata se había alejado de la innovación tecnológica y la libertad empresarial. Musk criticó el «exceso de regulación» y la burocracia que, a su juicio, frenaban el progreso en EE. UU., resonando con los argumentos de la campaña trumpista. Aunque nunca hizo una declaración de apoyo explícito, su postura era leída por muchos como una inclinación tácita hacia el trumpismo, especialmente en círculos conservadores que valoraban su visión empresarial y su escepticismo hacia ciertas políticas progresistas. En paralelo, Trump celebraba los avances de SpaceX como logros estadounidenses, usándolos incluso en su campaña como muestra del «renacimiento industrial americano». Eventos como los lanzamientos tripulados de la firma en colaboración con la NASA fueron presentados por la administración Trump como ejemplos del liderazgo estadounidense bajo su mandato. Este apoyo mutuo tácito permitió a ambos beneficiarse de la asociación sin comprometerse directamente, tejiendo una red de intereses comunes que, aunque no explícita, era evidente para los observadores políticos. 2021–2023: Distanciamiento en la era post-Trump Tras la derrota electoral de Trump en 2020 y su salida de la Casa Blanca, Musk comenzó a tomar una mayor distancia. En redes sociales, cuestionó algunas acciones del expresidente, especialmente relacionadas con el asalto al Capitolio del 6 de enero de 2021, un evento que muchos consideraron una línea roja en la política estadounidense. Musk llegó a tuitear que Trump debería «colgar las botas» y que era «demasiado viejo» para presentarse de nuevo a la presidencia, lo que marcó un claro alejamiento de la línea dura trumpista. No obstante, durante los primeros años del mandato de Biden, Musk volvió a acercarse al Partido Republicano, criticando duramente la política fiscal demócrata y el aumento del gasto público, que, según él, contribuían a la inflación y eran perjudiciales para la economía y la innovación. Sugirió que votaría por candidatos conservadores en las elecciones intermedias de 2022 y se convirtió en una voz prominente en Twitter (ahora X) contra lo que él percibía como censura de la libertad de expresión, una postura que resonó con la base republicana. Trump, aún con peso dentro del partido, parecía dispuesto a perdonar las críticas pasadas en nombre de la conveniencia política y la posibilidad de una futura alianza. La adquisición de Twitter por Musk y su posterior restauración de la cuenta de Trump en la plataforma fue vista como un gesto de buena voluntad que presagiaba una posible reconciliación. 2024: El último intento de alianza Con las elecciones de 2024, Musk jugó un papel ambivalente. No apoyó directamente a Trump de forma pública al principio, pero sus críticas a Biden y su respaldo a algunos candidatos republicanos alineados con el expresidente fueron bien recibidos por el núcleo trumpista. En particular, Musk se pronunció en contra de lo que llamó «la máquina progresista» y criticó las políticas migratorias de la administración Biden, acercándose a las posturas republicanas. Se rumoreaba que Musk también realizó contribuciones financieras significativas, aunque discretas, a la campaña de Trump y a comités de acción política (PACs) afines a su agenda, lo que fue interpretado por muchos como una señal de su apoyo encubierto. Algunos analistas interpretaron que ambos hombres estaban destinados a reencontrarse políticamente, dada su convergencia en temas como la regulación gubernamental, la libertad de expresión y la crítica a la izquierda. Sin embargo, tras el fracaso de una ambiciosa reforma fiscal liderada por Trump y su equipo en 2025 —una propuesta fuertemente criticada por Musk como un «rescate a intereses arcaicos disfrazado de innovación»—, la tensión estalló. Esta reforma, que según Musk, beneficiaba a sectores tradicionales a expensas de la alta tecnología y la innovación disruptiva, fue el detonante de la ruptura, ya que Musk la percibió como un retroceso en las políticas que favorecían a sus empresas, a pesar de su anterior apoyo financiero. 2025: La ruptura definitiva La escalada fue rápida. Musk acusó públicamente a Trump de liderar un partido «sin visión de futuro» y de estar impulsando leyes que podrían «estrangular» la inversión tecnológica. Musk, en un tweet particularmente polémico, afirmó que la propuesta fiscal de Trump «mataría la gallina de los huevos de oro» de la innovación estadounidense. Trump respondió de forma contundente, llamando a Musk «desleal» y «sobrevalorado», y advirtió que habrá «consecuencias graves» si el magnate apoya a demócratas en futuros comicios, sugiriendo una posible represalia política o regulatoria. La acusación de Musk sobre la supuesta vinculación de Trump con el caso Epstein, aunque no se ha detallado públicamente su contenido exacto, fue la gota que colmó el vaso, llevando la confrontación a un nivel personal y muy grave. Mensaje publicado por Elon Musk en su cuenta de X, posteriormente borrado. Aunque aseguró que no romperá de momento contratos gubernamentales con SpaceX o Starlink, como los relacionados con la NASA o el Pentágono, Trump dejó entrever que la relación, tanto personal como política, ha llegado a su fin. Estas declaraciones sugieren que la ruptura no solo es ideológica, sino también personal, y podría tener implicaciones en el futuro panorama político y tecnológico de EE. UU. El padre de Elon, Errol Musk, declaró recientemente que la situación se resolverá pronto y que su hijo atraviesa «meses de intenso estrés». Sin embargo, no hay señales públicas de reconciliación, y la acritud de los ataques sugiere que la grieta es profunda. Epílogo: El fin de una era tecnopolítica La tecnopolítica, entendida como la intersección entre tecnología y poder político, encuentra en figuras como Elon Musk un ejemplo emblemático de cómo los actores tecnológicos pueden influir decisivamente en la política contemporánea, no solo a través de la innovación, sino también a través de la difusión de ideas y la movilización de bases sociales. En suma, la historia entre Trump y Musk es un reflejo de cómo las alianzas entre poder político y empresarial pueden ser tan volátiles como estratégicas. Su colaboración fue, durante años, un símbolo de la convergencia entre la innovación tecnológica y el populismo económico. Hoy, su ruptura deja un vacío difícil de llenar en ambos frentes, tanto para Trump, que pierde un aliado influyente en el sector tecnológico, como para Musk, cuya influencia política ahora se ve redefinida. La pregunta ahora es: ¿Qué camino tomará Musk políticamente? ¿Se posicionará como un líder independiente de un nuevo movimiento tecnoliberal o buscará alianzas con otros sectores del espectro político? ¿Y buscará Trump un nuevo «aliado tecnológico» que pueda suplir la influencia y el acceso que Musk le proporcionaba? El desenlace aún está en desarrollo, pero una cosa es segura: el vínculo Trump-Musk ya es parte del archivo de grandes amistades rotas de la política estadounidense.
Tecnopolítica: La intersección entre tecnología y poder en la era digital
En la actualidad, el término tecnopolítica se ha convertido en un concepto fundamental para entender cómo la tecnología influye en la política, la organización social y las formas de poder. Pero, ¿a qué hace referencia exactamente este concepto y quiénes son sus protagonistas? La tecnopolítica es el conjunto de estrategias, tácticas y prácticas que utilizan herramientas tecnológicas —especialmente las digitales— para influir, organizar, disputar o consolidar el poder político y social. Se trata de cómo la tecnología no solo sirve como un medio para comunicar o administrar, sino como un actor activo que transforma la política misma. Este término cobra especial relevancia en un mundo donde las redes sociales, la vigilancia masiva, los datos personales y la inteligencia artificial han cambiado radicalmente la manera en que se movilizan las ideas, se construyen narrativas y se ejercen formas de control o resistencia. Orígenes y desarrollo Aunque la relación entre tecnología y política no es nueva, la tecnopolítica como campo de estudio emergió con fuerza en la última década, cuando movimientos sociales como la Primavera Árabe o el 15-M en España demostraron el poder de las plataformas digitales para articular protestas masivas y desafiar regímenes establecidos. Personajes relevantes en la tecnopolítica Evgeny MorozovInvestigador y escritor bielorruso-estadounidense, conocido por sus críticas a la idea ingenua de que la tecnología por sí sola puede democratizar la política. Morozov alerta sobre los riesgos del «tecno-utopismo» y cómo gobiernos autoritarios pueden usar herramientas digitales para vigilancia y control. Yochai BenklerProfesor y activista, ha estudiado la «producción colaborativa» y cómo la tecnología puede fomentar nuevas formas de participación política y producción de conocimiento, especialmente en proyectos de código abierto y medios digitales. Zeynep TufekciSocióloga y tecnóloga, ha analizado en profundidad cómo las redes sociales afectan las dinámicas de movilización social y protesta, así como los riesgos de manipulación y censura en entornos digitales. Shoshana ZuboffAutora de «La era del capitalismo de la vigilancia», describe cómo las grandes empresas tecnológicas controlan datos personales para influir en decisiones políticas y sociales, una forma avanzada de tecnopolítica económica y cultural. Ejemplos prácticos de tecnopolítica Campañas políticas en redes socialesDesde la campaña de Barack Obama en 2008 hasta la más reciente de Jair Bolsonaro, las campañas han aprovechado plataformas como Facebook y Twitter para conectar con electores, difundir mensajes y también, lamentablemente, para propagar desinformación. Movimientos sociales digitalesEl uso de hashtags, transmisiones en vivo y plataformas digitales para organizar protestas y difundir denuncias, como en el caso del #MeToo o las manifestaciones en Hong Kong, son expresiones claras de tecnopolítica. Control y vigilancia estatalEl uso de tecnologías de reconocimiento facial, monitoreo de comunicaciones y censura en países como China es un ejemplo de cómo el poder político se apoya en la tecnología para mantenerse y controlar a la población. Elon Musk y la tecnopolítica: poder, innovación y controversia en la era digital La tecnopolítica, entendida como la intersección entre tecnología y poder político, encuentra en figuras como Elon Musk un ejemplo emblemático de cómo los actores tecnológicos pueden influir decisivamente en la política contemporánea. Musk no solo lidera avances disruptivos en sectores como la exploración espacial con SpaceX o las comunicaciones satelitales con Starlink, sino que también se ha convertido en un protagonista activo en el escenario político de Estados Unidos. A través de sus plataformas y opiniones públicas, Musk ha moldeado debates sobre regulación tecnológica, innovación y política económica, evidenciando el papel que la tecnología juega no solo como herramienta, sino como actor político. Su relación con el poder político ha sido compleja y dinámica: desde colaboraciones con administraciones como la de Donald Trump hasta críticas abiertas a ciertos proyectos legislativos, Musk refleja la doble cara de la tecnopolítica. En un mundo donde las redes sociales y la influencia digital pueden afectar campañas electorales y políticas públicas, la figura de Musk subraya cómo los líderes tecnológicos pueden actuar como impulsores, pero también como disruptores del poder establecido. Su participación en polémicas políticas y su capacidad para movilizar opinión pública muestran el impacto real que la tecnopolítica tiene en la configuración del poder contemporáneo.
Fotogalería: Las directivas toman el timón en una regata llena de liderazgo
La segunda jornada de los Premios Mujeres al Timón, que tuvo lugar el pasado 6 de junio en Valencia Mar, culminó en un éxito rotundo. Más de 60 empresarias y directivas tomaron el timón de ocho veleros para materializar una jornada única que combinó liderazgo, empoderamiento y compromiso social. El evento, que dobló la participación respecto al año anterior, reafirma la fuerza de esta iniciativa organizada por la Fundación Mujeres al Timón y respaldada por Economía 3. La jornada se convirtió en un escenario de sororidad auténtica. Más allá de la competencia, se vivieron momentos inspiradores de conexión y aprendizaje conjunto, donde el viento y las olas se convirtieron en metáfora del trabajo en equipo y la adaptación al cambio. La presidenta de la Fundación, Elisa Valero, destacó el creciente interés de las líderes por espacios donde visibilizar su trayectoria profesional por méritos, sin cuotas. Tanto es así, afirmó, que ya son más de 120 las mujeres que han participado en los encuentros mensuales de la fundación, y se espera que sean más de 150 al finalizar el año. La regata como símbolo de liderazgo El éxito de esta edición demuestra que Mujeres al Timón ha sabido consolidarse como una plataforma genuina de visibilización del liderazgo femenino. Al igual que en ediciones anteriores, no se trata meramente de una regata, sino de un ejercicio colectivo de valores: equipo, resiliencia y adaptación. Y sobre todo, de mostrar a las nuevas generaciones que el mérito y la colaboración navegan de la mano. El poder del formato está además en su cercanía: alejado de marcos formales, favorece la fluidez en las relaciones y la conexión personal entre lideresas, lo que genera redes de apoyo que trascienden el ámbito profesional. De entre todas las naves, fue el equipo a bordo de la embarcación Nannai quien se alzó con la victoria, con una tripulación compuesta por Cristina Alfaro (Suterra), Amparo Pérez (Melt Group), Yolanda Bautista (Inside Logistics), Paula Tamarit (Alcotra), Cristina Domínguez (BBVA), Paqui Hidalgo (Howden) y Ana Company (Florida Grup Educatiu). Empresas que apoyan el liderazgo femenino El evento contó con el respaldo de diversas empresas que «remaron» junto a la Fundación Mujeres al Timón: CSL, Caixa Popular, Grupo Nurarce 34, Telefónica, Germaine de Cappucini, el Club Deportivo Empresarial Alcatí, Economía 3 y la Generalitat Valenciana. Otras empresas que apoyan a la Fundación en esta segunda edición de los premios son Vicky Foods, BBVA, Avanza Urbana, Mutua Levante. Rolser, Inlogiq, Singularu, Akua.cloud, TPF Consulting, IESE Business School, Florida Universitària, Grant Thornton, Melt Group, Exclusivas Energéticas, Grupo MCR, Randstad, Fermax y Laura Yerpes Estudio de Interiorismo. La jornada tuvo, además, un componente solidario, destinando los fondos recaudados a la Casa Ronald McDonald de Valencia, una institución que brinda apoyo a familias con hijos hospitalizados. Este gesto reafirma el compromiso de la Fundación con causas sociales y su visión de un liderazgo que trasciende lo empresarial. Los pilares de la Fundación Mujeres al Timón La Fundación Mujeres al Timón se sustenta sobre tres pilares fundamentales: visibilizar el talento femenino, generar redes de apoyo y promover un liderazgo con propósito. Su misión es clara: dar protagonismo a mujeres líderes que, desde diferentes sectores, están transformando el tejido económico y social, no desde la imposición de cuotas, sino desde el reconocimiento al mérito, la trayectoria y la autenticidad. El primer eje es la visibilidad del talento femenino. A través de eventos como esta regata, encuentros sectoriales o actividades de mentoring, la fundación crea espacios donde las mujeres pueden mostrar su capacidad y liderazgo en entornos tradicionalmente masculinizados. Visibilizar no es solo aparecer, es contar historias, destacar trayectorias y poner nombre y rostro a referentes que pueden inspirar a otras. El segundo gran pilar es la creación de comunidad. Mujeres al Timón ha conseguido tejer una red de apoyo real entre directivas, empresarias y profesionales. Una red donde se comparten retos, aprendizajes, contactos y oportunidades. El tercer pilar, por su parte, es el liderazgo con impacto: un liderazgo comprometido no solo con los resultados, sino con el bienestar, la equidad y el desarrollo de una sociedad más justa. Desde esta base, la fundación impulsa acciones solidarias y de transformación que van más allá del entorno empresarial. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Las claves de Redarbor para atraer talento, escogida mejor empresa para trabajar
