La información económica de los líderes

Rosendo Ortí, director general de Caixa Popular

“Nuestra historia ha sido, es y será crear cosas diferentes para sobrevivir”

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Los músculos de su cara, sus brazos y sus manos, no hacen otra cosa que reafirmar con gestos lo que cuenta con palabras. Rosendo Ortí está convencido de cada una de los cosas que dice -cuida y mide sus palabras con mimo-, y pone pasión en ellas. Su dedicación a  Caixa Popular es más que una profesión; es dedicación plena. Pues para él, la entidad es la forma de hacer realidad sus sueños: ayudar a los demás a desarrollar sus sueños haciendo con ello cultura cooperativa. Entró en Caixa Popular a los pocos meses de finalizar los estudios en contra del consejo de su padre y hoy, con 59 años, piensa más en lo que aún está por hacer.


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– Pronto -en 2019- va a cumplir diez años al frente de Caixa Popular, una entidad que compite en un mercado que no deja de concentrarse. Si hay un sector donde parece estar claro eso de que el tamaño es clave para competir, ese es el bancario. Si aparentemente tan decisivo es el tamaño en esta actividad, ¿cómo se explica el fenómeno Caixa Popular?

– Somos una cooperativa y eso significa que los que trabajamos somos propietarios. Eso condiciona muchas cosas, Por ejemplo, es esencial la transparencia informativa.
En mi caso, todos los meses doy al colectivo de socios de trabajo la misma información que al Consejo Rector, porque creo que la mejor forma de funcionar es que todo el mundo tenga información y así todos saben por dónde van las cosas. Además, provocamos a quien no entienda algo que pregunte a su jefe o a mí. Creemos en la transparencia como modelo de gestión.

Las empresas de servicios dependemos de las personas, mientras que las de producción dependen del coste y del producto. Tenemos un lema: “Socio de trabajo feliz, cliente feliz, cuenta de explotación feliz”. Y ‘feliz’ significa sentir que la responsabilidad está bien retribuida, que se reconoce el trabajo que realiza; que se tiene libertad y flexibilidad para ajustar el trabajo, que no se valora por horas sino por resultados; que está permitido equivocarse, pues el error se tolera como método de gestión, porque detrás del error está la libertad de crear.

Sabemos que por precio no podemos competir, por lo que nos quedaba la diferenciación, que depende de la creatividad. Y la creatividad tiene que estar inspirada por la organización. A lo largo de nuestra historia hay varios ejemplos: abrir oficinas por la mañana, por la tarde y al mediodía; ayudar a los clientes a realizar su declaración del IRPF, creación de la tarjeta de compra local, etc.

Otro factor de diferenciación es que siempre hemos estado implicados en el mundo de las asociaciones, porque siempre hemos creído en las soluciones colectivas para resolver problemas colectivos, con implicación personal y no solo con aportaciones económicas. Nos acercamos a la ciudadanía siendo coherentes con nuestros valores como cooperativas, ofreciendo clases en escuelas de adultos o formando parte de juntas directivas falleras, por ejemplo. Lo importante es implicarse con el tejido social con el que nos relacionamos. Nuestra historia ha sido, es y será hacer cosas nuevas y diferentes para sobrevivir y crecer.

– ¿Cómo fue su aterrizaje en la Dirección General?

– Mi modelo de referencia era el de Pepe Soriano, pero aproveché la oportunidad para conocer otros modelos. Con esta idea, a los dos meses de tomar posesión del cargo estuve un día entero al lado del director general de Caja Rural Central de Orihuela -hoy es el presidente de la entidad-, una caja muy similar a la nuestra, para ver cómo gestionaba. Y otro día me fui a la Caja Rural de Ciudad Real, donde su director había sido director territorial de Banesto.

Entre lo que aprendí de mi antecesor, de otras entidades similares y, sobre todo, de la experiencia del día a día de toda la organización, vamos definiendo un modelo de gestión propio, que nos funciona y nos permite evolucionar y adaptarnos.

El Consejo Rector

– El máximo órgano de gobierno de la entidad es el Consejo Rector. ¿Cuál es su estructura en estos momentos?

– En el Consejo Rector de la entidad están representados los dos propietarios de Caixa Popular: los socios-trabajadores y las cooperativas asociadas a la entidad. Y su composición ha ido adaptándose a lo realidad a lo largo del tiempo.

