– Con esa financiación y ese plan de expansión, cuándo llega 2005, ¿en qué situación está la empresa?

Ignacio Herrero.- En quiebra. Habíamos conseguido los objetivos buscados en cuanto a desarrollo de producto, al que incorporamos mejoras significativas, pero no se consiguieron los objetivos en el plan de expansión ni en las ventas. A finales de 2005, la compañía tenía una situación crítica y fue el momento en el que tomamos conciencia de algunas cosas, porque las alternativas eran claras: o nos íbamos al precipicio, o nos apoyábamos en lo único bueno que teníamos, que era el producto, para cambiar todo lo demás: estrategia, dirección, visión, equipo directivo, etc.

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David Miralpeix.- Como siempre ocurre, de las decisiones que tuvimos que tomar en aquellos momentos, las más difíciles fueron las que afectaban a personas. Éramos 48 en la empresa y nos quedamos 24. La plantilla fue muy generosa: expusimos cuál era la situación, lo que queríamos hacer y respondieron perfectamente. Incluso aquellos que eran enlaces sindicales admitieron el despido, con renuncias importantes a la indemnización que les correspondía. De hecho, la indemnización media fue de menos del 50 % de lo que les hubiera correspondido, incluyendo pagos aplazados.

Ignacio Herrero.- Después de reducir el tamaño de la compañía, la segunda decisión estratégica fue poner el foco en ciertos sectores y volver a la sectorización, porque no podíamos seguir tirando a todo. En concreto, pusimos el foco comercial en aquellos sectores en los que teníamos mayor conocimiento, consiguiendo así un plus de productividad y rentabilizamos el conocimiento del mercado acumulado en los años anteriores. Es imposible tener experiencia y conocimiento profundo de todos los sectores, pero hay algunos que controlamos mucho más, como el cerámico, químico, alquiler de maquinaria o alimentario y, para nosotros, en ellos es más fácil y rápida cualquier implantación de la herramienta.

Y la tercera decisión fue que los socios principales teníamos que dejar de pensar como técnicos o especialistas en determinados aspectos y empezar a pensar y actuar como empresarios y directivos. Por consenso de los tres se decidió que yo asumiese la dirección general.

– Pero ninguna de esas tres actuaciones supone una innovación disruptiva del modelo de negocio. ¿Cuándo y cómo se plantearon el modelo freeware?

David Miralpeix.- En febrero/marzo de 2006 empezamos a plantearnos el modelo como respuesta a una pregunta: si lo que queríamos era ayudar a las empresas a resolver sus problemas de gestión mediante una informática muy buena que habíamos desarrollado pero que no conseguíamos vender: ¿por qué no regalamos el software a las empresas y cobramos solo los servicios que les prestemos?

Estamos hablando de un momento en el que en España prácticamente nadie desarrollaba software propio pero nosotros sí que lo teníamos. El problema era que, pare que ese software siguiese vivo y evolucionase según iban apareciendo nuevas necesidades en el mercado, era preciso encontrar una fórmula para mantener en funcionamiento la parte de programación: es lo que llamamos la fábrica. Necesitábamos alguien que financiase esa fábrica y ahí es cuando a Ignacio se le ocurrió la idea de los partners o socios certificados.

Ignacio Herrero.- Seguir desarrollando el producto no era un capricho, pues eso nos permitía ir al mercado con mayor competitividad y diferenciación, pero necesitábamos que alguien nos ayudase a mantener operativa la fábrica. Entonces no se hablaba de economía colaborativa porque no existía el concepto, pero ya vimos que colaborando en los costes de la fábrica, podríamos desarrollar un modelo nuevo en este sector.

Hicimos un mapa de España y calculamos que con 68 partners implantadores de la herramienta, que aportasen 2.000 euros al mes cada uno, se pagaban los costes de evolución del producto. Nos creímos el modelo y nos pusimos a buscar esos partners distribuidores.

Miguel Sanchis.- Para comprender la revolución conceptual que este modelo suponía en su momento –lo presentamos en 2008–, hay que tener presente que entonces, la venta de licencias suponía el 40 % de la Cifra De Negocio. Estábamos haciendo una revolución en el modelo de negocio que al principio muy pocos entendieron: pasábamos de ser una empresa que fabricaba software y lo vendía a través de licencias a ser una compañía que fabricaba software y lo regalaba para vender servicios vinculados al mismo.