Redarbor ha sido reconocida recientemente como la mejor empresa para trabajar en España dentro de su categoría, según el ranking que elabora Great Place to Work. Este reconocimiento no es fruto del azar, sino que valora una cultura corporativa centrada en las personas, que se ha ido consolidando durante los últimos diez años con una apuesta decidida por la escucha activa, la flexibilidad y el propósito compartido. Paloma Ramírez, directora de Recursos Humanos de Redarbor, conoce bien las claves que han llevado a la compañía a este éxito. Hablamos con ella sobre cómo han construido una cultura basada en la autenticidad, donde el bienestar del equipo se traduce directamente en mejores resultados, mayor compromiso y una rotación casi inexistente. Desde su sede en Sant Cugat del Vallès, pero con el foco puesto en Hispanoamérica, la firma ha conseguido equilibrar resultados y cuidado del talento en un entorno tan diverso como desafiante. Hablamos con Ramírez sobre su modelo híbrido de trabajo, sus iniciativas de conciliación, el valor del propósito, la internacionalización y cómo se mantiene la motivación en una empresa que no para de crecer ni de reinventarse. Redarbor: Sus claves del talento – En el mundo empresarial se habla mucho de captar talento, de las claves para atraer a las personas más preparadas y, también, de ser capaces de mantenerlas. Hay muchas fórmulas: algunos creen que es cuestión de sueldo, otros apuestan por ofrecer otro tipo de compensaciones. ¿Qué significa para vosotros el reconocimiento de ser un Great Place to Work y cómo lo vivís internamente? En Redarbor llevamos 10 años participando en Great Place to Work. Partimos de la base de que lo que no se mide, no se puede mejorar, y por eso para nosotros siempre ha sido muy importante escuchar a nuestra gente y saber cómo se siente. Evidentemente, ser reconocidos como la mejor empresa para trabajar en España, en nuestra categoría, es algo que nos llena de orgullo. Creo que todo empieza desde la autenticidad. No se trata solo de repetir que «las personas están en el centro», sino de aplicarlo realmente. Nosotros lo hacemos desde un enfoque muy auténtico, que combina orientación a resultados con foco en las personas, y esto viene impulsado desde el CEO, David González. Desde la dirección estamos convencidos de que cuando las personas están bien, los equipos trabajan mejor, la cultura se fortalece y los resultados se multiplican. Y eso es algo en lo que creemos de forma sincera. Además, al ser una HR Tech, estamos en el mundo de los recursos humanos, así que sentimos la responsabilidad de liderar con el ejemplo. Más allá del salario, creemos que las personas buscan algo más que un trabajo. Buscan propósito. Nuestro propósito es ayudar a las personas a encontrar un mejor trabajo y a las empresas a encontrar al mejor talento. Por todo ello, este reconocimiento nos enorgullece tanto: estamos convencidos de que estamos aportando valor a la sociedad desde un ámbito tan vital como es el trabajo. Para nosotros, ser una empresa atractiva no solo implica implementar mejoras, sino asegurarnos de que esas mejoras responden realmente a lo que nos piden nuestras personas. ¿Qué quieren las personas? – ¿Cómo os aseguráis de que esas mejoras responden realmente a vuestras personas? Además de la encuesta de Great Place to Work que hacemos cada año, nuestro CEO se reúne con los equipos y les hace dos preguntas clave: ¿Qué es lo mejor de trabajar en Redarbor? ¿Y qué mejorarías? Llevamos años haciendo estas preguntas, y cada año implementamos mejoras relacionadas con lo que nos dicen. Algunas han sido de gran calado, como establecer un modelo híbrido de trabajo flexible, o introducir medidas de conciliación como jornadas intensivas, y tardes libres en el cumpleaños de tus hijos. Es cierto que, cuanto más mejoras implementas, más difícil se vuelve seguir innovando. Honestamente, hay años en los que las personas no saben qué más proponer. Este año, por ejemplo, ¡el cambio más solicitado fue renovar la máquina de café! – Se ha hablado mucho en los últimos años sobre flexibilidad, especialmente desde la pandemia. ¿Cuál es vuestro modelo y cómo lo estáis aplicando? Nosotros apostamos por un modelo híbrido. Actualmente trabajamos dos días en oficina y tres desde casa, con semanas adicionales de teletrabajo a lo largo del año. Además, contamos con jornadas intensivas y mucha flexibilidad, siempre con foco en la conciliación. Creemos firmemente en este modelo mixto porque forma parte de nuestra cultura. Cuando estamos en la oficina, aprovechamos para fomentar la innovación, reunirnos, celebrar logros, reconocernos… esos momentos presenciales fortalecen el espíritu de equipo. En resumen, creemos que lo sostenible no está en los extremos, sino en encontrar un equilibrio que funcione para las personas. Continuidad y crecimiento internacional – Hoy en día, especialmente en un contexto tan difícil como el actual en Valencia tras la DANA, ¿cómo conseguís mantener motivado al equipo y evitar que caigan en la rutina? Una de nuestras claves es que somos una empresa con mucha actividad y crecimiento. Esto genera oportunidades constantes de aprendizaje, innovación y retos. Creemos tanto en el desarrollo vertical como en el horizontal: crecer a través de nuevos proyectos, asumir responsabilidades, aprender. Por ejemplo, el año pasado adquirimos a nuestros principales competidores en Brasil y México. Eso trajo consigo muchísimos proyectos: de integración de equipos, productos, plataformas, estrategias… Y este marzo adquirimos una tech startup con tecnología disruptiva en Chile. Siempre estamos en movimiento, y eso mantiene al equipo motivado. Además, fomentamos el aprendizaje continuo con formación presencial y online, y dedicamos tiempo específico para ello. El dinamismo de la empresa, la formación constante y los nuevos retos son lo que mantienen a las personas implicadas y con ganas de seguir. – Mencionabas Hispanoamérica. ¿Notáis diferencias entre la gestión de personas allí y en España? Sí, totalmente. Aunque nuestra sede está en Sant Cugat, todo nuestro negocio está en Latinoamérica. Operamos en 21 países, con oficinas en más de 7, y la mayoría de nuestras personas están allí. Eso nos da una diversidad enorme, no solo a nivel generacional o de género, sino también cultural. Las diferencias entre México, Brasil, Perú, Argentina o Chile son importantes, tanto en prioridades como en maneras de trabajar. Por eso es fundamental poner el foco en entender las particularidades de cada mercado y adaptar nuestras estrategias a cada contexto. Una cultura enfocada en las personas – Para terminar, ¿qué consejo darías a otras empresas que aspiran a convertirse en un Great Place to Work? Lo más importante es que haya un propósito auténtico de cuidar a las personas. A partir de ahí, fomentar una escucha activa y tomar decisiones basadas en lo que realmente necesitan. A veces lo que pensamos que hará la diferencia no es lo que la gente necesita. Y luego, claro, hay tendencias comunes como la flexibilidad o la conciliación. Pero si tu propósito conecta con las personas, eso genera orgullo de pertenencia. También es clave el compañerismo y que la gente esté cómoda con sus equipos. No importa el tamaño de la empresa: se pueden generar oportunidades de crecimiento a través de proyectos, pequeños cambios, innovación y aprendizaje. Eso mantiene a las personas retadas y con ganas de seguir aportando. En resumen, la cultura es un todo, un conjunto de cosas que definen tu forma de ser. Y lo más importante es que esa forma de ser sea auténtica y se respire en el día a día.
Los Premios Mujeres al Timón reúnen a 65 directivas en una regata única
El pasado 6 de junio, las aguas de Valencia Mar se convirtieron en el escenario de una jornada que trascendió la competición náutica para consolidarse como un símbolo de liderazgo, sororidad y compromiso social. La Fundación Mujeres al Timón celebró su segunda edición de los Premios Mujeres al Timón, una regata que reunió a más de 60 empresarias y directivas, tripulando ocho embarcaciones en una demostración de trabajo en equipo y empoderamiento femenino. El evento marcó un hito al duplicar el número de participantes respecto al año anterior, reflejando el creciente interés por espacios que promuevan la visibilidad del liderazgo femenino. La presidenta de la Fundación Mujeres al Timón y socia directora de Economía 3, Elisa Valero, destacó el interés creciente por apoyar la labor de visibilización y por poner en valor la trayectoria de las directivas que han alcanzado puestos de liderazgo «por su valía». Elisa Valero, presidenta de la Fundación Mujeres al Timón y socia directora de Economía 3. Imagen: Nala Estudio. Además, Valero ha señalado que ya son más de 120 las mujeres que han participado en los encuentros mensuales de la Fundación, y que serán más de 150 al finalizar el año. «La Fundación existe porque existís vosotras, así que quiero agradeceros a todas que forméis parte a título personal de la fundación, así como las empresas que reman y apoyan a la Fundación y jornadas como esta», ha expresado Valero. Además de las empresarias y directivas de distintos sectores, el evento contó con la participación institucional de la secretaria autonómica de Igualdad y Diversidad de la Generalitat Valenciana, Asunción Quinzá, y de la directora general de Igualdad y del Instituto de las Mujeres, Davinia Bono. Asunción Quinzá, secretaria autonómica de Igualdad y Diversidad de la Generalitat Valenciana. Imagen: Nala Estudio. Tras la regata, Quinzá subrayó que «la fundación es mucho más que un grupo de mujeres que se encuentran, sino que es talento, es éxito profesional y empatía». Reconoció los avances logrados, aunque remarcó que «queda mucho por hacer», enfatizando la importancia de seguir impulsando la presencia femenina en puestos de responsabilidad. Hablan las ganadoras La jornada no solo fue una competición deportiva, sino una metáfora del liderazgo colaborativo. Las participantes, provenientes de diversos sectores empresariales, compartieron una experiencia que reflejó algunos de los valores fundamentales de la Fundación y que sus miembros aplican cada día en sus carreras laborales: trabajo en equipo, adaptación y valentía para salir de la zona de confort. Este enfoque busca visibilizar a las mujeres que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional, sin recurrir a cuotas, y generar referentes para las futuras generaciones. La tripulación del Nannai tras proclamarse vencedoras de la regata. Imagen: Nala Estudio. Una de las tripulaciones destacó por su desempeño y cohesión: el equipo a bordo de la embarcación Nannai se alzó con la victoria, con una tripulación compuesta por Cristina Alfaro (Suterra), Amparo Pérez (Melt Group), Yolanda Bautista (Inside Logistics), Paula Tamarit (Alcotra), Cristina Domínguez (BBVA), Paqui Hidalgo (Howden) y Ana Company (Florida Grup Educatiu). Tras recibir el premio, Cristina Alfaro compartió su experiencia, destacando la importancia de contar con un equipo bien compenetrado y la relación entre el mundo empresarial y la navegación. «Tener una tripulación compenetrada y estar siempre dispuestos a navegar las aguas que toquen es algo que tiene mucha relación también con el mundo de la empresa», afirmó Alfaro. Además, resaltó el valor de la Fundación como un espacio de visibilidad sin diferenciación, donde las mujeres pueden compartir retos y colaborar en proyectos comunes. «Este tipo de entornos nos da la oportunidad de conocer otras personas en tu misma situación, con tus mismos retos y dificultades», expresó. También destacó la labor de la Fundación en acercar las experiencias de mujeres profesionales a las aulas, sirviendo como inspiración para las jóvenes. Asimismo, Ana Company, de Florida Grup Educatiu, destacó la importancia de mostrar referentes femeninos a las nuevas generaciones, señalando que «los medios de comunicación están copados de referentes masculinos y las nuevas generaciones quieren hacer lo que ven». Subrayó que acercar estos referentes a las aulas, como hace la fundación, permite a las niñas aprender de la experiencia de las mujeres empresarias y cuestionar los condicionantes sociales. Mientras que Amparo Pérez hizo hincapié en que «no se trata solo de ganar, sino de entender que cuando se rema en equipo, todo fluye mejor. También cualidades como la armonía, la sintonía, la coordinación o la confianza entre todas las que integramos el equipo son clave tanto en un velero como en la oficina». Para Cristina Domínguez (BBVA), alcanzar el podio fue «una alegría inmensa», pero lo más valioso para ella fue «la conexión, la complicidad y el impulso mutuo que vivimos a bordo». En su opinión, la iniciativa de la Fundación Mujeres al Timón es «un verdadero reflejo de lo que defendemos en BBVA: el poder de la colaboración, la igualdad de oportunidades y el liderazgo con propósito». «Cuando se rema en la misma dirección, con valores y compromiso, se llega más lejos y más rápido», concluyó la directiva. «La experiencia me enseñó todo lo referente a una regata, leer el viento y las olas y actuar en consecuencia. Por supuesto, bajo las indicaciones de una capitana, aprendí el significado de virar, cazar, largar…Fue todo nuevo para mí. Y aplicando la experiencia al ámbito laboral, una moraleja muy importante aunque parezca obvia: para conseguir cualquier objetivo se necesita un buen equipo y un buen capitán», comentó Paqui Hidalgo. Por su parte, Paula Tamarit agregó: «En el momento en el que te sientes equipo, todas nos pusimos a trabajar al unísono para conseguir nuestro objetivo, ganar. En ese momento, aunque no se definieron tareas, ante las necesidades que nuestra capitana nos iba indicando, cada una fue asumiendo un rol de ‘motu propio’, que nos permitió ‘remar a una’. En definitiva, una experiencia, la de navegar, donde la ilusión y la camaradería te hacen sentir parte de un proyecto común». Empresas que apoyan el liderazgo femenino El evento contó con el respaldo de diversas empresas que «remaron» junto a la Fundación Mujeres al Timón: CSL, Caixa Popular, Grupo Nurarce 34, Telefónica, Germaine de Cappucini, el Club Deportivo Empresarial Alcatí, Economía 3 y la Generalitat Valenciana. Durante la comida que siguió a la entrega de unos premios diseñados en exclusiva por la firma Singularu y Germaine de Capuccini, Ana Pons, general manager de la empresa cosmética, enfatizó la necesidad de espacios como Mujeres al Timón para seguir impulsando el liderazgo femenino. «Nos creemos que tenemos mucho camino avanzado, pero tenemos que empujar todavía más a las generaciones que vienen«, señaló Pons. Las empresas que han remado y contribuido a la segunda edición de los Premios Mujeres al Timón. Imagen: Nala Estudio. Otras empresas que apoyan a la Fundación en esta segunda edición de los premios son Vicky Foods, BBVA, Avanza Urbana, Mutua Levante. Rolser, Inlogiq, Singularu, Akua.cloud, TPF Consulting, IESE Business School, Florida Universitària, Grant Thornton, Melt Group, Exclusivas Energéticas, Grupo MCR, Randstad, Fermax y Laura Yerpes Estudio de Interiorismo. Mujeres al Timón, compromiso social y futuro Al igual que en la edición pasada, la jornada también tuvo un componente solidario, destinando los fondos recaudados a la Casa Ronald McDonald de Valencia, una institución que brinda apoyo a familias con hijos hospitalizados. Este gesto reafirma el compromiso de la Fundación con causas sociales y su visión de un liderazgo que trasciende lo empresarial. De izquierda a derecha: Elisa Valero (Mujeres al Timón), Baldemar Asensio (Casa Ronald McDonald), Cristina Fernández (Casa Ronald McDonald) y Pilar Ferrer (Telefónica). Imagen: Nala Estudio. Con esta segunda edición, la Fundación Mujeres al Timón reafirma su propósito de visibilizar a mujeres líderes por su mérito, recuperar talento sénior y crear referentes para las jóvenes. La regata se consolida como una plataforma que, más allá de la competición, promueve la colaboración, la inspiración y el empoderamiento femenino. Sobre la Fundación Mujeres al Timón y Economía 3 Como medio de comunicación especializado en economía y empresa, en Economía 3 siempre ponemos el foco en apoyar al tejido empresarial. Concretamente, a través de la Fundación Mujeres al Timón pretendemos que las empresas y organismos tengan una fuente de información donde localizar talento para sus Consejos de Administración o para otros proyectos donde necesiten contar con grandes profesionales. Desde la Fundación, llevamos a cabo diferentes iniciativas alineadas con nuestros objetivos de visibilizar a empresarias y directivas, recuperar el talento sénior y dar a conocer a mujeres referentes que sirvan de inspiración a niñas y jóvenes. Todos los meses zarpamos a bordo de una goleta en la Marina de Valencia, donde seis mujeres de alta dirección, venidas desde cualquier punto de España, comparten sus historias profesionales y cómo ha sido ese camino hacia el liderazgo.