En origen, en el Consejo Rector había 12 representantes: 8 de cooperativas y 4 de trabajadores, y el presidente tenía que ser representante de las cooperativas. Hoy, en el Consejo Rector se ha igualado la representatividad de los dos colectivos, seis cada uno, porque el porcentaje de capital de ambos también ha evolucionado: hoy el 65 % del capital corresponde a los trabajadores-socios.

Para evitar los problemas relacionados con la falta de profesionalidad en las personas de los órganos de gobierno de entidades financieras -problemas que han provocado efectos tan lamentables, por ejemplo, en las cajas de ahorro-, propusimos que los representantes de las cooperativas que estuvieran en nuestro Consejo debían ser gerentes o directores financieros.

Y los consejeros deben tener un conocimiento profesional de los temas porque el Consejo Rector es un organismo de control de la Dirección, y tienen que entender de números. Además, ambos -Consejo Rector y Comité de Dirección-, tienen un objetivo común: que la entidad perdure en el tiempo, que sea sostenible y que esté cada vez mejor gestionada.

Por ejemplo, en estos momentos Benet Delcán es el presidente de Caixa Popular y ha sido gerente de Florida  muchos años. Es un gran cooperativista con una contrastada capacidad de gestión empresarial.

Además, hicimos una reforma de estatutos y hemos abierto el capital a terceros porque, para poder crecer, el Banco de España exige a las entidades financieras una ratio de solvencia y necesitábamos reforzar nuestros recursos propios. Para conseguir más recursos propios nuestro modus operandi natural es capitalizar los resultados obtenidos: de cada 100 euros que ganamos, 90 se capitalizan (60 van a reservas y 30 a retornos), pero esta es una fórmula de capitalización de la entidad que ralentiza nuestras posibilidades de crecimiento.

Como las cooperativas no podían dar más de sí, decidimos abrir el capital a terceros. Primero lo intentamos en los círculos más cercanos de los socios, porque eran los que mejor podían entender el proyecto de Caixa Popular: familiares y amigos delos socios-trabajadores. Cuando ese círculo se agotó, pensamos si los clientes querrían sumarse al proyecto y encontramos una respuesta positiva.

Así, ahora tenemos un 20 % de capital que no pertenece a trabajadores ni a cooperativas, sino a terceros; en euros son casi 10 millones. Y tenemos peticiones, de forma que podríamos captar más recursos propios, pero queremos que entre capital en función de nuestras necesidades, porque no queremos perder el ADN cooperativo.

He tenido reuniones con empresarios que me han propuesto poner capital, pero a condición de estar en el Consejo Rector. La filosofía no es esta. Quien entra como socio en Caixa Popular tiene que respetar el tope de inversión establecido, apoyar nuestros valores y trabajar para conseguir la mayor rentabilidad financiera posible, pero no la rentabilidad de dominio.

Comité de Dirección

– Junto al Consejo Rector está el Comité de Dirección como órgano colegiado de dirección. ¿Cuál es su modelo de funcionamiento?

– En el Comité de Dirección somos 11 personas: la directora financiera, los directores de auditoría, de inversión, de marketing y de RR.HH., la directora del área jurídica y los cuatro directores de zona.
Las 71 oficinas de la entidad se dividen en cuatro zonas y al frente de cada una tenemos un director, responsable de coordinar las oficinas que tiene asignadas.

Aunque en el Comité de Dirección tomamos aquellas decisiones que son de su competencia, la mayoría de las veces las reuniones sirven para coordinar políticas y acciones. Nos reunimos una vez al mes.

Además, tenemos una Comisión de Riesgo que se reúne todas las semanas para estudiar las operaciones de riesgo, y un Comité de Negocio, que lo hace una vez al mes para analizar cómo va cada una de las oficinas, la cuenta de explotación, las campañas que haya que iniciar y el seguimiento de estas, los productos, etc. Negocio puro y duro.

La primera quincena de cada mes se reúne el Comité de Negocio y la segunda, el Comité de Dirección.

– ¿Para el seguimiento de la evolución de la entidad utilizan algún modelo de planificación? En su caso, ¿qué modelo?

– Prácticamente desde el principio hemos funcionado con el modelo de planes estratégicos trianuales y sus correspondientes planes de negocio anuales. Al poco de entrar yo en la caja ya se implantó el modelo de la mano de Luis Pereira, siguiendo el ejemplo de Caja Laboral.

