Diseñando el futuro. ¿Quieres llegar a tu América? o ¿te conformas con llegar solo dónde quieres?

 Socio director Improven

¿Qué queremos ser? ¿Qué podemos ser? ¿Cómo conseguirlo? ¿Cómo alcanzarlo?… y ¿por qué no incluso llegar más lejos de lo que hoy imaginamos? Nuestra América.

Ante un entorno de cambio cada vez más rápido, el proceso de reflexión estratégica es un ejercicio de cadencia cada vez más corta. Nos encontramos en un equilibrio inestable, y como empresa debemos aprender a disfrutar, a surfear esta ola de inestabilidad y por tanto, estructurar la compañía acorde a este entorno cambiante. Debemos llevar a la “empresa a su estado de flujo”. Como cuando Nadal golpea la pelota, no piensa el golpe, no reflexiona, … ejecuta y gana punto a punto, juego a juego, set a set, campeonato a campeonato, ATP a ATP (llegando a su América que jamás ni llegó a soñar cuando empezó a jugar al tenis de pequeño).

Es necesario definir una hoja de ruta clara de revisión permanente, que indique claramente la propuesta de valor, cómo la ejecuta y qué necesita del equipo para asegurar la buena dirección. Es imprescindible ir ajustando permanentemente cada eje, para asegurar la correcta alineación de los tres vértices y situarnos en el centro de gravedad de este triángulo:

¿Cómo asegurarnos que nuestra empresa es capaz de estar en estado de flujo y por tanto gestionar el entorno cambiante, para llegar incluso más lejos de lo que puede imaginar hoy en día?. Los pasos imprescindibles son:

1. Ejercicio de empatía y escucha al cliente. ¡Nuestro cliente ha cambiado! Diferentes sencillos ejercicios que nos ayudan a profundizar en este proceso de manera estructurada son:

a. Completar la frase: “ayudamos a nuestro cliente a resolver (la necesidad) mediante (soluciones)”.

b. Mapa de empatía: nuestro cliente, ¿qué oye, qué ve, qué piensa, qué dice?, ¿Cómo somos y cómo nos ve? Revisar cómo es su proceso de compra, desde que tiene la necesidad hasta que llega a repetir.

c. Realizar encuestas, reuniones presenciales (posible focus Group) para validar y afinar conclusiones.

2. Hacer partícipe al equipo de las reflexiones arriba indicadas. A la persona le permite hacer suya la construcción de la propuesta de valor, así como comprender no sólo cómo pueden mejorar lo que hacen, sino incluso planteándose qué deben dejar de hacer y/o necesitan aprender, e incluso reaprender. El talento (siempre escaso) se puede comprometer plenamente con el proyecto empresarial, haciéndolo suyo y generando un proceso de inteligencia cognitiva (de respuesta natural e inconsciente) a la par que viral, en toda la organización (estado de flujo).

3. Correcta implantación del proceso de agilidad estratégica, que asegure la capacidad de adaptación permanente. Debemos mantener ejercicios estructurados de revisión estratégica, en los que se desarrollen de manera planificada los siguientes pasos:

a. Inspiración de las personas a través de la observación, del entendimiento del entorno, cercano y lejano. Búsqueda permanente de nuevos conceptos y tendencias, novedades. Con foco principal en la escucha activa del cliente y del mercado (cercano y lejano), la empresa debe generar alrededor suyo un conjunto de puntos aparentemente inconexos, que le permitan ir uniéndolos conforme lleguen a tener sentido.

b. Idear y definir planes de acción.

i. Poner en primer lugar ejercicios metodológicos de generación de ideas. Incentivar la cultura de la creatividad y de la innovación empresarial, todo es cuestionable y cambiable. Aceptación de lo diferente y del error.

ii. Selección de las mejores ideas, y trabajo con ellas para ir aterrizándolas con mayor nivel de detalle y concreción, dándoles forma.

iii. Evaluación de las seleccionadas, realizando análisis de pros y contras de cada una, así como estudios de viabilidad y rentabilidad.

c. Pruebas Piloto. Validación y testeo, ejercicios en campo real, con cliente y en mercado. Reajuste de planteamientos, corrección, eliminación, aprendizaje, perfeccionamiento, adecuación.

d. Multiplicar: Explotación de la misma e incorporación progresiva hacia la operativa de la compañía.

4. Asegurar el equilibrio temporal del conjunto de acciones y proyectos que se estructuran en la hoja de ruta empresarial. Sugerimos la siguiente metodología:

a. Eje vertical: cercanía a lo que la empresa saber hacer (propuesta de valor actual), cómo lo hace (su modelo de negocio), donde lo hace (zonas geográficas y canales). Conforme más arriba del mapa más cerca de su zona actual de confort.

b. Eje horizontal: partimos del corto plazo hacia el largo plazo. Lo que hoy impacta en la actividad de la compañía y lo que impactará en el futuro.
Definimos una serie de cuadrantes, que ubicando las acciones definidas por el equipo, en los ejercicios de creatividad estratégica, nos permiten determinar el nivel de equilibrio de la compañía en el corto, medio y el largo plazo.

Cuadrante 1: Acciones de supervivencia: Búsqueda de eficiencia y mejora continua. Un exceso de proyectos temporales en este cuadrante indicaría dificultad para asumir riesgos así como una falta de innovación, por lo tanto llevando a un bajo nivel de aprendizaje de la organización. Dificultad para adaptarse a cualquier cambio del entorno. La empresa está exprimiendo sus capacidades y existe alto riesgo de obsolescencia en su propuesta de valor.

Cuadrante 2: Acciones de evolución continuista: Ligero cambios en la propuesta de valor y en el modelo de negocio para adaptarlo al entorno cercano a lo que hoy soy como empresa (modificaciones de producto, lanzamiento de nuestros productos y servicios en nuevos canales-internet, desembarco en nuevos países-exportación implantación internacional de lo que hoy hago…).

Cuadrante 3: Acciones de evolución disruptiva: Nuevas propuestas de valor, nuevos modelos de negocio, nueva cultura empresarial necesaria,… Permite generar aprendizaje en la organización y mejora a capacidad adaptativa futura de la misma. Un exceso de proyectos en este cuadrante y bajo en los anteriores indica que se está “olvidando” el negocio actual, con el riesgo de que la viabilidad futura de la empresa se deje únicamente a la factibilidad todavía lejana de los nuevos proyectos.

Ubicar los proyectos de la hoja de ruta de la empresa, en cada uno de estos cuadrantes, nos permitir entender la situación de partida de la compañía y por tanto el nivel de esfuerzos que debemos realizar para disponer de un portfolio de proyectos más coherente y equilibrado, que permita dotar de mayor sostenibilidad la propuesta de valor y facilitar generar la oportunidad de que la empresa llegue a su América, o al menos mucho más lejos de lo soñado por cualquiera de sus miembros en cualquier parte del proceso.

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