Mujeres al Timón zarpa con el doble de directivas para visibilizar su liderazgo
La segunda edición de los Premios Mujeres al Timón zarpa desde las aguas Valencia Mar, en el que será nuevamente escenario de algo más que una regata: una apuesta decidida de la Fundación Mujeres al Timón por poner en valor y visibilizar a las mujeres en puestos directivos. En este evento más de 60 directivas y empresarias —cada una con su trayectoria profesional, su lucha y su propósito— tomarán el timón de ocho embarcaciones para celebrar una nueva edición de estos premios. Para todas ellas, participar en este evento no supondrá simplemente cambiar la oficina por un velero, sino que supondrá exponerse, colaborar y confiar. Mujeres que normalmente lideran desde comités, consejos y empresas, en esta edición se enfrentarán a un nuevo tipo de liderazgo: uno sin jerarquías visibles, donde el viento manda y el equipo lo es todo. Una de las participantes lo expresó en la edición anterior con claridad: «Aquí, todas somos iguales. No importa tu cargo, sino cómo remas al lado de las demás». Esa idea sigue vigente y late con fuerza entre quienes repiten y entre las que llegan por primera vez, atraídas por el reto y por la red de sororidad que se crea en el mar. Durante la jornada, que irá en beneficio de Casa Ronald McDonald de Valencia, ocho embarcaciones con tripulaciones formadas por mujeres líderes del ámbito empresarial y directivo competirán en una regata en las aguas de la costa de València. Otra forma de liderazgo: el que trasciende la empresa para tocar vidas reales. Además de las empresarias y directivas de distintos sectores, el evento contará con la participación institucional de la secretaria autonómica de Igualdad y Diversidad de la Generalitat Valenciana, Asunción Quinzá, y de la directora general de Igualdad y del Instituto de las Mujeres, Davinia Bono. Marcar el rumbo, remar en conjunto La Fundación Mujeres al Timón ha duplicado el número de participantes respecto al año pasado. No solo es un dato logístico: es una señal de que algo se está moviendo. Que las mujeres líderes están buscando espacios de conexión auténtica, donde el éxito no se mide en cifras sino en vínculos, en visibilidad y en acción social. Para Mariola Juan, consejera del Grupo Vicky Foods que ya participó en la primera edición de los premios, tomar el timón en su vida profesional significa «coger la dirección adecuada que cada cual decide tomar y remar para llegar a ese puerto. Eso es aplicable a todo en la vida, tanto la personal como la profesional. Debemos poner un rumbo y dedicar todo nuestro esfuerzo para llegar al destino, nuestra constancia y tenacidad». Participantes de la embarcación ganadora de la pasada edición del Premio Mujeres al Timón. Imagen: Nala Estudio. Como «veterana» de la primera regata de Mujeres al Timón, Mariola destaca la necesidad de eventos de este tipo. «Sobre todo, destaco el trabajo en equipo, el reunirnos y compartir experiencias es siempre algo agradable. Después de todo, nos nutrimos unas de otras, en base a nuestras experiencias. Es también un evento que despierta nuestra competitividad, el compañerismo y la oportunidad de pasar la mañana con gente tan estupenda como la que participa». Respecto a la necesidad de poner en valor el trabajo de las mujeres en puestos directivos, la empresaria asegura que «cuando te toca liderar debes olvidarte de si eres hombre o mujer». Esto es algo que ha vivido en sus propias carnes: «Para mí no es una cuestión de género, es de personas. Si alguien tiene las cosas claras debe tirar adelante y quitarse los complejos. A mí me han educado así, mi madre era una mujer viuda con tres hijos y una empresa, por lo que nunca he percibido diferencias entre hombres y mujeres ni en el mundo laboral ni en el personal». Mujeres al Timón: Un futuro que navega con rumbo firme Lo que comenzó como una apuesta valiente y decidida por aportar valor desde la Fundación Mujeres al Timón, se consolida ya como un referente en la visibilización del liderazgo femenino. Y lo más valioso es que lo hace sin discursos huecos, sino con gestos concretos, con mujeres reales, con acciones que inspiran. Una de ellas es Ana Hervás, directora regional de Randstad, quien participa en esta edición con la convicción de que «visibilizar estos referentes femeninos no solo es justo, sino necesario para inspirar a las generaciones que vienen». Con más de dos décadas de experiencia en la compañía y liderando actualmente un equipo de más de 250 personas, Hervás defiende un estilo de liderazgo basado en la cercanía, la coherencia y la autenticidad: «Liderar con autenticidad no es mostrarse perfecto, sino ser genuino, accesible y actuar alineado con tus propios valores». «Un aspecto que considero clave es ser exigente con uno mismo para poder serlo con los demás, con un liderazgo cercano. Desde que asumí este rol, tuve claro que para generar confianza y compromiso genuino, tenía que estar cerca de los equipos, entender sus contextos, y acompañarlos desde el terreno. Tomé la decisión de viajar frecuentemente, visitar oficinas, y compartir tiempo con los equipos en su día a día. Esto significó reorganizar prioridades, dedicarle muchas horas, y enfrentar decisiones incómodas. Sin embargo, con ello trabajé un liderazgo basado en la coherencia, intentando demostrar compromiso, cercanía y esfuerzo», explica la directiva. Además del componente simbólico de tomar el timón, el evento permite crear espacios donde las líderes se encuentran desde lo personal, sin jerarquías ni formalidades. «Conectar fuera del entorno profesional genera una red de confianza muy poderosa», explica Hervás. «En esos espacios surgen conversaciones sinceras sobre cómo conciliamos, qué nos inspira o qué desafíos enfrentamos como mujeres y como líderes. Desde ahí nace una red de apoyo que trasciende lo profesional». Y es que para participantes como ella, estos encuentros no son solo un homenaje, sino una herramienta transformadora. «Durante mucho tiempo, muchas mujeres han tenido que adaptarse a modelos de liderazgo masculinos para avanzar. Espacios como Mujeres al Timón nos permiten redefinir el liderazgo desde nuestra autenticidad y colaboración. Por eso no son solo necesarios: son parte del motor del cambio», concluye Hervás. Una segunda edición con el doble de participantes La regata tiene un sentido simbólico y está alineada con los pilares fundacionales de la Fundación Mujeres al Timón. La entidad, impulsada desde Economía 3, nace con el propósito de visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional, recuperar talento sénior y generar referentes femeninos para niñas y jóvenes. A través de esta regata, se busca que las participantes pongan en práctica valores que forman parte de su día a día en el ámbito empresarial, como el trabajo en equipo, la capacidad de adaptación o la valentía para salir de la zona de confort. Todo ello con un objetivo común: alcanzar la meta y alzarse con el galardón de la regata. La presidenta de la Fundación y socia directora de Economía 3, Elisa Valero, durante su intervención en la primera edición de los premios. Imagen: Nala Estudio. La presidenta de la Fundación y socia directora de Economía 3, Elisa Valero, subraya que «tras el éxito de la convocatoria del año pasado, en esta segunda edición se ha duplicado el número de participantes, lo que confirma el creciente interés por esta iniciativa que une liderazgo femenino, deporte y compromiso social». Empresas que «reman» con la Fundación Para la celebración de estos primeros galardones, la Fundación Mujeres al Timón ha contado con el apoyo de algunas empresas que “reman” a su lado, como es el caso de Caixa Popular, À Punt, CSL y Fermax. Mujeres durante la regata de los premios de la Fundación. Imagen: Nala Estudio. Además de contar con el apoyo de Rolser, Actiu, Singularu, Germaine de Capuccini, BBVA, Avanza Urbana, Mutua Levante Seguros, Telefónica, Consultia Business Travel e Inlogiq. Asimismo, el programa cuenta con la colaboración de la Vicepresidencia primera y Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda. Sobre la Fundación Mujeres al Timón y Economía 3 Como medio de comunicación especializado en economía y empresa, en Economía 3 siempre ponemos el foco en apoyar al tejido empresarial. Concretamente, a través de la Fundación Mujeres al Timón pretendemos que las empresas y organismos tengan una fuente de información donde localizar talento para sus Consejos de Administración o para otros proyectos donde necesiten contar con grandes profesionales. Desde la Fundación, llevamos a cabo diferentes iniciativas alineadas con nuestros objetivos de visibilizar a empresarias y directivas, recuperar el talento sénior y dar a conocer a mujeres referentes que sirvan de inspiración a niñas y jóvenes. Todos los meses zarpamos a bordo de una goleta en la Marina de Valencia, donde seis mujeres de alta dirección, venidas desde cualquier punto de España, comparten sus historias profesionales y cómo ha sido ese camino hacia el liderazgo.
Explosión empresarial: la Comunitat crea 1.385 nuevas empresas solo en mayo
La Comunitat Valenciana mantuvo en mayo la buena racha en la creación de empresas que ha arrastrado durante buena parte del primer semestre del año. Según los datos obtenidos de Infonif a partir del Registro Mercantil -extraídos del BORME-, durante el pasado mes se constituyeron un total de 1385 nuevas sociedades en la región, consolidando la tendencia al alza ya observada en abril, cuando se rozaron los 65 millones de euros de capital suscrito y se registraron 1335 nuevas compañías. Sin embargo, pese a superar el número de registros en comparación con el mes anterior, el volumen de capital de estas nuevas firmas apenas suma 34 millones de euros. Por provincias, Valencia lidera la constitución de empresas con 772 nuevas firmas, 105 más que durante el mes de abril (667). El capital sumado, sin embargo, supone menos de la mitad: 21.661.952 millones de euros frente a los 47.513.755 del mes anterior. En porcentaje, las empresas fundadas en la primera provincia valenciana suponen el 45 % del capital de total de la comunidad. Los registros revelan un fuerte dinamismo en la provincia de Alicante, que, pese a todo, no logra revertir la tendencia a la baja de creación de empleo de los últimos meses. En concreto, durante el mes de mayor se crearon 479 nuevas empresas en la región, 53 menos que el mes pasado. Sin embargo, Alicante sigue sumando nuevas constituciones, especialmente en sectores como la restauración, el comercio minorista y las actividades vinculadas al software y el apoyo a la agricultura. Castellón repite como la provincia en la que menos empresas se crean, con un total de 133 empresas (6 más que el mes pasado), y un capital de 5.205.864 euros (en comparación con los 3.474.073 euros del mes de abril). Para las empresas, contar con la información de Infonif resulta fundamental para disponer de datos precisos y actualizados sobre el dinamismo empresarial, permitiendo a analistas, instituciones y emprendedores tomar decisiones fundamentadas. Valencia, continúa la pujanza inmobiliaria La provincia de Valencia lidera de forma holgada la comunidad en número de empresas de nueva creación, con 772 constituciones, sumando más de 10 millones de euros en capital tan solo las cinco primeras empresas. De estas firmas, las dos con mayor capital son holdings dedicados a la inversión, y las tres restantes están relacionadas con el sector inmobiliario. De hecho, este sector y el de la construcción son, otro mes más, los sectores predominantes con 191 nuevas firmas. Como el mes de abril, le sigue muy de cerca el sector del comercio -tanto al por mayor como al pormenor- con 118 constituciones. Las 5 empresas de Valencia con mayor capital Durante el mes de mayo se constituyó en la ciudad de Torrente la firma Grupo Guerrero Casings con un capital de 3.896.772 €, el mayor de la provincia (y de la Comunidad Valenciana). La firma se dedica a la inversión colectiva en fondos y entidades financieras similares. Su administrador único ha estado vinculado a la alimentaria Guerrero Casings y con Inversiones Guerrero Casings, que ocupa a su vez el 5º puesto. La segunda con mayor capital es el holding Perfume and Aromatic Sciences, con un capital de 2.777.000 € y afincada en la ciudad de València. Constituida por un inversor extranjero, no constan otras vinculaciones con los administradores de la firma. La siguiente nueva empresa es Ca Da Muro, ubicada en València con un capital de 1.284.630 € y dedicada a la promoción inmobiliaria. Sus administradores únicos, también extranjeros, no tienen vinculaciones con otras firmas en España. Continuando con los inversores extranjeros: centrada en la construcción de edificios y con un capital de 1.261.500 €, la firma Water Mirror House. Volvemos a Guerrero Casings, firma inmobiliaria que cuenta con un capital de 1.100.000 €. Alicante, ninguna gran empresa en la capital En la provincia de Alicante se constituyeron un total de 479 nuevas empresas a cierre de abril de 2025, frente a las 532 del mes anterior. Por encima de las constituidas en la provincia de Valencia, el número de firmas creadas en el sector inmobiliario alicantino suman 126. Le sigue el sector del comercio, con un total de 110 en diferentes tipos de negocios. De entre todas las nuevas empresas, dos destacan por su capitalización entre las alicantinas. Es el caso de Pilarent, con un capital de dos millones y medio de euros. La firma se encuentra constituida en la localidad de Pilar de la Horadada y se dedica a los servicios inmobiliarios. Sus administradores se encuentran vinculados a la constructora Sondeos Hnos Mínguez. En segundo lugar, aunque con una capitalización mucho menor (534.694€), se encuentra la también empresa inmobiliaria Boleabro, constituida en San Vicente del Raspeig. Su administrador único está vinculado, a su vez, con Gris Interior e Ingeniería y Sistemas de Fachadas. Castellón, a la cola en creación de empresas Otro mes más, la provincia de Castellón supone un total de 133 nuevas empresas a cierre de mayo de 2025. Los sectores están menos concentrados, no destacando ninguno en concreto. La mayoría de empresas creadas se dedican al comercio, tanto al por mayor como al por menor. Aqualonde Group e Iniciativas Aquaspa son las dos firmas con mayor capital constituidas en Castellón y vinculadas entre ellas. Ambas cuentan, además, con un capital de millón y medio de euros, y están constituidas en Benicasim. Evolución de la inversión: La Comunitat Valenciana frente a otras regiones Si bien la Comunitat Valenciana mantiene una buena inercia en cuanto al número de nuevas constituciones, la comparativa interregional muestra ciertos matices en cuanto al volumen de inversión. Durante los primeros cinco meses de 2025, regiones como Madrid y Cataluña han seguido liderando el capital suscrito por nuevas empresas, reflejo de una concentración de grandes proyectos empresariales e inversores institucionales. Solo en mayo, Madrid superó los 250 millones de euros en capital inscrito, con menos del doble de nuevas sociedades que la Comunitat Valenciana, lo que deja patente una diferencia significativa en el tamaño medio de las empresas de nueva creación. En este contexto, la Comunitat Valenciana destaca por una alta densidad de constituciones en sectores como el inmobiliario, la restauración, el comercio minorista y, en menor medida, los servicios tecnológicos. Sin embargo, la inversión media por empresa sigue siendo menor que la de comunidades como País Vasco o Navarra, donde si bien se crean menos empresas, el capital aportado por cada firma es significativamente mayor. Esto evidencia un tejido empresarial más atomizado en la Comunitat, enfocado en pymes y con un menor peso relativo de grandes holdings o multinacionales. No obstante, el dinamismo que muestran provincias como Valencia y Alicante, especialmente en nichos de crecimiento como el software, la agricultura tecnológica o los servicios especializados, augura una evolución positiva en la atracción de inversión si se mantienen las condiciones de estabilidad, digitalización y apoyo institucional. El reto para la Comunitat será consolidar este ritmo de creación empresarial aumentando al mismo tiempo el tamaño y capitalización de sus nuevas sociedades, para cerrar así la brecha que aún existe frente a los grandes polos de inversión del país.
El talento como motor: IBM elige Valencia para su hub estratégico mediterráneo
La Marina de Valencia acogió este martes la inauguración oficial del nuevo centro de Digital Sales de IBM en The Terminal Hub, un paso decisivo que refuerza la posición de la ciudad como epicentro de la innovación tecnológica en Europa. El acto congregó a representantes institucionales, empresariales y académicos, con un enfoque claro: conectar el talento, la tecnología y el ecosistema para impulsar la transformación digital en la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África). Horacio Morell, presidente de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, inauguró la jornada de mano de la alcaldesa de Valencia, María José Catalá. Ambos celebraron la alianza entre IBM y la ciudad como un hito clave para el desarrollo tecnológico, el empleo cualificado y la proyección internacional de Valencia como hub digital. «Desde estas instalaciones, conectaremos el talento, la tecnología y el ecosistema para ayudar a las empresas a acelerar la adopción de soluciones de vanguardia en IA, computación en la nube, ciberseguridad y automatización», afirmó Morell. La alcaldesa, por su parte, subrayó la importancia del proyecto para los jóvenes y el tejido local: «La elección de Valencia por parte de IBM demuestra que esta ciudad se ha consolidado como el hub tecnológico por excelencia en Europa, y en concreto, en este punto, La Marina se ve convertida ya en faro de innovación y emprendimiento». El talento es el verdadero motor del progreso La jornada continuó con una mesa de debate sobre talento e innovación, moderada por Elisa Valero, socia directora de Economía 3, que puso en valor la importancia de las empresas y las personas en la revolución tecnológica actual. Elisa Valero, durante la presentación de la mesa. En su intervención de apertura, Valero recordó el papel de los medios a la hora de visibilizar el tejido empresarial valenciano: «En Economía 3 cumplimos 34 años en 2025 y lo hacemos contando miles de historias de éxito empresarial de grandes compañías como las que estáis hoy aquí, pero también de las cientos de pymes que conforman la mayoría del tejido empresarial valenciano. Lo que ambas tenéis en común es, sin duda, el gran talento». Y concluyó: «En un contexto donde la transformación digital es constante y la IA redefine los límites de lo posible, la capacidad de innovar, colaborar y desarrollar el talento son el verdadero motor del progreso y del avance económico». Talento, liderazgo empático y aprendizaje continuo: claves del futuro La primera de las mesas, uno de los momentos más potentes del evento, reunió a los líderes del ámbito académico, empresarial y tecnológico, Juan Cámara, tesorero de la Cámara de Comercio de Valencia, Quique Calabuig, CEO de The Terminal Hub. También Irene Barrena, directora de RRHH de IBM y José Pedro García, vicerrector de la Universidad de Valencia (UV). De izquierda a derecha: Elisa Valero, José Pedro García, Quique Calabuig, Juan Cámara e Irene Barrena. Los participantes coincidieron en que el talento es el principal motor de desarrollo económico y de innovación, y que su gestión debe ir más allá de los recursos humanos tradicionales. Irene Barrena, desde IBM, explicó que atraer talento hoy en día pasa por ofrecer una carrera profesional, no solo un puesto de trabajo. «Buscamos profesionales que quieran aprender constantemente, resolver problemas y estar cómodos en la incomodidad. Formamos líderes y apostamos por la promoción interna porque creemos que deben crecer con nosotros desde la base», explicó a los asistentes. Quique Calabuig defendió la necesidad de tener un propósito claro: «El talento quiere saber que su trabajo tiene impacto. Para retenerlo, hay que generar entornos de crecimiento y reconocer el esfuerzo. En España y en Valencia tenemos un reto cultural: el talento no debe encajar en un molde, sino desafiarlo». Desde la universidad, José Pedro García ofreció una mirada estratégica sobre la innovación abierta, afirmando que las universidades «estamos transformando nuestros métodos para colaborar con el entorno. La investigación, con más de 2.500 profesores implicados, debe conectar con las necesidades reales a través de herramientas, casos de uso y alianzas efectivas». Juan Cámara, por su parte, remarcó el papel de las instituciones: «Lo público puede —y debe— hacer mucho más de lo que hacía. Valencia es una ciudad muy atractiva y solo nos queda captar esa genialidad disruptiva que históricamente hemos dejado pasar». Un centro con vocación internacional El nuevo centro de IBM en The Terminal Hub será la base del programa europeo IBM Sales Accelerator, que combinará formación estructurada con experiencia práctica junto a expertos internacionales. Se espera que este espacio se convierta en una incubadora de talento global, donde jóvenes profesionales se formen durante un año en tecnologías avanzadas y metodologías ágiles. Más allá de sus implicaciones económicas, la inauguración simboliza el compromiso de IBM con la colaboración público-privada, la atracción de talento y la construcción de un ecosistema de innovación con vocación internacional. A un año de celebrar su centenario en España, IBM refuerza así su papel como actor clave en la transformación tecnológica del país, y Valencia, con su tejido empresarial, académico y su calidad de vida, se reafirma como uno de los polos tecnológicos más prometedores del sur de Europa.