Ahora estamos aplicando el Plan Estratégico 2017-2020, que llamamos “Reinventarse 2020”. Como cualquier otro plan de este estilo, incluye su matriz Dafo, análisis del entorno, análisis de la competencia, definición de políticas estratégicas, fijación de factores clave de éxito, cuantificación en números de los Balances y Cuentas de Resultados, incluyendo para estos sus proyecciones trianuales.

Modelo de planificación

Obviamente, durante el periodo de vigencia del Plan Estratégico tenemos los Planes de Negocio o Planes de Gestión anuales, con sus objetivos, cifras y planes de acción desplegados.

– ¿Quién y cómo se realiza todo este ejercicio de planificación?

– Cada tres años hacemos la reflexión global en unas jornadas donde participan todos los trabajadores de la entidad organizados en grupos. Los trabajadores de cada departamento hacen propuestas, que los diferentes responsables analizan y seleccionan las que consideran más factibles. Estas son las que pasan para su consideración al Comité de Dirección.

No funcionamos de forma asamblearia, pero sí fomentamos un modelo participativo, donde todo el mundo tiene el derecho y la posibilidad de influir. Y lo hacemos así porque, cuando los trabajadores se sienten partícipes de una decisión, la llevan a cabo con mayor convencimiento y predisposición favorable.

Además, en julio, el Comité de Dirección y una parte del Consejo Rector nos reunimos todo un día para reflexionar sobre cómo van las previsiones del Plan. Revisaremos el periodo anterior y algunas de las políticas que tenemos en vigor, para determinar si existen debilidades y si se necesita algún cambio o detectar si se ha producido alguna variación en el entorno que condicione las políticas que estamos aplicando en cada caso.

Por ejemplo, una de las cosas que estamos siguiendo muy de cerca es en qué fase estamos en el proceso de digitalización de la entidad y qué consecuencias está teniendo dicho proceso. Así mismo, estamos barajando diferentes posibilidades para tratar con los llamados clientes digitales, porque una de nuestras ventajas comparativas de siempre ha sido nuestra buena gestión de la relación con el cliente y es algo que no queremos perder con esos clientes digitales.

Todas esas reflexiones se trasladan al Consejo Rector y, si procede, se hacen los correspondientes ajustes en los números.

Como puede ver, tenemos un modelo interno de gestión de la planificación muy riguroso, pues al ser una entidad pequeña y con recursos escasos, nuestro margen para el error necesariamente es muy corto.

– Vuelvo a la primera pregunta. En un sector como el financiero y en un mercado como el de la Comunitat Valenciana, ¿cuál es el horizonte a medio plazo de una entidad comperativamente pequeña como Caixa Popular?

– Ahora mismo tenemos un lema en el que decimos que hemos cumplido “40 años de sueños” y que aspiramos, como mínimo, a cumplir otros tantos. Y lo afirmamos porque no nos parece algo descabellado.

Nuestro modelo de crédito cooperativo cuenta con el respaldo de las autoridades monetarias porque no hemos sido ningún problema para las arcas públicas. Además, miramos a Europa, vemos a países como Francia y Alemania que tienen muchas cooperativas de crédito y nos preguntamos por qué en España no puede suceder lo mismo, porque la experiencia nos demuestra que el tamaño no es necesariamente un factor de éxito.

Nosotros tenemos un modelo de banca local, de proximidad y de contenido social, que tiene éxito y futuro.

Mercado financiero anormal

– El modelo bancario de Caixa Popular está claro y su evolución hasta la fecha ha sido de éxito, pero no menos cierto es que la realidad del mercado financiero está cambiando a gran velocidad. ¿Quién nos iba a decir que los tipos de interés reales iban a ser negativos? ¿Cómo impacta esto en una entidad con los recursos y capacidad de maniobra de Caixa Popular?

– Lo que está pasando ahora en el mercado financiero no puede durar eternamente porque no es normal; no tiene lógica que el Banco Central Europeo (BCE) cobre interés a las entidades financieras por prestarle estas dinero a él. Pero es lo que está ocurriendo en estos momentos y las entidades nos hemos tenido que adaptar.