– ¿Cuál fue la reacción del mercado cuando presentaron el nuevo modelo?

Ignacio Herrero.- Muy poca gente lo entendió. Lo que más escuchamos en el sector es que éramos unos tramposos, que estábamos desesperados, etc. Aún hoy en día, algunos grandes fabricantes aseguran que el software gratuito no puede ser, que eso pone en riesgo la solvencia del fabricante, poniendo en duda un modelo que, como el nuestro, objetivamente está demostrando lo contrario.

Así como desde el principio vimos que nuestra herramienta, el producto, era robusto y sostenible en el tiempo, con el modelo freeware, a medida que avanzábamos en su implantación, veíamos que también se fortalecía y se hacía más solvente.

Pero teníamos que enfrentarnos a una debilidad financiera pues, además de lo debilitada que había quedado la Tesorería de la compañía tras los ajustes de plantilla, al eliminar el cobro de licencias, quitábamos de los ingresos un epígrafe muy relevante, que encima lo cobras de una sola vez cuando realizas la venta. Para hacer frente a ese reto teníamos que preparar a la compañía.

Cambio de tendencia

– ¿Con otra ampliación de capital?

Miguel Sanchis.- Sí, pero de otra forma. La ampliación de capital propiamente dicha fue pequeña, en torno a 400.000 euros, y lo que hicimos fue un préstamo participativo de algunos socios. Además, con los ajustes implementados en costes, en marzo de 2006 la compañía ya tuvo beneficio.

Hay que tener presente que en 2005 perdíamos 50.000 euros mensuales. Si sumamos las pérdidas de explotación a los costes de reestructuración, de 2003 a 2005 la descapitalización de la compañía fue de 2,4 millones de euros. Por eso es relevante el detalle de que en marzo de 2006, tras adecuar la estructura, la empresa volviese a ganar un poco.

– ¿Cuál ha sido la evolución de la compañía desde aquel 2006?

Ignacio Herrero.- No ha dejado de crecer a mayor o menor ritmo según las circunstancias de cada año. Actualmente somos más de 60 personas y cerraremos el ejercicio de 2015 con una ventas de 2,3 millones de euros solo en servicios, con un beneficio de explotación en torno a 130.000 euros. De todas formas, será el próximo año, en 2016, cuando los royalties que vengán del canal empezarán a tener un peso significativo en las cuentas.

Considerando lo que podríamos llamar ecosistema freeware, en estos momentos ya somos 34 partners repartidos por toda España y tres en el extranjero, con una previsión de ventas este año superior a los 8 millones de euros con nuestros productos. Estas cifras y su tendencia demuestran que el freeware se ha consolidado como una alternativa en el mercado.

– ¿Han aparecido en el mercado en los últimos años competidores freeware?

Ignacio Herrero.- Que nosotros sepamos, no. Hay una compañía en Andalucía con una propuesta de software gratuito, pero para aplicaciones mucho más sencillas, del tipo contabilidad y facturación de micropymes y autónomos.

Pero sin duda aparecerán, porque las nuevas compañias que están preparándose para salir al mercado en el mundo del software de gestión, no lo van a hacer bajo el modelo tradicional de venta de licencias y mantenimiento obligatorio, que desde nuestro punto de vista está muerto.

Nuestro modelo genera una gran reducción de costes en TI a las empresas. Por ello, nos estamos apoyando en esa realidad para lanzar una línea de marca blanca, colaborando con otras empresas del sector.

Estamos fabricando soluciones ERP avanzadas para otras empresas del sector que, teniendo gran presencia y conocimiento de un mercado determinado, por diferentes razones en cada caso, no podían asegurar la continuidad de sus productos dada la velocidad del cambio tecnológico. Lo que hacemos es poner nuestra tecnología al servicio de su herramienta sectorial, aportándole la máxima robustez y las últimas innovaciones funcionales. Estos fabricantes siguen manteniendo su marca e interactuando con sus clientes, y nosotros ampliamos nuestro parque de instalaciones en uso. Una vez más, el freeware nos permite avanzar en nuestro proceso de innovación disruptiva.  

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