IESE Business School, en el top 3 mundial de las mejores escuelas de negocios
El prestigioso Financial Times ha vuelto a situar al IESE Business School entre las mejores escuelas de negocios del mundo. En su Ranking de Programas Abiertos 2025, el IESE ocupa la tercera posición global, un lugar que mantiene con solidez desde hace cuatro años consecutivos. Este reconocimiento destaca su enfoque internacional, la alta satisfacción de los participantes y su capacidad para generar redes profesionales de valor. Pero más allá del ranking, este año tiene un valor simbólico especial para el IESE: la escuela celebra cinco décadas de presencia en la Comunidad Valenciana. Desde que comenzó su actividad en la región, el IESE Business School ha formado a más de 2.000 empresarios y altos directivos valencianos, contribuyendo de forma decisiva a la profesionalización del tejido económico. En estos 50 años, su apuesta ha sido clara: promover una dirección empresarial ética, innovadora y orientada al impacto social. Los compañeros de podio del IESE Business School Este año, el ranking ha sido encabezado por la London Business School, que consolida su posición como uno de los referentes mundiales en formación ejecutiva. Reconocida por su enfoque internacional y su cuerpo docente de prestigio, la escuela británica ha sabido combinar excelencia académica con una profunda conexión con el mundo empresarial. Su campus en el corazón financiero de Londres y su enfoque práctico en el desarrollo de liderazgo global son factores clave de su éxito sostenido. En segunda posición se sitúa HEC París, una de las instituciones más antiguas y prestigiosas de Europa. La escuela francesa destaca por su fuerte apuesta por la innovación, el emprendimiento y la sostenibilidad, así como por su estrecha colaboración con grandes corporaciones europeas. Su programa internacional y su influencia en los entornos corporativos del continente la convierten en una referencia obligada para quienes buscan una formación estratégica de primer nivel. En este contexto altamente competitivo, el IESE Business School se mantiene como la tercera mejor escuela del mundo en programas abiertos, reafirmando el peso de la formación ejecutiva europea en el panorama global. Su propuesta educativa, centrada en el liderazgo con propósito y en la toma de decisiones responsables, continúa marcando una diferencia real tanto en las aulas como en las empresas. Un compromiso que, tras 50 años de presencia activa en la Comunidad Valenciana, sigue creciendo con vocación de futuro. Un ecosistema de aprendizaje directivo El IESE ha construido en la Comunidad Valenciana un ecosistema de aprendizaje directivo que combina formación académica de primer nivel con una conexión constante con la realidad empresarial local. Gracias a su colaboración con entidades valencianas, cámaras de comercio y asociaciones empresariales, la escuela ha logrado adaptar sus contenidos a los retos específicos del entorno, acompañando a generaciones de líderes empresariales en un contexto de transformación constante. En el ámbito global, el IESE Business School también destaca en el Ranking de Programas Personalizados para Empresas, donde se sitúa en la séptima posición mundial. Su liderazgo en la categoría de clientes corporativos internacionales y su capacidad para colaborar con otras escuelas de negocio refuerzan su papel como socio estratégico de grandes organizaciones.
Casa Ronald McDonald de Valencia celebra su 12º aniversario con una gala benéfica
El Hotel Balneario Las Arenas volvió a ser el escenario de una de las citas solidarias más emblemáticas de la ciudad: la 12ª cena benéfica de la Casa Ronald McDonald de Valencia, una de las cinco Casas que la Fundación Infantil Ronald McDonald tiene en nuestro país. Más de 300 personas del ámbito social, empresarial y cultural se dieron cita para celebrar doce años de trabajo incansable apoyando a familias con niñas y niños enfermos, y para acompañar un momento clave en la historia de la entidad: el relevo en la presidencia del Consejo de la Casa. Francisco Guiral, presidente desde la apertura de la Casa en Valencia, se despidió de su cargo para asumir una nueva responsabilidad: la presidencia de la Fundación Infantil Ronald McDonald en España. «Nuestra labor estos 12 años no habría sido posible sin la solidaridad y la generosidad de tantas personas, empresas y entidades de la Comunidad Valenciana. A todas ellas, mi más profundo agradecimiento», afirmó durante su intervención, visiblemente emocionado. Su relevo será Justo Aznar, quien asumirá la presidencia del Consejo de la Casa Ronald McDonald de Valencia durante los próximos cuatro años. «Asumo este cargo con mucha ilusión y una gran responsabilidad. Esta Casa representa un refugio para muchas familias que atraviesan momentos muy difíciles. Trabajaré para que continúe siendo un hogar lleno de humanidad y esperanza», expresó Aznar, arropado por un cálido aplauso del auditorio. «Todo era como estar en casa» Uno de los momentos más emotivos de la noche llegó con el testimonio de Vicky y su hija Ruth, procedentes de Ayora. Ambas se alojaron durante cuatro meses en la Casa mientras Ruth recibía tratamiento oncológico en el Hospital La Fe. «En la Casa Ronald hemos sido muy felices, casi olvidándonos de la enfermedad. Podíamos hablar con otras familias, llorar, reír, sentirnos acompañadas. Aunque estábamos solas, nunca nos sentimos solas», compartió con mucha emoción Vicky. La pequeña Ruth añadió con una sonrisa: «Todo era como estar en casa. Mi padre y mis hermanas podían venir a dormir con nosotras. Fui muy, muy, muy feliz”. Desde su apertura en 2013, la Casa Ronald McDonald de Valencia, situada en la calle Ilusión número 6 junto al Hospital La Fe, ha ofrecido alojamiento a 1.740 familias generando un total de 2.768 estancias. «Tratamos de ofrecer calor de hogar fuera del hogar y de acompañar a cada familia para que pueda encontrar en la Casa una tranquilidad logística, un desahogo económico y sobre todo un apoyo emocional y un poco de normalidad en medio del caos y de la incertidumbre», señaló Ana Belén Díaz, gerente de la casa. La celebración de esta 12ª edición fue posible gracias a la colaboración de 12 patrocinadores —uno por cada año de vida de la casa— y al compromiso de muchas personas y empresas que donaron su tiempo, talento y recursos. La gala volvió a demostrar que la solidaridad tiene un lugar permanente en el corazón de Valencia.
Fin del idilio: Elon Musk se desmarca de Trump por su ley fiscal “despilfarradora”
Es oficial: La complicidad entre Musk y Trump ha llegado a su fin. Los signos inequívocos llegaron esta semana, cuando el empresario Elon Musk expresaba públicamente su descontento con el reciente megaproyecto fiscal y presupuestario promovido por el presidente de Estados Unidos, Donald Trump. Según el fundador de Tesla y SpaceX, la iniciativa legislativa no solo no cumple con los principios de eficiencia gubernamental que él mismo ha defendido como asesor de la Administración, sino que además contradice directamente los esfuerzos del Departamento de Eficiencia Gubernamental (DOGE), organismo que ha liderado en los últimos meses. Musk disparaba así la primera salva y daba por sentenciada la buena relación entre ambos magnates. Musk cuestiona el aumento del déficit y el gasto público En declaraciones ofrecidas durante una entrevista para el programa CBS Sunday Morning, Musk señaló que el aumento del déficit presupuestario y el gasto público contemplado en la propuesta representa un retroceso significativo para las metas de contención del gasto federal. A su juicio, la ley socava el trabajo llevado a cabo por su equipo para racionalizar el funcionamiento del Gobierno y reducir el despilfarro. El proyecto legislativo, ya aprobado en la Cámara de Representantes y en fase de debate en el Senado, ha sido descrito por la Casa Blanca como un «gran y hermoso proyecto de ley». No obstante, para Musk, esta combinación de adjetivos resulta incompatible: «Un proyecto de ley puede ser grande o puede ser hermoso, pero no creo que pueda ser ambas cosas a la vez», afirmó de forma tajante. Más allá del desacuerdo con el fondo del texto legal, Musk parece estar marcando distancia respecto a su rol como asesor en la Administración Trump. Aunque mantuvo una relación cercana con el presidente desde su investidura, el empresario anunció recientemente su intención de reducir su dedicación al DOGE a solo uno o dos días por semana. Esta decisión coincide con el complicado momento financiero que atraviesa Tesla, que ha reportado una caída del 71 % en sus beneficios netos durante el primer trimestre del año. ¿Qué plantea el megaproyecto fiscal? La propuesta fiscal, que ha generado tensiones incluso dentro del propio Partido Republicano, contempla la extensión de las exenciones fiscales implementadas en el primer mandato de Trump y la incorporación de nuevos recortes. Asimismo, destina una partida importante de fondos a reforzar la seguridad fronteriza y aplicar políticas migratorias más estrictas. Parte del gasto proyectado se compensaría mediante la reducción de programas sociales y ayudas públicas. Sin embargo, los efectos de este plan sobre la deuda pública han despertado preocupación entre los expertos. De acuerdo con un informe reciente de la Oficina de Presupuesto del Congreso (CBO), si se aprueba sin modificaciones, la legislación podría añadir aproximadamente tres billones de dólares a la deuda nacional en la próxima década. Actualmente, dicha deuda supera los 36 billones de dólares. Así llegó Musk a liderar el Departamento de Eficiencia Gubernamental Elon Musk asumió un rol activo en la Administración Trump a través del DOGE, creado con el objetivo de modernizar y optimizar el funcionamiento del aparato federal. Su designación como asesor especial respondió a la visión de Trump de incorporar líderes del sector privado para aplicar métodos empresariales en el gobierno. Desde su posición al frente del DOGE, Musk impulsó una serie de recomendaciones centradas en la automatización de procesos, la digitalización de servicios y la reducción del tamaño del Estado. Estas políticas derivaron en miles de despidos de empleados públicos y en el recorte de operaciones gubernamentales consideradas ineficientes o duplicadas. Aunque al principio su liderazgo fue recibido con entusiasmo por parte del Ejecutivo, el enfoque agresivo de reducción del gasto y su estilo independiente generaron fricciones internas. No obstante, Trump elogió públicamente su gestión en abril, destacando que sus propuestas habían supuesto importantes ahorros presupuestarios. El Senado, próximo campo de batalla El DOGE, liderado hasta ahora por Musk, ha sido una de las herramientas más polémicas de la Administración para transformar el aparato estatal. Pese a las críticas, el presidente defendió el contenido del proyecto y subrayó que parte de su valor radica en el ambicioso paquete de recortes fiscales que contiene. «No estoy satisfecho con todos los aspectos del proyecto, pero sí con muchos otros. Así es como funciona: es grande, es ambicioso, y es hermoso», afirmó Trump ante los medios. El debate en el Senado será clave para determinar el futuro de esta controvertida propuesta legislativa, que se ha convertido en un nuevo punto de fricción entre el presidente y uno de sus antiguos aliados más visibles.
La economía española resiste, pero la deuda y los aranceles nublan el futuro
Los mercados financieros y las economías avanzadas navegan en un océano de tensiones arancelarias, incertidumbre política y señales contradictorias en los indicadores económicos. A pesar del alivio temporal que ha supuesto la flexibilización retórica del presidente de Estados Unidos, Donald Trump, respecto a las tarifas impuestas a las importaciones europeas, los fundamentos globales siguen mostrando signos de agotamiento, y España, aunque se mantiene en pie, enfrenta un entorno cada vez más desafiante. La jornada bursátil de ayer, tanto en Europa como en Wall Street, fue un reflejo de ese vaivén emocional de los mercados: avances moderados, impulsados por declaraciones diplomáticas que alejan momentáneamente el fantasma de una nueva escalada arancelaria. Trump, al destacar el interés de la Unión Europea (UE) por acelerar las negociaciones comerciales, logró calmar los ánimos. Sin embargo, el historial del mandatario sugiere que el equilibrio es frágil, y no se descarta que un cambio de tono reactive la presión sobre los mercados globales. El optimismo de los mercados contrasta con señales de alerta macroeconómica El informe presentado por el Consejo General de Economistas (CGE), correspondiente al primer cuatrimestre del año, aporta una visión más matizada y realista. Aunque España ha mantenido una tasa de crecimiento sólida (2,8 % interanual en el primer trimestre), el impulso ha perdido vigor respecto al cierre de 2024, y la recuperación no es homogénea. «El avance económico se sostiene principalmente en el consumo y la inversión pública en capital fijo, pero el consumo privado sigue mostrando un comportamiento débil, y eso debe preocuparnos», advirtió Valentín Pich, presidente del CGE, durante la presentación este miércoles de su «Observatorio Financiero y Claves Económicas». Esta desaceleración del consumo interno, sumada a un contexto internacional tenso, limita las palancas tradicionales de crecimiento de la economía española. El informe también llama la atención sobre el deterioro del comercio exterior. A pesar de una balanza comercial aún favorable, se observa un repunte de las importaciones y una ralentización de las exportaciones. Esto, unido a la depreciación del euro y a las fricciones arancelarias con EE. UU., podría revertir la tendencia positiva de los últimos trimestres. El papel de la política arancelaria: entre el corto plazo y las secuelas estructurales Desde comienzos de año, los mercados internacionales se han visto condicionados por la política arancelaria de Washington. La jornada del 2 de abril, rebautizada como Liberation Day, marcó un antes y un después: la subida histórica de la tasa arancelaria efectiva media por parte de EE. UU. provocó una caída abrupta de los principales índices y una fuerte depreciación del dólar. Desde entonces, los analistas observan con cautela cada movimiento en la relación comercial entre las potencias. Montserrat Casanovas, coordinadora del Observatorio, señaló que «la volatilidad provocada por los aranceles ha demostrado el grado de interdependencia de los mercados. A pesar de la posterior recuperación parcial, los flujos de capital y la confianza empresarial siguen condicionados por decisiones políticas que escapan del control de los agentes económicos». Este marco incierto ha provocado que activos refugio como el oro alcancen máximos históricos y que el precio del crudo retroceda ante las dudas sobre la demanda futura. En este contexto, el índice de confianza del consumidor en Europa ha sufrido una caída sostenida, alcanzando los –16,7 puntos en abril. España no es ajena a esta tendencia: tras cinco meses de descensos, el dato repuntó ligeramente en mayo gracias al relajamiento de las amenazas arancelarias, pero los niveles siguen por debajo del umbral de confianza. La consultora The Conference Board también reportó una recuperación de la confianza en EE. UU., aunque con matices: «la valoración del empleo actual sigue debilitándose, lo que evidencia que el repunte se basa más en expectativas que en hechos consolidados», señala su informe. España: desequilibrios persistentes y señales de sobrecalentamiento El análisis interno del CGE pone de relieve algunos desequilibrios preocupantes. Por un lado, la deuda pública ha escalado al 103,5 % del PIB y el gasto por intereses alcanza ya los 40.000 millones de euros anuales, cifra que, como alertó Javier Morillas, del Tribunal de Cuentas, «constituye un gasto improductivo que limita el margen fiscal en un momento en que se requieren inversiones estratégicas». Por otro lado, el mercado laboral presenta signos contradictorios. Si bien el paro ha descendido (64.420 personas menos en abril), la tasa sigue siendo elevada (11,3 %) y persisten problemas estructurales: desempleo juvenil, escasa calidad del empleo, alta rotación y dificultades de reinserción para mayores de 45 años. A ello se suman el aumento de los costes laborales unitarios (+4 %) y el impacto potencial de nuevas cargas fiscales. Según Salvador Marín, «las reformas laborales han reducido la temporalidad, pero no han mejorado la productividad ni la eficiencia del sistema laboral». El coste de la vivienda también ha vuelto al centro del debate, con una subida interanual del 12,3 %, impulsada por una oferta escasa y una demanda sostenida en las grandes urbes. La subida del Euríbor a 12 meses, aunque moderada (2,14 %), sigue generando presión sobre los hogares con hipotecas variables. Sector financiero y perspectivas para el cierre de semestre A nivel financiero, los bancos han mostrado cierta estabilidad. La morosidad baja al 3,3 % y el crédito vuelve a fluir, especialmente en operaciones de menor volumen. No obstante, la rentabilidad bancaria se ve limitada por la caída del margen de intereses y la presión regulatoria. El repunte de los depósitos (+5,7 %) y del patrimonio de fondos de inversión (+12,2 %) refleja un comportamiento prudente por parte de los ahorradores. De cara al cierre del semestre, todas las miradas están puestas en el comportamiento de gigantes tecnológicos como NVIDIA. Más allá de las cifras, los analistas esperan comentarios sobre el impacto de las restricciones a la exportación de chips a China. Una mala lectura podría arrastrar al sector tecnológico global, clave para mantener la inercia alcista de los índices bursátiles. Crecimiento, sí, pero frágil y desigual España se encuentra en una encrucijada. Por un lado, la economía crece, el empleo mejora y los mercados aún conservan cierto dinamismo. Por otro, los indicadores de fondo muestran un crecimiento dependiente del sector público, con consumo privado estancado, debilidades estructurales en el mercado laboral y amenazas externas que pueden alterar el rumbo en cualquier momento. Como concluye Antonio Pedraza, presidente de la Comisión Financiera del CGE: «El crecimiento por sí solo no basta. Necesitamos reformas, disciplina fiscal, una estrategia industrial clara y capacidad para adaptarnos a un mundo cada vez más imprevisible. De lo contrario, este crecimiento podría ser solo una tregua antes de una nueva tormenta».
