Según los datos más recientes publicados por la OCDE y la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Comercio y Desarrollo, existen unas 82.000 empresas multinacionales en el mundo, de las que dependerían unas 230.000 filiales internacionales, cuando en España existen más de 3,37 millones de empresas según el INE. Visto así, parece que las multinacionales representan una ínfima parte del tejido empresarial mundial.

¿Por qué no son más numerosas? Sin duda los múltiples retos que supone operar en países y mercados distintos y, con centros de operaciones descentralizados, suponen una barrera a la expansión internacional de las organizaciones empresariales

Numerosas son las razones que frenan la internacionalización o bien, una vez realizada, la han llevado al fracaso. En este sentido, algunos “compañeros de viaje” serían el desconocimiento de la regulación (o falta de regulación) y burocracia de los países de destino, la falta de control y la distancia de la matriz y sus filiales, la cual es aprovechada por directivos locales para desviar fondos, cargar gastos personales, contratar familiares o amigos, etc., así como el funcionamiento del mercado local y sus players.

Adicionalmente a todos esos factores, también hay que considerar las barreras organizativas internas, las cuales pueden llevar al fracaso o a un menor éxito del previsto en la internacionalización, bien porque la filial no ejecuta las directrices o políticas marcadas de la matriz, porque la matriz no monitoriza suficientemente las operaciones de su filial, o porque el reporte de información de gestión y/o financiera de la filial y el control sobre el mismo son deficientes.

Antes estos riesgos y retos, si bien existen múltiples factores o palancas de éxito en la internacionalización, destacaríamos tres de ellos en los que una organización empresarial debe poner el foco en un proceso de expansión internacional para tener éxito.

Sin duda, el primero serían las personas. Una organización empresarial y, más todavía un grupo multinacional, no deja de ser un grupo de personas que deben trabajar juntas y coordinadas para perseguir un fin común. En ese sentido, es fundamental que las personas ubicadas en las filiales internacionales compartan y ejecuten los valores de la organización. Para ello, la matriz debería focalizarse en el proceso de selección (interna o externa) y de formación, asegurándose de que esas personas adquieran su cultura y valores. Asimismo, los directivos de la matriz deberían tutorizar a los directivos de las filiales, transmitiéndoles las prácticas de la matriz, apoyándoles en las tomas de decisión.

El segundo factor a considerar sería la comunicación, teniendo en cuenta que para que la misma sea efectiva debe ser bidireccional, de forma que matriz y filial se escuchen mutuamente, intercambien información e ideas, de manera transparente e íntegra, sin ocultar los problemas, siendo responsabilidad de la matriz que tal comunicación sea adecuada y eficiente. Como buenas prácticas, destacaríamos tanto las visitas periódicas de la dirección a las filiales y las reuniones organizadas por la matriz en las que se reúne a todos los directivos de la organización, reforzando el sentimiento de pertenencia a la organización, se comparten experiencias y se fijan objetivos globales y locales.

Finalmente, otro factor determinante de éxito en la internacionalización es la existencia de un órgano de control, el cual será dotado de la autonomía y jerarquía suficiente y será el encargado de supervisar las operaciones de las filiales internacionales, el control financiero de las mismas, identificar desviaciones con el presupuesto o expectativas de la matriz e informar, en tiempo y forma, a la dirección de la matriz para que pueda tomar las medidas oportunas. Este órgano de control podría ser asumido por un departamento de control de gestión y/o de auditoría interna o bien, ser subcontratado a organizaciones externas con experiencia en este tipo de supervisión.

Por tanto, aunque no hay dos organizaciones empresariales iguales, en los procesos de internacionalización, complicados per se, es determinante que las organizaciones se centren en las personas, la comunicación efectiva y en la supervisión adecuada de las filiales, para que sus probabilidades de éxito aumenten considerablemente.