Mujeres al Timón
A. Garamendi, CEOE: “Si no cuidamos la empresa, la contratación no evolucionará”
Antonio Garamendi ha sido recientemente reelegido como presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE). Desde su cargo, insiste en la importancia de no demonizar a la empresa si queremos impulsar el empleo. Otro factor que puede influir en el mercado laboral es el aumento de las cotizaciones sociales por parte del Gobierno, una medida que se ha tomado fuera del diálogo social, y que califica como «un grave error». Sobre la subida de los salarios destaca que «no están en contra» pero «que tiene que ser moderada». El futuro del mercado -¿Cómo evolucionará el mercado laboral en los próximos meses? ¿Qué sectores se verán más afectados tanto por la situación económica actual como por la geopolítica? La complicada situación económica que estamos viviendo afecta a todos los sectores económicos. Está claro que no por igual, pero la elevada inflación, el aumento de la imposición sobre las empresas, los problemas en las cadenas de suministros y de las materias primas, la incertidumbre que está causando la guerra de Ucrania y, en general, la falta de apoyo al tejido empresarial de nuestro país afecta al conjunto de la economía. Y quiero poner ahí el foco, porque son las empresas las que crean empleo y riqueza en nuestro país, con lo que, si queremos hablar de empleo, antes hay que hablar de cómo tratamos a nuestro tejido productivo. Dicho de otro modo, si no cuidamos a nuestras empresas, si no las ayudamos a que impulsen el empleo y la contratación, nuestro mercado laboral no evolucionará. No podemos demonizarlas ni sobrecargarlas fiscalmente, sino acompañarlas en este proceso de crecimiento que es un compromiso de país. Para que quede claro, no hay más que ir al cuadro macroeconómico con el que el propio Gobierno ha elaborado el Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado (PGE) para 2023. Ahí, en el año en el que se consigna, por ejemplo, un incremento de la presión fiscal para las empresas de alrededor del 11 % frente al 10,3 % de 2019, se muestra una clara desaceleración de la creación de empleo. Y todo ello, mientras España es uno de los países europeos con una tasa de paro más elevada. ¿Cómo podemos revertir esta situación? Apoyando a nuestras empresas para que creen más puestos de trabajo, no tengo ninguna duda. Dispuestos a negociar – ¿Cómo valora las medidas que está tomando el Gobierno en este sentido? Ya ha mostrado su total disconformidad ante la subida de las cotizaciones a la Seguridad Social a los salarios más altos, una medida que se ha tomado de manera unilateral y sin diálogo. En su opinión, esta medida lastrará al mercado laboral e influirá en las pensiones. Es una pena que el Gobierno tome decisiones de este calado al margen del diálogo social, cuando precisamente tenemos una mesa abierta para estos temas. Los empresarios hemos demostrado durante los últimos años que hemos estado ahí, hemos firmado más de 15 acuerdos con el Gobierno y los sindicatos que han sido claves, como es el caso de los ERTE, el teletrabajo o la reforma laboral. Nosotros siempre estamos dispuestos a negociar y a dar nuestra opinión. Sin embargo, lo que no podemos admitir es que el Gobierno lance anuncios sin consulta previa, electoralistas y que impactan directamente en la economía española, creando incertidumbre en inversores y empresas. En un contexto en el que el Gobierno insiste a los agentes sociales para acordar un pacto de rentas, no se entiende que el mismo Ejecutivo tome decisiones unilaterales en aspectos que afectan a este de forma sustancial. Aumentar las cotizaciones sociales y depositar una carga aún mayor sobre las empresas es un grave error, pues tendrá efectos nocivos sobre el empleo, en tanto que de esta forma los costes asociados al factor trabajo aumentarán en un contexto de deterioro económico e incertidumbre generalizada. Las empresas españolas han hecho un sobreesfuerzo durante estos últimos años para mantener el empleo y amortiguar la escalada de la inflación. Este nuevo golpe al tejido productivo, en un momento en el que las arcas del Estado presentan una recaudación récord, genera desconfianza en las empresas e inseguridad jurídica. En definitiva, supone un innecesario obstáculo a la competitividad de nuestro tejido empresarial y al crecimiento económico de nuestro país. Penalizar a las empresas – También se ha mostrado totalmente contrario a un acuerdo que vincule directamente salarios a la inflación ya que «son una trampa» que daña la competitividad empresarial y el empleo y se queja de la falta de flexibilidad de los sindicatos en este sentido. ¿Cuál es su propuesta? Nosotros nos sentamos a negociar con los sindicatos antes del verano para intentar cerrar un acuerdo confederal sobre negociación colectiva, lo que se conoce como AENC (Acuerdo para el Empleo y Negociación Colectiva). Pusimos sobre la mesa varias propuestas a lo largo de la negociación. Sin embargo, para los sindicatos la indexación de los salarios al IPC era una línea roja. Por nuestra parte, no podemos indexar la subida de los salarios a una inflación elevadísima, pues lo único que conseguiríamos es generar efectos de segunda ronda y penalizar así a empresas y trabajadores que, en último término son quienes consumen bienes intermedios y finales. Tengo que recordar que en CEOE no estamos en contra de subir los salarios, para nada, pero consideramos que esta subida debe ser moderada. En este contexto de imposibilidad de acuerdo, nosotros propusimos una serie de recomendaciones para la negociación y dejamos que las más de 4.500 mesas de negociación colectiva que tenemos en España negocien cada convenio. En este momento de incertidumbre y elevada inflación, tenemos que mirar sector por sector y empresa por empresa, y las mesas están abiertas y el ritmo de firma de convenios es similar al de otros años en los que España también ha vivido un contexto económico incierto. Un escenario de riesgo – ¿Cómo cree que va a afectar la subida de tipos al mercado laboral? La subida de tipos de interés, más que afectar al empleo, dibuja un nuevo escenario de riesgo. El problema que plantea un escenario así es que, tanto para el sector privado como para el público, aumenta sobremanera el coste de los intereses sobre su deuda, restando margen para disponer de más recursos que se deberían destinar a inversiones productivas. Son las inversiones y la activación de la economía, los elementos que llevan a la generación de empleo, con lo que ese endurecimiento de la política monetaria lo que hace es reducir nuestro margen para poner a funcionar los motores económicos. Además, en un momento en el que nuestra deuda pública ronda el 120 % del PIB y el Gobierno pone sobre la mesa un nuevo presupuesto expansivo, adentrarse en una senda de escalada de tipos de interés es muy peligroso y puede dañar seriamente nuestra confianza como país. – En su opinión, en una situación como la actual, ¿qué sectores se convertirán en tractores del mercado laboral? Las palancas de futuro de nuestra economía son la digitalización, la sostenibilidad y la internacionalización. Todo ello con una apuesta decidida por la formación de fondo. Las empresas que sepan activar esas palancas van a ser las tractoras del mercado laboral porque la capacidad de adaptación del tejido empresarial, que camina por esos cauces en estos momentos, es y será clave para mantener una ventaja competitiva respecto a terceros. Algo positivo de todos estos retos es que son trasversales, es decir, todos los sectores pueden convertirse en tractores en mayor o menor medida del mercado laboral si son capaces de adaptarse. Para ello, las empresas necesitan apoyo e impulso. Para que puedan desarrollarse, especialmente, las pymes y los autónomos, que tienen más dificultades para llevar a cabo estos procesos. Por ejemplo, desde CEOE ya hemos destacado que nos gusta mucho el proyecto de Kit digital que ha desarrollado la Secretaría de Estado para la Digitalización y que es una gran oportunidad para que nuestras empresas crezcan en innovación y sean más competitivas. – Igualmente, ¿por qué cuesta tanto cubrir un puesto de trabajo en España? Vivimos un momento extraordinario debido a las transformaciones que se están produciendo, probablemente las más significativas de toda la historia. Podríamos decir que nos encontramos ante un cambio de época en el que las innovaciones tienen una clara vocación de permanencia. Son múltiples los factores que están condicionando este profundo cambio, como son los demográficos y sociales, que producen importantes asimetrías en las estructuras de la población mundial; los climáticos, con serias repercusiones energéticas y económicas; los procesos de globalización que están cambiando aceleradamente la economía, la sociedad y el trabajo; o el nuevo entorno geopolítico, que provoca un cambio de eje en los decisores del mundo. Pero, sin duda alguna, los factores que mayor impacto están teniendo son los cambios tecnológicos, especialmente la digitalización y la conectividad, constituyendo el principal motor de transformación social y económica e impactando directamente en las administraciones públicas, empresas y ciudadanos. Todos estos cambios están impactando profundamente en el entorno empresarial, en su competitividad y sin duda alguna, en los perfiles profesionales requeridos. Por ello, desde CEOE insistimos tanto en la necesidad de impulsar una formación apegada a las necesidades de las empresas. En estos momentos, hay sectores y subsectores, como el de la ciberseguridad, que tienen serios problemas para encontrar perfiles cualificados, y lo que hace falta no es tanto importar talento como formarlo. – Uno de nuestros grandes problemas es que no contamos con empleo de calidad. ¿Qué importancia puede jugar en este sentido la colaboración público-privada, el entendimiento entre empresas, centros educativos y Administración? En nuestro país tenemos una elevada tasa de fracaso y el abandono escolar temprano; un alto porcentaje de nuestra población activa que apenas posee estudios primarios y no tiene ningún tipo de cualificación profesional reconocida (11 millones de trabajadores aproximadamente) y, además tenemos un porcentaje de jóvenes que realizan estudios superiores por encima del volumen que demandan las empresas, teniendo que trabajar en un puesto para el que se requiere una cualificación inferior a la que poseen. Por ello, insisto, no se trata tanto de no contar con empleos de calidad, sino de que existe un notable desajuste en la cualificación que ofrecen los trabajadores y la que demandan las empresas. La colaboración público-privada es clave para reducir el actual alejamiento entre el mundo educativo/formativo y el empresarial existente en nuestro país, tal y como se ha recogido en la reciente Ley Orgánica de Ordenación e Integración de la Formación Profesional, que desde CEOE hemos valorado positivamente, entre otras muchas razones, porque recoge propuestas que históricamente se vienen trasladando desde el ámbito empresarial para acercar aún más la FP a las necesidades del tejido productivo, como son una mayor participación de los interlocutores sociales en la Gobernanza estratégica y ejecutiva del sistema; el impulso del carácter dual de la FP o una mayor vinculación de los centros educativos con las empresas. – ¿Por qué no arranca la FP Dual en España? La FP Dual lleva implantada en España desde el 2012. Sin embargo, y tras una década, la FP dual acoge menos del 4 % del total de alumnos matriculados en FP, lo que supone un alcance excesivamente limitado. Países como Alemania, Austria, Dinamarca o los Países Bajos, que disponen de sistemas de FP Dual muy consolidados, tienen menos problemas que nosotros con la inadecuación de las aptitudes profesionales y las vacantes de empleo juvenil. A la hora de ver por qué no arranca la FP Dual en España, en CEOE hemos detectado una serie de problemas: por ejemplo, se debe mejorar la imagen social de la FP en general y de la FP Dual, en particular, entre padres, alumnos, docentes, empresas y la sociedad. Además, persisten diferentes conflictos de competencias entre ministerios y administraciones públicas, de forma que existe un modelo distinto de FP Dual en cada comunidad autónoma. Todo ello sin olvidar que ha faltado apoyo institucional y financiación pública, y no ha habido unos adecuados mecanismos para obtener información y consolidación de datos en la FP Dual, entre otras razones. – Ahora mismo faltan empleos por cubrir en la mayoría de los sectores españoles. ¿Cree que esta situación amenazará la economía del país? Una de las variables que más está afectando a la competitividad empresarial es precisamente la de las «competencias profesionales», entendidas como la capacidad de los trabajadores de aprender y de adaptarse a las circunstancias cambiantes. La actualización permanente de estas competencias se ha convertido en algo imprescindible, tanto para los trabajadores como para la empresa, habiendo quedado obsoleto el esquema «Formación-Trabajo-Jubilación», en el que la formación constituía una etapa inicial y única de nuestras vidas. Ahora la capacitación de cada individuo se desarrolla en todas y cada una de las diferentes etapas profesionales por las que este pasa, de forma que pueda ir adquiriendo o adaptando las competencias requeridas en cada momento. Dicho esto, en España continúa existiendo una importante falta de ajuste entre la cualificación demandada por las empresas y la que ofrecen los trabajadores, con déficits y desequilibrios estructurales notables que, lejos de desaparecer, aumentan cada vez. En mi opinión, la falta de personal en algún sector no significa una ‘amenaza a la economía’ como me preguntas, pero sí me parece importante destacar esta situación y buscar soluciones para que, en un futuro, no se convierta realmente en un problema para nuestro país.
BBVA Research revisa al alza el crecimiento en 2023, pasando del 1% al 1,2%
La economía resiste más de lo esperado en 2022, según revela el informe elaborado sobre las regiones españolas por BBVA Research. En el primer semestre, por demanda interna y turismo, y en el cuarto trimestre, por exportaciones y empleo. En 2023 y 2024 la demanda externa contribuirá negativamente, pero los fondos NGEU y la menor incertidumbre impulsarán la recuperación, que será más rápida por el norte. Se revisa al alza el crecimiento del PIB en 2022 hasta el 4,6% debido al dinamismo del consumo, de la inversión y de las exportaciones de bienes. Concretamente, el turismo ha impulsado el crecimiento de Canarias y Baleares hasta el tercer trimestre; la inversión y las exportaciones de bienes han mejorado las previsiones de crecimiento de algunas CC.AA. del norte de España como Navarra, Castilla y León y Galicia; y el consumo ha tenido buen comportamiento en Madrid, Cataluña, Castilla-La Mancha y Murcia. Crecimiento al alza en 2o23 Igualmente, el informe de BBVA Research ha revisado al alza el crecimiento en 2023, pasando del 1% al 1,2%, un aumento impulsado por la inversión en maquinaria y bienes de equipo, construcción y exportaciones de bienes. De hecho, las regiones donde se registra un mayor peso de la industria se beneficiarán en mayor medida como es el caso de País Vasco, Navarra y Galicia (+0,5pp), seguidas por Cataluña y la Comunitat Valenciana. Todo ello, facilitado por la progresiva recuperación de la demanda europea a medida que avance el año, la resolución de los cuellos de botella en la producción de bienes y la menor incertidumbre. Sin embargo, las revisiones al alza serán menores en las islas, Madrid, Murcia, Castilla-La Mancha y Andalucía debido a una contribución menor de la esperada del consumo privado y del turismo extranjero al PIB nacional en 2023. BBVA Researh también prevé una aceleración del crecimiento en 2024 debido al impulso de los Fondos NGEU, una mayor certidumbre, una menor inflación y al aumento de renta de los hogares. Todos estos factores potenciarán el crecimiento de la economía. Igualmente, y como se prevé para 2023, el crecimiento será mayor en las comunidades con más peso de la industria, favorecidas por la eliminación de los cuellos de botella en la producción de bienes. Las comunidades turísticas, una vez normalizada la afluencia, observarán como su crecimiento es menor. Sorprende la evolución del empleo Tras una desaceleración en el tercer trimestre de 2022, el empleo sorprende al alza en el cuarto trimestre y se mantiene en positivo, destacando los avances de Canarias y Madrid y los aumentos en Cantabria, Galicia y Extremadura, que habían sufrido caídas en el tercer trimestre. Navarra, La Rioja, Castilla La Mancha y Baleares son las únicas comunidades en las que los datos de empleo apuntan a un empeoramiento en el cuarto trimestre de 2022. Clima industrial BBVA Research desvela también que el deterioro de las expectativas a partir de junio no viene acompañado de un deterioro de la producción industrial. De hecho y excluyendo a La Rioja, Galicia y Castilla y León, el clima industrial empeora en todas las comunidades industriales, pero no se traduce en una caída de la producción industrial. Mientras, en Aragón, Navarra, País Vasco, Madrid, Cataluña y la Comunitat Valenciana la producción industrial se acelera. Por otra parte, el crecimiento se desacelerará en 2023, tal y como vaticina el informe del BBVA. La carga financiera de las familias y empresas se verá incrementada como consecuencia del aumento de los tipos de interés y de la desaceleración económica. De todas formas, el informe deja entrever que la situación es muy distinta de la de 2008, con diferencias regionales menores. La economía mejorará… A pesar de todo, los expertos de BBVA prevén que la economía mejore a medida que se disipen las incertidumbres actuales. Para ello, la reducción del precio de la energía será clave. Tal y como refleja el estudio, el descenso del precio del gas podría tener un impacto positivo en el crecimiento de la actividad de 0,1 puntos porcentuales promedio anual en 2022 y 2023. La Comunitat Valenciana, País Vasco, Andalucía y Cataluña, comunidades con un mayor peso del gas en la factura energética, podrían salir más beneficiadas. La caída de la inflación continuará durante los próximos trimestres, aunque, los expertos vaticicinan que reducir la subyacente será más difícil. El descenso del precio del gas se suma a la disminución del coste del combustible y a que los cuellos de botella en las cadenas de producción van desapareciendo. La desaceleración de la demanda impactará en la formación de precios. Sectores particularmente afectados por el aumento en los tipos de interés, como vivienda y bienes duraderos, pueden mostrar ajustes algo más importantes. Asimismo, es de esperar que se revierta parte del aumento del valor de los servicios turísticos, en la medida en que el sector afronte un entorno menos favorable. Si nos centramos en sectores concretos, desde 2019 la venta de coches ha sufrido cambios impositivos, incertidumbre regulatoria, dudas sobre la compra de vehículos eléctricos, la pandemia, el teletrabajo y la competencia de modos alternativos de transporte. Pero en 2023, podrían aumentar entre un 10 y un 25% sus ventas, favoreciendo a las comunidades productoras. El informe de BBVA también recoge que, a diferencia de lo ocurrido en la crisis de 2008, ahora no se observan desequilibrios relevantes y generalizados en el esfuerzo para la compra de vivienda a lo largo del territorio. En definitiva, nuestra economía está mejor preparada que hace catorce años. Riesgos y preocupaciones Entre los riesgos que preocupan a los economistas de BBVA Research se encuentran: la pérdida de competitividad del sector turístico; la inflación que puede mantenerse elevada por el impacto que tenga la negociación colectiva durante los próximos meses; la lenta ejecución de los fondos del NGEU impactará en las familias y empresas; y la importancia de asegurar la sostenibilidad fiscal con un sistema impositivo que no afecte al crecimiento y un gasto que cumpla con las expectativas.