Plan 2030 del Banco de España: legado, nuevo centro tecnológico y modelo laboral
El Banco de España ha este miércoles desvelado su ambicioso Plan Estratégico a 2030, una hoja de ruta que prioriza la gestión del talento, la digitalización y la apertura institucional. Entre las novedades más destacadas se encuentra la creación de un museo que abrirá sus puertas al público en el segundo trimestre de 2030, con el objetivo de acercar el patrimonio histórico y cultural de la institución a la ciudadanía. El plan, aprobado el pasado lunes y presentado este miércoles, fue explicado por Mayte Ledo, directora general de Estrategia, Personas y Datos. Según Ledo, la estrategia se fundamenta en cinco valores clave: independencia, rendición de cuentas, servicio público, integridad y excelencia. En palabras de la directora, «la plantilla es el activo que más debemos cuidar», y por ello se apuesta por un enfoque integral en la gestión de personas, incluyendo mayor movilidad, oportunidades de desarrollo y empleabilidad tanto a nivel nacional como internacional. Uno de los pilares del plan es la movilidad interna, especialmente en puestos de responsabilidad. Este cambio busca mejorar la eficiencia y ofrecer nuevas perspectivas dentro de la propia institución. Además, se contempla la revisión de procesos internos para eliminar tareas de bajo valor añadido, facilitando una gestión más ágil y productiva. Un nuevo centro tecnológico en Barcelona En el ámbito tecnológico, el plan contempla la creación de un centro de implementación y desarrollo tecnológico, que se ubicará en Barcelona. Esta iniciativa, anunciada previamente por el gobernador del Banco de España, José Luis Escrivá, ha generado cierto debate, pero según el propio Escrivá, la elección de la capital catalana responde a criterios técnicos. Barcelona, como explicó Escrivá durante la presentación del plan, destaca por su ecosistema tecnológico y su capital humano especializado. Además, cuenta con una infraestructura adecuada, como el Barcelona Supercomputing Center (BSC), con el cual ya se ha firmado un acuerdo de colaboración. El Banco de España también dispone allí de una amplia sucursal para albergar este nuevo centro. La convocatoria para dotar de personal al centro ha cerrado con gran interés: 900 solicitudes para solo 25 plazas iniciales, lo que refleja el atractivo del proyecto. Modernización laboral y teletrabajo descentralizado El plan estratégico también aborda la transformación del modelo laboral. El Banco de España estudia implementar un nuevo esquema de teletrabajo, que permitirá a los empleados trabajar no solo desde casa, sino también desde las 17 sucursales que tiene la institución repartidas por todo el territorio nacional. Este enfoque busca aumentar la flexibilidad sin perder presencia territorial ni cohesión organizativa. En el marco de una mayor transparencia institucional, Escrivá adelantó que se está revisando el modelo de gobernanza y el procedimiento de elección de altos cargos. Actualmente, un grupo de expertos está analizando la Ley de Autonomía del Banco de España, que cumple ya tres décadas, con el objetivo de reforzar la independencia y rendición de cuentas. Mientras se valoran posibles reformas legislativas, el banco ha comenzado a aplicar cambios de forma interna. Por ejemplo, la selección del nuevo director general de Economía no será realizada directamente por el gobernador, sino a través de un proceso abierto, como ya ocurrió anteriormente con la dirección general de Estabilidad Financiera. El Banco de España abrirá un museo en 2030 Una de las iniciativas más simbólicas del Plan Estratégico es la creación de un museo que permitirá al público acceder a parte del patrimonio histórico y artístico de la institución. Las obras comenzarán en el primer trimestre de 2028 y la apertura oficial se espera para el segundo trimestre de 2030. Antes de ello, en el cuarto trimestre de 2028, se habilitará la visita a la Cámara del Oro. Actualmente, el Banco de España ya permite visitas puntuales, pero con la apertura del museo espera pasar de 46.000 visitantes anuales a 350.000 para el año 2030. Esta iniciativa también prevé una expansión en los programas de educación financiera, cuyo alcance se multiplicará hasta llegar a 36.000 beneficiarios, frente a los 2.000 actuales. Con estas medidas, el Banco de España no solo refuerza su papel como regulador y garante de la estabilidad financiera, sino que también se abre a la sociedad con una estrategia basada en innovación, transparencia y compromiso institucional.
José V. Mateos, Areté: «El modelo de compra tradicional ha entrado en crisis»
La tensión comercial entre Estados Unidos y otros grandes bloques económicos no es una simple disputa arancelaria: está transformando las reglas del comercio agroalimentario internacional. Entre los sectores más expuestos a esta nueva realidad se encuentra el de los aceites vegetales, con precios en caída, rutas logísticas alteradas y operadores tratando de anticipar el siguiente movimiento en un tablero cada vez más volátil. Desde el punto de vista económico, esta situación está generando distorsiones relevantes en los mercados: cambios abruptos en la competitividad entre regiones, presión sobre las divisas y una creciente dependencia de las decisiones macroeconómicas y geopolíticas. La incertidumbre, unida a factores como el tipo de cambio, el coste del petróleo o la evolución del consumo global, ha convertido la planificación estratégica en una tarea de alto riesgo para productores, procesadores y exportadores. Para entender el impacto real de esta situación y las perspectivas que se abren para Europa y América Latina, conversamos con José Vicente Mateos del Castillo, country manager de Areté Iberia. Desde su posición al frente de una consultora especializada en inteligencia de mercado, ofrece una visión clara sobre cómo se están reconfigurando los flujos globales, qué actores están mejor preparados para resistir la tormenta y qué papel juega la tecnología en un entorno donde adelantarse ya no es una ventaja, sino una necesidad. Impacto de los aranceles de EE.UU. en los aceites vegetales – La estrategia arancelaria de Estados Unidos durante los últimos meses ha generado tensiones en los mercados globales de aceites vegetales. ¿Qué impacto concreto están teniendo estas medidas en las dinámicas de comercio internacional, especialmente en Europa y América Latina? Aunque en este momento debemos recordar que todos los aranceles están en pausa durante 3 meses, incluido el 10 % inicial implementado antes de los llamados aranceles recíprocos.—Estamos asistiendo a un momento de inflexión en los mercados agroalimentarios globales. La propuesta de imponer, por parte de EE.UU., un paquete arancelario — con una tarifa base del 10 % a todos los productos y recargos específicos del 20 % para la Unión Europea (UE), 32 % a Indonesia, y hasta el 46 % a Vietnam está teniendo un impacto disruptivo en las cadenas de valor de aceites vegetales. Por ejemplo, en el caso del aceite de palma, los precios están bajando porque la producción volvió a aumentar significativamente en abril, junto con la caída de los precios del petróleo, siendo este último el primer efecto visible de la guerra arancelaria. En general los precios de aceites en la UE están bajando, aunque de forma mucho menos evidente que el caso de la palma, principalmente debido al fortalecimiento del euro frente al dólar. – Sobre el aceite de palma, del cual EE.UU. importaba el 88 % desde Indonesia. El incremento arancelario ha supuesto un coste adicional significativo para los operadores estadounidenses, tensionando los precios internos y redirigiendo parte de la oferta hacia otros destinos como la UE o África. Esto genera desequilibrios en los precios internacionales y reconfigura las rutas logísticas. Si finalmente se materializasen los aranceles, tal y como inicialmente se han propuesto, Europa, afrontaría una doble presión: por un lado, la pérdida de acceso preferencial al mercado estadounidense debido a los aranceles del 20 % y por otro, la competencia creciente en sus propios mercados por la llegada de productos redirigidos. América Latina se encuentra en una situación ambigua: Brasil o Argentina pueden ganar cuota en Asia y Europa, pero también enfrentan la presión de mercados más saturados y sensibles a los precios. Ventajas estratégicas y vulnerabilidades regionales – Desde su perspectiva, ¿qué países o regiones están mejor posicionados para adaptarse a esta nueva realidad comercial y cuáles podrían salir más perjudicados? La clave está en la arquitectura de los acuerdos comerciales y en la capacidad de anticipación estratégica. México y Canadá, protegidos por el USMCA (siglas en inglés del tratado de libre comercio entre estos dos países y Estados Unidos), mantienen condiciones de acceso preferente al mercado norteamericano, lo cual les ofrece cierta estabilidad. Brasil, gracias a su potencia exportadora en soja, también mantiene márgenes de maniobra, aunque expuesto a factores cambiarios y logísticos. Sin embargo, el sudeste asiático se vería gravemente afectado. Países como Vietnam, Filipinas o Tailandia enfrentarían aranceles muy superiores al promedio global, lo que erosionaría su competitividad en sectores clave como el aceite de coco, de palma o los anacardos. La UE, aunque cuenta con una base productiva sólida y una fuerte integración interna, se encuentra en un momento crítico. Como se ha comentado anteriormente, a día de hoy, está inmersa en una tregua arancelaria de 90 días con Estados Unidos, vigente hasta el 14 de julio de 2025, durante la cual se han suspendido temporalmente los aranceles cruzados. Lo que ocurra en esas mesas de negociación será determinante. Si se alcanza un acuerdo, podríamos ver una desescalada y cierta normalización de flujos. Si no, los aranceles volverán con fuerza y la distorsión podría intensificarse. Y no es solo una cuestión entre la Unión y Estados Unidos: otras negociaciones paralelas, como las que mantiene EE.UU. con China, también están marcando el pulso. Recordemos que China impuso un 84 % de arancel sobre productos agrícolas estadounidenses en respuesta a las medidas de Washington, y está ahora revisando su estrategia de abastecimiento. Las decisiones que se tomen en Beijing influirán directamente en los mercados de soja, aceites, frutos secos y productos lácteos. Volatilidad sistémica: mucho más que aranceles – Más allá de los aranceles, ¿qué otros factores están marcando actualmente la evolución de los precios y la disponibilidad de aceites de semillas y vegetales a nivel mundial? Lo que observamos no es solo una guerra comercial, sino un escenario de hipervolatilidad sistémica, donde confluyen factores energéticos, financieros, productivos y geopolíticos. Por ejemplo, el precio del petróleo —clave en la industria del biodiésel y en los costes logísticos— ha caído más de un 14 % desde que se anunciaron los aranceles tocando niveles por debajo de los 56 $/barril (WTI). Esta caída refleja un temor real a una recesión económica global, lo cual impacta directamente en la demanda de aceites industriales como la colza o la soja. Por otro lado, la inestabilidad ha debilitado al dólar. El euro ha superado el umbral de 1,09 USD, llegando a valores máximos 1.15, para luego retroceder a valores 1.11 -1.12 , lo que encarece las exportaciones europeas y altera la competitividad entre bloques Perjudica las exportaciones de la UE, que en el caso del sector alimentario son sobre todo de productos terminados, pero favorece las importaciones —principalmente de materias primas— al reducir su paridad de importación. Para productos con márgenes estrechos, como los aceites refinados, esa variación en divisa puede suponer la diferencia entre entrar o no en un mercado. Y, por supuesto, hay factores estructurales: clima, decisiones de siembra, costes de fertilizantes, crisis logísticas como la del canal de Suez, aunque en este momento los costes logísticos cotizan a la baja fundamentalmente por el efecto cambiaría originado por la amenaza de la imposición de aranceles Todo contribuye a un entorno donde anticiparse ya no es una ventaja competitiva: es un requisito de supervivencia. Transformaciones estructurales en la industria agroalimentaria – ¿Cómo están reaccionando los principales actores del sector agroalimentario (productores, procesadores, distribuidores…) ante este escenario de incertidumbre? ¿Estamos viendo cambios estructurales o solo ajustes coyunturales? Ya no hablamos de simples reacciones coyunturales. Vemos decisiones de calado: grandes grupos están redefiniendo sus cadenas de aprovisionamiento, diversificando orígenes, renegociando contratos logísticos y, sobre todo, incorporando sistemas de previsión que les permitan navegar en medio del ruido. El modelo de compra tradicional ha entrado en crisis Los industriales más avanzados están trabajando con escenarios de riesgo, integrando herramientas de inteligencia de mercado que les alertan con antelación de posibles shocks —desde aranceles hasta sequías o crisis de transporte—. El modelo de compra tradicional ha entrado en crisis. Dicha evolución pasa por el empleo de nuevos servicios y herramientas. En este contexto la inteligencia de mercado y las actividades de price forecasting (pronóstico de precios) se muestran muy útiles para el desarrollo de estrategias que nos permitan identificar oportunidades en este nuevo contexto. El que no evolucione, quedará expuesto. Proyecciones de demanda y evolución del consumo – Desde el análisis de datos que realiza Areté, ¿qué previsiones tienen respecto a la demanda global de aceites vegetales en los próximos 12-18 meses? ¿Se esperan cambios de hábitos de consumo o sustituciones relevantes? Nuestros modelos proyectan una demanda sostenida, diría que se espera una recuperación en la próxima campaña para aquellos aceites que han sufrido una caída debido a las bajas producciones de semilla este año, como es el caso más evidente del girasol y la colza. de aceites vegetales, aunque con posibles alteraciones en la composición del mix de consumo. Por ejemplo, el encarecimiento del aceite de palma podría impulsar el uso de aceite de colza o soja en algunos mercados, de hecho, ya ocurrió durante esta campaña y ahora se está «ajustando» gracias a la recuperación de la producción de palma. Además, anticipamos una mayor presión sobre los stocks por parte de países importadores para protegerse ante nuevos shocks. En contextos de alta incertidumbre, es habitual observar un refuerzo de los inventarios estratégicos por parte de los grandes operadores, como medida de protección ante posibles disrupciones logísticas o nuevas rondas arancelarias. Esto podría generar tensiones adicionales. Aunque de momento, Sobre este punto, no hemos registrado señales en ese sentido, también porque el único aceite ampliamente disponible es el de soja, mientras que la oferta de colza y girasol seguirá siendo limitada hasta la llegada de las nuevas cosechas, por lo que actualmente es difícil hacer acopio a largo plazo. Sostenibilidad como oportunidad estratégica – En un contexto de transición ecológica y sostenibilidad, ¿cómo puede el sector de los aceites vegetales aprovechar esta coyuntura para avanzar hacia una mayor resiliencia y valor añadido? La transición ecológica no es incompatible con la rentabilidad. De hecho, puede ser una palanca de valor. Por un lado, las certificaciones de sostenibilidad están ganando peso, y los consumidores están dispuestos a pagar más por productos trazables y responsables. Por otro, la eficiencia energética y la transformación digital permiten producir con menos insumos, menor huella de carbono y mayor control del proceso. Desde Areté creemos que la resiliencia empieza por la información. No se puede gestionar lo que no se entiende. Y en este escenario cambiante, los datos son la brújula. – ¿Es momento de explorar otros mercados de destino? ¿Dónde podrían poner el foco los productores españoles? Sin duda. El mercado estadounidense se complica por los aranceles, y los flujos deben redirigirse. Asia es una prioridad con un consumo creciente y una creciente valoración de la calidad del producto europeo. Pero más allá de la geografía, lo importante es identificar mercados donde el producto español no solo entre, sino que genere valor. Ahí es donde la inteligencia de mercado es de gran ayuda aportando valor en una comprensión global de nuevos flujos en la cadena de suministro. Identificados productos sustitutos, predicciones basadas en equilibrios de oferta y demanda de manera global. El papel de la PAC en la competitividad europea – ¿Qué papel está jugando la Política Agrícola Común (PAC) en la planificación y competitividad del sector europeo de aceites vegetales? La PAC constituye uno de los principales marcos de apoyo para el sector agroalimentario europeo, incluyendo la producción de oleaginosas utilizadas en aceites vegetales. A través de sus distintas líneas de ayuda, la PAC contribuye a fomentar prácticas agronómicas sostenibles, estabilizar los ingresos agrícolas y apoyar el desarrollo rural. En el caso específico de los aceites vegetales, estas políticas pueden influir de forma indirecta en la competitividad del sector mediante incentivos al cultivo de materias primas como la colza o el girasol. Además, algunos instrumentos del segundo pilar, desarrollo rural, relacionados con la innovación o la sostenibilidad, pueden ofrecer oportunidades para mejorar procesos productivos o adaptarse a nuevas exigencias del mercado. En cualquier caso, su impacto concreto sobre la competitividad depende de múltiples factores, incluyendo la aplicación a nivel nacional, la evolución de los mercados internacionales y el contexto normativo general. – ¿Cómo están evolucionando las relaciones comerciales con Asia —¿especialmente China e India— en el sector de aceites vegetales, y qué oportunidades o riesgos implican para los productores europeos? Asia es ya el epicentro de muchas decisiones globales. China ha impuesto aranceles del 84 % a productos agrícolas estadounidenses, y eso abre una ventana para las exportaciones europeas. Pero no hay garantías: estamos en una fase de diplomacia comercial activa. Tanto con China como con India, EE. UU. y la UE están midiendo fuerzas. El resultado de esas negociaciones marcará el pulso del comercio agroalimentario en los próximos trimestres. Tecnología e innovación para anticipar y competir – ¿Qué tipo de inversiones tecnológicas o innovaciones podrían marcar la diferencia en los próximos años para ganar eficiencia, trazabilidad o sostenibilidad en este sector? Sin duda, las que permitan anticiparse. En Areté trabajamos con modelos predictivos que integran inteligencia artificial, meteorología, flujos comerciales, y señales macroeconómicas. Estos modelos permiten a nuestros clientes prever precios, costes logísticos y riesgos de disrupción con hasta 18 meses de antelación. Además, la digitalización de campo y la trazabilidad total serán obligatorias para competir en los mercados más exigentes. No es ciencia ficción: es supervivencia comercial. Y algo que quiero destacar: Areté ya opera en España como parte de su estrategia de expansión internacional. Desde nuestra sede en el Málaga TechPark, acompañamos a empresas líderes del sector agroalimentario con soluciones adaptadas a su realidad local. Porque la inteligencia de mercado no es un lujo, es una herramienta básica para tomar decisiones correctas en el momento adecuado.
