Socio Improven

La estrategia vuelve hoy con fuerza a la agenda de la alta dirección. Estuvo cuestionada en tiempos de bonanza, porque todo valía, y también en tiempos de crisis, cuando lo importante era sobrevivir. Pero ahora que se están redefiniendo los mercados y sectores al completo, reflexionar sobre la tendencia de los negocios a medio plazo, es la mejor manera de trazar un camino claro para el negocio y de reducir incertidumbre para la organización.

No olvidemos que el objetivo de la estrategia es alcanzar una posición competitiva diferente y difícilmente imitable. En mercados maduros más ‘comoditizados’, globales o digitales y con menos tiempo y recursos que en el pasado, es crítico contar con una hoja de ruta precisa, que nos lleve a alcanzar un posicionamiento inimitable. 

La estrategia se puede asemejar a subir a una montaña: no puedes improvisar la preparación, el camino es difícil, pero cuando llegas a la cima (el posicionamiento deseado), la situación es inmejorable.

Pero muchos planes estratégicos fracasan o se quedan como meros ejercicios “cosméticos”, en mi experiencia por tres grandes razones, 1ª. No se analizan bien, o se hace con poco rigor, las oportunidades, por lo que no se toman buenas decisiones. 2ª. No se involucra correctamente la organización en el proceso. 3ª. No se mide la estrategia ni se sigue regularmente su cumplimiento. En este artículo nos detenemos en el primer punto, y abordaremos los otros próximamente.

Ventajas competitivas

Es frecuente oír que si hemos llegado hasta aquí es que tenemos una buena posición competitiva, cuando pocas veces es realmente así. Ninguna posición dura para siempre. Para evaluarla, debemos preguntarnos sobre la vigencia de las ventajas competitivas del negocio. ¿Estamos seguros de que siguen siendo percibidas por los clientes, son sostenibles en el tiempo y difícilmente imitables? Si no es así, ¿qué hacer para conseguirlo? Esto es lo que denominamos redefinición estratégica.

En primer lugar, debemos pensar cual puede ser la dinámica de nuestro sector, sabiendo interpretar de manera anticipada cambios sectoriales. Esto es responsabilidad del CEO, y a diferencia de la creencia generalizada, tiene más de análisis y método que de intuición.

Para ello, es importante “saber leer” las tendencias que afectan a nuestro sector y a otros, movimientos de competidores y proveedores, pero por encima de todo, a los nuevos segmentos de clientes, con sus hábitos de uso, de consumo, sus comportamientos, el ‘customer journey’, etc.

Tras visualizar tendencias, toca analizar cómo estamos posicionados internamente. Resulta útil entender la empresa como un conjunto homogéneo de actividades, que podemos llamar Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), sobre las que cuestionarse el nivel de competitividad, y formular planteamientos diferentes, dependiendo de su crecimiento, rentabilidad, etc.

Estas UEN’s son segmentos de clientes, familias o referencias de productos, áreas geográficas, canales o almacenes de distribución, tiendas, etc. Como decimos en Improven, es como un puzzle en el que encuentras piezas buenas, malas y regulares, y es clave para encontrar nuestro ‘core business’ (aquello en lo que somos mejor que otros), donde focalizar nuestros recursos.

Brújula Improven

Para guiar la toma de decisiones estratégicas contamos con una metodología basada en la matriz Mercado-Posición del Negocio, que denominamos la Brújula Improven. Permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y de nuestro posicionamiento.
En la metodología, cada elemento de la matriz está a su vez descompuesto en otros factores a identificar y ponderar, cómo algunos que señalo a continuación:

> Atractivo del mercado: Sensibilidad del mercado a turbulencias, crecimiento y rentabilidad, estrategia de canal y de segmentos, nivel de presión competitiva, nivel de concentración de clientes y proveedores, riesgos regulatorios, marco tecnológico, etc.

> Posicionamiento del negocio: Crecimiento y rentabilidad, cuota de mercado, equipo interno, eficiencia operativa y en ventas y marketing, competencias clave, patentes, etc.

Llegado a este punto es conveniente llamar la atención sobre los errores más habituales que se suelen dar en estos análisis:

1º. Hacerlos mal por falta de conocimientos o experiencia técnica. Con apoyo externo o conociendo de la metodología, es fácilmente evitable.

2º. Contaminar el análisis debido al efecto “buscar los datos para que me dé el resultado que yo quiero”. Este efecto es muy peligroso, porque a partir de prejuicios o una idea preconcebida, en muchos casos, cómo resultado de falta de autocrítica, se hace todo el análisis para buscar los datos que confirman la hipótesis inicial.

Cuatro posiciones y su estrategia

Tras evaluar todos los factores para cada UEN, aparecen cuatro posiciones posibles, sobre las que tomar decisiones estratégicas muy diferentes:

1ª. CRECER. Estamos en un mercado interesante, con buenos márgenes y crecimientos, con un posicionamiento mejor que el de nuestros competidores, y con mayores capacidades y equipo. Es claramente la mejor posición. Estrategias posibles: Actualizar, manteniendo viva la propuesta de valor en los clientes y canales actuales; innovar, explorando nuevas posiciones a medio plazo en otros segmentos de clientes, productos y canales; internacionalizar, de manera ordenada (consultar la metodología Vela de Improven); concentrar activamente, lo que pasa por adquirir competidores para consolidar y aprovechar economías de escala.

2ª. OPORTUNISTA. Estamos en un mercado poco interesante o todavía afectado por la crisis, pero con un buen posicionamiento frente a competidores. Estrategias posibles: reorganizar el negocio para mejorar su eficiencia y ganar tiempo; concentración activa o pasiva, estrategia de supervivencia que pasa por obtener cuota de mercado de competidores que decrecen por dificultades o desaparecen. 

3ª. DOBLE O NADA. Operamos en un mercado interesante, pero con peor posicionamiento que competidores y/o con peores capacidades y equipo. Estrategias posibles: Reestructuración intensa para darle la vuelta al modelo de negocio, tanto a nivel estratégico como operativo, para recuperar u ocupar mejor posición dentro del mercado; establecer alianzas con terceros para flexibilizar el modelo de negocio y focalizar recursos en el ‘core business’; adquisiciones si se pueden para reforzar el ‘core business’ y entrar en nuevos segmentos o canales; desinvertir si faltan equipo y recursos, vendiendo a un competidor mejor posicionado e iniciar nuevos negocios.

4ª. MAGO O SALGO. Mala posición en mal mercado, esta es claramente la peor posición. Estrategias posibles: Reinventarse o Desinvertir. Encontrar un posicionamiento disruptivo e innovador a través de la propuesta de valor o el modelo de negocio, o mejor salirse del mercado, vendiendo o cerrando.

Es curioso constatar que lo que deciden muchas empresas, bien por falta de visión, miedo a lo desconocido o perder lo conseguido, pasa por imitar a competidores, ser continuistas o defensivos. Se basan en Actualizar, Reorganizar o Concentración Pasiva, en lugar de tomar decisiones más valientes que permitirán ser más competitivos en los próximos años.

Tomar la decisión de Innovar, Concentrar o Reinventar, requiere valor por parte del CEO, que podría encontrarse con cierta oposición interna. Salirse de la zona de confort, colocando ‘inputs’ más objetivos, ideas menos viciadas, será más fácil con el apoyo de asesores externos adecuados, que también pueden contribuir a alinear los intereses del negocio con los de sus accionistas, directivos e empleados. El esfuerzo bien vale la pena.

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