La tecnológica que ha logrado facturar cerca de 200 millones en cuatro años
El equipo directivo de Riba Mundo sigue imparable. Cuatro años compitiendo en el mercado y, a día de hoy, su facturación ya alcanza los 190 millones de euros, una cifra que corrobora un equipo humano que no para de crecer. En su cartera bullen multitud de proyectos: entre los más relevantes la reciente compra del marketplace Eprice, que ayudará a Riba Mundo a fortalecer las relaciones con las principales marcas del sector; la puesta en marcha de un serivicio de logística propio; el lanzamiento de la primera App B2B dirigida a todos sus clientes; y, además continúan evaluando diferentes propuestas para adquirir otras empresas extranjeras que son estratégicamente importantes para su desarrollo. En Economía 3 hablamos con Marco Dezi, CEO de Riba Mundo Tecnología. Crecimiento exponencial -Después de nueve meses de 2022. ¿Cómo están evolucionando las ventas? Estamos enormemente orgullosos y satisfechos de la trayectoria de nuestra compañía que, hasta hoy, sigue un ritmo de crecimiento imparable. A estas sorprendentes cifras contribuye, en gran parte, el trabajo y el esfuerzo realizado por todo nuestro equipo, intergado actualmente por 64 personas. De izda. a dcha., Marco Dezi, Francesco Passamonti y Vincenzo Poeta en el almacén de la compañía. Concretamente, en estos primeros meses hemos alcanzado una facturación neta ligeramente inferior a los 190 millones de euros, lo que supone un 80 % de crecimiento con respecto al mismo periodo de 2021. En esta misma etapa, nuestros márgenes también han mejorado y han registrado un incremento del 8 % sobre el margen bruto del mismo periodo del año 2021. – La última vez que hablamos, precio, disponibilidad y entrega de producto eran los pilares de la compañía. ¿Siguen estando vigentes? ¿Habéis sumado alguno más a vuestra estrategia de negocio? Sí, no solo siguen siendo nuestros pilares sino que hemos trabajado para mejorarlos y de esta forma, ser cada día más competitivos, apoyándonos en un poder de negociación cada vez más fuerte y en continuo crecimiento. Todo ello, para seguir ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes. Ampliación de portfolio Hemos aumentado nuestra disponibilidad, ampliando nuestro portfolio de productos a nuevas categorías y marcas. Categorías como ecosistema, televisores, audiovisual y pequeño electrodoméstico. Hemos duplicado el valor de nuestro almacén en comparación con el año anterior, pero manteniendo casi los mismos días de rotación, para todos las referencias que manejamos. Hemos fortalecido las relaciones comerciales con los principales operadores logísticos con los que trabajamos, mejorando nuestros días de entrega, optimizando y garantizando un servicio de entrega exprés, incluso para aquellos productos más voluminosos y costosos de entregar. Como decíamos previamente, estamos enfocados en ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes. De hecho, a partir de este mes pondremos en marcha un servicio de logística propio con el fin de gestionar nuestras propias furgonetas y camiones. Por último, como hemos destacado en conversaciones y entrevistas anteriores, nuestro propio sistema de gestión (Marvin), integrado con nuestra política comercial, nos permite poder ofrecer los precios más competitivos del mercado, posibilitándonos ampliar nuestra cartera de clientes, además de optimizar y maximizar nuestros márgenes por cada operación. Por todo ello, nuestro modelo de negocio y nuestra estrategia empresarial se basa siempre en estos pilares que vamos mejorando cada cierto tiempo en consonancia con la evolución de la empresa. Una marca popular – Habéis abierto nuevas vías para afianzar clientes como el acuerdo que habéis establecido con Save Family GPS. ¿En qué consiste dicho acuerdo y por qué habéis elegido esta empresa? ¿Qué puertas os abre? ¿Estáis buscando opciones similares a esta? Son muchos los fabricantes que, dado el crecimiento y el posicionamiento actual de nuestra compañía en el sector, desean colaborar con nuestra empresa y poder canalizar sus marcas a través de Riba Mundo. Somos muy cuidadosos a la hora de apostar por una marca nueva y un producto nuevo. Si hemos elegido a Save Family es porque se trata de una empresa que cumple determinados criterios pero, sobre todo valores que son acordes a nuestro modo de hacer negocios. Save Family comercializa productos de calidad, que están enfocados en un nicho de mercado y consumidores que nos interesan y que queremos atender con la máxima dedicación y atención. Estamos muy ilusionados con esta partnership, confiamos enormemente en el proyecto y esperamos alcanzar los objetivos que ambas empresas nos hemos marcado tanto en el ámbito nacional como internacional. La compra de ePrice Operations – A finales de junio pasado anunciasteis la compra del martketplace ePrice Operations. ¿Cómo se ha llevado a cabo dicha operación? Eprice es el marketplace más grande de Italia, con una gran imagen de marca, medida tanto por el tráfico online que genera de forma orgánica como por el Gross Merchandise Value (GMV) que produce gracias a la confianza que empresas fabricantes y revendedoras depositan en la plataforma para canalizar las ventas de sus productos. Actualmente estamos gestionando ya el marketplace y en breve pondremos en marcha la venta directa a B2C. La compra, a través del Tribunal de Quiebras de Milán se realizó mediante una compañía creada ad-hoc, que fue quien adquirió los activos de Eprice Operation, s.r.l., y que cuenta con un capital social de poco menos de 6 millones de euros, que fue el valor de la compra y que fueron aportados en un 50 % por Riba Mundo y en otro 50 % por Portobello, S.p.a. Si bien, la gestión se hace forma conjunta, es cierto que la operativa está en manos, casi en su totalidad de Riba Mundo, sobre todo por cuestiones de know-how y expertise en la gestión de tecnologías de información, gestión de procedimientos online y sector de interés. Un proyecto relevante – ¿Cómo os complementáis Riba Mundo y este marketplace? La sinergias entre Eprice y Riba Mundo son múltiples y están por desarrollar, lo que lo convierte en un proyecto relevante y de gran importancia para la firma. Destacaría, por ejemplo, la posibilidad de añadir el canal de venta B2C a la gestión diaria de Riba Mundo, probables sinergias que surgen entre los actuales clientes de Riba Mundo y su posicionamiento como revendedores en el marketplace, así como las posibles colaboraciones que puedan surgir entre los distintos fabricantes que venden o bien en el marketplace o bien directamente a la empresa y que puedan ser acuerdos extrapolables a la operativa actual de Riba Mundo, ayudando así a nuestra empresa a incorporar nuevas categorías que ofrecer en nuestros canales actuales de venta. Además, en el futuro Eprice puede, con su fuerza contractual adicional, ayudar a Riba Mundo a fortalecer las relaciones con las principales marcas del sector. – ¿Cómo contribuirá esta unión a incrementar vuestras ventas? El aumento de las ventas, gracias a Eprice, llegará desde varios frentes: a través de clientes de Riba Mundo que pueden aumentar su facturación vendiendo en Eprice mediante el servicio de marketplace; añadiendo nuevos clientes a la cartera actual de Riba Mundo captando empresas que actualmente usan este servicio de revendedores de Eprice. También incrementando ventas derivadas de la colaboración con fabricantes de categorías que actualmente Riba Mundo no trabaja o tienen ventas residuales; y, por último, también pueden llegar ventas gracias a la posibilidad de acceder a mayores stocks de las marcas debido a la mayor fuerza contractual del dúo Riba Mundo/Eprice. El socio italiano – ¿Quién es Portobello y cuál es su función? Como ya he comentado, Portobello, S.p.a., es nuestro socio en el proyecto y se trata de una empresa que cotiza en el mercado italiano, Euronext Growth. Esta compañía basa su modelo de negocio en el «media bartering», a través del cuál ofrece espacios publicitarios en sus propios medios a cambio de productos que, posteriormente, vende en sus propias tiendas a precios competitivos. Cuenta con un plan de expansión en Italia que recoge la apertura de más de 50 tiendas en los próximos meses, con superficies que superan los 1.000 metros cuadrados. Este objetivo les permitirá llegar a cerca de las 100 tiendas físicas. Igualmente, este centenar de puntos de venta pueden llegar a ser una excelente herramienta para posicionar los productos comercializados por Riba Mundo, además de crear importantes sinergias comerciales entre la venta física y la online con Eprice. – Por otra parte, ¿Cómo conviven vuestro propio ecommerce con ePrice? ¿Confluyen ambos portales? Se trata de dos portales totalmente distintos, con target diferentes, segmentos de mercado distintos y áreas limitadas de forma desigual. La plataforma Riba Mundo está dirigida a clientes B2B con ventas no solo en Europa sino en todo el mundo, mientras que el portal Eprice está enfocada a clientes B2C principalmente en Italia y fuera de Italia limitado a algunos países como Francia, Rumania y Alemania. Además, actualmente las ventas generadas por Eprice solo provienen de las tiendas registradas en el marketplace. Ambos portales tienen y tendrán siempre una vida independiente, aunque, obviamente, formen parte de políticas comerciales comunes que pueden generar sinergias y beneficios finales para los distintos clientes objetivo. Break even – Gracias a esta compra, ¿cómo han evolucionado parámetros como países a los que llegáis, número de clientes, volumen de ventas, facturación, plazos de entrega, logística, stock…? En la actualidad, Eprice se encuentra en un proceso de reestructuración que está dando excelentes resultados. Concretamente, hemos conseguido disminuir drásticamente los costes mensuales de la empresa y esperamos alcanzar el break even en los próximos meses gracias, sobre todo, al excelente trabajo desarrollado hasta hoy por el Dr. Vincenzo Zizza, que lo dirige y el ingeniero, Alessio Dezi que, junto con su equipo, está supervisando e interviniendo en toda la parte de IT. Con lo cual, la contribución de Eprice a los números actuales de Riba Mundo tiene un impacto muy limitado, casi nulo, pero sin duda en el futuro Italia aumentará su peso en términos de ventas y se convertirá en un área logística clave para Riba Mundo. Target, salida a bolsa y apuestas estratégicas – ¿Ha variado vuestro perfil de cliente? ¿Vais a comenzar a orientaros al cliente final? Absolutamente no. El target objetivo de Riba Mundo son y serán siempre el segmento de mercado B2B y estamos en enfocados en seguir creciendo en este segmento. Ya hemos comentado anteriormente que Riba Mundo y Eprice compartirán sinergias pero se mantendrán de forma independiente en sus modelos de negocio y operativa. – Igualmente, estáis preparando para vuestra salida a Bolsa. ¿Cuándo se hará realidad? ¿Por qué habéis elegido la bolsa italiana? ¿Os beneficia o tiene relación con la nacionalidad de los socios de la empresa? Por motivos de confidencialidad, al ser un tema delicado no puedo contestarte en detalle. Solo puedo indicarte que es un objetivo que nos hemos marcado y que, a día de hoy, se han dado ya pasos importantes para poder llevarlo a cabo en un futuro. – Otro de los proyectos que teníais en mente para 2022 era la apertura de varios cash&carry o autoservicios para mayoristas en Madrid y Barcelona de entre 200 y 300 m2. ¿Cómo ha evolucionado esta iniciativa? Estratégicamente hemos decidido posponer el desarrollo de estos proyectos. Nos hemos decantado por invertir más recursos y tiempo en la gestión online de nuestros clientes, ofreciendo mejores servicios personalizados para automatizar y conectar nuestra plataforma a las diversas realidades de la web en Europa. Al retener a estos clientes, podemos asegurar que los pedidos diarios que hemos evaluado son más prioritarios que la lealtad del cliente que viene físicamente a recogerlos, incluso si, como se mencionó anteriormente, es solo un proyecto pospuesto. Proyectos de futuro -¿Qué planes tenéis previsto de aquí a final de año? ¿Tenéis pensado seguir creciendo de manera inorgánica? ¿Cuáles son vuestros próximos pasos? ¿Qué planes tenéis para 2023? ¿Tenéis previsto abrir nuevas instalaciones para dedicarlas a almacén? Principalmente, los proyectos de futuro van siempre ligados al desarrollo y mejora continua de nuestro ERP Marvin, así como una mayor digitalización de la empresa. Además de los cambios y mejoras que son propuestos diariamente por nuestros directivos, tenemos previsto lanzar la primera App B2B dirigida a todos nuestros clientes y la gestión total en la nube de nuestro sistema de gestión. De todas formas, estamos siempre atentos a las oportunidades que surgen en el mercado y que nos puedan permitir crecer inorgánicamente. Por lo que actualmente estamos evaluando diferentes propuestas para adquirir otras empresas extranjeras que son estratégicamente importantes para el desarrollo de Riba Mundo. Pero, obviamente, se trata de negociaciones confidenciales y no podemos dar más detalles. En cuanto al crecimiento de nuestro almacén en el corto plazo no tenemos previsto incrementar nuestra propia capacidad de almacenamiento, aunque si aprovechamos nuestro posicionamiento geográfico para utilizar diferentes logísticas cercanas que nos ofrecen soluciones próximas de forma puntual. Un buen año, pese a todo – La logística es uno de vuestros principales pilares. ¿Cómo se ha encarecido? El coste logístico tiene un peso muy importante todos los meses en nuestra cuenta de resultados y, paradójicamente, ante la situación actual del mercado y la problemática general en las cadenas de suministro en el ámbito internacional, si bien este coste se ha incrementado en términos absolutos, gracias a nuestras economías de escala, a una mejor posición negociadora y a nuestro análisis y mejora continua, en términos porcentuales se ha reducido de manera considerable, contribuyendo enormemente a la generación de márgenes superiores, obteniendo así ratios más elevados. Por ejemplo, en el primer semestre hemos mejorado nuestro ebitda en un 0,40 % con respecto al mismo periodo del ejercicio precedente.
La construcción, asfixiada, los decretos del Gobierno no se pueden aplicar
A pesar del momento agridulce que atraviesa el sector de la construcción, la patronal prevé un crecimiento del sector del 4%. Entre sus quejas, la histórica falta de mano de obra que, unida al alza de precios, está provocando que a fecha de enero de este año hubiera 500 obras desiertas, lo que supone un agujero de 230 millones de euros. Hablamos con Pedro Fernández Alén, presidente de la Confederación Nacional de la Construcción (CNC). La situación del sector ¿Cómo valoraría la situación económica del sector teniendo en cuenta la coyuntura actual? En 2021 se preveía un crecimiento del 10,4 %, ¿se ha cumplido esta cifra? ¿Y 2023? Es prematuro aún manejar datos para 2022 debido a la incertidumbre e inestabilidad política y económica global. Vivimos un momento agridulce en el sector del que, a pesar de las subidas de precios y de la energía, debemos salir más fuertes. La inflación, que atenaza a todos los sectores de la economía, afecta desde hace dos años a los materiales de la construcción, como ya veníamos advirtiendo entonces. Es cierto que se han aprobado tres reales decreto-ley para revisar los precios de los contratos, pero sus requisitos siguen discriminando a la gran mayoría de las obras. En cualquier caso, la construcción será clave para la transformación económica de España. El crecimiento del sector, en línea con las previsiones de primavera de la Comisión Europea, seguramente supere el 4 %. Pero podría haber resultado mucho mayor. Buscar obreros – Hace un año, por estas fechas, nos comentaba que al sector le hacían falta 700.000 trabajadores. ¿Cómo ha evolucionado esta cifra? ¿Han puesto en marcha alguna iniciativa para atraer a nuevos trabajadores? Seguimos necesitando esa cantidad de trabajadores, con el problema añadido de que los fondos europeos no están llegando a las empresas. Y eso está empeorando aún más el número de obras desiertas, que venimos denunciando desde enero pasado, cuando presentamos un informe indicando que al menos había medio millar de obras sin empresas que acudiesen a la licitación al no poder asumir los importes, un agujero que superaba los 230 millones de euros. Hoy en día la situación se ha agravado. En cuanto a las medidas adoptadas, sindicatos y patronal aportamos antes del verano la mejor iniciativa posible para atraer a nuevos trabajadores, especialmente los jóvenes: la rúbrica del VII Convenio General del sector, que incluye el primer plan de pensiones sectorial de la historia de nuestro país, establece incrementos salariales del 4 % para 2022, del 3 % para 2023 y del 3 % para 2024 y refuerza la paz social que caracteriza a nuestro sector en aras a la creación de empleo. Sobre la incorporación de nuevos trabajadores, los datos demuestran que somos una fuente de empleo estable y de calidad: entre agosto de 2021 y el de este año, el paro en la construcción se redujo en 40.000 personas (39.516). La afiliación a la Seguridad Social en ese periodo creció un 3,1 % en el sector, hasta 1,3 millones de empleados. Son cifras prometedoras que podrían ser mejores de aprobarse las medidas que indicamos. Los fondos europeos no llegan a las empresas – En esta misma línea, estáis reclamando al Gobierno un plan de choque para ejecutar los fondos europeos y formar a trabajadores en el sector de la construcción, especialmente a jóvenes y mujeres. ¿Habéis tenido alguna respuesta? Efectivamente, hace falta un Plan de Choque en la construcción para formar, como mínimo, a 200.000 alumnos al año a través de la Fundación Laboral de la Construcción (FLC), que forma a 80.000 alumnos al año, pero podría multiplicar esa cifra por más de dos en estos momentos. Para ello, necesitamos un impulso del Gobierno, pero también de las autonomías. Estamos a la espera. – Hace un año comentaba que el sector canalizará 7 de cada 10 euros de los fondos. ¿Se ha dado esta situación o seguimos esperando a que lleguen esos fondos? Mantenemos esa cifra. Los fondos NextGenerationEU apuntan a la transformación económica de España, y esto pasa necesariamente por la construcción, ya que el dinero implica la creación de centros tecnológicos de big data, redes modernas de comunicación y de transporte, centros hospitalarios y educativos, desaladoras, depuradoras, redes de transporte modernas… Un ejemplo: para reducir la dependencia energética de España en momentos como el actual en los que el gas o la electricidad cobran tanta importancia, la construcción es vital a la hora de erigir plantas de energías limpias o renovables. También será determinante para acometer las necesarias obras de rehabilitación energética que pueden reducir el consumo de energía en un contexto de crisis e incertidumbre. No obstante, hay que apuntar que, aunque los fondos europeos están llegando a España, no están siendo recepcionados por las empresas. El Gobierno sí los está transfiriendo a las autonomías, pero después el dinero no fluye entre estas y los ayuntamientos ante la ausencia de iniciativas. En última instancia, no llegan a las firmas. Necesitamos agilizar urgentemente la canalización de NextGenerationEU. Los decretos aprobados por el gobierno no se pueden aplicar – Vemos también que el número de disoluciones en el sector llegaba a 3.187 hasta agosto. ¿Vamos a seguir viendo disoluciones de empresas en los próximos meses? En estos momentos, es importante decirlo, hay muchas empresas al borde de la asfixia, incluso trabajando a pérdidas en su cuenta de resultados debido a los sobrecostes en los precios de los materiales. De ahí nuestra insistencia al Gobierno para que apruebe un Real Decreto-ley ambicioso y sin condicionantes que incluya, en la aplicación de la revisión de precios, el sumando de la energía y ajuste otros extremos que dificultan notablemente su aplicación práctica. El Ejecutivo central ha aprobado tres reales decretos-ley sobre la revisión de precios, pero no se pueden aplicar, lo que provoca que estas medidas sigan siendo insuficientes para contener la sangría. Necesitamos que aquí se actúe con urgencia. De no ser así, cuando llegue el dinero de Europa, será tarde. – Según Fomento, el coste de los materiales en mayo estaba un 38 % por encima de los niveles de 2020 y ha seguido creciendo. ¿En cuanto se ha incrementado el precio de los proyectos? ¿Está provocando que las empresas no acudan a licitaciones? Por supuesto. Nuestro sector ha registrado un encarecimiento de los costes de las obras superior al 30 %, una hemorragia que se traduce en cada vez más licitaciones desiertas debido a la incertidumbre en torno a los precios que golpea a las empresas. Un fenómeno que llevamos un año denunciando. Eso sí, constatamos que las administraciones están sensibilizadas con nuestra situación y están modificando el presupuesto de los proyectos. A pesar de todo, sigue habiendo muchas licitaciones que no actualizan el precio de salida ni tienen en cuenta los sobrecostes del sector. Cada día nos despertamos con noticias sobre licitaciones públicas desiertas en cualquier punto de la geografía española, impulsadas por todo tipo de administraciones. De no actualizar los proyectos, la viabilidad de los fondos europeos se verá seriamente comprometida. – El Banco de España ha alertado de que el Plan de Rehabilitación de Vivienda y Regeneración Urbana – dotado con 6.820 millones de euros procedentes de los fondos europeos- puede provocar tensionamientos adicionales en los costes del sector y trasladarse a los precios. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación del Banco de España? Hasta donde hemos leído, el Banco de España dice cosas razonables. Sobre los tensionamientos, el supervisor pide «una implementación de los fondos más dilatada en el tiempo de este programa que la contemplada en la actualidad”, concretamente hasta 2025. El BdE advierte también del “considerable repunte en los costes de los materiales y la creciente escasez de mano de obra en el sector de la construcción, que está llevando a la ralentización e incluso paralización de algunas obras en marcha, podrían producir aumentos adicionales en el precio de la vivienda nueva durante el presente año». Como hemos dicho antes, son amenazas que ya existen. Viejos fantasmas – ¿Es posible una burbuja inmobiliaria? No, no compartimos ese escenario. El número de visados de obra nueva en 2006 fue 863.766. En 2021, el número de visados fue de poco más de 100.000. Por su parte, la compraventa de vivienda nueva en 2005 llegó a las 434.335 operaciones y, en 2021, se produjeron menos de 113.000 según los registradores de la propiedad. Igualmente importante es resaltar que, 15 años después de marcar el récord en 2007, el precio por metro cuadrado de la vivienda nueva continúa por debajo de su mejor registro. Y venimos de un contexto de tipos de interés a cero durante muchos años, lo que en teoría ha estimulado las hipotecas. -¿Echan de menos un PERTE específico para el sector de la construcción? No es tan necesario un PERTE específico, sino que todo el dinero previsto llegue al sector, ya que el Plan de Recuperación requiere mucha construcción. Echamos de menos que el dinero comprometido en NextGenerationEU llegue a las empresas para ejecutar todo lo previsto en el plan.