Talgo logra un macrocontrato con FlixTrain en mitad de la opa de Sidenor
FlixTrain, filial de la empresa de viajes Flix, ha firmado con Talgo un contrato marco para la fabricación y el mantenimiento de hasta 65 trenes de alta velocidad, (modelo Talgo 230) por un importe de hasta 2.400 millones de euros, con un primer pedido en firme de 30 composiciones por unos 1.100 millones. Los trenes están diseñados para ser operados por toda Europa, preparados inicialmente para Alemania, Austria, Países Bajos, Dinamarca y Suecia, según ha informado el fabricante ferroviario español a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Estos vehículos cuentan con una interoperabilidad que permite operaciones transfronterizas sin interrupciones y contarán con accesibilidad total a nivel de andén y un alto nivel de digitalización de sistemas, explica este martes Talgo en un comunicado. En concreto, el contrato comprende la fabricación y el mantenimiento de hasta 65 composiciones Talgo 230, para una velocidad máxima de 230 km/h. Dentro del mismo se ha realizado un primer pedido para la entrega de 30 trenes por 1.060 millones que se suministrarán sin locomotoras (fabricadas por un tercero) y su mantenimiento durante 15 años. Cada unidad estará compuesta por un coche de extremo con cabina de conducción, un número variable de coches intermedios de alta capacidad para pasajeros, incluyendo uno para personas con movilidad reducida, y un coche de cola que hará de interfaz con la locomotora, detalla Talgo. Ha apuntado además que el mercado europeo sigue siendo estratégico para la compañía y que la adjudicación de este contrato representa un importante paso adelante, realzando las prestaciones tecnológicas y operativas de su plataforma Talgo 230. Según el presidente del grupo, Carlos Palacio, este modelo es la mejor solución para mejorar la movilidad ferroviaria en toda Europa, en particular en el segmento de viajeros Intercity. ¿Quién es FlixTrain, la ferroviaria «lowcost» alemana? FlixTrain es una empresa ferroviaria alemana de acceso abierto, filial de Flix, que también opera FlixBus. La compañía fue fundada en 2017 con el objetivo de competir por el servicio de trenes de larga distancia a precios lowcost en Alemania. Su modelo de negocio se basa en la colaboración con operadores ferroviarios existentes y el uso de material rodante arrendado. El origen de la firma está vinculado a la adquisición por parte de Flix de los derechos de operación de la ruta Berlín-Stuttgart, anteriormente gestionada por la empresa Locomore, que había cesado sus operaciones. En abril de 2018, FlixTrain lanzó sus primeros servicios en las rutas Stuttgart–Berlín y Hamburgo–Colonia, aprovechando la infraestructura existente y aplicando su experiencia en la gestión de servicios de transporte de bajo coste. Uno de los trenes de la empresa alemana FlixTrain. Desde su lanzamiento, FlixTrain ha experimentado un crecimiento significativo, expandiendo su red para cubrir 70 destinos en Alemania y lanzando servicios internacionales en países como Suecia y Suiza. La empresa ha adaptado su oferta para incluir comodidades modernas, como Wi-Fi gratuito y enchufes en los asientos, manteniendo tarifas asequibles para los pasajeros. En mayo de 2022, FlixTrain anunció la incorporación de tres nuevas rutas, incrementando su red en 12 destinos, ampliándose a un total de 70 destinos dentro de Alemania. Además, también se incrementó la frecuencia del servicio en las rutas existentes Múnich – Colonia – Hamburgo y Hamburgo – Berlín – Leipzig. Quizás la parte más destacada de este anuncio fue el lanzamiento pendiente del primer servicio transfronterizo de FlixTrain, entre Berlín y la ciudad suiza de Basilea; las operaciones comenzaron el 23 de junio de 2022. FlixTrain quiere aumentar su cuota de mercado El CEO y co-fundador de Flix, André Schwämmlein, ha avanzado que quieren ampliar «significativamente» los servicios de FlixTrain en los próximos años, comenzar «una nueva era» para los viajes ferroviarios en Alemania y Europa y aumentar su cuota de mercado. La compañía utilizará estos nuevos trenes de alta velocidad para aprovechar el potencial del mercado en Alemania y Europa. Se prevé que éste crezca en Alemania un 45 % hasta 2030 en comparación con 2021. En toda Europa el potencial en 2023 se estimaba en 27.000 millones, con un crecimiento anual del 4 al 5 %. Talgo perdió 7,1 millones hasta marzo, frente a unas ganancias de 10,4 millones de un año antes, en medio de demoras en el cierre de la operación de compra por parte de Sidenor del 29,7 % de la compañía. Las pérdidas se debieron a los menores ingresos (154,2 millones, un 7,4 % por debajo de un año antes) por un «grado de avance inferior al planificado» en los contratos y porque no ha registrado nuevas entradas de pedidos. Por el momento, continúa la negociación entre los accionistas de Talgo que quieren vender el 29,7 % del capital (el fondo Trilantic y la familia Oriol) a Sidenor, al que acompañan el fondo público vasco Finkatuz y las fundaciones de las cajas vascas BBK y Vital, después del preacuerdo firmado el pasado 14 de febrero. Las acciones de Talgo cerraron la sesión del lunes en 3,36 euros tras subir un 2,13. Mientras tanto, continúan las negociaciones de la opa En relación con la operación de compra por parte de Sidenor, por el momento continúan sin producirse avances significativos. El consorcio liderado por la acería, el Gobierno Vasco, BBK y Vital, ha acordado la adquisición del 29,7 % de Talgo por hasta 177 millones de euros. La oferta incluye una parte fija de 4,15 euros por acción y una parte variable de 0,65 euros adicionales si se cumplen ciertos objetivos financieros en 2027 y 2028. Esta operación cuenta con el respaldo del Gobierno español, que considera a Talgo una empresa estratégica y ha bloqueado ofertas extranjeras anteriores, como la del grupo húngaro Magyar Vagon. Además, el Gobierno Vasco ha expresado su interés en trasladar la sede social de Talgo de Madrid a Álava, donde la empresa tiene una de sus principales fábricas. Esta medida busca fortalecer el arraigo de Talgo en la región y consolidar su presencia en el sector ferroviario español. Mientras tanto, otras ofertas, como la del fondo estatal polaco PFR, que proponía adquirir el 100 % de Talgo a 5 euros por acción, han sido bloqueadas por el Gobierno español para proteger los intereses estratégicos nacionales. Esta decisión ha allanado el camino para que el consorcio vasco se convierta en el principal accionista de Talgo.
Las clases medias del milagro polaco buscan casa en los «chollos» de Valencia
Son muchos los factores que analizan en la actualidad los economistas para entender el «milagro» que durante las últimas décadas ha experimentado la economía polaca, y que ha llevado al país del este a prácticamente triplicar su Producto Interior Bruto (PIB) desde su incorporación a la Unión Europea (UE), hace ya 20 años -de los 299.000 millones de dólares en 2004 a los 809.200 millones de dólares el año pasado-. La evolución ha sido espectacular: del trauma inicial que supuso pasar de una economía planificada de corte exsoviético, abriéndose al libre mercado de la mano del Plan Balcerowicz, a superar el 82 % de la media europea del PIB per cápita en paridad de poder adquisitivo, superando a países como Portugal. Tanto es así, que las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI) indican que previsiblemente Polonia también superará a España entre 2026 o 2027, mientras que a final de la década pisará los talones a Italia en términos de PIB per cápita en paridad de poder adquisitivo. La situación ha generado muchas derivadas y planteado nuevos horizontes para la economía y unos ciudadanos polacos que acudirán a la segunda vuelta de las urnas el próximo 1 de junio para escoger nuevo Ejecutivo. Espoleados por esa reciente bonanza económica, los ciudadanos polacos han escogido España como uno de sus destinos preferidos, sumándose así a muchos otros inversores inmobiliarios de países del este de Europa. Tras 35 años de desarrollo industrial y económico estos países, liderados por el mencionado «milagro» polaco, comienzan a tener un número elevado de potenciales compradores de vivienda con alto poder adquisitivo que ven en España el destino perfecto. España, el destino de los compradores inmobiliarios del este «Observamos dos tipos de compradores», explica Artur Stabinski, socio director de la inmobiliaria de lujo Coldwell Banker Anteris en Barcelona. «El más habitual tiene entre 45 y 65 años, es empresario o representante de una profesión liberal y, por lo general, ya tiene hijos mayores. El segundo perfil lo dibujan compradores de muy alto poder adquisitivo», explica el polaco. Mientras para el primero lo más habitual es buscar una vivienda de uso esporádico y como inversión a largo plazo en Barcelona o en la costa catalana; para el segundo, su primer destino es Mallorca, la Costa del Sol y también Cataluña o Valencia. Precisamente Valencia en una de las ciudades que ha registrado una mayor llegada de compradores polacos, en un momento en que la urbe atraviesa, al igual que otras muchas ciudades españoles, un momento de gran tensión en el mercado inmobiliario. Para Olivier Robyn, director de la inmobiliaria Coldwell Banker Excellence en Valencia, «la ciudad cuenta con un gran atractivo para estos compradores debido a que la ven como una zona segura, alejada de conflictos bélicos, y que garantiza el mantenimiento del valor de la inversión. Por esos motivos, en la actualidad es uno de los destinos que despiertan mayor interés para los ciudadanos de Europa del Este, concentrando el 70 % de las operaciones que hacen estas nacionalidades en España». Olivier Robyn, director de la inmobiliaria Coldwell Banker Excellence Valencia. La consolidación de Polonia como uno de los motores emergentes de la UE, se ha traducido en la creación una clase media-alta con un alto poder adquisitivo, hábitos cosmopolitas y una fuerte inclinación hacia la movilidad internacional. Como explica Robyn, estos compradores son principalmente parejas jóvenes, en la treintena, que pertenecen a la nueva élite económica polaca: nómadas digitales, profesionales liberales o emprendedores que buscan calidad de vida, estabilidad y oportunidades para formar un hogar. «Buscan servicios compartidos, piscina, club social, restaurantes… Y sobre todo, calidad de vida en un entorno seguro, con buenos colegios y proyección para el futuro», explica el CEO. Valencia, un «chollo» en comparación con Varsovia El fenómeno tiene también una explicación económica clara: el precio del metro cuadrado en capitales como Varsovia es significativamente más alto que en Valencia. Según Robyn, mientras que en la capital polaca se paga una media de 4.000 euros por metro cuadrado, en barrios valencianos como el de Ruzafa esa cifra es similar, pero en muchas otras zonas de la ciudad todavía se encuentran propiedades por debajo de ese precio. «Todavía hay mil euros de margen en muchos barrios, lo que convierte a Valencia en una oportunidad muy atractiva para estos compradores», señala el agente inmobiliario. Este diferencial genera un efecto de «chollo» u «oportunidad» que actúa como un imán. Y si se compara con otras grandes capitales europeas como París —donde el precio del metro cuadrado triplica al de Valencia—, el atractivo es aún más evidente. Los compradores polacos muestran preferencia por zonas con vida cultural y social activa. Ruzafa, el Cabañal y, más recientemente, Patraix se han convertido en barrios codiciados. También hay un interés creciente por viviendas unifamiliares en las afueras, donde la calidad de vida se combina con espacios amplios y tranquilidad. No obstante, según Robyn, la presión de la demanda está impidiendo que se genere una verdadera estratificación del mercado por zonas. «No hay suficientes casas para vender. Si tuviéramos una oferta más amplia, sí podríamos segmentar según el perfil del cliente, pero hoy el primero que llega con el dinero, compra», explica. La escasez de stock está acelerando la competencia y tensionando aún más los precios. ¿Hacia dónde va el mercado inmobiliario de Valencia? Con una demanda internacional en pleno auge y una oferta residencial muy limitada, el futuro del mercado inmobiliario en Valencia está marcado por la incertidumbre. Olivier Robyn advierte que, si bien resulta arriesgado hacer predicciones categóricas, se pueden entrever ciertas tendencias que están comenzando a consolidarse. «Por un lado, el crecimiento de precios en barrios céntricos y de alta demanda, como Ciutat Vella o Ruzafa, ha alcanzado niveles que podrían considerarse insostenibles a medio plazo. En estos entornos urbanos, donde la presión compradora ha sido especialmente intensa, parece inevitable que se produzca una cierta moderación en los precios. La capacidad adquisitiva local empieza a mostrar señales de agotamiento, y eso podría actuar como freno natural a nuevas subidas», asegura. Sin embargo, esta desaceleración no significa necesariamente que se vaya a producir un enfriamiento general del mercado. Muy al contrario: mientras el centro empieza a estabilizarse, la periferia de Valencia —especialmente las áreas del segundo anillo metropolitano— está emergiendo como el nuevo foco de crecimiento. «En estas zonas, los precios aún ofrecen recorrido al alza, y la demanda, tanto nacional como extranjera, se orienta cada vez más hacia viviendas unifamiliares con mayores dimensiones, espacios verdes y entornos tranquilos». A pesar de que algunos profesionales del sector muestran un creciente pesimismo y alertan sobre una posible corrección brusca del mercado, Robyn se muestra más prudente pero optimista. Desde su perspectiva, el escenario más plausible no es el colapso, sino una transición hacia un mercado más segmentado: con una evolución más contenida en las zonas ya saturadas y una expansión continua allí donde todavía hay margen de crecimiento.
Los damnificados por la DANA reclaman agilidad y denuncian fraude con vehículos
Tres de las principales entidades que agrupan a las víctimas y afectados por la DANA, la Asociación de Damnificados por la DANA Horta Sud, la Asociación de Víctimas Mortales 29-O y la Asociación de Víctimas de la DANA 29 de octubre, se han reunido este miércoles en Valencia con el presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, para abordar la situación actual de los afectados. Durante el encuentro, que se ha prolongado durante más de tres horas, se trataron diversos asuntos, aunque uno de los focos principales estuvo en el impacto económico del desastre sobre el tejido empresarial. Christian Lesaec, presidente de la Asociación de Damnificados por la DANA Horta Sud, centró su intervención en la precaria situación que atraviesan muchas empresas, señalando que «cerca del 22 % de los expedientes del Consorcio de Compensación de Seguros aún están sin tasar». Aunque reconoció avances, alertó de que el tejido empresarial está siendo el más perjudicado por la lentitud del proceso. «Las empresas con derecho a indemnización son las que están más atrasadas, debido a que su evaluación presenta mayor complejidad para el Consorcio. Pero esto no puede convertirse en una excusa para que el sector productivo quede desatendido», afirmó. La asociación ha solicitado una vía de comunicación directa con la Delegación del Gobierno para monitorizar el avance de los expedientes vinculados a autónomos, pymes e industria. Además de todo ello, han recordado desde la asociación, persisten en la zona cero problemas logísticos como la imposibilidad de reparar los ascensores. Según datos aportados por la patronal y transmitidos en la reunión, aún quedan por reparar alrededor de 1.000 ascensores, en parte debido a la escasez de técnicos y piezas de recambio. Sustracción de vehículos: denuncias a cinco ayuntamientos Uno de los puntos más delicados abordados por Lesaec fue la presunta desaparición de vehículos arrastrados por la riada. La asociación ha interpuesto denuncias contra cinco ayuntamientos por la gestión irregular de estos coches, muchos de los cuales fueron trasladados a campas municipales y, posteriormente, a desguaces sin informar a sus propietarios. «Hemos detectado que algunos desguaces se apropiaron indebidamente de los vehículos. Algunos de estos desguaces ni siquiera están en la Comunidad Valenciana», advirtió Lesaec. La asociación sospecha que se han producido actos fraudulentos en cadena y ha solicitado al Ministerio del Interior reforzar los medios destinados a esclarecer lo ocurrido. La situación ha causado una gran frustración entre los afectados, que no solo han perdido sus bienes sino también la posibilidad de reclamarlos o de recibir una compensación. Lesaec subrayó que las investigaciones deben centrarse en la trazabilidad de los vehículos y en el papel de los agentes implicados en su retirada y destrucción. El funeral de Estado: un acto de reconocimiento a las víctimas Más allá del plano económico, las asociaciones también abordaron con el presidente del Gobierno el acto de homenaje a las víctimas. Rosa Álvarez, presidenta de la Asociación de Víctimas Mortales 29-O, y Mariló Gradolí, portavoz de la Asociación de Víctimas de la DANA 29 de octubre, confirmaron que se celebrará un funeral de Estado en Valencia en torno al primer aniversario de la tragedia. «Será un acto en el que participaremos activamente las asociaciones, tanto en su organización como en su desarrollo», indicó Álvarez. Gradolí, por su parte, agradeció el gesto del presidente al desplazarse a Valencia y lamentó que, en contraste, las víctimas continúan excluidas de la comisión de investigación de les Corts Valencianes. Mientras las familias intentan cerrar heridas, las asociaciones insisten en que aún queda mucho por hacer, con una reconstrucción que avanza más despacio de lo esperado. La exigencia ahora es clara: justicia, transparencia y una respuesta ágil para quienes siguen contando las pérdidas.