¿Por qué sucede esto? Porque el BCE ha inundado de dinero la economía y lo que las entidades no podemos conseguir con los márgenes de intermediación, lo hacemos mediante el endeudamiento que emite el sector público. EL BCE ha hecho que todos los bancos nos convirtamos en proveedores de recursos del sector público. Ha sido una manera de enjuagar el déficit, haciendo que la banca gane dinero y que la economía se estimule.

Así, para que a la gente le lleguen préstamos al 1 %, pueda endeudarse y hacer cosas, los tipos de interés de los bancos bajan. Y para corregir y compensar eso, el Banco Central Europeo inunda de dinero la economía y estimula la compra de deuda, financiando así a los Estados miembros de la Unión Europea.

Efecto de lo anterior es que la estructura de los balances ha cambiado. Si miramos la composición de los Activos de las entidades financieras, que antes era mayoritariamente inversión a empresas y particulares, ahora hay inversión pero también mucha cartera de deuda pública.

Esto supone un posible riesgo de interés en la cartera de deuda pública, porque si tienes bonos a diez años a tipos bajos como los que se están emitiendo en estos momentos, y los tipos de interés empiezan a subir en el mercado, esa cartera perderá valor, se depreciará. Por eso, los cambios de tipo de interés no pueden ser radicales.

Pero lo cierto es que la economía se esta moviendo, en parte, porque el dinero es casi gratis, y esta situación no se puede sostener de manera indefinida.

– En un contexto de negocio financiero tan peculiar, tan alejado de cualquier lógica de mercado, ¿cómo una entidad como Caixa Popular puede desplegar una estrategia que le permite ganar cuota?

– En el fondo es muy fácil: cuidando a nuestros clientes para tener cada día más, porque sin ellos no se puede hacer nada. Los clientes ven que no hemos cerrado oficinas, que lo que decimos lo cumplimos, que no hemos despedido a trabajadores, que no hemos tenido problemas con las llamadas ‘cláusulas suelo’ en los préstamos hipotecarios, que somos una entidad bastante coherente y esto acaba trayéndonos nuevos clientes y fidelizando más a los que ya tenemos en estos momentos.

En este contexto, por ejemplo, la desaparición de muchas cajas de ahorro durante las crisis nos ha beneficiado, y aquí en la Comunitat Valenciana la crisis de las cajas de ahorro fue especialmente dramática.
Además, ser una entidad valenciana nos da valor añadido a los ojos de bastantes clientes: muchas empresas nos dicen que en su ‘pool’ bancario quieren una entidad valenciana y, cuando nos dan la oportunidad de trabajar con ellos, se dan cuenta de que nuestro catálogo de productos es igual que el de los demás.

Así mismo, otra de las ventajas de ser una caja de dimensiones más reducidas es la agilidad y la rapidez tomando decisiones, porque no hay que superar tantos niveles de aprobación.
Asociación de Cajas Rurales

– Aunque Caixa Popular, individualmente considerada, es relativamente pequeña, forma parte de la Asociación de Cajas Rurales de España (AECR). ¿Quiénes están en esa asociación y qué ventajas competitivas les aporta?

– La Asociación Española de Cajas Rurales la forman 29 cajas rurales cooperativas de crédito repartidas por casi toda la geografía española. Desde la más pequeña, que es la de Coves de Vinromà en Castellón, hasta la más grande, que es la Caja Rural de Navarra, que cerró 2017 con un beneficio de casi 87 millones.

Además, vinculadas a la Asociación tenemos tres sociedades: el Banco Coperativo, en cuyo capital participa el DZ Bank alemán y donde también participamos las entidades de la asociación, con el que podemos hacer operaciones en el mercado mayorista de crédito; la compañía, Seguros RGA, que en el ranking nacional se encuentra entre las quince mejores; y RSI, desarrolladora de productos y servicios informáticos, que nos da cobertura a las 29 cajas rurales y a otras entidades como EVO Banco.

Desde RSI incluso estamos operando en otros países y negociando con bancos exportando nuestro core bancario a nivel internacional. Por eso no le tenemos miedo al futuro ni a la digitalización. Nuestro objetivo no es ser líderes en la digitalización, pero sí tenemos la capacidad de igualar lo que mejor funciona en el mercado.

– En cualquier caso, no todo es de color de rosa. ¿Un 7 % de mora con el que cerró Caixa Popular 2017 no es un porcentaje como para estar preocupado?