La empresa que busca ser la «más feliz» y el mejor proveedor global de ecommerce
¿A qué se dedica BigBuy? ¿Cómo han conseguido convertirse en tan solo diez años en una empresa integrada por más de 350 profesionales y facturar cerca de 110M€? ¿Qué papel juegan las personas a la hora de conseguir estas cifras? ¿Por qué se han propuesto convertirse en la empresa más feliz del mundo para trabajar? Hablamos con Sergio Soria, que ha incorporado a la organización un modelo revolucionario para guiar a las personas, dejando atrás estructuras «jerárquicas» y liderazgos de «dinosaurio». – ¿Qué es BigBuy? BigBuy es una empresa de capital 100% valenciano que surge en 2012, y que en solo diez años se ha convertido en un player clave en el ecommerce europeo. Nuestro objetivo es impulsar las ventas online de negocios de todo tipo: marcas, fabricantes, dropshippers… Y todo lo hacemos con un servicio que aúna tecnología, producto, logística y operaciones. Contamos con más de 30.000 m2 de almacén propio y más de 200.000 referencias a la venta en nuestra plataforma. Además, disponemos de acuerdos con los principales operadores logísticos en el ámbito internacional. Pero, lo que nos hace realmente potentes es nuestra tecnología: que permite a nuestros clientes vender en más de 200 canales online, en distintos países europeos, con un solo clic. Marketplaces como Amazon, eBay, PcComponentes o Leroy Merlin, pero también plataformas ecommerce como Shopify. Estoy seguro de que aquellos que estén metidos en la industria del ecommerce sabrán la complejidad que esto supone. El valor y el ahorro de tiempo que aportamos a nuestros clientes es enorme. Somos, además, los únicos en ofrecer este servicio todo en uno en el ámbito internacional. Para vender online, no existe una solución mejor que nosotros. – Llevas más de medio año en la compañía. ¿Por qué decidiste incorporarte a BigBuy? Por varias razones. Por un lado, me atrajo el modelo de negocio: Salvador Esteve y Víctor Amarnani han creado una empresa que navega en un océano azul sin apenas competencia. No existe un proveedor global de ecommerce igual y la proyección del negocio es espectacular. No todos los perfiles valemos para todo Por otro lado, por la apuesta firme por las personas. Muchas empresas llenan su perfil en redes sociales hablando de lo importante que es su equipo humano y el talento, pero los hechos no casan con las palabras. Como ejemplo tienes a todas aquellas compañías que a estas alturas no tienen una Dirección específica sobre esta cuestión. Allá donde son importantes las personas, el Comité de Dirección tiene un profesional de Personas. Y, por último, pero no menos importante, por el encaje de valores y competencias profesional. Ni todas las empresas son iguales ni todos los perfiles profesionales valemos para todo. Debe existir un ajuste entre la necesidad y el momento en que se encuentra la organización y el valor que podemos aportar los candidatos. BigBuy quiere una organización con buenas personas, dinámicas, rápidas en la toma de decisiones, que busquen soluciones creativas sin miedo a asumir riesgos y con el objetivo de revolucionar un sector… y eso también va conmigo. ¡Cómo para decir que no! – ¿Cómo fueron los primeros pasos de BigBuy? La compañía comenzó como un ecommerce de venta de regalos orientado al consumidor final. Víctor tenía un negocio de importación de China que vendía a través de un modelo B2C y Salva estaba desarrollando una plataforma online. Se conocieron por el camino, se pusieron en contacto, se entendieron a la primera y decidieron comenzar con el catálogo de uno y con el conocimiento tecnológico del otro a crear una web de regalos orientada al cliente final. El negocio comienza a virar hacia un B2B para adaptarse a las necesidades de los clientes y se incrementa el número de productos. Progresivamente, fueron ampliando todo el catálogo de producto al mismo tiempo que iban desarrollando la tecnología necesaria para conectarse con las diferentes plataformas, e-commerce o tecnologías de venta online. En estos momentos, no existe ningún proveedor con una oferta integral como la de BigBuy: un catálogo de producto enorme, servicios logísticos, tecnología ecommerce… Todo ello enfocado a facilitar las ventas en distintos países y en más de 200 canales online. Para conseguir esta propuesta de valor, Víctor y Salva están pulsando al mercado continuamente y cuentan con una metodología y un equipo que toma decisiones rápidamente. – Entonces, ¿cómo resumirías vuestra propuesta de valor? Somos el socio perfecto para el comercio electrónico. Ofrecemos todas las soluciones al cliente para que pueda vender lo que quiera online. Se trata de un negocio muy complejo. Hay proveedores que ofrecen servicio dropshipping y otros que tienen herramientas para vender en distintos canales online, como puede ser Amazon. Nosotros somos los únicos que lo ofrecemos todo. ¿Qué quieres? Te lo solucionamos Cada cliente puede recurrir a BigBuy para lo que necesite. ¿Está buscando productos para vender online? Tenemos más de 200.000. ¿No domina la gestión de los envíos y las devoluciones de su ecommerce? Nosotros nos encargamos. ¿No sabe cómo publicar todo su catálogo en Amazon? Lo solucionamos. Y podría seguir. Se trata de un servicio integral. – ¿Dónde está el producto? ¿En vuestras instalaciones o en casa del cliente? El cliente puede tener el producto en su propio almacén o en nuestras instalaciones. – Para ofrecer todos estos servicios, ¿contáis con vuestra propia tecnología? Exactamente, ahí es donde reside nuestro valor diferencial. Contamos con un equipo formado por más de 50 profesionales desarrolladores de IT que se encargan de conseguir que toda nuestra plataforma multicanal se integre. – ¿Cuántas empresas están bajo el paraguas de BigBuy Group? Conforme ha ido creciendo el negocio se han ido creando diferentes spin-offs para dar una cobertura global a nuestros clientes. De todas ellas, destacamos tres. Por un lado está BigTranslation, una plataforma que pone en contacto a traductores y clientes. Nosotros hemos desarrollado la tecnología de intermediación para que el cliente pueda tener a un precio económico una traducción hecha por profesionales nativos, real y adaptada al país de destino. Por su parte, InnovaGoods, nuestra propia marca de productos, que nace en 2017 y que ha crecido de manera exponencial. La vendemos tanto mediante modelo B2B como B2C. Y por último está BigBuy, la solución online todo en uno. Democratizar la venta online – ¿Cuál es el perfil de los clientes? Desde proveedores que complementen nuestro catálogo hasta empresas que quieran realizar la venta de sus productos directamente online. No nos preocupa el perfil de la empresa, nuestro modelo de negocio democratiza el acceso a todos los mercados de venta online que, a día de hoy, solo pueden tener las grandes multinacionales. Por un lado, facilitamos el acceso a la venta online a emprendedores y pymes. «Democratizamos» la venta online. Y, por otro lado, damos a las grandes empresas una solución todo en uno para complementar o desarrollar su estrategia de venta en distintos canales online. Nuestro valor añadido está en la intermediación tecnológica y, de esta forma, el cliente no se está enfrentando a un mercado que desconoce por completo. Rentables desde el primer día – ¿Qué previsiones tenéis para 2023? Somos una empresa que ha crecido solo con recursos propios, los beneficios obtenidos se reinvierten para seguir creciendo. Así como ha habido mucha startup que ha dependido de rondas de financiación buscando una futura rentabilidad, BigBuy ha sido rentable desde el primer día. Salva y Víctor lo tienen claro, van a por todas. No se conforman con llevar a cabo un crecimiento pausado. De hecho, en 2021 facturamos cerca de 90M€ y cerraremos 2022 en torno a los 110M€. Se trata de un crecimiento del 20% de un año a otro, teniendo en cuenta que el 95 % de dicha facturación se produce en el ámbito internacional. Continuaremos reinvirtiendo en tecnología, sobre todo aquella que nos permita seguir escuchando al mercado para ver qué está demandando en el ámbito del ecommerce. Empleo a la vista Nuestro equipo humano supera ya las 350 personas y más de 50 de ellas se han incorporado este año a diferentes departamentos. Antes de finalizar el año, esperamos que se sumen a nuestro proyecto 15 personas más. En estos momentos, tenemos abiertos procesos de selección para las áreas de ventas y tecnología en nuestra plataforma de empleo y de Linkedin. – ¿Cómo detectáis la falta de personal? A través de métricas que nos aseguran que nuestro crecimiento va a ser sostenible. Es necesario hilar fino. Por ello, debe existir un retorno de la inversión (ROI). Por ejemplo, si hacemos una inversión en desarrollo de tecnología para marketplaces y nos cuesta “x” euros, debemos calcular las ventas que tenemos que llevar a cabo para amortizar todas esas contrataciones y seguir creciendo. Es necesario obtener un retorno económico, porque si no, la empresa no es sostenible. Tiendas físicas – Has comentado que bajo el paraguas de BigBuy Group están tres spin-offs. ¿Tenéis previsto crear nuevas empresas? BigTranslation tiene una importante proyección y en InnovaGoods estamos valorando la posibilidad de abrir tiendas físicas. Ambas tienen gran capacidad de crecimiento, pero necesitamos foco a la hora de desarrollar nuevas líneas de negocio, ya que crecemos a la velocidad que los beneficios nos lo permiten. ¿Fondos de inversión o salida a bolsa? Por otra parte, el mercado no está ciego y hay fondos interesados en formar parte de la compañía. Somos una empresa de capital 100% valenciano y dar la entrada a capital externo, bien sea a través de un fondo, bien sea saliendo a bolsa u otras opciones que puedan surgir, nos permitiría crecer más rápidamente. – ¿Qué cualidades debería reunir ese partner? Por un lado, comulgar con el modelo de negocio y por otro, nos puede interesar tanto un fondo tradicional que aporte capital para que nosotros podamos seguir desarrollando la estrategia o, un partner internacional que nos permita acelerar y abrir las puertas a otros modelos de negocio donde existan sinergias o dar el salto a otros mercados a través de los contactos que puedan generar esas empresas. El partner en cuestión no tendría nunca el control de la compañía, solo sería una pequeña parte. Nuestro objetivo es convertinos en una gran empresa y que Salva y Víctor sigan liderándola. No queremos hacerla crecer para que luego se la quede otro. De todas formas, nuestro problema radica en simplificar nuestra propuesta de valor porque lo ofrecemos prácticamente todo. Por eso, según los intereses de cada cliente, lo redirigimos a una serie de profesionales que lo acompañan y lo guían hacia la solución perfecta. En función del tipo de empresa que sea, sus necesidades van a ser muy diferentes y nosotros ofrecemos un abanico muy amplio de posibilidades. Acompañar al cliente – ¿Yo, fabricante de zapatos contaría entonces con una persona que me acompañaría en todo el proceso? Sí, contarías con una persona que te acompañaría para que eligieras qué tipo de relación quieres mantener con BigBuy. Otras te ayudarían a realizar las primeras ventas y, en función de la potencialidad de tu negocio y tus ventas contarías con diferentes figuras ejecutivas para potenciar ese negocio online. – Con lo cual, vosotros vais asignando a cada uno de los clientes a diferentes profesionales. Efectivamente, contamos con dos figuras: el Key Account Manager (KAM) y el Strategic Account Management (SAM). A nosotros nos interesa tanto que nuestros clientes vendan sus propios productos apoyándose en nuestra tecnología y servicios, como que compren artículos al por mayor a BigBuy y los revendan para generar un margen. – En qué mercados estáis presentes actualmente? De momento, Europa. Estamos valorando saltar a otros continentes. Asia, África o América no los conocemos pero quizá, de la mano de un partner que pudiera estar integrado en dichos mercados nos facilitaría las cosas. – Además de la búsqueda de un nuevo partner, ¿qué otros planes tenéis para el futuro? Tenemos grandes posibilidades de crecimiento de la mano del Direct to Consumer (D2C), un modelo de venta en el que fabricantes o marcas venden el producto directamente al consumidor final. Prescinden de intermediarios y recurren a su propia tienda online, a plataformas como Amazon o a puntos de venta físicos. Nosotros ofrecemos toda la tecnología, logística, dropshipping, servicios de fulfillment, la posibilidad de almacenar el producto… y el acceso para vender en todas las plataformas europeas y en todos los idiomas. Una empresa por sí sola necesitaría contratar a un equipo para realizar todo ese trabajo o decantarse por BigBuy. Trabajadores felices – ¿Cómo conseguís ser la empresa más feliz del mundo? El objetivo no es ser la empresa más feliz del mundo porque seríamos una ONG y no una empresa, cuyos objetivos son la supervivencia, la generación de empleo y la creación de riqueza en el territorio. Creemos que estar contento en el trabajo incrementa la productividad, porque la gente da lo mejor de sí misma. Con lo cual, la felicidad es el mejor camino para obtener beneficios que repercuten en los accionistas, pero sobre todo en los empleados. Una persona da mucho más cuando es feliz que cuando está enfadada con el mundo entero. Por ello, queremos atraer a los mejores profesionales y para conseguirlo tenemos que ofrecerles un sistema organizativo y una cultura de empresa en la que se puedan desarrollar y que esté alineada con la dirección a la que nosotros nos dirigimos. Al final, la felicidad se consigue gracias a un conjunto de variables. Por un lado, la conciliación, para que la gente sea feliz debe mantener un equilibrio con su vida personal –posibilidad de agrupar la jornada para librar lunes o viernes y flexibilidad tanto en la hora de entrada como en la de salida, seguro médico…–. Buenas personas Otra clave para ser una empresa feliz reside en que esta esté integrada por buenas personas, ya que al contrario hacen daño a la compañía. Otras tres piezas clave son: la autonomía, el reto y el aprendizaje. La autonomía es crucial para tomar decisiones, sabiendo siempre que está respaldado por su responsable y que se pueden cometer errores. En cuanto a reto, el empleado tiene que saber que está construyendo una catedral y no está picando piedra. Y por último, el aprendizaje; nos preocupamos que siga formándose. En definitiva, si el trabajador tiene buenos responsables y compañeros y mejores condiciones laborales y además puede aprender; tiene el reto de construir algo grande y autonomía para tomar decisiones, será feliz. Por otra parte, trabajamos mucho la agilidad para adaptarnos rápidamente a las necesidades del mercado. Adiós al modelo de organización tradicional También soy muy crítico con los modelos de organización tradicionales. Necesitamos evolucionar a estructuras más planas y equipos transversales que trabajen por proyectos con el cliente, y que permitan gestionar las personas y el trabajo en modalidades híbridas o remotas en el ámbito internacional. Y para conseguirlo es obligatorio un cambio cultural y de mentalidad. ¿Y quién mejor que las Direcciones de Personas para lidiar con este reto? Me gustaría ver a más Direcciones de Personas empapándose en el agilismo, formándose y aprendiendo: dispuestas a generar el cambio. Las nuevas generaciones vienen apretando fuerte con estas metodologías y quien esté acomodado corre el riesgo de convertirse en un dinosaurio. Por otra parte, nuestras instalaciones también promueven esa felicidad del trabajador de la que hablamos. Disponemos de una zona de ocio y cocina propia que va asociada a una app y un fisioterapeuta porque ¡todo ayuda! – ¿Cuál es la media de edad en la compañía? La media de edad es de 33 años. Tenemos trabajadores de 15 culturas diferentes. Trabajamos con toda Europa y tanto los profesionales del servicio de atención al cliente como aquellos que tienen como función apoyar y potenciar las ventas deben ser del país de origen, multiculturales. En estos momentos, todos ellos están en estas instalaciones de Moncada. Otro reto que tenemos por delante es contar con trabajadores en los distintos países donde tenemos negocio. Para conseguirlo, debemos darle una vuelta al modelo de organización para pasar al 100% en teletrabajo en otras áreas que no sean IT. Actualmente disponemos de un modelo híbrido. Sin embargo, en el momento en que demos un salto a otro continente, el modelo de organización deberá virar para que se pueda trabajar al 100% en remoto. – ¿Qué os exige estar en otros mercados diferentes a Europa en los ámbitos de recursos, tecnología…? Una gran pregunta. Más tarde o más temprano abarcaremos otros continentes y lo primero que deberemos definir es cómo lo vamos a hacer: si nos asociamos con una empresa local, si supervisamos desde España…
Iryo decide establecer su domicilio fiscal en la Comunitat Valenciana
Iryo, el primer operador privado español de alta velocidad, ha llegado a la estación de Valencia Joaquín Sorolla tras realizar su primer viaje inaugural desde Madrid. En este primer trayecto han venido en el tren el presidente de Iryo y de Air Nostrum, Carlos Bertomeu; el CEO de Globalvia, Javier Pérez Fortea; el director general de Trenitalia, Luigi Corradi; y la ministra de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, Raquel Sánchez Jiménez, entre otras autoridades. A su llegada, la comitiva ha sido recibida por el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig; la delegada del Gobierno, Pilar Bernabé; y la consellera de Política Territorial, Rebeca Torró, entre otros. La compañía, que ha comenzado hoy su andadura, tendrá su domicilio social y su sede fiscal en València, tal y como han decidido sus socios. Mientras, su sede operativa estará en Madrid debido al carácter radial de la red ferroviaria española. Iryo iniciará sus operaciones comerciales el 25 de noviembre entre Madrid, Zaragoza y Barcelona, y, unas semanas después, el 16 de diciembre, llegará a Valencia y Cuenca. Ya en 2023, el 31 de marzo, se pondrán en marcha las conexiones con Sevilla, Málaga, Antequera y Córdoba y, finalmente, el 2 de junio, llegará a Alicante y Albacete. La compañía inicia su trayectoria con la única flota de trenes nuevos del mercado: en su primera fase, 20 unidades de última generación fabricadas por Hitachi Rail-Grupo Alstom en las que ha invertido 800 millones de euros. Además, operará el 30% de las frecuencias de alta velocidad en España y aspira a transportar a ocho millones de pasajeros entre Madrid, Barcelona, Sevilla, Málaga, Córdoba, Valencia, Alicante y Zaragoza en el arranque de su operación. Carlos Bertomeu ha sido el primero en tomar la palabra y ha calificado el día de hoy como «un hito histórico para la movilidad y la intermodalidad de este país. Hoy comienza un viaje en el que hemos estado trabajando en los últimos diez años». Ha incidido también en que «hemos volado sobre raíles en una hora y cuarenta minutos en el tren más rápido y tecnológico de Europa» y ha explicado que el proyecto está «centrado en la experiencia completa de cliente». Sobre su socio Trenitalia, Bertomeu ha incidido en que se trata de «la compañía más rentable de Europa y que cuenta con una gran experiencia en la liberalización» y Sobre Globalvia ha señalado que son líderes en la gestión de infraestructuras. También ha confirmado que entre Globalvia, Trenitalia e Iryo emplean a 130.000 personas y que se trata de un proyecto con «excelentes compañeros de viaje». Por su parte, Luigi Corradi, consejero delegado de Trenitalia, ha señalado que Iryo es el resultado de la unión de la experiencia italiana y española en alta velocidad y atención al pasajero. «Es un orgullo para mí y para Trenitalia ver el Frecciarossa 1000 a punto de salir entre las principales ciudades del país. Por último, pero no por ello menos importante, el aumento y la diferenciación de la oferta ferroviaria responden a los objetivos de sostenibilidad medioambiental y social que la Unión Europea ha señalado para mejorar los desplazamientos en cada país”. Javier Pérez Fortea, CEO de Globalvia ha destacado que «la liberalización de la alta velocidad es imprescindible». Ha explicado que «en España es más fácil de hacer y es lo que va a permitir que el servicio sea cada vez mejor». Iryo a su llegada a Valencia Refuerzo de la imagen de España en el exterior La ministra de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, Raquel Sánchez, ha subrayado que la «alta velocidad ha cambiado la imagen de nuestro país tanto en nuestro territorio como el exterior». Ha indicado que se trata de una red de más de 4.000 km de alta velocidad y con una inversión superior a los 60.000 millones de euros y que actualmente conecta el 70% de nuestro país. Ha aclarado que «somos una potencia mundial en alta velocidad». De hecho, ha corroborado que exportamos innovación y que somos líderes en tecnología, interoperabilidad y en sistemas de señalización y que además «gozamos de una posición privilegiada para competir en este apartado». Raquel Sánchez ha añadido que la liberalización está consiguiendo que la alta velocidad sea accesible a todos los ciudadanos. De hecho, «la competencia ha reducido los precios y ha hecho que pierda su carácter elitista», ha matizado. Por otra parte, ha indicado que esta competencia provoca también que «trabajemos por mejorar nuestro propio servicio como es Renfe». Ha terminado su discurso incidiendo en que esta liberalización «tiene que llegar también al norte de España». Ximo Puig, presidente de la Generalitat Valenciana ha dado las gracias a Iryo por establecer su domicilio fiscal en la Comunitat Valenciana. También ha valorado la entrada en funcionamiento de Iryo como la democratización de la movilidad, «además de consolidar la conectividad que mantenemos con Madrid, con la que tenemos grandes sinergias, abriéndose la posibilidad de nuevas conexiones con otras comunidades autónomas». Las cifras en la Comunitat Valenciana Iryo prevé aportar a la economía de la Comunitat Valenciana, en concepto de salarios y de impuestos autonómicos, alrededor de 14,8 millones de euros. Además creará 262 empleos directos e indirectos en la Comunitat Valenciana entre personal de tierra, tripulación, operaciones, mantenimiento y administración en 2025. La compañía tiene previsto transportar con origen y/o destino a la ciudad de València a 1,25 millones de personas y 560.000 a la de Alicante que generarán un gasto turístico de 169 y 75 millones de euros, respectivamente. El trayecto Madrid-Valencia comenzará a funcionar a partir del 16 diciembre de 2022 y habrá 16 trenes diarios Madrid-Cuenca-Valencia-Madrid. El trayecto de Madrid-Alicante estará operativo a partir de junio de 2023 con una frecuencia de 4 trenes diarios que recorrerán Madrid-Cuenca-Albacete-Alicante. El trayecto en tren de Madrid a Valencia: La ministra de Transportes, Raquel Sánchez junto con Carlos Bertomeu y Luigi Corradi No somos un operador low cost En declaraciones a los medios, Carlos Bertomeu ha subrayado que los precios de los billetes serán muy competitivos, entre un 15 y un 20% en todas las modalidades (Infinita, Singular Only YOU, Singular e Inicial) y ha hecho hincapié también en que no son un operador low cost. «Somos un operador con muy buenos precios y altísima calidad y nos focalizamos en todos los segmentos del mercado, con lo que habrá precios para todas las necesidades: empresarios, viajero ocasional e incluso turistas europeos porque el proyecto sale con vocación de interconectar», ha subrayado. «Una iniciativa que está por descubrir todavía en el tren y que se hará realidad en cuanto tengamos una terminal en la T4 y comprobemos la cuota que puede coger un tren en ese segmento», ha explicado. Bertomeu ha vaticinado también que «en los próximos meses vamos a ver una explosión de la demanda condicionada por un mayor número de frecuencias y por el mejor precio. El ciudadano tendrá mejores servicios, precios y mayor número de frecuencias». Demandas al Gobierno central: energía más barata y bajada de tasas En cuanto al precio de la energía, Bertomeu ha indicado que están negociando con el Gobierno. En concreto, ha señalado que «los dos trabajos que tenemos que hacer como subsector es acabar de convencer a Adif y al Ministerio que la experiencia italiana puede ser trasladable a España y que la bajada de las tasas redunda en un mayor ingreso para el propietario de la infraestructura, en este caso Adif, porque se incrementa el número de usuarios», ha recalcado. «La bajada de tasas -ha incidido- será uno de los deberes a nivel de subsector que debemos resolver para el futuro inmediato y el segundo es el precio de la electricidad. Para un sector como el transporte colectivo debería ser cuidado debido sobre todo a cuestiones medioambientales, con lo que deberíamos tener un precio de la energía que no se parezca en nada a lo que tenemos ahora«, ha concluido.