Empresas constituidas en la Comunitat suben en abril y rozan los 65 millones
De forma similar a lo que ocurre en el conjunto del Estado, la creación de empresas en la Comunidad Valenciana continúa subiendo. Si durante el mes de marzo las empresas de nueva creación valencianas sumaron 1313 , según los datos obtenidos de la plataforma Infonif, línea de negocio del Grupo Economía 3, en abril la cifra ascendió a 1335 nuevas constituciones. Estas nuevas firmas suponen un volumen de capital aportado cercano a los 65 M€ (64.549.059,00 €). Por provincias, Valencia se sitúa la primera con 667 nuevas empresas y un capital total bastante superior al de marzo, 47.513.755 € frente a los 24.503.060 € del mes anterior. En porcentaje, las empresas fundadas en la primera provincia valenciana supone más de la mitad (51 %) del capital de total de la comunidad. Le sigue de cerca la provincia de Alicante, que a pesar de reducir en uno el número de empresas creadas en comparación con el mes pasado, 532 frente a 533, suman un capital de casi el doble que en marzo, con 13.561.231,00 euros respecto a los 7.067.069 del mes pasado. Castellón es la provincia en la que menos empresas se crean, con un total de 127 empresas (4 más que el mes pasado), y un capital de 3.474.073 euros. Valencia, más empresas y una gran capitalización La provincia de Valencia lidera de forma holgada la comunidad en número de empresas de nueva creación, con 667 constituciones. De nuevo, el sector predominante en estas nuevas empresas es el inmobiliario, con 96 del total de constituciones en la provincia. Como el mes de marzo, le sigue muy de cerca el sector del comercio -tanto al por mayor como al pormenor- con el 95 constituciones. El sector de la construcción continúa siendo importante. Además de la mayor capitalización de las empresas constituidas, algunas de ellas destacan entre las demás. Es el caso de ZB Works, inscrita con un capital de más de 21 millones de euros. La firma se encuentra ubicada en la ciudad de Valencia y se dedica a la inversión colectiva, fondos y entidades financieras similares. Su administradora única está vinculada a empresas como Bernabeu e Hijos. En segundo lugar, se encuentra Donat Gestión, constituida también en el municipio de Alfarp (Valencia) con un capital de más de 8 millones de euros y centrada en actividades de intermediación en operaciones con valores y otros activos. Su socio único está vinculado, además, a Catenva Group, firma agentes, comerciantes y casas de inversión. En tercer lugar le sigue Lithien, firma ubicada en Valencia y dedicada al sector inmobiliario con una capitalización de 4.77 millones de euros. Alicante, disparidad en los sectores En la provincia de Alicante se constituyeron un total de 532 nuevas empresas a cierre de abril de 2025, frente a las 533 del mes anterior. Curiosamente similar a las constituidas en la provincia de Valencia, el número de firmas creadas en el sector inmobiliario alicantino suman 97. Le sigue el sector del comercio, con un total de 95 en diferentes tipos de negocios. De entre todas las nuevas empresas, dos destacan por su capitalización entre las alicantinas. Es el caso de Juanitos Bisnes, con un capital de 29 millones de euros. La firma se encuentra constituida en la localidad de Benidorm y se dedica a los servicios financieros. Sus administradores se encuentran vinculados a la firma inmobiliaria Jumoalda. En segundo lugar, y con una capitalización que supera los 20 millones, se encuentran los intermediarios financieros de Family Universal, constituida en Calpe. Su administrador único está vinculado, a su vez, con firmas como Afersa Construcciones Mecánicas. Castellón Otro mes más, la provincia de Castellón supone un total de 127 nuevas empresas a cierre de abril de 2025. Los sectores están menos concentrados, no destacando ninguno en concreto. La mayoría de empresas creadas se dedican al comercio, tanto al por mayor como al por menor. Tanto es así, que solo una de las empresas constituidas supera el millón de euros de capitalización. Es el caso de la empresa de arrendamiento financiero Dubacreativa, constituida en Borriol con un capital de 1.771.000 euros. Los administradores están vinculados a la firma plástica Beltrán Envaplast.
Xiaomi redobla su apuesta eléctrica con el YU7 y pone en jaque a Tesla
La revolución del coche eléctrico suma un nuevo actor de peso. Xiaomi, la gigante tecnológica china, presentará este jueves su segundo vehículo eléctrico, el SUV YU7, en un evento clave para consolidar su presencia en un sector en plena transformación. El anuncio llega apenas un año después del debut del SU7, el sedán con el que la firma dio el salto desde la electrónica de consumo al automovilismo, y que superó las 200.000 unidades vendidas en su primer año. Ahora, el objetivo está claro: competir de tú a tú con Tesla. Diseñado específicamente para rivalizar con el Tesla Model Y, el nuevo YU7 se perfila como un SUV de gran tamaño y altas prestaciones. Con motores de entre 220 y 288 kW, una batería de iones de litio ternaria firmada por CATL y una velocidad punta de 253 km/h, el modelo promete posicionarse entre los más competitivos del mercado chino… y pronto del europeo. Además del vehículo, Xiaomi presentará el Xring O1, su primer chip propio para automóviles, parte de un ambicioso plan de inversión en I+D tecnológica valorado en 6.170 millones de euros. La estrategia es clara: reducir la dependencia de proveedores externos y profundizar en la autosuficiencia tecnológica, un patrón creciente entre las grandes compañías chinas. Una amenaza real para Tesla Para muchos analistas, la llegada del YU7 y la rápida expansión de Xiaomi en automoción no son hechos aislados. Reflejan una tendencia estructural que empieza a hacer mella en los grandes pioneros del vehículo eléctrico, especialmente Tesla, que ya enfrenta una caída notable en sus ventas globales. «La caída de las ventas de Tesla se explica por distintos factores. El primero es la llegada de fuertes competidores desde China, como BYD o Xiaomi, que ofrecen vehículos de buena calidad a precios muy competitivos», asegura Wojtek Siudzinski, presidente de la Asociación Valenciana del Vehículo Eléctrico (AVVE). Según Siudzinski, esta nueva oleada de marcas asiáticas no solo presionará a Tesla, sino también a fabricantes europeos como Volkswagen, que ya se han visto obligados a bajar precios para mantenerse en la pelea. «Estamos inmersos en una competición por precio», sentencia. Ecosistema, automatización y precio: las nuevas claves Más allá del hardware, el diferencial de Xiaomi reside en su ecosistema digital integrado, que permite conectar el coche con móviles, televisores o electrodomésticos a través de su sistema operativo HyperOS. Esta sinergia tecnológica está redefiniendo los criterios de compra, especialmente entre los consumidores más jóvenes. «Sí, definitivamente. Xiaomi es una amenaza real para Tesla. Lo vemos en el mercado de los smartphones, donde ha logrado igualar una cadena de valor que parecía exclusiva de Apple. Lo mismo está ocurriendo en el sector del coche eléctrico», señala el presidente de AVVE. Otro punto a favor de Xiaomi es su modelo de producción: su planta inteligente en Pekín, donde se ensambla el SU7, automatiza el 90 % de los procesos con más de 700 robots industriales y tecnología de control por inteligencia artificial. Una eficiencia que se traduce en costes más bajos… y precios más agresivos. El contexto europeo: ¿ha tocado techo Tesla? La ofensiva china llega en un momento delicado para Tesla. En países como Alemania, la marca ha perdido fuelle por razones más allá de lo comercial. «El apoyo de Elon Musk a partidos de extrema derecha como AfD ha provocado una caída del 70 % en las ventas de Tesla en Alemania. Además, su figura ha pasado de ser admirada a polémica, lo que afecta directamente a la percepción de marca», advierte Siudzinski. A esto se suma una cultura de consumo cambiante en países como España. «Aquí usamos los coches hasta que dejan de pasar la ITV. Pero tras la DANA, y con ciertas ayudas públicas, se ha adelantado el cambio al eléctrico. Y si el precio deja de ser un obstáculo, la marca deja de ser lo más importante», remata el portavoz de AVVE. 2027: el desembarco global Aunque Xiaomi aún no comercializa coches en Europa, su expansión parece inevitable. La compañía prevé iniciar exportaciones a partir de 2027, pero su creciente presencia en España y la confirmación de que el SU7 llegará «más pronto que tarde» dejan entrever que la marca ya está allanando el terreno. Mientras tanto, los fabricantes tradicionales y los pioneros del eléctrico tendrán que adaptarse a un entorno en el que la conectividad, el ecosistema digital y el precio pesan cada vez más que la marca. Y en ese terreno, Xiaomi juega en casa.
Ryanair sube precios tras perder beneficios: ¿fin de los vuelos baratos?
La aerolínea irlandesa Ryanair, considerada durante décadas la reina de los vuelos baratos en Europa, ha anunciado una subida de tarifas este verano tras cerrar su último ejercicio fiscal con una caída del 16 % en sus beneficios. La compañía, que transportó a más de 200 millones de pasajeros entre abril de 2023 y marzo de 2024, ha decidido revisar al alza sus precios para compensar una caída del 7 % en las tarifas medias y otros factores que han presionado su cuenta de resultados. Según informó este lunes el consejero delegado de Ryanair, Michael O’Leary, la rebaja de precios del año pasado, pensada para estimular la demanda, contribuyó efectivamente a un crecimiento del tráfico del 9 %, pero no fue suficiente para evitar una reducción del beneficio neto anual a 1.611 millones de euros. Esto representa un 16 % menos respecto al periodo anterior, una señal clara de que el modelo de billetes ultraeconómicos podría estar tocando techo. Las tarifas subirán en verano: ¿fin de los vuelos low cost? O’Leary confirmó durante una conferencia con analistas que las tarifas subirán en verano de 2025, en un contexto en el que la demanda se mantiene alta y las reservas avanzan a buen ritmo. La compañía espera aprovechar esta coyuntura para recuperar márgenes y mantener una senda de crecimiento más sostenible. Además, el directivo destacó que la aerolínea cuenta con 160 nuevas rutas para esta temporada estival, alcanzando un total de 2.600, aunque advirtió que los mejores precios podrían agotarse pronto. Esto refuerza la idea de que la política de ultra descuentos dejará de ser el estándar de la compañía, y que el factor precio ya no será su única baza competitiva. Un modelo en transformación La presión inflacionaria, los tipos de interés elevados y la disputa con las OTAs (agencias de viajes online) también han afectado negativamente al rendimiento financiero de Ryanair en el primer semestre del ejercicio. A ello se suma un elemento estructural: los retrasos en las entregas de aviones por parte de Boeing, que limitarán el crecimiento del tráfico al 3 % en el año fiscal 2026. Aunque la compañía confía en transportar 206 millones de pasajeros en ese periodo, lo hará en un contexto de capacidad limitada, lo que previsiblemente encarecerá los billetes ante una demanda que sigue siendo robusta. En palabras de O’Leary: «Estamos viendo un verano fuerte para los viajes en 2025 en toda la red. La característica clave del año pasado fue la caída del 7 % en las tarifas, que impulsó un sólido crecimiento del tráfico, pero afectó a los beneficios». Rentabilidad por encima de volumen Pese al crecimiento en ingresos operativos —que aumentaron un 4 % hasta los 13.948 millones de euros— y al excelente factor de ocupación del 94 %, Ryanair parece ahora dispuesta a priorizar la rentabilidad frente al volumen, algo que marcaría un cambio estratégico respecto a su tradicional enfoque de bajo coste. Como parte de esta reorientación, la aerolínea ha anunciado una recompra de acciones por valor de 750 millones de euros, lo que apunta a una política más enfocada en la retribución al accionista que en seguir bajando precios. ¿Está Ryanair dejando de ser una aerolínea low cost? Aunque aún mantiene tarifas competitivas frente a otras compañías, todo indica que Ryanair se encamina hacia una nueva etapa, en la que ya no será sinónimo de precios de derribo. La combinación de costes crecientes, flota limitada y enfoque en rentabilidad lleva a pensar que el modelo «low cost extremo» podría estar llegando a su fin. Para los viajeros europeos, esto podría significar una nueva realidad: volar barato ya no será tan barato como antes. Y para Ryanair, la clave estará en lograr que sus millones de clientes acepten este cambio sin perder fidelidad. Ryanair: el icono europeo del low cost que marcó una era Desde su fundación en 1984, Ryanair revolucionó la industria de la aviación comercial al introducir en Europa el modelo de bajo coste inspirado en el de Southwest Airlines. Con tarifas desde tan solo unos pocos euros, la compañía irlandesa democratizó los viajes aéreos, permitiendo que millones de personas pudieran volar por primera vez o con mucha más frecuencia. Durante las décadas de los 90 y 2000, Ryanair capitalizó las oportunidades del cielo único europeo y los aeropuertos secundarios con tasas más bajas, convirtiéndose en la aerolínea más grande del continente por número de pasajeros. Su estrategia de reducción drástica de costes —asientos sin numerar, servicios extra de pago, alta rotación de vuelos y negociación agresiva con aeropuertos— fue imitada por decenas de competidores. Michael O’Leary, su carismático y controvertido CEO, se convirtió en sinónimo del modelo «no frills» (sin lujos), llevando el concepto de eficiencia operativa al extremo y forjando una marca tan criticada como rentable. Pese a las controversias, Ryanair moldeó los hábitos de consumo y cambió para siempre el panorama del transporte aéreo en Europa, consolidándose como una referencia del low cost a nivel mundial. Ahora, cuatro décadas después, y en un entorno de costes crecientes, limitaciones de flota y cambio en las prioridades estratégicas, la aerolínea parece estar entrando en una nueva fase. Aunque el precio seguirá siendo una ventaja competitiva, el tiempo de los vuelos por 9,99 euros podría estar quedando atrás.
