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Vender o morir…, hacia las empresas del futuro

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Responsable del Área Financiera y de Gestión de Empresas
GB Consultores
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El nuevo entorno empresarial muestra un dinamismo que se viene sucediendo desde hace aproximadamente una década, donde proliferan cambios a todos los niveles. No solo internos (reorganización interna de las empresas, optimización de sus estructuras, mejoras en los procesos y procedimientos internos), sino también externos: cambios legislativos y fiscales y en la normativa y aumento de la competencia, etc.

Por ello, para afrontar en mayor medida las amenazas externas, se observa un aumento de los procesos de fusiones y adquisiciones en los distintos sectores de actividad que componen el tejido empresarial.

Este fenómeno es una clara respuesta al afán de permanecer en el mercado y sobrepasar los topes de crecimiento, con la búsqueda de una doble vía: crecimiento vía orgánico, con los propios medios de la empresa; o vía externa, con la compra de empresas, bien sean del sector -para incrementar la cuota de mercado y obtener una mejor posición dentro del mismo-, o bien para la diversificación del riesgo.

Estos procesos han tenido su reactivación importante a nivel empresarial, como necesidad de mantener las sendas de crecimiento, incrementando sus ingresos de una forma más acelerada, así como para mejorar los resultados, y con ello las rentabilidades, con la creación de sinergias, lo que pasa por la optimización de costes, mejora en los procesos, incremento del poder de negociación con proveedores, etc.

El proceso de fusión y adquisición –comúnmente conocido por el acrónimo M&A–, consiste en un procedimiento societario mediante el cual se procede a la ampliación del negocio como respuesta al cambio dentro de la estrategia empresarial, búsqueda de sinergias y mejora en la rentabilidad, así como el aprovechamiento del entorno económico favorable, entre otras muchas razones.

Procesos de integración
Ahora bien, no cualquier empresa experimenta un proceso semejante, dado que se trata de procesos menos habituales y que suelen ser costosos, en tiempo y dinero y han de estar totalmente planificados, coordinados y estructurados, con el fin de obtener los resultados deseados y que los intereses de ambas partes sean satisfactorios y acordes a las expectativas iniciales.


Estos procesos se llevan a cabo normalmente mediante la integración vertical u horizontal, teniendo como características principales:


> Integración vertical es el proceso de integración de las actividades complementarias a la que realiza la empresa absorbente, como puede ser la de producción o distribución.
Este proceso permite reducir los costes totales al internalizar uno de los procesos externalizados hasta el momento de la integración, gracias al menor tiempo de ejecución de los procesos y a la mayor eficiencia en la cadena de suministro.
> Integración horizontal es el proceso de integración de empresas que realiza actividades similares a las de la empresa absorbente, como pueden ser empresas de la competencia o aquellas que actúan en un territorio en el que se pretende instalar la sociedad y donde sabe que, por el proceso natural de constitución de la empresa, no alcanzaría los resultados deseados; de ahí la opción de la integración horizontal.
Además, la integración horizontal permite eliminar parte de la competencia y ganar mayor cuota de mercado, pasando por el aprovechamiento del know how y del entorno en el que se ha ido desarrollando la empresa absorbida hasta el momento.

Al margen de las distintas formas que se adopten para llevar a cabo el proceso de M&A, hemos de pautar la ejecución del proceso, tanto si nos encontramos en el lado del comprador, como del vendedor, dado que, sin esta anticipación, se puede incurrir en errores que originen costes adicionales en el proceso.

Pautar bien la integración
El comprador va a exigir que la adquirida sea una empresa saneada, que le pueda conferir una maximización de la rentabilidad actual, a un precio coherente con un retorno de la inversión en un plazo razonable. Condición que, en cualquier ámbito y situación de intercambio comercial, exigiríamos.

Ahora bien, para el vendedor la operación cobra aún más relevancia, dado que se trata de una de las decisiones más importantes que adopta el empresario, al desprenderse del negocio que ha creado, por lo que ha de ser una idea madurada y planificada, marcada por una estrategia de continuidad.

La actividad de la empresa no ha de estar condicionada por la vida laboral del empresario, de modo que se debe definir con suficiente antelación el rumbo que se le va a dar, intentando minimizar los riesgos a los que se expone la empresa y maximizando sus puntos fuertes.

Para minimizar el riesgo serán aconsejables prácticas como puede ser la realización del protocolo de sucesión familiar, con el fin de establecer las reglas de juego a partir de la salida del socio; sanear el balance, dejando solo aquellas partidas de inversión inherentes a la actividad; reestablecer o mejorar el equilibrio financiero, cerrar cualquier acuerdo comercial que facilite la continuidad, etc.

Solo si lo hace de esta forma podrá sentirse satisfecho con la operación que va a realizar y para que el valor que le da a su empresa se acerque al precio de la transacción y suponga el éxito de la operación, al margen de haber conseguido preservar la continuidad del negocio, aunque de la mano de otro líder.

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