Navarro pide a los políticos compromiso para solucionar la infrafinanciación
La infrafinanciación, la ampliación del puerto, el exceso de burocracia, la reforma laboral, la falta de ayudas o el Corredor Mediterráneo son algunos de las cuestiones que Salvador Navarro, presidente de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) ha reivindicado durante su conferencia en el Forum Europa, que se ha celebrado en el Hotel Las Arenas de Valencia. Pero no se ha quedado solo en los defectos, también ha destacado las virtudes de la Comunitat Valenciana como nuestra localización privilegiada, el tejido productivo, vocación por exportar, etc. Sobre la reforma laboral ha destacado que «fue fruto del diálogo social». Sin embargo, en este punto ha mostrado su preocupación por «la incorporación al ordenamiento jurídico de normas al margen del más mínimo diálogo social y nos preocupa, porque ya estamos en clima preelectoral, que la que ha sido la valedora de grandes acuerdos entre el Gobierno y los agentes sociales como es la vicepresidenta Yolanda Díaz, sea la primera en decir que estaría en una manifestación junto con los sindicatos y contra la patronal». Sin propuesta de financiación por parte de Hacienda En cuanto a la infrafinanciación, también ha arremetido contra el Ministerio de Hacienda, que se había comprometido a presentar el pasado mes de septiembre una propuesta de financiación autonómica y «estamos a 15 de noviembre y la propuesta sigue sin llegar y, mientras tanto, cada valenciana y valenciano recibirá el próximo año 360 euros menos que la media estatal y 1.156 euros menos que la autonomía mejor financiada», ha incidido. Ha destacado también que esta situación nos lleva a restar recursos que podrían estimular la economía. Por ello, ha reclamado un compromiso por parte de todos los partidos políticos sin excepción, «para solucionar esta injusticia e incluso acordar la condonación de la deuda generada por tantos años de infrafinanciación». En cuanto a las inversiones del Estado en la Comunitat Valenciana, Navarro ha destacado también que siguen sin ser las que nos corresponden por población. «Los alicantinos tienen un déficit acumulado en inversiones de 3.500 millones de euros y 85 euros por habitante», ha subrayado. En esta línea, el presidente de CEV ha declarado también que «los problemas de Alicante son los de la Comunitat Valenciana. Valencia ha pecado de centralidad. El papel de Alicante es importante y la concentración que tendrá lugar en esta ciudad el 18 de noviembre es una muestra de unidad y no de fuerza». Navarro ha resaltado que tampoco salimos bien parados en la recepción de las ayudas. «La subida de los precios de gas, la electricidad y combustible en las empresas de la Comunitat Valenciana está poniendo en serios aprietos a todo el sector industrial» y ha puesto como claro ejemplo a la industria cerámica. En este sentido, ha explicado que «la cerámica italiana recibe ayudas directas del 40%, algo que no ocurre con el sector cerámico de Castellón a pesar de suponer el 3% del PIB industrial nacional y cerca de 17.000 puestos de trabajo. Una situación válida para el resto de los sectores intensivos en energía», ha aclarado. Salvador Navarro, en el centro de la imagen, junto con el presidente de la Generalitat, representantes de CEV y Caixabank Fin a la maraña burocrática No se ha olvidado tampoco de mencionar la «maraña burocrática». A su juicio, «una burocracia excesiva ralentiza o incluso ahuyenta inversiones locales e internacionales y genera sobrecostes para las administraciones y mayores cargas para empresas y ciudadanos. Por tanto, reducirla es algo que nos conviene a todos», ha recalcado. En cuanto al puerto de València, Navarro ha destacado que «tenemos un puerto que es la única joya de la corona que nos queda. Se trata de una infraestructura que está al servicio de los empresarios y la política no puede entrar en debates interesados. La ampliación del puerto es una decisión que tienen que tomar los técnicos y en estas cuestiones no entran las elecciones. El Ministerio tomará su decisión y el Consejo de Administración decidirá», ha sentenciado. Transformación del sector público Entre las propuestas del presidente de CEV, también se encontraba la importancia de transformar el sector público con «una mayor eficiencia en la gestión del gasto» y esto podría ser «la reforma fiscal más útil». En este sentido, ha reclamado que no se penalice la actividad empresarial porque «va en contra de la generación de riqueza y de empleo, y porque supone una pérdida de competitividad preocupante en un mundo cada vez más globalizado«. Sobre la reforma fiscal, recién aprobada por la Generalitat Valenciana ha valorado positivamente la reducción en el IRPF es una medida acertada. Sin embargo, «seguimos esperando que se haga realidad, la ampliación de la bonificación del 95 % al 99 % del Impuesto de Sucesiones para todas las empresas familiares, independientemente de su volumen de facturación, y, por supuesto, que no se inventen nuevos impuestos o tasas con los que castigar al tejido productivo«. Tampoco ha dejado de mencionar la formación y la importancia de que esta esté ligada a las necesidades del mercado laboral. «No podemos permitirnos el desequilibrio entre la oferta y la demanda». Argelia El presidente de CEV, ante las preguntas de los medios de comunicación, también se ha referido a la situación de Argelia, una situación que le preocupa especialmente porque resta competitividad a España y ha puesto como ejemplo a que nuestros competidores italianos estén tomando nicho de mercado en este país. «Nos parece bien que la democracia actúe pero necesitamos soluciones urgentes», ha recalcado. Por último, entre los deberes que tiene que cumplir la parte empresarial, se encuentran ser más productivos ganando tamaño e invirtiendo en innovación.
Laura Olcina, nueva presidenta de la Federación de Centros Tecnológicos
Laura Olcina, directora gerente del Insitituto Tecnológico de la Informática (ITI) desde 2002, ha sido elegido por unanimidad, como nueva presidenta de la Federación de Centros Tecnológicos de España (Fedit). En concreto, por los 43 centros tecnológicos asociados y tres agrupaciones autonómicas que la integran en el transcurso de su Asamblea General celebrada en Madrid. Olcina, que sustituye en el cargo a Carlos Calvo, forma parte de la Federación de Centros Tecnológicos desde 1998. En los últimos años, ha desempeñado diferentes cargos en su Consejo Rector. Fedit es uno de los principales agentes dinamizadores de I+D+i privada del país. La Federación está compuesta por 43 centros tecnológicos, distribuidos por toda la geografía nacional, con una plantilla cercana a las 8.700 personas, que dan servicio a 27.000 empresas anualmente. Laura Olcina es AMP Instituto de Empresa (IE business school, Madrid-España), licenciada en Económicas y Empresariales por la Universitat de València (Facultad CCEE) y licenciada en Gestión Internacional Cesemed (Euromed Marseille Ecole de Management-Francia). Cuenta con más de 20 años de experiencia laboral en el mundo empresarial y de la investigación académica en las áreas de dirección estratégica, gestión de la I+D+i y transferencia de resultados en distintos centros tecnológicos de España y Francia. Desde sus comienzos en ITI, Laura Olcina se ha marcado como objetivo el reconocimiento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, como elemento clave para mejorar la competitividad, tanto por su contribución directa al PIB y al empleo, como por su aportación al incremento en la productividad, en otros sectores económicos. Referente nacional en tecnología Laura Olcina es, además, miembro de la junta directiva de las principales patronales del sector TIC en el ámbito Comunitat Valenciana, de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (Redit), forma parte del Consejo Valenciano de Innovación y ejerce la secretaría del Consejo y de la Asamblea General de Inndromeda, la Alianza de Tecnologías Innovadoras, para acelerar la digitalización de las empresas valencianas. Recientemente se ha incorporado al equipo de expertos que impulsará la candidatura de Alicante como sede de Inteligencia Artificial. La elección de Laura Olcina como presidenta de este organismo reafirma el importante papel del centro tecnológico valenciano y posiciona su labor en el fomento de la I+D+i y en la transferencia tecnológica al tejido empresarial. ITI es la mayor asociación de empresas del sector TIC de la Comunitat Valenciana, ya que agrupa a más de 260 que confían en el liderazgo tecnológico del centro, en la información tecnológica y de mercados generada y su capacidad de establecer sinergias y alianzas.
F. Flores, Secretario de Infraestructuras: El español es un modelo de éxito
Entre los principales retos que se plantea el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, se encuentran conservar nuestras infraestructuras y mejorar su funcionalidad. Pero el principal cometido está en afrontar la doble transformación: la digital y la verde. Os adelantamos algunas pinceladas. En Economía 3 charlamos con Francisco Javier Flores, secretario de Infraestructuras del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana (Mitma). Los retos de España -¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector de las infraestructuras en España? El principal es que logremos conservar de manera eficiente este gran patrimonio. Hemos invertido mucho en nuevos activos y ahora tenemos que lograr mantener un nivel proporcional en su mantenimiento. A mayor madurez en la red, mayores necesidades en conservación. Si no lo hacemos, seguiremos incrementando el gasto en actuaciones de emergencia, lo que no resulta sostenible ni eficiente. Un segundo reto es la mejora de la funcionalidad de las infraestructuras existentes de manera que se adapten a los nuevos condicionantes de movilidad; sacando un mayor provecho de estas sin necesidad de crear nuevas. Un ejemplo paradigmático de lo anterior es la significativa inversión que hará el Mitma durante los próximos años en actuaciones de mejora de dicha funcionalidad en las diversas autopistas de peaje que desde 2018 se han ido liberando y que, al absorber un mayor volumen de tráfico, demandan nuevas necesidades. Por ejemplo, la creación de nuevos accesos o la remodelación de enlaces existentes. Pero, el gran reto para las infraestructuras y todos los sectores de nuestra sociedad es afrontar la doble transformación: la digital y la verde. Por un lado, cómo introducimos las oportunidades que el mundo digital ofrece a nuestras infraestructuras, tanto en lo que tiene que ver con los usuarios como con cómo las planificamos, proyectamos, construimos y gestionamos. Por otro lado, en cómo participamos en la descarbonización de nuestra sociedad; contribuyendo a la reducción de carbono tanto desde la perspectiva de nuestra propia actividad como contribuyendo al fomento de la electrificación de la movilidad. A la cabeza de Europa – ¿Salimos bien parados si nos comparamos con el resto de los países de la Unión Europea? Sin lugar a dudas, en términos generales, el desarrollo de las infraestructuras de transporte en España es un modelo de éxito. España logró revertir en pocas décadas el déficit de infraestructuras que tenía con relación a los países de su entorno cuando ingresó en la UE en 1985. En términos relativos, somos actualmente un país muy maduro en materia de redes de infraestructura de transporte: líderes europeos en kilómetros de alta velocidad, en kilómetros de carreteras de gran capacidad, en tráfico portuario de contenedores y líderes mundiales en operaciones aeroportuarias por número de pasajeros. Centrados en la modernización – Uno de los grandes problemas del sector es su falta de modernización. ¿Qué se está haciendo desde el Ministerio respecto a esto? Lo que ahora toca es centrarnos en modernizar las redes de infraestructuras existentes. Modernizar en su sentido amplio: modificando funcionalidades, ampliando la capacidad, conservando más eficientemente de forma que el usuario perciba una mayor comodidad y seguridad e incorporando las nuevas herramientas que la tecnología nos ofrece para su gestión. Por ejemplo, en la Red de Carreteras del Estado, este año 2022, el presupuesto con el que ha contado la conservación ha sido de 1.371 millones de euros, lo que supone un 11 % más respecto a 2021 y que se acumula al aumento del 58 % que ya tuvo el presupuesto de 2021 frente a 2020. Este presupuesto de conservación es, de hecho, superior al que se dedica a la nueva construcción de carreteras. Por otro lado, para la Red Ferroviaria de Interés General estamos a punto de aprobar la estrategia indicativa ferroviaria, tras recibir la resolución positiva de su evaluación ambiental estratégica por parte del Ministerio de Transición Ecológica y Reto Demográfico. Esta Estrategia propone un gran cambio de paradigma en la orientación de la inversión ferroviaria. Se plantearon dos escenarios. Uno más continuista, es decir, de preponderancia en la inversión en alta velocidad como lleva ocurriendo en estas últimas décadas. Y un escenario de inversiones, en torno a 24.000 millones de euros para el período 2021-2026, más equilibradas entre mejora de la red convencional y de las redes de cercanías, manteniendo también un grado de inversión relevante para la alta velocidad. Es este segundo escenario el que hemos propuesto y con el que aprobaremos la estrategia en las próximas semanas. A partir de ahí, los programas de actividad de ADIF/ADIF-AV deberán quedar enmarcados en este escenario de equilibrio presupuestario que impulsa la modernización de la red. Los fondos Next Generation también nos ayudarán en la modernización. Cuando en 2020 y 2021 definimos las inversiones directas del Estado con cargo a estos fondos en materia viaria y ferroviaria decidimos destinar gran parte para modernizar las infraestructuras y adaptarlas a nuestros objetivos de hoy. Por ejemplo, de 2020 a 2026 la Dirección General de Carreteras dispone de unos 815 millones de euros con cargo a estos fondos para actuaciones como la humanización de travesías, actuaciones relativas a mejorar la seguridad vial de usuarios vulnerables y de la seguridad en túneles… En el caso de las inversiones ferroviarias, destinamos unos 3.200 millones de euros a actuaciones para mejorar la red de cercanías y de la red convencional ferroviaria que forma parte de la Red Transeuropea de Transportes. También implementaremos nuevos e importantes accesos ferroviarios a puertos y nuevas terminales intermodales y logísticas que potenciarán el cambio del transporte de mercancías de la carretera al tren. Transición digital – ¿Cómo se está trabajando desde el Mitma para avanzar en el proceso de digitalización del sector? Tanto el propio Ministerio como las entidades que dependen de él están inmersos en el largo y complejo proceso de la digitalización. Por ejemplo, en el ámbito administrativo, estamos renovando y revisando los procesos internos, para hacerlos más ligeros, transparentes y eficientes. A nivel de gestión de las redes de infraestructuras, llevamos varios años con intensas reflexiones sobre cómo digitalizar los procesos que abarcan el ciclo de vida de las infraestructuras. Es decir, las etapas de diseño, construcción y de conservación y explotación. Es significativamente importante esta última etapa de conservación y explotación porque no podemos olvidar que disponemos de más de 26.000 kilómetros de viales principales de la Red de Carreteras del Estado y de más de 15.000 kilómetros de vías de la Red Ferroviaria de Interés General, que necesitan ser gestionadas de una manera más moderna y eficaz. La digitalización del Mitma, además de ser un proceso largo, es un camino poco gratificante, ya que sus resultados no siempre son sentidos de manera directa por el ciudadano. Se trata más bien de un objetivo a medio/largo plazo, indispensable en términos de una mayor eficiencia en la gestión de los fondos públicos. – El aumento del precio de las materias primas se ha convertido en uno de los grandes hándicaps que está afectando a las licitaciones y a la viabilidad de muchas empresas. ¿Tienen datos sobre el número de proyectos que se han quedado desiertos? En primer lugar, me gustaría aclarar que tenemos que diferenciar dos situaciones distintas. Una es el caso de las licitaciones desiertas y otra la de las obras en curso, que se han visto afectadas por el incremento de los materiales y de la energía. Respecto de las licitaciones desiertas, lógicamente está afectando más a los nuevos contratos en los que la energía o los materiales sujetos a la alta inflación tienen un mayor peso, como es el caso de algunos contratos de Adif. Ha ocurrido recientemente en algunas licitaciones de contratos de suministro de carril y traviesa o, por ejemplo, en el contrato de ampliación de vías y andén en la estación de Puerta de Atocha. El motivo es que antes de licitar una obra tenemos que redactar y aprobar un proyecto y, normalmente, pasa un tiempo desde que lo aprobamos hasta que podemos licitarlo. En cuanto a las obras ya contratadas, en marzo de este año publicamos el Real Decreto Ley 3/2022 que, junto con sus actualizaciones posteriores, permite revisar excepcionalmente los precios para contratos de obra en determinadas circunstancias. Adif ha registrado ya un volumen considerable de solicitudes de revisión, del mismo modo que lo ha hecho la Dirección General de Carreteras. Lo más importante, en todo caso, no es el número de empresas que se acogen al mecanismo; sino que, una vez que saben que es una opción para ellas, pueden activar las obras y trabajar en función de sus tiempos. ¿Mejora la situación? Siguen como hasta ahora. ¿Vuelven a subir mucho las materias primas? Se acogen al mecanismo. Su existencia ayuda a desbloquear proyectos porque mejora su predictibilidad y los contratistas saben que tienen una alternativa. – ¿Están llevando a cabo un proceso de adaptación de las licitaciones a los precios reales del mercado? En general, lo que estamos haciendo es, en primer lugar, revisar los proyectos para actualizar sus precios unitarios a las mejores previsiones que se tengan en el momento. Con el proyecto actualizado y aprobado, volvemos a licitar el contrato. En algunos casos, hemos procedido a modificar el tipo de contrato para minimizar los riesgos. Por ejemplo, en Adif hemos sustituido los contratos tradicionales de suministros de carril o de traviesa con precios unitarios cerrados por acuerdos marco de suministro que permiten una mayor flexibilidad en los precios unitarios con los que se pagará el material suministrado, ya que estos se determinan a fecha de cada pedido correspondiente. El Corredor Mediterráneo – ¿Esta situación está afectando a proyectos de gran envergadura como el Corredor Mediterráneo o el Corredor Cantábrico? Detrás del impulso a los Corredores Mediterráneo y Atlántico hay una gran cantidad de contratos de estudios, proyectos y obras de toda clase. Y el ritmo de ejecución, en general, está siendo muy alto. Más allá de los problemas puntuales que ya he mencionado, lo que ha de quedar clara es la apuesta firme del Ministerio por completar los corredores prioritarios en los plazos anunciados. Los hechos recientes en ambos corredores lo demuestran de la mejor manera posible y nos dan crédito para el futuro. En los últimos cuatro años, el esfuerzo realizado nos ha permitido aumentar la longitud del Corredor Mediterráneo en más de 230 kilómetros, poner en servicio el AVE a Galicia, la primera fase de la alta velocidad a Extremadura y la conexión ferroviaria en ancho estándar que conecta Puerta de Atocha y Madrid-Chamartín Clara Campoamor, lo que supone un eje estratégico para la liberalización ferroviaria.También se ha ampliado el Corredor Atlántico hasta cubrir la cornisa cantábrica, para incluir Galicia y Asturias. En mercancías, estamos avanzando mucho en la mejora de las líneas de Bobadilla – Algeciras y Zaragoza – Teruel – Sagunto, con el fin de electrificar las dos líneas y dotarlas de la capacidad para explotar trenes de 750 m.