Fotogalería: Empresas y esencia valenciana en los Atardeceres del Club Alcatí
El buen tiempo comienza a acompañar y el Club Deportivo Empresarial Alcatí, iniciativa impulsada desde Economía 3, ha celebrado una nueva edición de Los Atardeceres del Alcatí en uno de sus espacios más singulares: la Casa y Motor del Tancat de l’Alcatí, ubicada en pleno corazón del Parque Natural de La Albufera. En esta ocasión, cerca de cuarenta empresas se dieron cita en un entorno inigualable donde paisaje, patrimonio y gastronomía se convirtieron en el mejor marco para generar sinergias empresariales. Y es que este tipo de encuentros, ya consolidados en la agenda del tejido empresarial valenciano, se han convertido en una excelente plataforma de networking, donde los participantes no solo comparten intereses profesionales, sino que también tienen la oportunidad de estrechar lazos en un ambiente relajado y muy cuidado, familiar pero siempre sorprendente. En esta edición primaveral, el evento ha contado como colaboradores con las firmas Grant Thornton y Bodegas Vicente Gandía, quienes han aportado valor añadido a la jornada. Además, los vinos de Vicente Gandía, reconocida bodega valenciana con proyección internacional, fueron protagonistas de la velada. Su selección de caldos maridó a la perfección la gastronomía tradicional valenciana, aportando una experiencia que va más allá del networking, con un toque de identidad local y tradición enológica al encuentro. Ahora, además, Economía 3 y el Club Alcatí, junto a la plataforma Feending, llevan las relaciones empresariales al mundo digital con una nueva herramienta para los miembros del Club de Empresas de Economía 3. Gracias a esta innovación, empresarios y directivos podrán recibir matches con otras compañías, facilitando la creación de sinergias y la expansión de oportunidades de negocio. Alto potencial de colaboración Entre las empresas asistentes a esta jornada de networking destacan firmas como Infonif, Tecnology Solution Experts, Infoverity, AuraQuantic, Garrido Studio, Grupo Nurarce, Gaseosas El Tigre, AgenciaSEO.eu o la Fundación Infantil Casa Ronald McDonald Valencia, entre otras. Todas ellas representan sectores muy diversos del ecosistema económico valenciano: desde la tecnología y el diseño hasta la salud, el tercer sector o el marketing digital. Los asistentes han coincidido en valorar muy positivamente el ambiente distendido y la calidad de los contactos que se pueden establecer en este tipo de encuentros, donde el foco está en crear relaciones duraderas y descubrir nuevas oportunidades de colaboración. Fotografía: Nacho Morata. Para Belén Gamón, cofundadora de Tecnology Solution Experts, la experiencia fue especialmente positiva: «El entorno es muy especial y el equipo nos dio una gran acogida, por lo que nos pareció muy cercano. Todo ello hace que te sueltes más y rompas fácilmente el hielo a la hora de hablar con otras empresas, que es algo que a muchos nos cuesta más». «En nuestro caso, ofrecemos unos servicios tan específicos que a veces nos es difícil encajar en este tipo de eventos, pero nos ha venido muy bien y hemos podido hacer contactos muy interesantes en sectores muy distintos. Está súper bien porque corta la dinámica habitual del networking. Aunque muchos conozcamos La Albufera, es una forma muy interesante de trabajar y te permite salir un poco de la burocracia diaria empresarial», explicó la cofundadora. Desde Garrido Studio, su CEO y arquitecto Juanjo Garrido subrayó el valor diferencial y el simbolismo del entorno. «Es un gran espacio, especial y representativo de Valencia. Personalmente no suelo asistir a este tipo de eventos con muchas expectativas comerciales, no voy a un sitio así pensando en hablar con cuatro promotores, sino a estar cómodo y pasármelo bien. Pero es cierto que quien acuda buscando puramente el networking lo puede encontrar. Aporta, estar en un entorno tan privilegiado es un valor. Fue una experiencia muy positiva». Un lugar con alma, historia y vocación empresarial La Casa y Motor del Tancat de l’Alcatí, una de las joyas del Club Deportivo Empresarial Alcatí, ofreció el marco ideal para esta experiencia. Rodeada de arrozales y en plena naturaleza, este espacio emblemático recoge la esencia de la Albufera y del patrimonio arquitectónico valenciano. Su rehabilitación y puesta en valor por parte del Club Alcatí responde a la voluntad de unir tradición y futuro, cultura e innovación, deporte y empresa. Fotografía: Nacho Morata. Desde su fundación, el Club Deportivo Empresarial Alcatí se ha consolidado como punto de encuentro para empresarios y directivos que buscan entornos inspiradores para conectar, dialogar y crecer profesionalmente. Además de su implicación en la promoción del deporte tradicional de la vela latina y la recuperación de espacios singulares, el Club continúa su apuesta por la excelencia en la organización de eventos corporativos de alto valor. En esa misma línea, Susana de José, directora comercial de Evaporalia, descubrió el evento con la curiosidad de quien se deja sorprender: «Iba un poco a ciegas, llegué atraída por un entorno tan singular y un concepto que me gustó mucho. Conozco otros espacios del mismo estilo en la Albufera y me apetecía conocer este. Es muy importante, a nivel de empresa, que podamos conocernos y hacer este tipo de contactos que impliquen networking. Hay muchos eventos, y si estás en el mundo empresarial acabas yendo a muchos. Este espacio es muy diferente, me apetecía conocerlo porque es un sitio emblemático. Además, le dais otra perspectiva, más allá del networking, y la experiencia fue muy buena». Tres años siendo punto de encuentro del tejido empresarial A lo largo de sus tres años de vida, el Club Deportivo Empresarial Alcatí ha sido escenario de numerosos eventos de networking empresarial, así como acontecimientos privados de diferentes compañías y organizaciones. Desde su fundación, los principios que guían al Club se han mantenido inalterables: la recuperación de la arquitectura tradicional, la promoción del deporte de la vela latina y la difusión de la gastronomía tradicional de La Albufera. Fotografía: Nacho Morata. En total, el Club Alcatí cuenta con tres espacios dentro el Parque Natural de La Albufera. Junto a la Casa y Motor del Tancat de l’Alcatí, la Barraca de Fang i Pallús es otro de los espacios que forman parte del Club. Se trata de una barraca enclavada en uno de los puntos más extraordinarios para ver el atardecer desde El Palmar, cuyo origen se remonta al último tercio del siglo XX. Por otro lado, en pleno centro de El Palmar se ubica la Barraca del Tío Aranda, la más antigua de la zona que data de finales del siglo XVIII, un conjunto arquitectónico que goza del mismo nivel de protección que la Catedral y la Lonja de Valencia. #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; 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Fotogalería: SmartMachine y el futuro de la industria 5.0, las claves de FEMEVAL
La transformación tecnológica en la industria no es una posibilidad: es un hecho que ya se despliega en fábricas, centros tecnológicos y pymes de todo el tejido productivo. Pero su éxito no reside solo en la incorporación de máquinas avanzadas, sino en la capacidad de crear sinergias entre agentes diversos, formar talento cualificado y generar una cultura que entienda la innovación como una oportunidad compartida. Esa fue la idea central que se respiró en la mesa redonda organizada por la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana (FEMEVAL), la Oficina Acelera Pyme (OAP) de la mano de Economía 3, donde representantes del ecosistema industrial debatieron sobre los retos, oportunidades y realidades del proceso de digitalización del sector. El encuentro se desarrolló en el marco de las actuaciones de la OAP de FEMEVAL, perteneciente a la red de oficinas de Red.es, entidad pública adscrita al Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital. Una jornada que se celebró en el Club Deportivo Empresarial Alcatí e inauguró Vicente Lafuente, presidente de FEMEVAL, quien marcó el tono del encuentro recordando que la federación lleva la innovación «en su ADN» y que todos los players que la impulsan —como AEI Valmetal o la Oficina Acelera Pyme— buscan un objetivo común: aportar valor a las empresas y ayudarlas a adaptarse a un entorno tecnológico en constante cambio. Por parte de FEMEVAL, la mesa contó con la participación del mencionado Vicente Lafuente y Empar Martínez, secretaria general de la federación. También de Joaquín Carretero, responsable de I+D e Innovación en Industria de Grupo Nunsys, Ramón García, director Comercial y responsable de Proyectos en Dymsa Ingeniería, Alfredo Giménez, director de Innovación de Factor Ingeniería y Decoletaje, Nicolás Vasseur, consultor de Estrategia y Organización en JIX Food Solutions. Por último, participaron Fernando Gastaldo, presidente de AEI Valmetal, junto a Raquel Aliaga, responsable de Innovación; Juan del Agua, ingeniero de Proyectos y Procesos de AIDIMME, Joaquín García, presidente de AVETIC y Marcel Cerveró, director de Desarrollo Sostenible y Transformación Digital de FEMEVAL y responsable de la OAP. Una reflexión sobre la tecnología Al comienzo del encuentro, Lafuente instó a reflexionar sobre la dependencia creciente de la tecnología, especialmente tras el apagón del pasado 28 de abril, que demostró, en sus palabras, «cómo nos cambia la vida en cuanto aquello a lo que estamos habituados deja de funcionar». Desde FEMEVAL, afirmó, apuestan por un debate público sobre las implicaciones éticas de la automatización, incluso sobre si, llegado el caso, las máquinas deberían «cotizar a la Seguridad Social». Vicente Lafuente, presidente de FEMEVAL. El presidente cerró su presentación poniendo en valor el trabajo que se hace desde el Instituto Tecnológico Metalmecánico, Mueble, Madera, Embalaje y Afines (AIDIMME), y señalando que la principal herramienta para la innovación son las personas y «la formación es una línea de trabajo que utilizamos constantemente para dotar a las empresas de cuanto van a necesitar para implantar sus procesos. Estamos en camino de crear un Centro para el Desarrollo de Talento que dote a las personas de la cualificación que demanda el tejido productivo», anunció. Sumar capacidades, generar ecosistemas Empar Martínez, secretaria general de FEMEVAL, reforzó el mensaje de Lafuente subrayando que la clave está en sumar capacidades y generar ecosistemas robustos. «El networking es fundamental, pero no basta con encontrarnos en foros como el de hoy: debemos focalizarnos para obtener resultados», dijo. En ese sentido, celebró la implicación tanto de institutos tecnológicos como de empresas habilitadoras y fabricantes de maquinaria, capaces de aunar su experiencia para generar soluciones viables. Empar Martínez, secretaria general de FEMEVAL. «Esta mesa pone de manifiesto la capacidad de poder aunar capacidades entre los diferentes institutos tecnológicos, que tienen una labor fundamental, pero también con las empresas habilitadoras que están desarrollando sus propios procesos. Si contamos además con quien fabrica las máquinas y las diferentes asociaciones, tenemos la oportunidad de unir sinergias y las perspectivas son fantásticas», afirmó Martínez. Uno de los temas más discutidos fue la evolución de la maquinaria hacia modelos más inteligentes, capaces de adaptarse al entorno y ofrecer soluciones en tiempo real. Joaquín Carretero, responsable de I+D e Innovación en Industria de Grupo Nunsys, explicó que la industria aún se muestra reticente a ciertos avances, debido a las inversiones necesarias y a la dificultad de integrar múltiples sistemas. «Las máquinas actuales no están preparadas para una interfaz con lenguaje natural o cuadros de mando dinámicos. A menudo hablamos de ‘smart machines’, pero hay que hacerlas realidad», apuntó. Joaquín Carretero, responsable de I+D e Innovación en Industria de Grupo Nunsys. «La perspectiva es que las máquinas van a cambiar. ¿Qué van a incorporar? Flexibilidad, información de contexto, ser más fácil de usar… El sistema general no está todavía preparado, pero la evolución debe tender hacia eso. Al final, las máquinas inteligentes suponen aplicar tecnologías del mundo TIC a la parte productiva para ver ese comportamiento», afirmó Carretero. Su visión se complementó con la de Ramón García, director Comercial y responsable de Proyectos en Dymsa Ingeniería, quien distinguió entre la máquina tradicional, que sigue pautas predefinidas, y la máquina inteligente, dotada de sensores y capacidad de aprendizaje autónomo. «Si le marcas KPIs a una máquina inteligente, no cesará en intentar cumplirlos», ilustró. Ramón García, director Comercial y responsable de Proyectos en Dymsa Ingeniería «Hoy en día hay dos vertientes claras: la máquina tradicional, que sigue unas pautas establecidas y que responde en función de un entorno de una manera o de otra, y las máquinas inteligentes. Estas últimas incluyen lo que denominamos machine learning, o capacidad de aprendizaje, debido a la inclusión cada vez mayor de sensores, lo que les permite adaptarse a su entorno y tener capacidades que hasta ahora no se tenían. Son máquinas que podrán responder de manera autónoma y no quedarse bloqueadas, que es la gran diferencia para con las tradicionales», aseguró García. También Alfredo Giménez, director de Innovación de Factor Ingeniería y Decoletaje, lanzó una mirada al futuro, imaginando fábricas que se comuniquen con los operarios casi como si fueran asistentes personales, capaces de responder a sus necesidades en tiempo real. Esa visión fue compartida por Nicolás Vasseur, consultor en Estrategia y Organización de JIX Food Solutions, que situó el foco en el sector agroalimentario, donde los procesos complejos y la necesidad de trazabilidad obligan a una evolución acelerada. «No se trata solo de automatizar, sino de saber qué producir, cómo y dónde. Las decisiones deben estar basadas en datos y eficiencia», recalcó. Alfredo Giménez, de Factor Ingeniería y Decoletaje. Para Giménez, «en pocos años vamos a tener que pensar en una fábrica totalmente autónoma. Hacemos una proyección de futuro muy sencilla: la fábrica como una fotocopiadora. Hablamos de comunicarnos con las máquinas y que sepan reaccionar en función de nuestras necesidades. Para lograr ello, este tipo de colaboraciones nos abren los ojos de cara a aportar cada uno su expertisse». Vasseur, por su parte, subrayó que «estamos en un mundo muy competitivo en el que luchamos todos los días con productos que vienen de otros países y no nos queda más remedio que evolucionar hacia esa tendencia. Es muy importante saber a dónde queremos ir, no solo producir máquinas autómatas sino saber qué productos queremos producir, dónde queremos ser productivos y de qué forma». Nicolás Vasseur, consultor de Estrategia y Organización en JIX Food Solutions. SmartMachine, soluciones de Industria 5.0 Uno de los temas principales de la mesa de debate fue el proyecto SmartMachine, financiado por la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI), que sirvió como eje vertebrador de la mesa. Una iniciativa que se enmarca en un momento en que la actividad industrial se encuentra en constante evolución tecnológica, y que trata de responder con mayor o menor acierto a las demandas crecientes de eficiencia, seguridad y sostenibilidad. Para lograrlo, el proyecto propone desarrollar soluciones alineadas con los principios de la Industria 5.0, priorizando una relación más sencilla e intuitiva entre humanos y máquinas. Este nuevo paradigma industrial busca no solo maximizar la eficiencia y productividad, sino también centrarse en el bienestar laboral humano. AIDIMME es una de las entidades que forman parte de SmartMachine, cuyo responsable de proyectos en Departamento de Tecnologías y Procesos, Juan del Agua, explicó que el reto pasa por trasladar el conocimiento tecnológico a la industria de forma efectiva. Para ello, se busca construir una «cadena de valor del dato», desde la señal eléctrica hasta los KPIs, facilitando la interoperabilidad de las máquinas y la interacción natural con el operario mediante lenguaje natural o realidad aumentada. Juan del Agua, ingeniero de Proyectos y Procesos de AIDIMME. AEI Valmetal, como brazo innovador de FEMEVAL, juega también un papel central en esta integración. Fernando Gastaldo, presidente de la entidad, recordó que desde 2012 vienen promoviendo una actitud innovadora que ahora ya forma parte del sistema. «La innovación dejó de ser una actividad aislada: ahora es una dinámica colectiva que conecta universidad, empresa y administración», dijo. Raquel Aliaga añadió que su trabajo se enfoca también en escuchar a las empresas: encuestas, validaciones y eventos como el celebrado son esenciales para «comunicar lo que se está haciendo y ajustar las soluciones a las necesidades reales del tejido empresarial», aseguró. Fernando Gastaldo, presidente de AEI Valmetal, junto a Raquel Aliaga, responsable de Innovación. En la práctica, la colaboración entre los socios del proyecto SmartMachine refleja cómo distintas piezas pueden engranarse. Desde Nunsys se desarrollan agentes inteligentes que «escuchan» al operario y traducen lenguaje natural en órdenes comprensibles por la máquina. Desde Sothis, otra empresa del grupo, se estructura esa información para que las máquinas operen de manera integrada. Dymsa aporta la sensorización y la gestión inteligente de procesos, mientras que Factor Ingeniería apuesta por una visión de futuro centrada en la innovación abierta y en la incorporación de la realidad virtual como elemento de comunicación persona-máquina. «No necesitamos ser expertos en todo, pero sí participar en todo», subrayó Giménez, destacando que los operarios deben ver la tecnología como una aliada, no como una amenaza. Vasseur volvió a insistir en la importancia de la competitividad. «Una sola máquina puede generar cientos de parámetros por segundo. La IA puede analizarlos, optimizar procesos y anticipar errores. Esto no es ciencia ficción, es necesidad», dijo con contundencia. El principal reto de la innovación es económico La mesa abordó también los obstáculos para llevar la innovación de la teoría a la práctica. Joaquín García, presidente de AVETIC, fue claro: el principal reto es económico. «Si un empresario ve beneficios, buscará la manera de financiarlo. Pero tenemos que mostrarle el valor de la inversión», afirmó. Y continuó: «También es muy importante saber cuánta inversión necesitará un empresario a la hora de afrontar un proyecto, así como en cuánto tiempo se amortizará. Estas son preguntas que se van a hacer, por lo que debemos darles algo que les convenza de las ventajas de la innovación. La empresa debe ver el beneficio de lo que hacemos. También es importante la mentalidad del empresario, pero que dé o no beneficios es fundamental». Joaquín García, presidente de AVETIC. Marcel Cerveró también habló del papel de la OAP de FEMEVAL como «evangelizador digital», acercando a las empresas las herramientas que tienen a su disposición y guiándolas en su hoja de ruta. «Nuestro trabajo es evangelizar, hacer a las empresas ver las tecnologías las ventajas de invertir en tecnología. También debemos guiarles en ese proceso, exponiendo a nuestras empresas, principalmente a las pymes, todos los habilitadores digitales que tienen a su disposición, con el fin de que las empresas conozcan toda la tecnología a su alcance. Además, les ayudamos indicándoles cual de todas deberían implementar. Les marcamos la hoja de ruta para evitar esas barreras económicas y culturales que se pueden encontrar», concluyó Cerveró . Marcel Cerveró, director de Desarrollo Sostenible y Transformación Digital de la Oficina Acelera Pyme. Empar Martínez reforzó la idea: «Queremos romper la barrera psicológica que hace pensar que esto es solo para grandes corporaciones. Las pymes también pueden innovar». La preparación y el talento El debate abordó la preparación del talento. Todos coincidieron en que existe un déficit formativo que debe corregirse. Martínez señaló la necesidad de profesionalizar oficios, desde instaladores hasta perfiles tecnológicos, y fomentar una cultura emprendedora abierta a la innovación. Gastaldo insistió en que la administración debe formar parte del ecosistema, no como un ente externo, sino como un aliado activo. ¿Está la administración facilitando realmente el cambio? Las respuestas fueron diversas. Si bien se reconocieron avances, especialmente desde la Generalitat Valenciana, muchos señalaron que las ayudas siguen estando desincronizadas con las necesidades reales de las empresas. «Los plazos no cuadran, y eso desincentiva», dijo Cerveró. Giménez, por su parte, mencionó el Informe Draghi como punto de inflexión para la UE, más enfocada ahora en resultados, aunque a nivel autonómico «queda camino por recorrer». La mirada hacia el futuro cerró la mesa con tono esperanzador, pero también con una advertencia. La robótica colaborativa, la realidad aumentada, los interfaces naturales o los sistemas predictivos no son metas lejanas: son el presente inmediato. Gastaldo recordó que la industria debe parecerse más al uso cotidiano de la tecnología, con procesos intuitivos, conectividad constante y eficiencia radical. Carretero fue contundente: «Cuando una máquina aprende, todas aprenden. El alcance social de esto es inmenso y la adaptación será vertiginosa». La mesa concluyó con una reflexión colectiva: la tecnología no elimina empleos, los transforma. La innovación no es una opción, sino una obligación para competir. La ética, el talento y la colaboración serán claves para construir una industria más humana, más inteligente y más sostenible. Y como resumió Joaquín García: «Esto es como una ola: o te subes o te pasa por encima». #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; 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