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Gestión Lean en el sector agroalimentario: una necesidad

2014-abril-opi-Leansis-Fernando-Hermenegildo-CaudevillaSocio Director LeanSis Productividad | Personas – Procesos – Productividad

Hace diez años, cuando empezamos en esta aventura de llevar la gestión Lean al mundo real, uno se los sectores que primero se interesó por nuestras “historias del automóvil” fue el agroalimentario. Nosotros estábamos acostumbrados a tornillos y máquinas de inyección, a procesos robustos, a planificaciones más o menos estables, a organizaciones con una jerarquía clara, a palabrejas en japonés… Con toda la humildad del mundo entramos en los primeros clientes que nos abrieron sus puertas y comenzamos a conocer a las personas que allí trabajaban, los procesos que ejecutaban y como cumplían al final con lo que sus clientes les pedían.

Descubrimos que el “just in time” no lo había descubierto Henry Ford. Con las “fábricas” a la intemperie, expuestas a lluvias o sequías; con clientes que te piden a las 12 de la mañana un camión para las 4 de la tarde, o antes; con los productos que tienen que ser de un calibre determinado, una calidad determinada, un color determinado o con unos tratamientos determinados para cada país; con la complejidad de referencias que se multiplican cada día más debido a que las empresas de distribución quieren tener cada uno su propia marca; o con una estacionalidad tremenda en muchos de los productos que hace que te juegues la campaña en cuatro meses. Sin haber conocido a Taiichi Ohno de Toyota ya se trabajaba en el sector agroalimentario con la filosofía del “justo a tiempo” como algo innato.

Descubrimos que, cada vez más, la calidad exigida por los clientes era mayor y además las diferentes regulaciones de los países añadía mucha complejidad desde el campo hasta el cliente final. Cada vez más se ha tenido que adoptar un enfoque preventivo de gestión de la calidad que antes no existía y ha exigido dotarse de medios para ello.

Siempre decimos que la productividad de cualquier proceso se basa en el equilibrio del triángulo formado por calidad, coste y plazo. Debemos darle al cliente la calidad exigida, en el plazo acordado y con unos costes que nos permitan tener un margen adecuado para continuar mejorando. Si en plazos y calidad ya vemos que las exigencias son cada vez mayores en este sector, cuando miramos a los costes y al margen, la situación de nuevo se complica. Los precios están bajo una continua presión por muchos motivos, desde la fuerza de las grandes cadenas de distribución que imponen su ley, intermediarios, competencia extranjera o la utilización de estos productos como “gancho” en el lineal. Pero, además, está la pérdida de valor en el mercado cuando existe una sobreproducción porque el clima ha favorecido esta temporada el volumen disponible. En definitiva, como vemos, hay una exposición a causas ajenas a la empresa que influyen tremendamente también en los márgenes finales.

Frente a esta situación, ¿qué aporta una gestión Lean al sector agroalimentario? En definitiva, poder cumplir con los plazos y la calidad exigida ajustando los recursos disponibles en cada momento, tanto humanos como en instalaciones, mediante la implicación de todas las personas de la organización y la optimización sistemática de los procesos.

– Gestión proactiva de la calidad desde el campo hasta el supermercado. Mejora continua desde el cultivo y los tratamientos, la manipulación en el campo y en los almacenes.

– Como me decían en este sector “vendemos cadáveres, cuanto más rápido los entreguemos y menos lo toquemos mejor”. El enfoque está en reducir stocks, manipulaciones, desplazamientos y golpes mediante la optimización de los procesos.

– Optimización de la planificación del día a día y del hora a hora. Agilidad máxima basada en la polivalencia de las personas y los procesos flexibles (cambio rápido de referencias y ajuste a volúmenes variables en cada momento).

– Reducción al máximo de los stocks como medida de nuestras ineficiencias.

– Logística del campo a los almacenes mediante planificación de cargas y descargas que optimicen los recursos de carretilleros principalmente.

– Aprovisionamientos cíclicos de materiales auxiliares a las líneas para optimizar los recursos de logística interna y no parar las máquinas innecesariamente.

– Mantenimiento preventivo de las instalaciones basado en TPM. Reducción de costes de mantenimiento.

– Estandarización de todos los procesos y especialmente los intensivos en mano de obra. Dotación variable de las líneas de producción en función de la calidad exigida, la calidad del producto que llega y los volúmenes a fabricar. Dominio de los kilos por persona y hora en cada proceso.

– Planificación de los recursos para cada día en cada sección y en cada línea. Ajuste de los recursos en el día a día. ¿Cuántas personas necesito en el proceso de encajado manual mañana para los kilos que tengo confirmado y previstos de estos clientes?

Y lo más importante, ¿cómo vamos a enfrentarnos a esta situación tan exigente? Asegurando que todas las personas de la organización conocen su papel dentro de la organización, se les escucha, saben qué se les exige en cada momento y están implicadas en conseguir cada día mejorar los procesos y los resultados.

La Gestión Lean es la manera de sobrevivir como empresa en entornos complejos.

Marks & Spencer y otras empresas de la distribución ya exigen a sus proveedores la implementación de la Gestión Lean como uno de los pilares fundamentales para el desarrollo como proveedor, junto a políticas adecuadas de Recursos Humanos y medioambiente.

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