NIU Houses replicará el modelo Campolivar en Madrid, las islas y Málaga
Confiesa Fran Silvestre que NIU Houses es un proyecto que lleva en su cabeza desde hace más de 25 años. Silvestre, uno de los socios fundadores de la firma que está revolucionando el sector de la vivienda, explica que su proyecto no es nuevo: «Es una cuestión que está en el mundo de la arquitectura más de 200 años y que ha funcionado en aquellos sitios donde existe un sistema llamado «Balloon Frame» o construcciones de madera y que se pueden encontrar en países como Japón o Suecia». Después de un tiempo de reflexión buscando la mejor manera de desarrollarlo surgió la oportunidad y «ya llevamos dos años y medio con el proceso de I+D hasta que decidimos salir al mercado donde hemos tenido una acogida abrumadora». NIU Houses pretende sistematizar la arquitectura. Su objetivo principal está en mejorar la calidad en la construcción a través de la repetición y la sistematización de procesos. Su valor diferencial, en palabras del arquitecto, reside en que «podemos construir las casas con un precio y un tiempo cierto». En concreto, la construcción se lleva a cabo en tres meses y, dependiendo del modelo NIU que elija el cliente, el coste está alrededor de los 2.000 €/m2. Otra gran diferencias con respecto a sus competidores reside también en los materiales que utilizan, ya que su estructura principal no es de hormigón, sino metálica y para el interior utilizan carpintería de madera. «También nos distinguimos porque no prefabricamos». ¿Y esto qué quiere decir? «Que no transportamos aire. El mundo del mueble descubrió hace mucho tiempo que era mejor transportar los muebles desmontados. Atendiendo a esta premisa, montamos in situ para que no haya que transportar aire», expresa Silvestre a Economía 3. Cómo son los proyectos NIU En la actualidad, NIU cuenta con ocho proyectos sobre la mesa. Según indican, el principal valor de sus viviendas es que cuentan con un diseño «muy avanzado» con respecto a lo que ofrece el mercado. Han sido proyectadas por Fran Silvestre Arquitectos con un sistema de construcción industrializada que garantiza tiempos y costes. «Cuando te entregan una vivienda de una promoción, se trata de un producto sin terminar, están sin amueblar. Nuestra viviendas están completamente amuebladas, incluyendo iluminación y cortinas o estores», añade. Dentro del mundo de la promoción a veces se trabaja con mínimos y Silvestre añade que el equipo trabaja con «óptimos». Un ejemplo: en una habitación doble de una vivienda al uso se colocan cuatro cuerpos de armario –dos para cada uno– y «para nosotros lo óptimo son ocho y algunas de las tipologías que hemos creado tienen algunos más. Puede sonar baladí, pero es importante porque forma parte del confort de la vivienda que el usuario pueda tener toda su ropa ordenada sin necesidad de tener que hacer cambios de armario por temporadas». Todos estos detalles surgen a raíz de los detallados estudios sobre las necesidades de los usuarios de una vivienda que realizan para, después, «trasladarlas de la manera más estética posible y acorde a un diseño establecido por nosotros». ¿Puede el cliente modificar estos proyectos tipo? La respuesta es afirmativa. «Hemos diseñado cuatro tipos de acabados y nos hemos dado cuenta de que, en el 90 % de los casos, a la gente les encanta. Hemos analizado las tendencias de mercado, las hemos clasificado y a cada una le hemos dado una respuesta. Queremos que desde el primer día, el cliente pueda vivir en ellas», afirma. Con estas características, los plazos entre el trabajo de NIU Houses y los de un promotor «tradicional» son muy diferentes. «En la promoción tradicional el tiempo que pasa entre que se hace el proyecto y se entrega al cliente final es muy largo. Hoy, el promotor tiene que comprar un suelo que lo va a vender a largo plazo y no sabe a qué precio va a comprar los materiales. De hecho, muchos promotores se echan atrás ante esta doble ecuación», argumenta. Y agrega: «Nosotros disfrutamos de cierta ventaja con respecto a esta situación, ya que es difícil que en los tres meses que nos cuesta entregar un proyecto haya una oscilación de precios excesiva». Qué reclama el cliente Y aunque sus casas van dirigidas al cliente final, sí que es verdad que evolucionan el proyecto junto al promotor. «Nos volcamos con el usuario de la casa y nos damos cuenta de que el tejido de la construcción no ha entendido que es la vivienda en el sitio. Dentro de la cadena de valor, el arquitecto, el promotor, el constructor… son eslabones independientes cuando al final, el cliente, que es el usuario de la vivienda, la quiere en un determinado sitio y a un precio al que pueda hacerle frente», comenta. Ahora mismo estamos más enfocados en trabajar con promotores profesionales que construyen un grupo de viviendas Todo el proyecto, pues, está enfocado a que las casas se puedan habitar con el mayor confort posible, tanto funcional como energético, cuestiones con las que el equipo está «muy sensibilizados». «También es cierto que cuando salimos al mercado y pusimos en marcha la web recibimos 3.500 peticiones, una cifra que se ha ampliado con creces. Sobre estas 3.500 peticiones hicimos una criba porque había mucho cliente final que quería edificar una vivienda en Barcelona, Mallorca… Ahora mismo estamos más enfocados en trabajar con promotores profesionales que construyen un grupo de viviendas», apostilla el arquitecto. Si se están focalizando en esta línea es porque «nos parece más interesante llevar a cabo unidades de 40 viviendas en un espacio determinado, sino nos podemos desgastar mucho en todo el territorio nacional, que es donde queremos estar en los próximos tres años haciendo viviendas de manera individual». Perfil del cliente ¿A quién se dirigen las viviendas de NIU Houses? Según responde Fran Silvestre, se trataría de una familia con un poder adquisitivo alto: «No nos dirigimos a un mercado low cost, pero tampoco nos caracterizamos por precios altos. Estamos en un rango en el cual creemos que el producto encaja muy bien y que nos permitirá saltar a otro tipo de construcciones como la vivienda plurifamiliar u otros modelos de convivencia como el cohousing. Sin embargo, todavía nos parece interesante estar en el mercado de las viviendas unifamiliares dos o tres años más». Tal y como apunta, el producto es la casa en el sitio y, en esta industria, lo único que sigue siendo una materia prima «muy heterogénea» es el suelo. «Todo lo demás que hacemos es un producto que lo podríamos comparar con una silla o una mesa. Sin embargo, el suelo es distinto. Además, no vale lo mismo en Madrid, Valencia, etc., que en cualquier otro sitio», apostilla. El promotor «es el tenedor del suelo y nosotros lo desarrollamos». Un ejemplo de ello es su proyecto en Campolivar. «Hemos visto que hay mucha gente a la que le gustaría vivir en esta zona y les estamos ahorrando el farragoso trabajo de comprar un suelo, gestionar una licencia… y acabar convirtiéndose en autopromotores, mientras que nosotros acabamos entregándole un producto donde quiere vivir», expresa. Diseño interior En cuanto al interior de las viviendas corre a cargo de profesionales de Fran Silvestre Arquitectos junto con Andrés Alfaro. De todas formas, «y a pesar de que ahora tengamos un producto definido, estamos continuamente buscando nuevas tecnologías y sistemas constructivos para que el proyecto evolucione. Con lo cual, estamos continuamente adaptándonos a las exigencias del mercado». Estos sistemas innovadores de los que habla pasan, por ejemplo, por la colaboración con el sector de la automoción: «Las estructuras que conocemos están hechas de acero laminado y pesan mucho y tienen un nivel de precisión poco elevado. El sector del automóvil cuenta con sistemas de control de calidad que estamos incorporando a nuestro trabajo». También, se produce «mucha transversalidad cuando trabajas con los industriales. Por ejemplo, nuestro sistema de techos lo hemos desarrollado conjuntamente con los encargados de construirlo. Y lo mismo ocurre con la carpintería interior de la vivienda. Con lo cual, todos los prototipos que hemos ido haciendo los hemos ido mejorando y además en el estudio de Fran Silvestre Arquitectos tenemos una casa terminada de tamaño real y otra que se monta y se desmonta de forma permanente. En ellas, vamos probando todo lo que hay en el mercado y vamos viendo las interacciones existentes entre los distintos oficios. Muchas veces la innovación reside en la gestión sobre cómo se puede llevar a cabo determinado proceso». En cuanto a innovación, dirigida a proteger el medioambiente, Silvestre define al equipo como «muy ambicioso». Por ello, han incorporado a sus viviendas paneles solares, vidrios especiales y sistemas de aerotermia. Otro factor clave en las construcciones es que no utilizan hormigón armado, «un material muy contaminante, ya que nuestras casas están pensadas para desmontarse y no para derribarse. De hecho, si alguien, dentro de 100 años, quisiera desmontarla, podría hacerlo y reciclarla. Eso también nos permite actualizarla de manera sencilla». Viviendas reciclables Aunque no se trata de un sistema que esté pensado para transportarse, sí que hay un porcentaje muy alto de partes de la casa que se pueden desmontar y montar en un nuevo lugar, según explica. Además, emplean materiales que en un futuro se pueden desmontar y volverse a utilizar «y aquellos que no lo sean podrán incorporarse a un proceso de reciclaje». Otra de las cuestiones que la firma ha puesto sobre la mesa es la renovación de la vivienda. Silvestre alega que establecer algún tipo de compromiso con el usuario para renovarla es «una opción que desarrollaremos con el tiempo». No obstante, prefiere poner un ejemplo para exponer mejor esta cuestión: «Roca es líder porque ha sido capaz de mantener repuestos de sus productos durante muchísimos años. En NIU, tenemos esa misma visión. Es decir, va a ser una ventaja, dentro de unos años, modificar algún elemento que está sistematizado que sí está construido a medida». NIU Campolivar NIU Campolivar es el primer showroom donde los usuarios podrán ver y elegir la vivienda que se quieren comprar. Un espacio de 20.000 m2 y en el que se invertirán 10 millones de euros. Fran Silvestre comenta sobre el proyecto que todavía está en construcción y tienen previsto inaugurarlo antes de final de año. «Este showroom integrará 15 viviendas. En una primera fase, se harán ocho y, en una segunda fase, el resto. De estas 15, hay una vivienda de cada una de las tipologías que hemos ideado y se podrán visitar todo el tiempo que estipulemos como showroom», explica. El objetivo es construir todas las viviendas con el fin de que los promotores interesados puedan ir a verlas y, de hecho, «ya se han pasado los más importantes». Su fin último, por tanto, es convertirse en un proyecto inmobiliario y venderse al cliente final, ya que «no tiene sentido tener el showroom eternamente». La idea es ir desarrollando la misma experiencia en otras ciudades de España bajo el mismo modelo: showrooms que finalmente se comercializarán. El sistema NIU que estamos definiendo lo podemos aplicar tanto a vivienda unifamiliar como a cualquier tipo de construcción que nos propongamos Hasta el momento, desde NIU Houses aseguran que ya hay 4.000 interesados en sus viviendas. En NIU Campolivar por cada casa, que todavía no está a la venta, hay diez personas interesadas: «La gente no solo está interesada en nuestro proyecto, sino en el sitio. Después de la pandemia se ha generado una necesidad de viviendas unifamiliares muy grande, si a todo ello le sumas que Campolivar tiene colegios, transporte público, servicios… es un gran acierto». Y añade: «Espacios con estas características es difícil. Por eso, no hemos hecho publicidad. Ha bastado con los carteles que hemos colocado sobre la promoción». ¿Se replicará el «modelo Campolivar»? Los mercados objetivos para NIU Houses son Madrid, las islas y Málaga. ¿Y hacia dónde evolucionará el modelo? «El sistema NIU que estamos definiendo lo podemos aplicar tanto a vivienda unifamiliar como a cualquier tipo de construcción que nos propongamos». Costes al alza El alza del precio de las materias primas es una realidad que está afectando a todo el sector de la construcción. En el caso de NIU Houses, la subida de precios «no ha sido significativa». Aunque, «sí que lo notamos cuando hablamos con los constructores. Sin embargo, en los últimos meses los precios han bajado. He de decir también que ha habido mucha especulación, pero la realidad es que internacionalmente el precio de determinados productos se ha encarecido aunque no la barbaridad de la que se habla continuamente». Otros proyectos Bajo el «paraguas NIU» se han desarrollado, además de NIU Campolivar, otros en Gandia, Godella y El Vedat. También, ahora mismo, tienen encima de la mesa proyectos en Marbella y Granada. «En estos momentos, NIU Houses ha pasado ya de ser una start-up a convertirse en una empresa con una importante facturación», afirma el socio fundador de la compañía.
Sadival, 45 años evolucionando la ilusión de regalar para convertirse en líderes
Los orígenes de la compañía se remontan a 1977, hablamos de 45 años de historia, en los que Sadival ha pasado por diferentes etapas, tal y como explica Antonio Gea, director general de esta empresa referente en el sector de algo muy arraigo en nuestra cultura, la cesta de Navidad. -¿Cuéntanos cómo ha sido esta evolución? – Hasta el año 2000 vendíamos apenas 15.000 lotes al año. Desde entonces, no hemos parado de crecer persiguiendo el ambicioso objetivo de convertirnos en líderes del sector. Seguimos creciendo incluso desde 2008, año en que comenzó la crisis y en un momento en el que supimos ver las oportunidades en un mercado que se encontraba en pleno descenso. Finalmente, en 2013 apostamos por el canal online. Desde entonces, las ventas a través de nuestra web www.sadival.com han ido en aumento. 500.000 lotes y cestas preparadas – ¿Cuál sería la foto actual de la compañía? – Este año esperamos superar los 40 millones de euros en facturación. Tenemos previsto enviar cerca de 500.000 lotes y cestas de navidad a empresas en todo el territorio nacional. Con estos datos, podemos decir que creceremos a un ritmo parecido al de 2019 y confiamos en seguir haciéndolo. Muestra de ello es que este año hemos ampliado nuestras instalaciones hasta llegar a los 20.000m2 y nuestro equipo humano alcanzará los 250 trabajadores en plena campaña. – Uno de vuestros puntos fuertes consiste en colaros y sorprendernos en Navidad. La campaña comienza a mediados de octubre. ¿Cuáles son vuestras expectativas? – Todo apunta a que vamos a tener una campaña de Navidad marcada por la inflación. Está claro que la situación no está siendo fácil para las empresas debido a la reducción de márgenes por el precio al alza de las materias primas, el suministro de energía, la logística o el transporte. No obstante, cuando hablamos de ventas, la actividad B2B goza de buena salud. Por lo que esperamos que la campaña acabe bien, con un nivel de ventas parecido al de 2021. – ¿Cómo ha influido esta inflación y los problemas de suministro en vuestros lotes? – Los productos que integran nuestros lotes han incrementado sus precios entre un 10 % y un 50 %, incluso más. Pero nuestros 45 años de trayectoria y buena reputación nos obligan a trabajar muy duro y con menos margen, consiguiendo de este modo no trasladar todo el peso del aumento de precio a los clientes, a quienes vamos a compensar con el mejor servicio que nunca. – En estos momentos, la experiencia de cliente es un valor diferencial para un producto como el vuestro. ¿Con qué novedades vais a sorprender a los clientes este año? – Contamos con “La Ilusión de Regalar” plataforma con la que conseguimos que la experiencia de regalar a los trabajadores por parte de la empresa sea fácil y satisfactoria. Dicha plataforma, personalizada para cada cliente, incluye diferentes regalos y soluciones en función del presupuesto asignado. Los trabajadores reciben un correo electrónico en el que su empresa le invita a escoger la cesta de navidad que más le guste indicando cuándo y dónde recibirla. Así, las empresas y sus empleados funcionan en sintonía y los regalos no se limitan a soluciones enlatadas. – ¿Cuál sería el valor diferencial de vuestros lotes? – Nos adaptamos totalmente al cliente. Además de las más de 100 referencias de lotes y cestas que alberga nuestro catálogo, damos todas las facilidades a nuestros clientes para que tengan regalos a medida, pudiendo personalizar desde el contenido de los lotes hasta el diseño de las cajas. Todo nuestro conocimiento, esfuerzo y vocación está enfocado a conseguir un nivel de satisfacción máximo del cliente. 1.000 primeras marcas – ¿Con cuántas referencias de producto contáis para elaborar los lotes? – Contamos con más de 1.000 referencias de las mejores marcas. Pero no nos cerramos únicamente a las que conocemos. Estamos preparados para trabajar con las que sean necesarias para satisfacer las expectativas de nuestros clientes. – Uno de vuestros grandes hándicaps es hacer frente a la estacionalidad. ¿Qué estrategias habéis ideado para romper esta situación? – Sadival está concebida para funcionar de manera estacional. Más que en romper la situación, aprovechamos sus ventajas desarrollando estrategias y propuestas innovadoras y creativas a todos los niveles (operatividad, marketing, etc.) para que en la siguiente campaña nuestros lotes y cestas sean más atractivos y nuestro servicio de mayor valor, siempre en línea con las nuevas tendencias del mercado. – ¿Cuál sería el perfil de vuestros clientes? – Las empresas son nuestro público objetivo. Nuestros 45 años de existencia nos confieren gran experiencia para poder atenderlas a todas independientemente de su tamaño, desde autónomos y pymes hasta las más grandes, con pedidos de cestas personalizadas de todo tipo para sus trabajadores o clientes. También son bienvenidos a Sadival los consumidores particulares, que cada vez nos compran más a través de nuestra tienda online. Empleo – En materia laboral, ¿Cómo creáis un buen ambiente de trabajo? ¿Cuántas personas se incorporarán a la campaña de Navidad este año? – Sadival va de personas y de trabajo en equipo, siendo el cliente el centro de todas nuestras decisiones. La cooperación, la confianza, la aportación de ideas y las ganas de aprender son pilares básicos de nuestra filosofía de trabajo. Esta estrategia ha calado en nuestros trabajadores y se refleja en la calidad del servicio que prestamos y en la satisfacción de nuestros clientes. Para esta campaña tenemos previsto que a nuestra plantilla fija se sumen más de 150 trabajadores y a la mayoría ya los conocemos de campañas anteriores. Esto es algo que nos enorgullece. – ¿Qué papel juegan las redes sociales en vuestra labor diaria? – Llevamos años apostando por la omnicanalidad. Somos conscientes de la importancia que tiene para los clientes comprar por cualquier canal: teléfono, correo electrónico, ecommerce y, por supuesto, las redes sociales. Necesitamos atender en tiempo real las necesidades de todos nuestros clientes y las redes sociales son un punto de encuentro y comunicación con ellos más que una mera herramienta de branding. – ¿Crees que las empresas están dejando de regalar cestas? Al revés, va en aumento. Llevamos años de crecimiento ininterrumpido gracias a que las empresas valoran positivamente la importancia que tiene recibir un regalo, una ilusión que siempre estará presente en nuestras vidas. De hecho, regalar y recibir regalos nos encanta y nos mantiene más vivos que nunca.
Urbania, la promotora multi-asset que lidera la revolución inmobiliaria
Urbania comenzó su trayectoria como una promotora inmobiliaria tradicional, pero en los últimos años, el ex de Arthur Andersen y experto en finanzas, Tomás Gasset, ha sabido liderar su empresa y guiarla por otros caminos para diferenciarse de sus competidores. La empresa cuenta con 7.000 viviendas en residencia en España (unas 5.500 en desarrollo de suelo y 1500 en carga) y otras 3.000 en Brasil. También tienen un plan estratégico para desarrollar 3.000 viviendas en alquiler con un fondo internacional; algo mas de 2.500 unidades de estudiantes; y 20.000 m2 de oficinas para alquilar bajo su marca de oficinas flexibles Monday. Tomás Gasset, 22 años de trayectoria en el sector, es energía y optimismo en estado puro, una cualidad que no se prodiga mucho hoy en día y más teniendo en cuenta los tiempos que corren. Su visión sobre el sector es renovadora y revolucionaria. De hecho, Urbania, la compañía que fundó y dirige, ya camina hacia esa transformación del sector. Diversificación multi-asset «Históricamente –reconoce– sí que éramos una promotora inmobiliaria pura, tras el exilio forzoso a México, Brasil y Perú, regresamos en el año 2013 con fuerza a España comprando suelo a muy buen precio». Desde entonces, la compañía ha ido diversificándose y, hoy por hoy, se ha convertido en una compañía multi-asset con varias líneas de negocio: Residencial, Alternativo, Comercial y Logístico. El área de Residencial engloba desarrollo de suelo y promoción y representa el 55 % de la facturación de la compañía. El 35 % restante se divide en el apartado de productos Alternativos desde el que abordan proyectos relacionados con el build to rent, residencias de estudiantes y seniors communities; y por último, comercial, logística y oficinas, que supone el 10 % restante. Tomás Gasset recalca que cada una de las líneas de negocio tiene su equipo independiente y cuentan con plena autonomía. «Esta cualidad nos permite ser muy dinámicos y muy ágiles a la hora de actuar porque cada unidad de negocio tiene su ritmo y su idiosincrasia». La idiosincrasia del suelo Si hay algo que caracteriza a Urbania es su expertise sobre suelo. «Dentro del universo residencial, nuestra vocación es ser land maker. Creemos que la industria se dividirá en dos grandes bloques: los creadores de suelo o los land maker y los productores de casas». ¿Qué hacen desde Urbania? Su CEO nos adelanta que una vez comprados los terrenos, «dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a conceptualizar y nuestra vocación es desarrollar una parte de los sectores y dar entrada mediante la venta de suelo a otros promotores». default ¿Por qué son exitosos en suelo? Gasset corrobora que no hay más secreto que dedicarle muchas horas y esfuerzo a la gestión de cada uno de los trámites urbanísticos. «Contamos con un equipo muy técnico destinado exclusivamente a esta labor y hacemos un seguimiento del suelo de una manera intensa». El método Urbania Desde Urbania, la selección de las oportunidades de suelo se lleva a cabo a través de una herramienta interna de gestión de data gracias a la cual «identificamos qué ciudades van a tener escasez de suelo, dónde se va a agotar el suelo finalista y qué sectores están en desarrollo en esas ciudades. Con esta información identificamos las oportunidades y nos lanzamos a la compra», explica. Gasset nos adelanta también que «Madrid, Málaga, el extrarradio de Barcelona, Bilbao y Alicante son ciudades objetivo» y lamenta las dificultades urbanísticas que imposibilitan contar con Valencia a corto plazo. El suelo es un valor refugio donde se debe medir el multiplicador por encima de la Tasa Interna de Retorno Gasset reitera con convencimiento que el suelo es un valor refugio donde se debe medir el multiplicador por encima de la Tasa Interna de Retorno (TIR). «En la gestión de suelo, la clave está en manejar bien los tiempos y las expectativas y acompasar el capital a esos tiemos, por lo que hay que desarrollar una estructura financiera del proyecto adaptada a ello». También admite que los cambios políticos influyen «muchísimo» pero «hemos aprendido a navegar en todos los mares. Nuestra gestión es técnica y no política», aclara. By Urbania y el mundo start-up… «Uno de los grandes ADN de la compañía es la innovación», ratifica Gasset. De hecho, la empresa cuenta con su propio Innovation Hub, «a través del cual invertimos en diversas start-ups, algunas de nuestro sector y otras no. Estar en contacto con este mundo emprendedor e innovador nos permite adaptar los proyectos a lo que está necesitando el mundo». Hacia dónde se dirige el sector Aprovechamos nuestra conversación con Gasset para preguntarle hacia dónde se dirige el sector. En su opinión, se está transformando mas rápido de lo que nos damos cuenta. De hecho, va a cambiar la forma en la que entendemos los productos. En su opinión, «hemos pasado del build to sell con una hipoteca a 50 años, a modelos mucho mas híbridos». La construcción también va a sufrir una revolución Pero los cambios no se están produciendo solo a nivel de producto. «La construcción también va a sufrir una revolución. Ahora estamos en un momento complicado debido al incremento de costes en la construcción pero la industrialización, que ha venido para quedarse, aplanará esa curva». ¿Y la financiación? Gasset también vaticina que va a cambiar radicalmente la forma en que se financian los proyectos. «La figura tradicional del banco financiando proyectos inmobiliarios del promotor va a morir. El banco tendrá otros lugares donde hacer negocio y tendremos que buscar otras fórmulas para financiar los proyectos completamente distintas a las que hemos tenido hasta ahora». «La financiación alternativa o instrumentos de crowdfunding jugarán un papel importante», explica.
¿Qué hacen las grandes empresas de la alimentación con los sobrantes?
