Antes de la entrega de diplomas a los alumnos que se graduaron, Carlos Bertomeu, presidente ejecutivo y principal accionista de Air Nostrum (consejero y accionista también del Instituto Valenciano de Infertilidad, (IVI), pronunció la conferencia fin del MBA modalidad ‘executive’ que organizan desde hace años Inede Business School (la escuela de negocio de la Universidad Católica de Valencia, (UCV) y la delegación de Levante de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

El título de su intervención, «Una visión personal del mundo de los negocio. Gestión poscrisis», fue la ‘percha’ de la que Bertomeu colgó su experiencia y enseñanzas adquiridas de su trayectoria al frente de Air Nostrum. Al principio como ejecutivo y pequeño accionista (5%), hoy como propietario de más del 50% de la empresa.

Varias fueron las conclusiones-resumen de los cerca de 40 minutos de intervención. La primera y más rotunda, la que da título a esta crónica: «Las buenas empresas las hacen buenas personas». La segunda conclusión apuntada por Carlos Bertomeu se centró en los equipos directivos: «Si sabes delegar, tu gente crece y aporta más valor a la compañía». La tercera recomendación tuvo un carácter muy personal.

«Soy muy mal ‘mandao’ y solo con jefes muy especiales aguanto más de tres días. Pero dicho esto, es obligatorio entre la gente que trabaja conmigo llevarme la contraria si piensan que deben hacerlo». Y ello por una razón evidente: «Darme la razón si piensan que no la tengo no me aporta valor a mi ni al proyecto. De la discusión razonada es de donde salen las mejores ideas».

Y las dos grandes enseñanzas sacadas por Bertomeu de la gran crisis iniciada en 2007-2008 fueron «la necesidad de diversificar mercados, negocios, sociedades, modelos competitivos, etc.», y el huir de las estructuras holding donde todas las actividades están integradas, «porque el hundimiento del ladrillo provocó en no pocos casos, que aquellos que habían creado una especie de división inmobiliaria dentro de un grupo societario dedicado a otras actividades, pusieran en grave riesgo de continuidad su negocio ‘core’ cuando el ladrillo se vino abajo».

Lo anterior quedó expresado de forma gráfica: «Nada de estructuras societarias verticales con todo integrado. Lo que a mi me gusta es el modelo ‘peine’, donde cada negocio tiene que sacar sus resultados en paralelo a los otros».

Aviación civil y modelo Air Nostrum 

La primera parte de su conferencia estuvo dedicada a explicar las características peculiares del sector aviación, «sin duda uno de los más regulados, donde las facturaciones son muy grandes, pero los márgenes muy pequeños, y donde el apalancamiento (endeudamiento) es tremendo». La cifras de Air Nostrum, compañía aérea de carácter regional, son fiel reflejo de esto. «En el mejor momento de la compañía, antes de la crisis y los expedientes de regulación, facturamos algo más de 600 millones de euros y teníamos un activo de más de 1.500 millones, pero con eso el máximo beneficio que logramos fue de apenas 18 millones».

Bertomeu explicó los dos pilares del modelo de negocio de la compañía aérea. «Alcanzamos un acuerdo de exclusividad con Iberia, de forma que completábamos su oferta de servicios aéreos en el interior de la península y en rutas de proximidad, ordenando al mismo tiempo el mercado». La flota de Iberia no era competitiva para hacer esos vuelos ni sus costes de estructura (básicamente salarios) le permitían dar esos servicios de forma rentable, «cosa que nosotros, al no tener esos costes y al haber creado una flota pensando precisamente en esos servicios, sí podíamos ser competitivos prestándolos». Estamos hablando de líneas que enlazan aeropuertos españoles sin necesidad de escalar en Madrid, y de líneas que unen aeropuertos de segundo nivel de Francia o Italia con Madrid, para de allí dar el salto a Latinoamérica.

El segundo pilar del negocio de Air Noastrum es atender servicios trasversales que mueven 300.000-400.000 pasajeros anuales. «Vuelos entre las Islas Baleares o entre las Islas Canarias, de Melilla o Ceuta con la Andalucía, sin necesidad de llegar hasta Madrid, o vuelos entre capitales de provincia en la península sin necesidad de escalar en Madrid».

Una parte también interesante de la intervención de Bertomeu fue la dedicada a explicar cómo impactó en el negocio de Air Nostrum la crisis del 2007-2008. «A todos, sin duda, nos ha ido mal durante esos años, pero en nuestro caso el problema no fue solo que nos cayó el ingreso medio por vuelo un 40%, lo que supuso en menos de tres años perder 100 millones de euros de facturación. Además y al mismo tiempo, aumentó el coste del queroseno, Aena incrementó las tasas aeroportuarias y el dólar se apreció respecto al euro. En términos de cuenta de resultados», explicó Bertomeu, «esto se tradujo en que, además de reducir los ingresos en 100 millones, aumentaron los costes en 90 millones. Y eso en una empresa que el año que más ganó fueron 18 millones de euros».