Son capaces las empresas monocliente de escribir en esa hoja en blanco, minimizando los errores o la falta de habilidades y capacidades, al no haber necesitado desarrollarlas? Esto puede requerir un costoso proceso de aprendizaje, que se las puede llevar por delante. ¿Cómo abordar este proceso en un entorno cada vez más cambiante e incierto? Las compañías monocliente se convierten en máquinas perfectas, eficientes y productivas, bajo el lema de ‘máximo grado de especialización y focalización’. Máximo nivel de integración cliente-proveedor, eliminando todo aquello que pueda ser redundante. Y mientras estas relaciones duran, son fuentes de resultados. Pero, por otro lado, tienen un efecto pernicioso para las habilidades empresariales de adaptación a nuevas necesidades.

No se puede despreciar en absoluto que estas compañías han desarrollado altas capacidades productivas. Un gran foco en la eficiencia, unido a los volúmenes que van adquiriendo, sin duda les puede permitir considerables economías de escala. Por el contrario, no desarrollan otras habilidades de adaptación, ya que no tienen que pensar fuera de la caja; no tienen que crear fuera de la mejora del día a día, descubrir nuevos conceptos y exponerse al entorno abierto. Se van convirtiendo en grandes corporaciones extremadamente serviciales y maestros en su ‘metier’, siempre dispuestos a hacer mejor lo que se les pide, asentándose en su fe en las prácticas aceptadas, tomando axiomas como verdades absolutas inquebrantables, que levantan muros que les aíslan de los cambios externos.

¿Cuáles serán los valores predominantes en estas organizaciones? Por pura coherencia, no podrán distar de los mismos que caracterizan a la empresa de la que forman parte. Dispondremos de una cantidad muy importante de personas en las que los valores como el sacrificio, el esfuerzo, el compromiso, la mejora continua, la humildad, la eficiencia, la productividad, etc., son su forma de entender el trabajo y la vida. Todas ellas sin duda imprescindibles para competir en los mercados actuales. Pero, ¿son suficientes? Para entender mejor esta respuesta, podemos usar el modelo de jerarquía de las capacidades humanas que realiza Gary Hamel.

Su teoría indica que todas las capacidades humanas no contribuyen de igual modo a que una empresa se diferencie de sus competidores. En la parte inferior se sitúan la obediencia, la diligencia y la maestría profesional, y en la parte superior la iniciativa, la creatividad y la pasión. Conforme más alto en la escalera, con un mayor impacto en el valor aportado a la empresa. Esta escalera de capacidades requiere ser subida escalón a escalón, de modo que sea una evolución sólida, de riesgo controlado.

Es importante determinar en qué escalón se encuentra la compañía. En las empresas monocliente encontraremos una ingente cantidad de iniciativas y perfiles en las partes inferiores de la escalera, con importantes dificultades para para coger carrerilla y seguir subiéndola, ya que la incertidumbre y el desconocimiento no son condiciones en las que se muevan adecuadamente. De este modo, podemos entender por qué las grandes empresas monocliente tienen una gran dificultad de adaptación ante los cambios del entorno. Y lo peligroso no es este hecho, sino que, por su tamaño, puedan creer que son capaces de cualquier cosa, que por supuesto piensan que están en la cima de la escalera, y este atrevimiento les pueda llevar a cometer grandes errores.

Crear nuevos caminos
Transformar estas compañías en otras más dinámicas, vivas, inquietas y exploradoras no es baladí. Se requiere de un importante ejercicio de humildad y de autodiagnóstico de la realidad para prepararse, para abordar un nuevo camino de descubrimiento y reaprendizaje. Esto supone abandonar viejas creencias, axiomas y hábitos, para ir descubriendo nuevas formas de hacer las cosas. ¡Qué difícil es quitarle malos hábitos a un tenista o a un jugador de golf! Mucho más difícil que aprender cuando se empieza desde cero, y más si encima eres un niño que se deja llevar sin miedo a caerse. ¿Cómo pueden estas empresas monoliente ser capaces de salir de esta dependencia y crear nuevos caminos? ¿Cuáles son los pasos que dar para incrementar las posibilidades de éxito?

Lo primero es revisar si contamos con las personas adecuadas. El líder de esta reflexión tiene que elegir detenidamente a quién involucrar en el proceso de reflexión y aprendizaje, a la par que buscar ayuda en personas externas y no contaminadas por la situación actual, que aporten experiencias y vivencias enriquecedoras. A partir de ahí, hay que abordar el proceso de reflexión estructurado en cuatro fases principales:
1. Observar y comprender. Generar la inspiración del equipo a través de la observación, del entendimiento del entorno, cercano y lejano. Realizar una búsqueda permanente de nuevos conceptos y tendencias, poniendo el foco principal en la escucha activa del cliente, del mercado y de la sociedad. La empresa debe generar alrededor suyo un conjunto de puntos aparentemente inconexos, que le permitan ir uniéndolos conforme lleguen a tener sentido. Estas organizaciones han crecido de espaldas al mercado y con una cultura principalmente industrial, por lo que es preciso realizar los máximos ejercicios de empatía y escucha al cliente consumidor y a los cambios sociales que se están dando.

2. Idear y definir acciones. Los ejercicios anteriores permiten ser fuentes de inspiración para la generación de ideas. Todo es cuestionable y cambiable, el equipo debe aceptar lo diferente y construir sobre ello. No vale decir “eso no se puede”: selección de las mejores ideas; evaluación de estas, realizando análisis de pros y contras, estudios de viabilidad y rentabilidad; identificación de las que pueden “caber” bajo el paraguas empresarial actual, y las que pueden desencadenar en start-ups o nuevas newcos a desarrollar.

3. Pruebas Piloto. Validación y testeo, ejercicios en campo real con cliente y en mercado. Reajuste de planteamientos, corrección, eliminación, aprendizaje, perfeccionamiento, adecuación.

4. Multiplicar. Explotación de esta e incorporación progresiva hacia la operativa de la compañía con revisiones permanentes de las correcciones que se deben ir realizando para asegurar la viabilidad de los proyectos.

Por último, es importante asegurar el equilibrio temporal del conjunto de acciones y proyectos que se estructuran en la hoja de ruta empresarial, desde lo más cercano a lo que la empresa está haciendo actualmente y con impacto en el corto plazo (mejora continua), hasta lo más alejado de su saber hacer actual y con impacto en el largo plazo (evolución disruptiva). El mercado no perdona, y olvidarse de cómo adaptarse por sí mismo al entorno cambiante es un riesgo de viabilidad en el medio plazo. Si el proceso no se aborda progresivamente, el riesgo de morir es demasiado alto. Éxitos pasados no garantizan resultados futuros, y más si los asentamos sobre principios de gestión caducos.