Seguro que se han preguntado alguna vez qué es lo que hacen las empresas de la alimentación con los sobrantes de frutas y verduras frescas, frutos secos o productos elaborados que son descartados en las líneas de producción por tener un mínimo golpe, no contar con el calibre adecuado o cualquier otro requisito que las empresas recojan en sus protocolos de calidad. En este sentido, el Consejo de Ministros aprobó en junio, el Proyecto de Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario, la primera regulación sobre esta materia que se promulga en España y que tiene como fin reducir el desecho a la basura de alimentos no consumidos y favorecer su mejor aprovechamiento. Dicha normativa fomenta actuaciones para evitar la pérdida de alimentos en toda la cadena alimentaria, desde la cosecha hasta el consumo. Las empresas de la cadena deberán contar con un plan de prevención para que, a partir de un autodiagnóstico, adopten medidas para minimizar las pérdidas conforme a una jerarquía de usos en la que tendrá prioridad el consumo humano. 250 € a la basura Igualmente, y según los datos facilitados por el Ministerio de Agricultura, los hogares españoles tiraron a la basura más de 1.300 millones de kilos de alimentos, una media de 31 kilos por persona, lo que supone unos 250 euros. Hemos recogido la opinión de empresas del sector agroalimentario, que ya se habían puesto manos a la obra incluso antes de que echase a andar dicho proyecto de ley, como Grupo Fuertes, Bonnysa, Nova Terra Foods, Galletas Gullón o Choví. También hemos hablado con Anecoop para saber qué hacen sus cooperativas y empresas productoras asociadas; una institución pública como Mercalicante; y Fedepesca, que agrupa a empresarios detallistas de pescado y congelados. Heparina del cerdo Por ejemplo, el Grupo Fuertes aglutina a ElPozo Alimentación, «la primera industria cárnica en contar con una planta (Hepabiotic) que valoriza el intestino del cerdo para producir heparina, que se utiliza para la prevención y tratamiento de la trombosis», indican fuentes de la compañía. ElPozo Alimentación, es la primera industria cárnica en contar con una planta que valoriza el intestino del cerdo para producir heparina Hepabiotic tiene su sede en las instalaciones de ElPozo Alimentación, la empresa más importante del grupo. La heparina se obtiene de la mucosa intestinal del cerdo. Actualmente se utilizan 6.000 millones de dosis diarias y unos 150 millones de pacientes salvan su vida gracias a este medicamento. Igualmente, la tiroides de los cerdos se utiliza para extraer la hormona tiroidea y el páncreas para obtener pancreatina con el fin de desarrollar medicamentos que luchan contra la fibrosis pulmonar. Además, –adelantan las mismas fuentes– «donamos modelos anatómicos de los cerdos para la práctica de profesionales como los cirujanos». Otro ejemplo de las aplicaciones de los subproductos de los cerdos es la piel de la que se extraen gelatinas y colágeno para uso alimentario. Aceites naturales de frutos secos Nova Terra Foods, especialista en el aprovisionamiento, elaboración, acondicionamiento y envasado, además de importación y exportación de frutos secos, frutas deshidratadas, semillas y cereales, ha decidido embarcarse en nuevos negocios, tal y como informa Naike Díaz, su responsable de Calidad e I+D. Concretamente, y para dar salida a aquellos alimentos con mal aspecto o defectos menores como daños mecánicos del proceso de descascarado o selección, «estamos investigando y haciendo pruebas para lanzar una línea de aceites naturales de frutos secos con ‘prensado en frío’ (de modo que tienen un ciclo de vida mayor y conservan mejor las propiedades nutricionales)», informa Díaz. En cuanto a los aceites naturales, – revela– «estamos pensando en una línea para alimentación y otra para cosmética, ya que las propiedades para el cabello y la piel son excepcionales». La compañía de alimentación espera tener varias referencias disponibles durante la segunda mitad del año que viene: «un formato para alimentación, que tenemos previsto comercializar en tiendas gourmet, distribuidores de hostelería e internet; y tres formatos para cosmética, que se venderán en cadenas de cosmética e internet tanto en España como en otros países europeos, así como en Japón y en Corea». En cuanto a la capacidad productiva, «al ser un producto nicho, comenzaremos con 1.000 litros semanales», corrobora Díaz. Calor y energía La empresa hortofrutícola, Bonnysa, que cuenta con una gran variedad de productos divididos en tres grandes categorías –cultivo propio, frutas de importación y productos de innovación–, emplea en su proceso productivo un sistema de cogeneración de alta eficiencia, tal y como argumenta su director comercial, Jorge I. Brotóns. «Con la cogeneración, –subraya– producimos energía eléctrica (que nos permite autoabastecernos en un 30 %) y también generamos calor para nuestros invernaderos en los meses de invierno. Además, los gases pasan por un catalizador y los reutilizamos en los cultivos para optimizar la fotosíntesis y aumentar la productividad. Energía eléctrica, calor, productividad y aproximadamente 9 millones de kg de CO2 que no irán a la atmósfera». Bonnysa cuenta también con una planta de biomasa. En este sentido, Brotóns argumenta que aprovechan los residuos generados por los cultivos para producir nuevamente calor y energía, «lo que nos permite minimizar el desperdicio orgánico y podemos utilizar parte de la energía para el consumo propio». Por su parte, desde Galletas Gullón informan que aprovechan «al máximo toda la materia prima que se incorpora al proceso productivo». De hecho, –aclaran– «se utilizan los reprocesos de estas en un porcentaje de la producción de esos productos para facilitar el aprovechamiento total de dichas materias primas». En esta misma línea, desde Galletas Gullón clarifican que se garantiza la calidad y seguridad alimentaria en el momento del reproceso. Advierten también que, «en el caso de que haya dudas sobre la usabilidad de estas materias primas o de los productos terminados, se gestiona como un subproducto y como alimentación animal, tanto si está envasado o paletizado como si no. Esto lo llevamos a cabo a través de gestores autorizados y disponemos de los registros sanitarios para esta gestión de subproductos». En el caso de Anecoop, explica Mari Carmen Morales, su directora de Calidad y Sistemas, «la gestión del producto no apto para su comercialización en fresco por defectos cosméticos o de tamaño y los desperdicios, la realizan nuestras cooperativas y empresas productoras asociadas. Estas destinan sus sobrantes a la industria para la elaboración de conservas y zumos y a la producción de alimentación para animales, fundamentalmente». Mari Carmen Morales dilucida también que desde Anecoop están trabajando en diversos proyectos para la valorización de residuos como Biopro, de ámbito nacional y «en el que se evalúan las sustancias activas que se han desarrollado a partir de subproductos agroalimentarios mediante procesos de bioconversión y biorrefinería»; Pro-Enrich, cuyo objetivo es similar al de Biopro y que se amplía al marco europeo; o Biowaste2pack, de aplicación de nuevas tecnologías de valorización biotecnológica de biorresiduos para la industria del packaging. Donaciones a ONG Desde Choví, empresa especialista en salsas, inciden en que una de las líneas relevantes de su acción social se canaliza a través de donaciones de sus productos a diversas entidades sociales que trabajan para personas en riesgo de exclusión «que han sido las más afectadas por las distintas crisis sanitarias, sociales y económicas que hemos vivido en los últimos años», razonan fuentes de la compañía. En 2021, Choví ha incrementado en un 47,95% sus aportaciones a los bancos de Alimentos de Valencia, Tenerife (con motivo de la erupción del volcán de La Palma) y Alicante y ONG como Entreculturas. Concretamente, la compañía donó en 2021 un total de 8.778 cajas por valor de 59.883 euros. Desde Mercalicante, Dolores Mejía, su directora general, informa que realizan campañas de concienciación entre sus usuarios y el consumidor final para favorecer el aprovechamiento de los alimentos, reduciendo así el desperdicio alimentario que contemplan los ODS y que marcan sus líneas estratégicas de RSC. Además, y en línea con Choví, colaboran con el Banco de Alimentos de Alicante, «cediéndoles gratuitamente una de las naves de nuestras instalaciones donde las empresas pueden donar sus excedentes de producción». Por otro lado, Dolores Mejía revela también que participan en proyectos de investigación e innovación que dan una segunda vida a los residuos «como el de Inescop, desde 2020, que persigue crear materiales sostenibles a partir de fibras recicladas para los zapatos, así como potenciar el aprovechamiento y revalorización de los residuos agrícolas; o el proyecto europeo B-WatersMART con Aguas de Alicante y Cetaqua para el uso de residuos en la mejora de los procesos de codigestión en depuradoras». Por último, Luisa Álvarez, la directora gerente Fedepesca, la federación que agrupa a los empresarios detallistas de pescado y productos congelados, informa que las pescaderías tradicionales apenas generan desperdicio gracias a las buenas prácticas de sus profesionales, «que saben muy bien qué cantidad de producto deben adquirir para no tener que desecharlo ajustando oferta y demanda diariamente». Además, –continúa– «promueven la salida de productos que no se ajustan a sus estándares de calidad con ofertas, congelando producto, preparando elaboraciones artesanales, dedicándolo al autoconsumo o donándolo a familias que puedan necesitarlo».
La empresa que ha llevado el concepto salud y belleza a 80 mercados del mundo
‘Salud’ y ‘Belleza’ son dos conceptos que permanecen ligados en el corazón de las modernas instalaciones de la compañía Sesderma en Puçol (Valencia). Empresario de profesión, pero médico por vocación, el doctor Gabriel Serrano ha logrado en los más de 30 años que su compañía lleva en pie acercar sus productos dermocosméticos a más de 80 mercados diferentes. Siempre, eso sí, llevando la investigación y la innovación como bandera. «Mi vocación no es empresarial, sino dermatológica». Aunque es uno de los empresarios del sector cosmético más relevantes de España, Gabriel Serrano, fundador de Sesderma, prefiere el cargo de ‘doctor’ antes que el de ‘presidente’. Su planta de fabricación se sitúa en la localidad valenciana de Puçol. Unas instalaciones punteras inauguradas en 2018, dotadas de casi 20.000 m2 y que supusieron una inversión de más de 18 millones de euros. Más de 30 años después de la apertura de la compañía, el doctor Serrano nos cuenta las claves de un sector en el que la innovación es fundamental. – Eres médico y empresario, dos profesiones con muchas y muy marcadas diferencias, ¿cómo conjugas estas dos facetas de tu vida? Mi vocación como médico me llegó muy temprano por tradición familiar, ya que tanto mi padre como mi abuelo estaban formados en este campo. La faceta de empresario la desarrollé más tarde, después de estudiar Medicina con la especialización en Dermatología, y trabajar en el Hospital General Universitario de València como médico residente y ser jefe clínico del Servicio de Dermatología durante más de diez años. Mi afán por escuchar a las personas y sus problemas relacionados con la piel me llevó a crear fórmulas magistrales y abrir mi primera clínica dermatológica en 1978, donde empecé a prescribir mis propios productos y tratamientos. Posteriormente, en 1989, decidí fundar Sesderma. – Sesderma lleva en pie más de 30 años.¿Qué hitos destacarías? El principal es que hemos pasado de ser una empresa familiar a una gran multinacional familiar con presencia en más de 80 mercados y en pleno crecimiento. Pero, hitos, en estos 30 años hay muchísimos, son incontables. Por ejemplo, ser pioneros en la aplicación de la nanotecnología en la dermocosmética, la internacionalización desde los inicios, la apertura de nuestra delegación en China, estrenar una de las instalaciones más modernas del mundo o crear la Fundación Sesderma Bali… – ¿Cómo ha evolucionado la dermatología cosmética en estos años? La dermatología ha tenido una evolución fulgurante. Hace 30 años, nuestros diagnósticos eran clínicos y, luego, se han visto apoyados por una serie de técnicas de todo tipo. Unas analíticas de tipo visual con máquinas que permiten valorar un simple lunar, por ejemplo. Es la técnica dermatoscopia, que nos permite ver detalles sin llegar a ser invasivos. De ahí, han aparecido también ecógrafos para ver la piel y una serie de técnicas inmunológicas para hacer diagnósticos. Todo eso se complementa con la aparatología. A lo largo de los años se ha ido incrementando en comparación al arsenal terapéutico que teníamos hace 40 años, que era muy limitado. De hecho, empleábamos muchos colorantes en aquella época, que hoy apenas se utilizan. Después llegaron los corticoides, los antiinflamatorios y medicamentos que han sido muy útiles. Hace 30 años no había productos para la piel. Ahora utilizamos cosméticos con PH, unos activos y unas fragancias seleccionadas para que no dañen la piel y que sean realmente eficaces. Siempre hay cosas por hacer. La medicina evoluciona todos los días. – ¿En qué estáis innovando vosotros actualmente? Hemos creado en la clínica una Unidad de Ginecoestética Regenerativa y Funcional. Una nueva especialidad médica que surge para ayudar a las mujeres, en cualquier etapa de su vida, a tener una buena salud vaginal y sexual; así como a tratar las patologías y alteraciones funcionales o estéticas que afectan a esta zona. Cada vez son más las mujeres que han roto el tabú y acuden a la consulta médica para tratar estas cuestiones. En esta profesión, los médicos somos absolutamente responsables de todo lo que hacemos y nos preocupan muchísimo las posibles incidencias. Por eso, hay que estudiar todos los días. Y, de esa forma, acabamos ganándonos la confianza del paciente. Cuando hablamos de recetar un tratamiento, lo primero es la confianza del paciente. Sin confianza no vas a ningún médico. Nanotecnología abre caminos – ¿Qué tendencias son las que más se observan en estos momentos? Las tendencias actuales van en la línea de productos que sean fáciles de aplicar. Por ejemplo, los sérums, que además tienen un componente, el ácido hialurónico, que es muy popular. O productos como la niacinamida, el retinol… Por otro lado, se está investigando mucho en el campo de la nanotecnología, la cosmética del futuro, trabajando con factores como el ADN. La nanotecnología nos ha permitido el estudio de las micropartículas. Sin ir más lejos, piensa en las células madre. La cosmética es trascendental porque repercute directamente en la salud. – Respecto a la nanotecnología, ¿qué innovaciones estáis desarrollando en estos momentos? Hemos terminado de ampliar nuestra gama C-VIT con un producto revolucionario: el C-VIT 5 vitaminas. Es el primero y único que concentra todo el poder antioxidante de la vitamina C en una misma fórmula, con lo que se logra potenciar al máximo la luminosidad del rostro, al tiempo que se previenen los primeros signos de la edad. Salud y belleza – Los productos de Sesderma se comercializan en más de 80 países. ¿Varía mucho el tipo de producto y las necesidades de los clientes? En Laboratorios Sesderma contamos con una extensa gama de productos adaptados para todo tipo de pieles. La realidad es que nuestra piel se enfrenta a diferentes retos con cada cambio de zona geográfica. En zonas cálidas, lo que más debe preocuparnos son los daños solares, por lo que el uso de fotoprotección solar es fundamental. Junto con productos que controlen el exceso de sebo y brillos en la piel. En zonas frías, el clima y el aire seco de la calefacción son nuestros enemigos, por lo que se recomienda el uso de productos hidratantes y antiarrugas. – ¿Por qué es importante ligar los conceptos de ‘salud’ y ‘belleza’? En el caso de la piel hay que afrontar su cuidado de manera holística como un todo que aúna salud y belleza, porque no olvidemos que la piel es el órgano más grande de nuestro cuerpo, nos envuelve y nos protege. En lo que se refiere a la salud de la piel, el aumento de la temperatura, la radiación solar y la disminución de la humedad favorecerá en un futuro cercano el envejecimiento o el cáncer de piel. Por tanto, hay que volcarse en su cuidado de manera preventiva. Y, en lo que a belleza se refiere, cada vez somos más longevos y queremos tener más calidad de vida, pero también un buen aspecto. – En verano la piel se expone mucho al sol. ¿Existe una mayor concienciación que hace algunos años? Aún queda trabajo y es necesario hacer hincapié en concienciar a la población. No obstante, la sociedad es cada vez más exigente y busca productos cada vez más completos que combinen protección solar con tratamientos dirigidos a abordar diferentes afecciones. – ¿Existe relación entre la calidad del producto y su coste de venta? Respecto a si funciona mejor una crema cara o una barata, depende: lo que hay que analizar son los principios activos que contiene la formulación. Y, por supuesto, la tecnología y la investigación que hay detrás. Obviamente cuanto mayor es la inversión en I+D y el uso de activos el coste del producto se ve incrementado, por lo que hay que poner en valor la eficacia a largo plazo. Formación – Sesderma colabora con másteres universitarios y con sociedades de Medicina y Cirugía Estética, Dermatología y Venereología. ¿Por qué esta apuesta por la formación? Siempre lo he considerado como algo fundamental, es parte de mi legado profesional. Los médicos nos volcamos en formar a las generaciones futuras porque ese conocimiento no puede quedar cautivo, tiene que compartirse para cuidar la salud de la población y progresar. He dedicado buena parte de mi vida y de mi carrera a este menester y estoy orgulloso de llamar ahora colegas a muchos de mis exalumnos. Sin ir más lejos, ahora he decidido abanderar la formación en ginecoestética funcional y reparadora, aún desconocida para muchos, y traer a nuestro país a expertos internacionales para formar, junto a mí, a otros colegas. Clínica Dr. Serrano – ¿La clínica que regentas en València es una inspiración para la puesta en marcha de nuevos productos ante nuevas patologías de la piel? Por supuesto, me permite continuar con el pulso del paciente, escuchando de manera directa sus necesidades y desarrollar formulaciones específicas y tratamientos para ayudarles. En estos 45 años que lleva en pie la clínica se ha transformado. De la atención exclusiva en dermatología ha integrado otras especialidades como la medicina estética, la cirugía plástica, la podología y la odontología. – ¿Cómo definirías el modelo en el que se basa la clínica? Es un modelo que busca la excelencia en el trato y en la atención médica, con soluciones innovadoras y eficaces y en constante evolución. Ejemplo de ello es la inclusión de tratamientos de ginecoestética o de cuidado capilar. – ¿Vais a exportar el modelo Dr. Serrano por otras ciudades? Acabamos de abrir nuestra primera tienda en Madrid, en la calle Velázquez, y ya estamos trabajando en la próxima apertura en uno de los centros comerciales más destacados de Dubái. – ¿Cuáles son los canales de distribución de Sesderma? El canal de distribución es la farmacia y la parafarmacia. Sin embargo, los prescriptores de nuestros productos, además de los farmacéuticos, son los dermatólogos, los médicos estéticos o los ginecólogos, entre otros. Además, fuimos una de las marcas pioneras en estar en la parafarmacia de El Corte Inglés hace ya más de 20 años. – ¿Te han propuesto alguna vez hacer marca blanca? Sí. De hecho, contamos con una división específica especializada llamada Dermopartners, que fabrica y desarrolla productos dermocosméticos y de uso profesional para terceros. De España a Panamá Laboratorio Sesderma establece un centro de operaciones en Panamá para potenciar sus productos de dermatología y dermoestética que permitirá a la firma impulsar su presencia en América del Sur, Norteamérica y Caribe. A esta iniciativa se suma la puesta en marcha de una nueva clínica en Ciudad de Panamá, que se suma a la de Madrid y Valencia. Sesderma Panamá, el mayor hub de la compañía en el continente americano, «está llamada a convertirse en un centro de referencia y en un eje estratégico para seguir impulsando la expansión del grupo por Latinoamérica. Se trata de un importante paso adelante, tanto por lo que significa para la compañía como por el propio impacto que la iniciativa tiene para el sector en el país, ya que se crearán puestos de trabajo de alto perfil”, explica Dr. Gabriel Serrano. En la actualidad, Sesderma está presencia en 80 países y 23 filiales internacionales, que ya suponen el 80 % de su facturación. Una proyección global que comenzó en sus primeros años de vida con la inauguración de su sede en EE. UU. (1992), que se trasladó de Atlanta a Miami en 2010. Un año antes daba el salto a Polonia y establecía sus primeras oficinas fuera de España. Por su parte, la nueva clínica contará con más de 200 m2 en pleno centro urbano de la capital del país, dedicados a la más avanzada tecnología médica, tratamientos y productos específicos para el cuidado de la piel, incluyendo el uso de la nanotecnología.
