Comprarías tu propia empresa mañana? Piénsalo bien. ¿Qué debilidades arrastra que arriesgarían tu patrimonio en una compra? Si te plantearas montarla de nuevo hoy, ¿qué cosas harías igual y cuáles distinto?

Conseguir que tu proyecto empresarial siga siendo sólido y rentable no es hoy tan fácil cómo lo fue años atrás, cuando los ciclos eran más largos y previsibles. Hoy no basta con lo que quieres, sino que pesa mucho lo que puedes y lo que te dejan.

Todo esto es competitividad y, aunque a muchos no guste esta palabra por las connotaciones bélicas que tiene, lo cierto es que, de lo que se trata es de sobrevivir, de conseguir un proyecto sostenible a largo plazo, tarea no fácil si nos atenemos a las estadísticas de mortalidad de empresas, antaño líderes en sus sectores y que han dado paso a otras mejor adaptadas.

Solo algunas aguantan el paso de los años y mantienen renovadas sus ilusiones y capacidades. Por mi observación de los últimos 20 años, he llegado a la conclusión de que, más allá de algún caso puntual, el éxito sostenido tiene poco o nada de casualidad y, desde luego, es una ciencia que se puede aprender.

¿Sabías que hoy, para los fondos de inversión, la competitividad de una empresa es crítica para su compra? Hoy los números no bastan. Es muy importante tener un proyecto retador, una ejecución rigurosa y un equipo comprometido.

Te invito a analizar conmigo lo que hacen las empresas para mantener viva su competitividad y que identifiques los ingredientes de su fórmula, la fórmula, como yo la llamo, de la triple A: Competitividad=Anticipa * Aterriza * Acompaña. Esta fórmula de la competitividad está basada en tres acciones fundamentales:

1. Anticipa o ten visión estratégica
Siendo en esencia lo mismo, me gusta más hablar de anticipación que de visión estratégica, porque es más un proceso con un desarrollo pautado, al alcance de muchos, que un arte reservado a unos pocos privilegiados como podría sugerir la palabra “visión”.

Ninguno tenemos una bola de cristal para prever el futuro y, a mi en particular, me gusta poco el halo místico que se asocia a determinados empresarios que han triunfado.
Parece que se tiende a sacralizar la intuición, cuando esta solo es útil en situaciones en las que se pueden aplicar lecciones de experiencias pasadas e interiorizadas. Y esto ocurre realmente en muchas menos ocasiones de las que imaginamos.

Lo que suele suceder es que tendemos a pensar que un porcentaje de coincidencia entre una y otra situación es suficiente para considerarlas situaciones iguales y la mala noticia es que no lo son. La anticipación o visión estratégica es un método estructurado de análisis del entorno, con un sistema de toma de decisiones. Nada más ni nada menos.

¿Cuáles son los objetivos de la anticipación?
> Analizar el entorno, anticipando las rupturas dentro y fuera de tu sector, y entender cómo las tendencias pueden afectar a la propuesta de valor y al modelo de negocio; detectar señales no siempre evidentes “en medio del ruido”, siendo inconformista con la posición actual de nuestro negocio.
> Definir una visión inspiradora del propósito, del sueño hacia dónde se pretende llegar para inspirar a las personas. Buscar este propósito más allá de la mera supervivencia del proyecto empresarial, que no tiene por qué ser motivación suficiente para fidelizar los empleados con más talento hacia nuestro sueño y lo que queremos ser y aportar a la sociedad.
> No improvisar. Las empresas competitivas no improvisan, sino que buscan el mejor hueco, construyendo sobre sus capacidades diferenciales o sobre las oportunidades que ofrece el mercado; “no se tiran a todo”, tienen menos ataduras emocionales sobre decisiones pasadas que puedan poner en peligro su continuidad.

2. Aterriza o ejecuta cambios
Bill Gates dijo: “El problema no reside solo en saber adónde ir, sino en ponerlo en marcha”. Una vez definida la estrategia (lo que quiero conseguir), se puede definir el modelo de negocio (con qué medios, estructura, recursos), porque “la estructura sigue a la estrategia”.

Aterrizar la estrategia a seguir, con planes operativos realistas y homogéneos por áreas y la involucración adecuada del equipo es tan importante como definir la propia visión.

Es un proceso cruzado, ‘top down’, porque la dirección tiene que concienciar a la organización sobre la necesidad de cambios, elevar sus expectativas con objetivos ambiciosos, pero también ‘bottom up’; el hacer participar está en elaborar las iniciativas para conseguir su adhesión.

La diferencia entre una compañía y su competencia consiste en su capacidad para ejecutar. La ejecutabilidad es un déficit de muchas compañías, que tienen dificultades en hacer convivir la necesidad de resultados en el día a día -corto plazo- con el medio plazo, por lo que no son constantes en seguir regularmente el cumplimiento de los planes, las metas establecidas y las prioridades a los equipos.

“La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy en ‘El arte de ejecutar’). Conviene pues no infravalorar la complejidad de ejecutar el plan una vez elaborado, pero siendo flexibles con relación a la hoja de ruta, porque se podrían producir algunos desfases.

3. Acompaña o lidera al talento
El tercer elemento diferencial de la fórmula de la competitividad hoy es la habilidad para vincular el mejor talento a nuestro proyecto. Sin esto, de nada sirve anticiparse ni ser muy ejecutivo. Las ventajas competitivas ya no se construyen solo con dinero, marcas, patentes o invirtiendo en tecnologías, sino con el compromiso de personas debidamente alineadas alrededor de una idea poderosa bien ejecutada.

Me gusta definir el talento con esta ecuación: Talento = Capacidad * Compromiso * Expectativas Alineadas.

Con esta ecuación vamos entendiendo por qué el talento es un bien escaso. A la gente no le suele faltar capacidad (formación, experiencias previas…), le falta compromiso. Y cuando lo tiene, ¿cuadran sus valores y expectativas de vida/trabajo con la cultura de la empresa, como para mantener este compromiso por mucho tiempo?

Este es el reto de los gestores. Un reto que no se puede delegar únicamente en el Departamento de Personas o “Recursos Humanos”. Debemos actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes.

De la misma manera que es vital identificar a los clientes más rentables o potenciales de la empresa y diseñar acciones específicas que consigan su atracción y fidelización, debemos identificar nuestros empleados más valiosos y diseñar acciones que ayuden a vincularlos aún más o aprender a atraerlos a nuestro proyecto.

El buen equipo será la combinación de “sangre nueva” con gente que lleva años en la empresa, pero que atesora nuestros valores y tiene la capacidad. Es cierto que a estos últimos conviene darles un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo que, en muchos casos es “propiedad” de otros.

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios. Es bueno permitir cierto “duelo” antes de emprender el nuevo camino, entendiendo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, economía), como la parte emocional (miedos, egos, incertidumbres) de las personas.

Los mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal fomentan intercambios entre los equipos y es clave ser transparente sobre la marcha de la empresa, con mensajes ilusionantes que ofrezcan oportunidades para los mejores.

Si tuvieras que comprar tu empresa ¿la comprarías mañana? ¿Merecería la pena? Puedes mejorar la competitividad de tu empresa, no esperes a que sea demasiado tarde. Decía Philip Kotler: “Quienes tienen buena reputación siguen haciendo más de lo mismo por inercia. Al final, solo una crisis o una pérdida de cuota les hace examinar qué ocurre de verdad”. ¿Comenzamos