– Depende de donde venga la mora y cómo se analice. Trabajamos en una zona muy dinámica, muy empresarial, y la mora no la tenemos con los particulares, sino con las empresas. La media del sector está en el 8,8 % y nuestro objetivo es llegar a la ratio de mora del 6 % cuanto antes; si es posible, este mismo año.

Nosotros nos salvamos de los llamados ‘Decretos Guindos’ -que, en buena medida, son los que explican las últimas grandes concentraciones bancarias en España-, porque no estábamos muy metidos en el sector inmobiliario; no utilizábamos las promociones inmobiliarias para hacer crecer el balance. De suelo no financiábamos nada y en promociones entramos en operaciones muy pequeñas y locales.

Perfil biográfico de “un xic de Torrent”

“Soc un xic de Torrent” con 59 años cumplidos, licenciado en CC. Económicas por la  Universitat de València (UV), que salvo unos primeros meses dando clases en una academia cuando acabó la carrera, “he trabajado toda mi vida en Caixa Popular”. Ese es el inicio telegráfico de la respuesta de Rosendo Ortí a la primera pregunta de la entrevista: perfil biográfico. Su padre, empleado de banca –Banco de Aragón, del grupo Banco Central-, que tuvo que sufrir en carne propia los procesos de concentración de entidades -el Central con el Hispano y luego ambos absorbidos por el  Santander-, le aconsejó que nunca trabajara en banca y está claro que no le hizo caso.

“Pero es que Caixa Popular no es un banco como cualquier otro; es una cooperativa de crédito y aquí he podido hacer realidad mi objetivo profesional: ser propietario del negocio y estar en una organización en la que las ideas que tenía en la cabeza podrían hacerse realidad”.

Especial importancia tuvo en ello el que fue su mentor en la entidad, Pepe Soriano, el primer director general de Caixa Popular, a quien Rosendo Ortí sucedió en el cargo. “Soriano me dijo algo que se me ha quedado grabado para siempre: si exclusivamente quieres ganar dinero en tu vida, Caixa Popular no es para ti. Ahora bien, si quieres transformar la sociedad al mismo tiempo que ganas dinero, esta puede ser tu empresa”. Asegura que “siempre he preferido ser cabeza de ratón antes que cola de león”.
Entró en Caixa Popular -que el año pasado celebró su 40 aniversario-, cuando la entidad acababa de abrir la cuarta oficina, “la de Xátiva”, y el staff directivo de la entidad lo formaban, además de Soriano en la Dirección General, Manolo Ferrer en la parte de empresas -”que entonces eran solo cooperativas”-, y Pepe Almenar supervisando las oficinas. “Vicente Tarazona entró al mismo tiempo que yo para el tema informático y Álvaro Carrey era el interventor y el único que tenía experiencia bancaria”.

A pesar de la precariedad de medios, “el proyecto me enamoró desde el principio. Por ejemplo, se cuidaba mucho la formación de la gente y se desplegaba una labor social importante dado nuestro tamaño y posibilidades”. Ortí participó en diferentes cursos en temas de estrategia y gestión en Esade (Barcelona) “e hice varios viajes a Mondragón, a la Caja Laboral, para conocer cómo gestionaban una entidad de crédito de base cooperativa en el País Vasco”.

Un año después de entrar en la entidad, cuando ya había participado en diferentes procesos formativos y se había convertido en socio cooperativista –“gracias a un dinero que me prestó mi padre”-, fue nombrado director de Marketing, “pues en Caixa Popular se asumió que había que desarrollar un modelo de gestión donde el cliente fuese el centro. Pasé de no saber nada de banca, a ser director de Marketing con unas ganas tremendas ganas de aprender, pues los retos no me asustan”.

Su nombramiento como director general de la entidad se produjo en diciembre de 2009. “La elección la hizo el Consejo Rector, porque se presentaron varios candidatos, tal como contemplan nuestros estatutos”. Tras su nombramiento, el anterior director general, Pepe Soriano, ocupa la presidencia no ejecutiva de la entidad. “Establecimos unas reglas de funcionamiento claras y las respetamos escrupulosamente. Él no estaba en el Comité de Dirección, pero aportaba la entidad desde la Presidencia. Su trayectoria ha sido ejemplar, como ha reconocido incluso el propio Banco de España”.

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