La firma valenciana Precisiontex liderará el reciclaje de ropa usada en España
Viajamos hasta Ontinyent (Valencia) para conocer Precisiontex, una compañía experta en reciclar retales sobrantes de fábricas del sector textil. Esta iniciativa, que acaba de cumplir veinte años, inició su andadura en un momento en el que todavía no se pensaba en el impacto que este sector podría causar al medioambiente; pero que la familia Jordán supo ver con antelación. El gran impulsor de este proyecto fue Vicente Jordán, que consiguió que la compañía onteniense tuviera acceso a los retales sobrantes (clips) de las grandes fábricas textiles de Bangladesh e impulsó de manera exponencial el crecimiento de Precisiontex. Hablamos con el CEO de la compañía, Abel Jordán, y los fundadores del proyecto, sus padres: Francisco Jordán y María Castells. Hace justamente veinte años, la familia Jordán, vinculada al sector textil desde años atrás y preocupada por el impacto que este sector provoca en el medioambiente, decidió emprender una aventura empresarial para darle un nuevo uso a los retales sobrantes de los telares reciclándolos y volviéndolos de nuevo al sistema, lo que actualmente conocemos como economía circular. Esta iniciativa, que puso en marcha el matrimonio Jordán –Francisco y María– de una manera sosegada los fines de semana fue cogiendo forma, ganando mercados y aumentando su facturación de la mano de su hijo primogénito, Vicente Jordán, que contaba con una gran visión para los negocios. Vicente y Abel Jordán Castells Tras la repentina muerte de Vicente, Abel Jordán, junto con el apoyo de sus padres, toma las riendas de Precisiontex y Onfibers. Les contamos esta historia de éxito de mano de sus protagonistas que narran el papel que jugó Vicente Jordán para que ambos proyectos empresariales vendan sus productos en 21 países del mundo. – Precisiontex comenzó su andadura en febrero de 2002. ¿Cómo fueron los inicios y qué papel jugó Vicente Jordán en su puesta en marcha? Francisco Jordán (F.J.): En aquella época, yo trabajaba para una multinacional textil que contaba con factorías en España en las localidades de Buñol, La Canal de Navarrés, Alginet… y podía comprar clips o las telas sobrantes de los telares, de las máquinas de hilar algodón, desperdicios de la floca de algodón…, transformarlos y volverlos a vender. De esta forma comenzó a caminar, en febrero de 2002, Precisiontex sin necesidad de ninguna infraestructura más que un despacho en nuestra casa. Por aquel entonces, mi hijo Vicente, con gran visión y talento para los negocios, se había ido a EE.UU. con 18 años para estudiar y perfeccionar el inglés y volvió nueve años después. Durante este periodo, además de hacer un máster sobre informática, comenzó a trabajar para una empresa americana, con sede en Alabama, como ingeniero informático que le contrató para modificar toda su red de comunicaciones. Durante esa etapa, yo seguía comprando y vendiendo retales en esta multinacional en la que trabajaba, una iniciativa a la que destinamos nuestros ahorros familiares. – ¿Cuándo se incorporó Vicente al día a día de la compañía? F.J.: En 2006, mi hijo Vicente volvió a España porque Precisiontex ya lo necesitaba. Yo me defendía muy mal con el inglés; Abel todavía estaba estudiando y no le podía dedicar tiempo a la empresa; y entre María (mi mujer) y yo atendíamos a la empresa los fines de semana y días festivos porque el resto de la semana yo seguía contratado en la multinacional. De todas formas, Vicente ya había comenzado a operar y a gestionar Precisiontex desde Alabama, antes de regresar a España. En el momento en que él tomó las riendas de la compañía esta dio un salto enorme ya que comenzó a viajar por todo el mundo para abrir mercados en países como EE.UU., Canadá, Portugal, Alemania, China, India… De hecho, consiguió que la empresa creciera exponencialmente durante los años de la gran crisis económica que sufrimos en 2008 y que se prolongó hasta prácticamente 2014. María Castells (M.C.): Los comienzos de Precisiontex no fueron nada fáciles y durante los primeros años no creció en exceso porque no pudimos dedicarle el tiempo que nos requería. Yo tenía a mi favor que me defendía algo en inglés pero no como para presentar toda la documentación requerida y darle salida, una labor en la que me ayudó mi hijo Vicente desde Alabama. – ¿Qué otras iniciativas puso en marcha Vicente? F.J.: Consiguió que fabricáramos la materia prima de algodón 100 % para producir papel moneda para Estados Unidos y Canadá en la empresa de Millares (Valencia). Para conseguir este contrato tuvimos que pasar todo un proceso de auditoría que llevaron a cabo desde Canadá a través del cual analizaron si la instalación cumplía con todos los requisitos requeridos. Una vez que contamos con la certificación comenzamos a trabajar prácticamente en exclusiva para ellos. Este negocio se prolongó a lo largo de unos años pero después el precio de la materia prima se disparó. A todo ello se sumó la decisión de los americanos de cambiar el tipo de materia prima que se empleaba para producir papel moneda. Con lo que, cuando concluyó el contrato, la empresa de Millares ya no era viable para elaborar materias de algodón para la industria textil y tampoco era competitiva. A partir de ese momento, dejé de trabajar para la multinacional y me dediqué en exclusiva a conducir Precisiontex, encargándome sobre todo del apartado financiero –nóminas, pagos y cobros, bancos…– hasta que falleció Vicente hace quince meses (5 de abril de 2021). En este punto, Abel cogió las riendas de la compañía que, a pesar de su juventud, ya tenía experiencia como emprendedor ya que en 2016 creó la empresa de movilidad sostenible llamada QD Global. Abel Jordán, junto a los fundadores del proyecto, sus padres: Francisco Jordán y María Castells – ¿Cómo definiría entonces el modelo de negocio de Precisiontex? F.J.: Reciclamos los retales sobrantes de los procesos de fabricación de productos textiles. Todo el material que manipulamos es reciclado y vendemos desde algodón 100 % hasta todo tipo de fibras sintéticas de poliéster y otro tipo de composiciones como pueden ser polialgodones, poliviscosas… Abel Jordán (A.J.): Concretamente, transformamos el desperdicio del tejido y lo convertimos en fibra para las hilaturas. A veces incluso lo vendemos para que otros lo transformen. – ¿Cómo contactaron con las fábricas de Bangladesh y qué papel jugó Vicente en este sentido? A.J.: Mi hermano Vicente puso en marcha la recuperación de desperdicios de las grandes fábricas textiles de Bangladesh, país donde se ubican las grandes multinacionales de ropa debido al bajo coste de producción. En esta zona se recuperan los retales de postindustria –sobrantes que quedan después de cortar volúmenes de un patrón en un tejido– que se clasifican teniendo en cuenta su color y su composición, aunque la mayoría de ellos son 100 % algodón. Todo ello lo recuperamos y lo transformamos en fibra para producir hilatura e introducirlo de nuevo en el sistema para fabricar productos textiles. M.C.: Anteriormente, los retales que sobraban se quemaban pero esta práctica se prohibió y a partir de este momento fue cuando se comenzó a investigar sobre cómo reciclar y recuperar estos sobrantes de tela para reconvertirlos en fibra. – ¿En qué países están trabajando actualmente? A.J.: Gracias a la labor desarrollada por mi hermano, estamos presentes en Bangladesh desde hace quince años, donde contamos con proveedores estratégicos posicionados en las zonas clave de producción, y en Latinoamérica. En la central de Bangladesh incluso transformamos los retales y los vendemos de nuevo en el mercado local debido al alto coste actual del precio del flete marítimo. De hecho, el material que transportamos es más económico que el alto coste del transporte a día de hoy. Además, en Canadá tenemos clientes a los que vendemos nuestros productos, en Estados Unidos compramos retales, en México compramos y vendemos; y en Guatemala, El Salvador y Honduras solo compramos. En España, contamos con seis proveedores que llevan a cabo el proceso de transformación, a todos ellos se suma también Portugal. En definitiva, estamos operando en 21 países entre compras y ventas. Actualmente compramos retal en fábricas ubicadas en Bangladesh, Turquía, norte de África, Centroamérica y Sudamérica, principalmente. – ¿Estas empresas se han elegido de forma estratégica por su cercanía con el proveedor al que se le va a suministrar dicho producto transformado? A.J.: Has dado con la clave. Hay que tener en cuenta que el transporte, los tiempos y las conexiones son importantes. Por lo tanto, dependiendo de la ubicación del cliente se transforma en un punto o en otro. – ¿Qué capacidad de compra tienen? A.J.: Siendo muy conservador, el volumen total de trapo que anualmente manejamos asciende a 25 o 30 millones de kilos. F.J.: Una vez transformado este material en fibra de nuevo se produce una merma del 5 %. A.J.: No es mucho lo que se pierde. Se trata de un porcentaje que puede variar dependiendo de la tecnología de que disponga la empresa que se encargue de transformarla. Si es de última generación el rendimiento será mayor. F.J.: Nosotros no contamos con maquinaria para llevar a cabo el reciclado porque conlleva una gran inversión económica. – ¿La composición de ese clip o retal con el que trabajan es siempre la misma o varía? F.J.: Normalmente es algodón 100 % pero siempre hay algunas mezclas que están entre poliéster y algodón un 80-20 % o un 50-50 % – ¿Cómo se trabajan los retales que son de color? A.J.: Las partidas de colores cambian dependiendo de la campaña en la que nos encontremos. Además, a la hora de reciclar un color es importante que sea de un color único. Aunque ya existe una empresa muy importante en Europa que está preparada para convertir muchos colores en un blanco a través de procedimientos químicos. F.J.: A pesar de todo, es mejor aprovechar el color del propio clip o retal porque cambiarlo o crear colores nuevos es muy contaminante y conlleva un gran consumo de agua para llevar a cabo procesos como decolorar, tintar, lavar… Se trata de un proceso costoso y perjudica gravemente al medioambiente. Por ello, aprovechando el tinte que ya viene de origen en el clip, se aprovecha la fibra, después se hila y se obtiene el color exacto de inicio. O incluso se pueden hacer mezclas de colores y quedan perfectos sin necesidad de tintar. – ¿Qué beneficios aportan con su labor de reciclaje al medioambiente? F.J.: Se ahorra energía y sobre todo agua. El sector es intensivo en consumo de este bien escaso y una vez empleada en el proceso de producción debe ser limpiada de grasas, aceites, colores y otros productos químicos, que son usados durante las diversas etapas de la producción. Reciclar la ropa usada para proteger el medioambiente – ¿En este proceso de economía circular Precisiontex también recoge ropa usada? A.J.: Estamos empezando a trabajar en ello. De hecho, estamos participando en un proyecto en una planta de reciclaje en Suecia, que tiene el 10 % de H&M. Esta planta ya dispone de una pequeña línea de pruebas para reciclar ropa usada. El problema reside en que hay que conducir esa prenda para que se descomponga en los diferentes materiales –poliéster, algodón,…–. Justamente en esta cuestión es en la que están trabajando en la planta. La tecnología llegará pero se necesita tiempo. Además, estas prendas que se reciclan también llevan botones, cremalleras, metales, plásticos… toda una serie de añadidos que hay que quitar tambien, aunque las máquinas que realizan estos procesos ya existen. – ¿En España hay algún proyecto de esta envergadura? A.J.: En nuestro país se recoge ropa para muchos fines y se clasifica a mano. Sin embargo, no existe, a día de hoy, un proceso industrial bien desarrollado. Fuera de España, además de la planta de Suecia de la que ya hemos hablado, Finlandia y Alemania también están liderando proyectos de esta envergadura y nosotros estamos trabajando con estas tres compañías. – ¿Cuándo podría ver la luz alguna de estas iniciativas? A.J.: Pensamos que este mismo año ya podremos canalizar toneladas de ropa hacia la compañía que está ubicada en Suecia con total garantía. Sin embargo, no sabemos todavía ni la cantidad ni la regularidad pero creemos que sí podremos poner en marcha esta nueva línea de negocio porque las plantas son gigantescas y han hecho una gran inversión económica para transformar la ropa usada y conseguir una huella de carbono «o». Crecimiento exponencial del retal – ¿Qué supondrá en cifras para PrecisionTex esta nueva línea de negocio? A.J.: Significará un crecimiento exponencial. El primer año nuestra facturación podría incrementarse en torno a un 20 %, siendo muy cauto. De todas formas, donde sí que vemos que el crecimiento se va incrementar a velocidad de vértigo es en el preconsumer, es decir el retal, y será mucho más elevado que el de la ropa usada. Concretamente, el retal comenzó a crecer hace dos años y en estos momentos, dicho incremento está por las nubes y está siendo muy demandado. – ¿Existe ya una red para recoger la ropa usada? F.J.: Los puntos de recogida de ropa usada ya existen. Del total que se recicla, un porcentaje muy bajo va para ONG y el resto, hoy por hoy, acaba en un vertedero donde se incinera. M.C.: Las empresas fabricantes de ropa entregan a las ONG prendas sin extrenar que, pasado un periodo de tiempo, no han conseguido venderse. A.J.: Las empresas que están involucradas con el reciclado de textiles después de su consumo pagan entre 80 y 90 euros por tonelada de ropa usada para mandarla a destruir. Lo bien cierto es que si quisiéramos mover hoy 600 toneladas de ropa usada al mes nos sería muy sencillo. ¿Por qué nació Onfibers? – ¿Qué es Onfibers? F.J.: La compañía se fundó en 2007, pero la marca ya la teníamos registrada y su objeto de negocio es el mismo que el de Precisiontex. Mi hijo Vicente y yo tomamos esta decisión porque la facturación de Precisiontex iba a superar los 6 millones de euros y cuando sobrepasas esta cifra te catalogan como gran empresa y en aquel momento no queríamos ni más burocracia ni incrementar la plantilla. En aquella época, solo trabajábamos para Precisiontex mi hijo y yo y Abel nos echaba una mano cuando podía. A.J.: Al final, ambas empresas nos han servido para diversificar y especializar el negocio, además de controlar el margen de beneficios. Onfibers atiende a clientes interesados en tejidos sintéticos, como puede ser el poliéster, y compra productos en Tailandia y la India y Precisiontex está centrada en fibras naturales. M.C.: Tal y como comenta Abel, contablemente era mucho mejor contar con las dos empresas igual que a nivel de producto. – ¿Ambas sociedades están vinculadas? A.J.: Sí, está todo vinculado. Onfibers además de nombre de empresa se ha convertido en marca. Ambas sociedades ya tienen un fondo de comercio, una credibilidad, un prestigio y un recorrido. – ¿Con qué estructura cuentan para ambas empresas? F.J.: Contamos con 3.000 m2 de almacenes. Nuestra cartera está integrada por dos tipos de clientes: los de gran consumo, que solicitan contenedores completos, con lo que su mercancía no pasa por nuestros almacenes y si llega, se descarga del contenedor, se carga de nuevo en el tráiler y se entrega. En segundo lugar, contamos con una cuota de mercado de hilaturas o de industrias más pequeñas que nos piden balas de un material determinado (una bala puede pesar entre 350 y 400 kg). En definitiva, del total de millones de kilos de retales que manipulamos, el 35 % pasaría a ser transformado o procesado en España y el 65 % en Europa y el resto del mundo. M.C.: Lo lógico es que el producto se vaya directamente a casa del cliente ya que se ahorran muchos costes. Pero debemos contar con los almacenes para poder servir el producto desde aquí a casa del cliente. – ¿Qué planes de crecimiento tienen tanto para Precisiontex como para Onfibers? A.J.: Tanto actualmente como en el futuro es necesaria materia prima para la fabricación de productos textiles. Dado que cada vez el consumo es mayor porque hay más gente en el planeta, pensamos que continuaremos por el mismo camino el volumen que manejaremos será mayor. Los productos seguirán siendo los mismos: el desperdicio del clip, poliéster reciclado y virgen, desperdicios de algodón y de hilaturas… También nos hemos propuesto explorar nuevos mercados como Vietnam, Pakistán, El Salvador, Turquía, Brasil y Marruecos. F.J.: El mundo no puede seguir utilizando algodón 100% porque no hay suficientes plantaciones en el mundo para mantener el consumo mundial. Con lo que no nos queda más remedio que reciclar, reciclar y reciclar y hacerlo bien. Como nosotros nos incorporamos a proteger el medioambiente cuando empezaba, hace ya veinte años, nuestro cometido actual es seguir por ese camino. – ¿Qué es QD Global? A.J.: Esta compañía pertenece al conglomerado familiar y se dedica a elaborar productos que dejen la menor huella de carbono en el planeta. ¿Como? Contribuyendo a mejorar la moviliedad eléctrica en las ciudades. Pero no tiene ninguna vinculación entre sí cuanto a negocio, ni con Precisiontex ni con Onfibers. Estas dos últimas se dedican al textil y QD Global a tecnología pero la intención es la misma: proteger el medioambiente. ¿Qué hacemos con las mascarillas? – Otra de las grandes inversiones que han realizado ha estado vinculada al sector sanitario. ¿Cómo ha funcionado y qué ha representado para ustedes? A.J.: Cuando comenzó la pandemia, el mundo se paralizó y todas las miradas estaban puestas en la consecución de mascarillas, guantes, test de antígenos, batas… Dada la situación, desde Precisiontex decidimos llevar a cabo una inversión de maquinaria para fabricar dichos productos mientras que QD Global se dedicaba a cerrar operaciones con gobiernos de diferentes países. De hecho, llegamos a cerrar acuerdos de manera satisfactoria con Kuwait, Alemania… y otras operaciones que algunas salieron muy bien y otras todo lo contrario. F.J.: Compramos una máquina alemana de última generación, que es capaz de fabricar 600 mascarillas al minuto, y en la que invertimos más de tres millones de euros. M.C.: Dicha inversión se destinó para la adquisición de la máquina y para la puesta en marcha de una sala presurizada y climatizada en la cual está ubicada la tecnología. Nos arriesgamos a realizar la inversión porque tanto desde la Generalitat Valenciana como desde otras comunidades autónomas nos dijeron que gracias a ella podríamos incorporarnos al sector sanitario pero finalmente no ha sido así. No hemos quedado fuera de los contratos de la Administración por precio, a pesar de que nuestro producto pasó todas las certificaciones sanitarias y fabricamos la mejor mascarilla de España. La Administración ha importado mucho producto sanitario y no han potenciado el local. La idiosincrasia de la Administración – ¿Qué ocurrió? A.J.: Nos hemos quejado sobre cómo la Administración licita los contratos para suministrar al ecosistema sanitario ya que esta no discrimina el origen de esa mascarilla. Es decir, si nosotros invertimos en España para suministrar material sanitario en un estado de emergencia, la Administración debería haber tenido en cuenta a las empresas que fabrican dicho material, qué capacidad de producción tienen y analizar cuáles son las necesidades del sector para importar todos aquellos productos que no se fabrican en nuestro país. Pero nunca tuvimos ayuda en este sentido, aunque sí que se produjeron promesas. En estos concursos se apuntan importadores que no tienen certificados los productos y que se fabrican sin las mínimas condiciones de seguridad sanitaria. Estos importadores compran los certificados a las multinacionales y los utilizan para producir sus mascarillas. Con lo que hasta que no pudimos abrir la cuenta de Amazon, la situación fue difícil. Nuestras mascarillas ocuparon la primera posición del producto más vendido en todo Amazon España. – ¿Cuál es la situación actual? A.J.: La máquina estuvo dos meses parada porque cuando comenzó la guerra de Ucrania nadie se acordó de la covid-19 y ahora, desde prácticamente principios de julio, estamos operativos de nuevo pero con un solo turno. Seguimos manteniendo todos los clientes que teníamos y ahora trabajamos bajo pedido ya que la situación es muy cambiante y no queremos arriesgarnos. – ¿Bajo qué marca se comercializan las mascarillas? A.J.: Creamos la marca QD Health para fabricar y comercializar productos sanitarios. En la época de pandemia había mercado para todos, pero ahora está más ajustado. En estos momentos tenemos dos opciones sobre la mesa: vender la máquina o que los importadores vayan cayendo y que la Administración valore nuestros productos.
Descubre cómo es el líder en el mercado de la conveniencia en España
¿Qué es el sector de la conveniencia? ¿En qué consiste? ¿A quién da servicio? ¿Quiénes son sus clientes? Hablamos con Pedro Giménez, director general de Conway, que cuenta con una experiencia de más de veinte años en este negocio. Seguro que si veis el logo de la compañía os resulta familiar… – ¿Cuál es el origen de Conway? – Un 70 % de las acciones corresponden a capital alemán. Formamos parte del Grupo Lekkerland y este a su vez su vez del Grupo Rewe. ¿Por que con Conway? Se trata de una segunda marca que ha utilizado Lekkerland tanto en Bélgica como en España. En los años 60-70, Lekkerland cedió a una serie de empresarios privados el uso de la marca tanto en España como en Bélgica. Cuando tratamos de recuperarla, no había dinero en el mundo, con lo que decidimos desarrollar una segunda marca: Conway significa “Convenience way of life”, haciendo referencia al impulso y la rapidez para acceder a determinados productos fácil y cómodamente. El logo representa o una flecha inclinada o una persona en actitud de servicio. Damos servicios a más de 50 marcas de restauración organizada. – ¿El 30 % del capital restante está en manos españolas? – Está en manos de un fondo de la familia Bernat Family Oficce, los antiguos dueños de Chupa Chups que están con nosotros desde la fundación de Conway en 1991. – ¿Qué beneficios os aporta pertenecer a Lekkerland, que a su vez pertenece al Grupo Rewe? – Desde el punto de vista financiero nos aporta solvencia. En nuestro negocio son muy importantes las inversiones y las decisiones a largo plazo, como las que estamos tomando ahora relacionadas con el modelo operativo y el desarrollo de nuevos centros de distribución y, teniendo en cuenta el entorno actual –complicado y convulso– el ser financieramente independientes es una gran ventaja. De hecho, uno de los elementos clave de nuestra propuesta de valor es que gestionamos toda la cadena de suministro de nuestros clientes, incluida la compra de producto. Con lo que esta solvencia tranquiliza a los proveedores. Igualmente, somos una gran organización en España y para cuestiones más especializadas como la digitalización, el diseño de almacenes, etc., el hecho de pertenecer a un grupo tan grande y con experiencia en más de 20 países nos da acceso a todo ese conocimiento que está en la casa. – ¿Cuál es vuestro objeto de negocio? – Nuestros sectores de actividad son la restauración organizada, restauración y conveniencia de servicio al viajero. Además, damos servicio en tiendas de conveniencia. ¿Cómo lo hacemos? Acordamos con clientes como Burger King, Domino’s Pizza, Foster Hollywood… la gestión integral de su cadena de suministro. Es decir, una vez que la compañía decide productos de calidades determinados, proveedores y precios de compraventa, comienza nuestra responsabilidad. Nosotros, teniendo cuenta qué ha sucedido en el pasado, cuáles son los planes de marketing de la compañía, la previsión de la demanda, el número de aperturas previstas y las previsiones de ventas por restaurante, etc., decidimos el stock adecuado para unas ventas determinadas. Con lo que asumimos un riesgo porque si te pasas, el producto se caduca y si no llegas, se produce una falta de servicio con la consiguiente pérdida de venta para el restaurante. A partir de ahí, todos los productos que pueda haber en un restaurante –congelado, refrigerado o ambiente– los recibimos, los almacenamos y los tratamos con altos estándares de seguridad alimentaria. Con nuestro negocio aportamos gran valor a las cadenas, ya que ellos se pueden dedicar a gestionar sus restaurantes cada vez mejor. Además, tenemos un acuerdo con la compañía Áreas, el mayor operador de restaurantes en zonas de servicio al viajero, como pueden ser los aeropuertos, autopistas, etc. para gestionar los productos que necesitan. – ¿Solo gestionáis alimentación? No, cuando hablamos de ambiente, nos referimos incluso al propio uniforme de los trabajadores. Es decir, todo tipo de productos que se utilizan en un restaurante. A todo ello se suman las tiendas de conveniencia donde somos mayoristas. En ellas proponemos a los clientes un surtido adecuado para dichas tiendas de estaciones de servicio de cualquier punto de la geografía española. A estas estaciones de servicio ampliamos su valor añadido ayudándoles a diseñar la tienda, a aumentar la venta, etc. – ¿Cuál es vuestro perfil de cliente? – Tendríamos dos perfiles: los primeros serían grandes cadenas de restauración y en el segundo, y que hace referencia a las tiendas de conveniencia, mantenemos acuerdos directos con BP, con tiendas de conveniencia independientes abanderadas por Repsol, Cepsa, con Ilunion para las tiendas de hospitales, con Yelmo en tiendas de conveniencia que tienen en los cines… – ¿Cómo vivistéis los momentos más duros de la pandemia? – En los meses de marzo y abril de 2020 nuestra facturación cayó un 90%, pero a final de año recuperamos un 75%. En 2021 hemos crecido respecto a 2019, un 5%. En estos momentos, y a pesar de queda casi medio año por delante, hemos crecido un 20%. – ¿Cómo habéis conseguido dicha recuperación? – Ha habido un aspecto fundamental que ha sido la rápida recuperación de los sectores en los que estamos. Las circunstancias eran las que eran. Al final, lo que no estaba en nuestra mano era la evolución de la situación macroeconómica y la afectación de nuestros sectores de actividad, pero sí que está en nuestra mano la capacidad de conseguir nuevas cuentas, incorporar otras categorías de productos… Todo ello ha generado que, entre la recuperación y la incorporación de nueva actividad a la compañía, este año superaremos el 20 % de la facturación de 2021. Los datos no son malos, pero se trata de un entorno más complejo e impredecible. Hay un dato que pone en valor todo lo que estamos viviendo. Nuestra actividad crece cuando aumenta la de los aeropuertos, una de nuestras principales áreas de actividad y lo mismo sucede en autopistas, ocio… Esto siginifica que tenemos picos en Navidades, Semana Santa y verano y la diferencia entre el pico y el valle es del 50%. A pesar de todo, gestionamos con la misma calidad febrero que julio, una cualidad que forma parte de nuestro know-how. ¿Qué pasó en 2021? Que la diferencia entre el pico y el valle fue del 150 %. Este hecho generó que fuera complicado manejar el negocio ante estas circunstancias, los coletazos de nuevas olas de la covid-19, la imprevisibilidad de la demanda, que ha sido una auténtica locura, las amenazas de huelgas nacionales de transportes… Todo ello generó que 2021 fuera muy complejo desde el punto de vista operativo. 2022 comenzó con una nueva amenaza de huelga del transporte, una situación que nos afectó mucho desde el punto de vista organizativo. De todas formas, y a pesar de la adversidad, vamos encontrando fórmulas para adecuarnos a las nuevas situaciones. – En nuestro ranking, dedicado al sector agroalimentario, ocupáis el puesto 80. ¿A cuánto asciende vuestra facturación? – Cerramos 2021 alcanzando los 670 millones de euros. Este año queda mucho partido por jugar. – ¿Y cómo se presenta el partido? – Gran parte del impulso que hemos tenido este año se debe a nuevos negocios. En concreto, hemos incorporado todo el negocio de la antigua Sigla que cuenta con las marcas Starbucks, Vips o Ginos y que fue adquirido por el grupo mexicano multimarca llamado Alsea que opera marcas tan reconocidas como Foster Hollywood o Domino’s Pizza. – ¿Cuál es vuestra evolución futura? ¿Qué crecimiento prevéis? – Nuestro sueño está en duplicar el tamaño de la compañía de aquí a 2030 y llevar a cabo un acelerón muy importante en los próximos dos años desde el punto de vista de la digitalización. Concretamente, en los próximos tres años tendremos más centros de alta rotación y nuevos centros de distribución en otras zonas de la geografía española. En Barcelona incrementaremos en metros cuadrados nuestro centro de distribución. En definitiva, tenemos una visión optimista del futuro que consiste en volver a crecer a doble dígito. Todo ello debe venir de la mano de nuevas instalaciones para dar soporte a dicho crecimiento. En nuestro negocio es imprescindible ir unos años por delante desde el punto de vista de instalaciones o de recursos. De hecho, las decisiones para dar soporte a lo que suceda desde 2025 en adelante deben tomarse ahora. – ¿Cómo aplicáis la digitalización en vuestros centros logísticos? – Uno de nuestros objetivos es conseguir una mayor agilidad y eficiencia en el servicio y abastecimiento de los restaurantes y de las tiendas y lo estamos haciendo aplicando tecnología para que las operaciones, dentro de nuestros almacenes, sean más eficientes. También impulsamos el Business Intelligence, ya que contamos con toda la información de la cadena y queremos que esta información esté a disposición de nuestros clientes de una manera sencilla. También apostamos por digitalizar los procesos de entregas para que la ausencia de papel sea absoluta. Para conseguir estos propósitos realizaremos inversiones millonarias sin necesidad de acudir a capital ajeno gracias a nuestra pertenencia a Lekkerland. En resumen… Origen: Conway pertenece al grupo Lekkerland, que opera en cinco países europeos. En 2020, Lekkerland contaba con más de 85.800 puntos de venta y 5.000 empleados. Su volumen de negocio superó los 13.100 millones de euros. Desde 2020 también Lekkerland forma parte del Grupo Rewe. Sector: La conveniencia y el ocio. Empleados en España: 750 Sede central: Quer (Guadalajara), a unos 50 km de Madrid, donde cuentan con casi 100.000 m2, de los que ya han construido 45.000 m2. En ella se encuentra el almacén donde están disponibles el 100 % de las referencias con las que trabajan y sus oficinas centrales. Hemos elegido esta ubicación porque necesitamos mucha superficie para operar. Además, cuentan con 16 plataformas de tránsito en la principales ciudades españolas, a las que se suman Oporto y Lisboa. Flota: 250 camiones entre propios y externos. Sus vehículos van desde las 12 t hasta las 24 t. ¿A quién da servicio? A más de 4.000 restaurantes en España y otras 4.000 tiendas de conveniencia en distintos formatos. ¿Dónde? En toda España, Portugal, Gibraltar y Andorra.
Nomdedeu, Ascer: «Los precios del azulejo han subido un 30% por los costes»
El certamen internacional cerámico italiano, Cersaie, invita un año más a las principales compañías cerámicas de nuestro país a mostrar al mundo sus nuevas propuestas, en un momento en el que se crece en valor pero no en volumen, debido al aumento de precios ocasionado por la subida de costes. Hablamos con Vicente Nomdedeu, presidente de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer) sobre la presencia española en Cersaie y la situación del sector. La representación española en la feria será, de nuevo, muy numerosa. Es una muestra de la apuesta de nuestras empresas por los mercados exteriores. El certamen italiano es el que mayor grado de internacionalización tiene, con un 40 % de visitantes internacionales. Cabe destacar que cada vez son más los visitantes españoles, así que, además de a los clientes internacionales, también en Cersaie se recibe cada vez a más españoles. El número de empresas de Tile of Spain exponiendo en la feria estará en torno a las 70, catorce menos que en la edición de 2021. – ¿Por qué las empresas deciden acudir a Cersaie y, en cambio, se cancela Cevisama? Son temas diferentes. El por qué se cancela Cevisama es una decisión de la organización de Feria Valencia. En nuestra opinión, la organización, en vista de la coyuntura y al no tener las suficientes garantías de que la feria se desarrollase con éxito, optó por cancelar la edición que había sido pospuesta, en un inicio, de febrero a junio. De haberse celebrado finalmente Cevisama había empresas que sí habían mostrado interés en participar en el certamen. Al final, la decisión de participar en una feria u otra es muy particular de cada empresa, de su estrategia comercial o de su planificación presupuestaria. Rentabilidad de las ferias – La pandemia puso en duda la rentabilidad de las ferias. ¿Es rentable para las empresas acudir a Cersaie teniendo en cuenta la inversión? La reflexión acerca de la rentabilidad de una feria como herramienta de marketing promocional es anterior a la pandemia. La imposibilidad de celebrar ferias presenciales aceleró la puesta en marcha de nuevos canales y modos de mantener el contacto comercial con los clientes sin presencialidad. Además, hizo que esa reflexión también se agudizase. Hay empresas que, tras la experiencia positiva con las nuevas herramientas digitales, han replanteado su política de asistencia a ferias y analizan si dedicar tanta inversión a esta herramienta promocional sigue encajando dentro de su estrategia. Es una decisión muy individual de cada empresa valorar si la inversión de participar le es rentable o no. El mercado sube precios – Las empresas del sector crecieron en ventas en 2021 y muchas de ellas prevén que continuarán creciendo a pesar de la incertidumbre. ¿Piensa que esta situación se mantendrá a lo largo del año? ¿Cómo puede contribuir Cersaie a relanzar el sector? En 2021, la facturación total del sector creció un 26,4 %, una cifra realmente positiva. En los seis primeros meses de 2022 la exportación en valor aumenta a un ritmo muy positivo, con un crecimiento en el acumulado, hasta junio, del 34 %. Sin embargo, vemos cómo en volumen apenas crecemos e incluso hay mercados importantes que empiezan a frenar su demanda. Así, en volumen, el acumulado hasta junio crece únicamente un 1 %, comparado con el mismo periodo en 2021. Estos datos confirman que el aumento en valor de las exportaciones sectoriales se debe al aumento en los precios que las empresas han tenido que repercutir por la subida de costes, sobre todo de los energéticos. A pesar de haber incrementado los precios de sus productos, las empresas están absorbiendo gran parte del incremento de los costes –no solo de energía, sino también del resto de materias primas– en detrimento de sus cuentas de resultados y rentabilidad para tratar de mantener su competitividad internacional. Sin embargo, los mercados empiezan a no absorber las subidas de precios y trasladan su demanda a otros productores, a otros productos sustitutivos o retrasan la compra de productos. Las ferias suelen ser un buen termómetro dónde medir cuál es la tendencia en un mercado. Y la celebración de Cersaie puede dar muchas pistas sobre cómo evolucionarán determinados mercados a lo largo del año y ver cómo afecta a nuestros clientes las continuas subidas de precios que se aplican, prácticamente, mes a mes. Italia, principal competidor -Por otra parte, ¿Cuál es la posición de España ante su principal competidor, Italia? La problemática para todos los productores de la Unión Europea (UE) es compartida, si bien es cierto que Italia y España somos los principales productores de baldosas cerámicas y, por ello, somos quienes lideramos las iniciativas conjuntas para la defensa de los intereses de la industria. La relación entre ambas asociaciones nacionales es muy fluida y trabajamos de la mano en diversos campos. Por ejemplo, a principios de año, mantuvimos un encuentro conjunto en Bruselas con la Dirección General de Competencia para trasladarles nuestras preocupaciones. Con respecto al caso del comercio de emisiones, seguimos defendiendo la inclusión de nuestra industria en el listado de sectores que pueden recibir ayudas por costes de emisiones indirectas de CO2; así como la petición de que no se reduzca la asignación gratuita al sector o que haya un mayor control de los especuladores en el sistema. En materia comercial, seguimos de cerca la implementación de mejoras en la obtención de la marca de calidad (QM) en Arabia Saudí. En el ámbito europeo, estamos iniciando el procedimiento para extender las medidas antidumping a las importaciones de baldosas chinas por otros cinco años. Sobre la falta de colocadores, me temo que poco se ha avanzado en este último año. Desde Ascer, con el apoyo de la Conselleria de Hacienda, hemos promovido acciones para mejorar la formación entre colocadores en España y también en Reino Unido, Francia y Alemania. Preocupados por los precios – Los precios de los productos italianos han sido más altos que los españoles. ¿Puede ser una ventaja para la cerámica española? Los precios medios de venta de los productos italianos y españoles tienden a igualarse con el tiempo, al igual que los costes. En los primeros seis meses de 2022 nuestro precio medio ha crecido para poder absorber una parte del incremento de los costes de producción. Estimamos que el precio ha subido una media del 30 %. Italia probablemente también haya aplicado incrementos en sus precios, puesto que está expuesta a la misma problemática. Por lo que es posible que, en determinados mercados, haya trasvases de demanda de producto de Italia a producto made in Spain. Sin embargo, nos preocupa que el producto europeo es cada vez menos competitivo en los mercados de fuera de la UE. Cevisama ya caliente motores Buscando reconocer la labor de las empresas cerámicas para con la sostenibilidad, Cevisama y el Colegio Territorial de Arquitectos (CTAV) de Valencia han presentado, en el Foro WDC2022 de Habitat, el «Premio Sostenibilidad Cevisama 2023». El galardón contará con tres categorías: empresa de producto, empresa de tecnología y proyecto arquitectónico. Cevisama ha querido mostrar el lado más verde del sector atendiendo a la urgencia que supone la emergencia climática. El acto de presentación ha corrido a cargo de la directora del certamen, Carmen Álvarez, y de Marina Sender, presidenta del CTAV, que han explicado que la misión de este premio. «Creamos este premio para poner en valor e incentivar las acciones medioambientalmente sostenibles que realizan las empresas expositoras de Cevisama«, ha asegurado Álvarez durante la presentación. La directora ha destacado que el certamen está comprometido con este principio y ha añadido «que la feria es parte de la sociedad y, por tanto, debe ser partícipe del cambio».
Vaticinan la caída de la compraventa de vivienda y ralentización de los precios
Cuestiones como el inicio de la colaboración público-privada, la falta de suelo, la reducción y la agilidad de los trámites burocráticos, la falta de profesionalización del sector o la necesidad de poner freno al movimiento okupa, han sido solo algunas de las cuestiones que han salido a relucir de la mano de los principales actores del sector durante la celebración del III Congreso Nacional de la Vivienda, que ha acogido el Palacio de Congresos de València y que se ha celebrado bajo el lema «Pensar la vivienda hoy vivir el mañana». Judith Montoriol, economista senior de Caixabank Research ha valorado el futuro del sector como «moderadamente optimista». Ha explicado que se observa cierto debilitamiento que «ira a más por la subida de los tipos de interés y la caída de la renta de los hogares». Pero, ha subrayado que se «mantendrán las compraventas a niveles de 2007-2008». Ha explicado también que el esfuerzo hipotecario actual supone el 34,4% de la renta que tiene que destinar una familia para pagar una vivienda y «esta cifra tendera a aumentar». En cuanto a los costes de las materias primas que está sufriendo el sector, Montoriol ha esgrimido que «puede ser que veamos ya una relajación en este sentido y estaríamos ya a niveles de antes de la guerra de Ucrania». Con lo cual, ha vaticinado que después de sufrir una «caída de la compraventa en 2022 y una ralentización de los precios. Para 2024 prevemos que con la normalización de los precios energéticos nos encontraríamos con una etapa expansiva del sector». Montoriol ha aclarado también al final de su intervención que «el sector inmobiliario no se encuentra en el epicentro de esta crisis pero se verá afectado por la subida de los precios de intereés». Seguridad jurídica y agilidad administrativa Antonio Olmedo, presidente de la Asociación de Promotores Inmobiliarios de Valencia (Aprova) ha reclamado en su discurso inaugural la reducción y la aminoración de las trabas administrativas. «Tenemos en marcha tres proyectos de ley muy importantes, junto con otros decretos como la Vivienda de la Protección Publica. Todos ellos generan una inseguridad jurídica que tienen efectos económicos en la rehabilitación y generación urbana y en la creación de proyectos de obra nueva. Todo ello significa también al reducción de obra nueva, que genera nuevos puestos de trabajo e ingresos fiscales», ha destacado. En este sentido, Olmedo ha pedido también a las autoridades que nos gobiernan «seguridad jurídica, agilidad administrativa, digitalización, transparencia en la gestión e inicio de la colaboración público privada porque estamos en los comienzos». También ha considerado necesario «acomodar los proyectos de viviendas a las nuevas necesidades del consumidor» y ha hecho hincapié en «la importancia de garantizar el acceso a la vivienda pero las empresas también tienen que ser sostenibles», ha advertido. Por su parte, Héctor Illueca, vicepresidente segundo del Consell y conseller de Vivienda ha recogido el guante que le ha lanzado Antonio Olmedo y ha calificado como necesaria la construcción de una relación entre el sector público y el privado «para crear una economía resiliente y sostenible». Ha considerado imprescindible «reformar la gobernanza pública, tal y como la conocemos en la actualidad, por el bien común y por la economía y para impulsar la descarbonización y la eficiencia energética». También ha abogado por la importancia de «proteger el derecho a la vivienda como una prioridad absoluta a través de incentivos a la compra joven o a través de ayudas al alquiler. Es cosa de todos. A través de una nueva relación entre lo público y lo privado de la que soy un firme defensor», ha incidido. De izda. a dcha., Antonio Olmedo, Héctor Illueca, David Lucas Parrón, Juan Antonio Gómez-Pintado y Luis Cabanas. Fotos facilitadas por José Luis Bort Inicio de la colaboración público-privada David Lucas Parrón, secretario general de Agenda Urbana y Vivienda ha incidido también en que «uno de los mayores retos que tenemos es la posibilidad de tener una vivienda digna y adecuada y los objetivos deben centrarse en este artículo de la Constitución española. Todavía tenemos este reto después de 40 años en los que no hemos sabido solventarlo tanto por el sector publico como por el privado. Aún sigue habiendo familias que no tienen vivienda y colectivos que tienen más dificultades para poder acceder a ella», ha subrayado. También ha explicado que «el parque edificativo español necesita de una reforma profunda» y ha hecho una llamada al consenso para poder «buscar soluciones que tienen que venir de la mano de la colaboración público-privada». «Desde el Gobierno de España -ha destacado Lucas Parrón- venimos trabajando en articular diferentes instrumentos para que los colectivos puedan acceder a la vivienda y se reduzca la brecha energética y que todo ello no esté reñido con el desarrollo del sector, con el desarrollo económico y la generación de empleo». Para ello, ha subrayado «nos necesitamos mutuamente para conseguir el objetivo«. El secretario general también ha mencionado la importancia de «posibilitar la seguridad jurídica y de acceder a un precio digno y adecuado». Con lo que «el reto es mayúsculo y lo heredamos de generaciones pasadas que no pudieron o no supieron resolver. Les animo a poner los mecanismos de colaboración público privada para resolver ese reto», ha concluido. Solvencia y músculo financiero Juan Antonio Gómez Pintado, presidente de APCEpsaña ha comenzado su intervención explicando que existe «una sensación de desazón sobre lo que va a pasar con nuestro sector». Gómez Pintado lo ha defendido poniendo en valor su capacidad de adaptación, su potencia y su capacidad financiera. De hecho, «ha aprovechado todos estos años para tener músculo financiero y desapalancarse. Se trata de un sector que, según un muestreo que hemos hecho entre nuestros asociados, tiene la solvencia y esto nos da una gran tranquilidad». «Nuestro sector -ha matizado- es tractor y es uno de los pilares fundamentales de la economía de nuestros país». Sobre la importancia de la colaboración público-privado ha anunciado su adhesión «pero tenemos que identificar porque no se ha puesto en marcha a nivel global en nuestro país sobre todo en aquellas zonas donde más hace falta». En esta línea ha incidido también que la «Administración se encuentra con las mismas trabas que nos encontramos el sector privado para realizar nuestra actividad». Ha definido como «inaudito lo que está pasando en Madrid a la hora de conceder licencia, es inaudito la tramitación de las licencias, ese impuesto silente afecta al total de la vivienda, dinero del que no se beneficia a nadie y sí perjudica mucho», ha subrayado. Gómez Pintado ha hecho hincapié en la importancia de «dar visibilidad a los planes generales, que ninguna ciudad se atreve a meterle mano por la problemática que genera». Sin embargo, para Gómez Pintado como para el resto de participantes en el Congreso, «el principal reto es dar acceso a la vivienda tanto a los más vulnerables como a los mas jóvenes. Creo que podemos hacerlo, debemos ser eficientes en la gestión de licencias, abaratar el precio del suelo y ser eficientes en la construcción». «Todo ello -ha matizado- tiene que venir enmarcado de una seguridad jurídica. Porque somos conscientes de que hay que ayudar a los más desfavorecidos pero tiene que haber soluciones testadas para acceder a la vivienda». Igualmente, el presidente de APCEspaña ha vuelto a mostrar el rechazo del sector a la Ley de Vivienda por la previsión de limitar el precio de los alquileres en zonas tensionadas, mientras la norma sigue atascada desde hace meses y pendiente de tramitación parlamentaria. «Esa no es la vía, sino el aumento de la oferta», ha advertido en la apertura Fin a los okupas El presidente de APCEspaña también ha mencionado el problema de los Okupas que estamos viviendo. «Los okupas generan desazón. Se trata de un movimiento que está en todos los países. Estamos viendo como Francia, Italia, etc., están tomando medidas efectivas. No podemos dar cobertura a este movimiento marginal que perjudica mucho el mercado de la vivienda de la compra y el alquiler». Luis Cabanas, director ejecutivo de Banca de Empresas de Caixabank ha señalado que «la inflación puede afecta a la compra de la vivienda familiar pero lo vamos a vivir en mejores condiciones que en otras crisis porque las familias están en mejores condiciones que en 2008 y las empresas lo van a afrontar mejor porque están en una mejor situación financiera». Además -ha concluido- «la oferta de vivienda y la demanda y la posición de ahorro de las familias nos permiten pensar que no tenemos que ser pesimistas».
Planas (Ministro Agricultura): «La Ley de la Cadena Alimentaria funciona»
Analizamos con el Ministro de Agricultura, Pesca y Alimentación, Luis Planas la delicada situación que está viviendo actualmente el sector primario y las medidas que se han tomado tanto desde el Gobierno como desde la Unión Europea para dar una respuesta rápida con el fin de paliar los efectos sobre productores y consumidores. ¿Les parecerán suficientes al sector primaro? Diez meses después de aprovarse la Ley de la Cadena Alimentaria, ¿qué ha cambiado? La norma establece que cada operador de la cadena alimentaria debe pagar al operador inmediatamente anterior un precio igual o superior al coste de producción asumido. Los precios se deben de fijar de abajo hacia arriba. Por lo tanto, los costes de producción se constituyen como la base de la negociación de los contratos escritos. La Ley establece también la obligatoriedad de formalizar el contrato por escrito en todas las operaciones comerciales, salvo las de precio inferior al indicado por la normativa de lucha contra el fraude (1.000 euros en la actualidad) y las operaciones con pago al contado. En la primera venta de productos del sector pesquero y acuícola, realizadas en lonjas o mediante subasta a la baja, se dará por válida la sustitución del contrato por la factura y la documentación prevista en la normativa pesquera. El sector en cifras El ministro nos confirma que la agroalimentación es un sector estratégico para nuestro país, «por lo que cuenta con el apoyo firme de este Gobierno». «En 2021, el sector alcanzó cifras récord de producción agraria, con un valor superior a los 56.400 millones de euros, y continuó con gran dinamismo en sus exportaciones que han ido creciendo hasta superar los 64.000 millones de euros (cifras a junio de 2022), lo que sitúa a España como el cuarto país exportador de la Unión Europea y el séptimo del mundo», incide. «No es posible sostenibilidad sin rentabilidad» A su juicio, los ciudadanos cada día están más interesados en consumir productos «más saludables y elaborados de manera más respetuosa con el medioambiente». Por ello, una de las claves de futuro pasa por mejorar la sostenibilidad en su triple vertiente: económica, social y ambiental. «Quisiera subrayar que elegir entre una agricultura más verde y otra más productiva es un falso dilema –explica el Ministro– ya que no es posible la sostenibilidad sin la rentabilidad. El conocimiento y la innovación nos van a permitir lograr una sostenibilidad competitiva, que permita elaborar alimentos para una población creciente con el menor impacto ambiental posible», asegura. ¿Se cumple la Ley? – Y precisamente si nos centramos en rentabilidad, el sector primario se queja porque existe una gran diferencia entre el precio del productor y el que paga el consumidor final. Creen que la nueva Ley de la Cadena Alimentaria ni siquiera ha conseguido frenar la venta por debajo de costes… ¿Cómo solucionamos estas situaciones? – Luis Planas: La ley de la cadena alimentaria funciona. Si no fuera así, las cosas serían mucho más difíciles de lo que están siendo en la actual coyuntura. Ha sido muy oportuno tenerla ya en vigor, porque en anteriores situaciones de crisis al productor primario le han impuesto los precios sin que apenas tuviera capacidad de negociación, y ahora hemos conseguido que haya un equilibrio en el conjunto de los eslabones de la cadena, lo que sin duda es un importante progreso. Si se incumple, hay que denunciar Una cuestión que conviene dejar clara es que la ley prohíbe taxativamente la venta por un precio inferior a los costes de producción, que tienen que estar obligatoriamente repercutidos. Y ahí tienen una importante labor que hacer los propios productores, a los que la ley da garantías para que puedan denunciar y también las organizaciones agrarias y las comunidades autónomas. Si se dan situaciones de incumplimiento, es preciso denunciar. Si ahora mismo se producen situaciones de venta entre eslabones por debajo de los costes de producción, se está incumpliendo la ley, y por tanto debe ser objeto de una instrucción de expediente. La ley está siendo un instrumento muy favorable para que los agricultores y ganaderos puedan afrontar las dificultades del momento. Ahora bien, ni mucho menos todo está hecho, hay aun mucho camino por el que avanzar. La ley, que entró en vigor a mediados de diciembre, introduce un nuevo modelo de relaciones comerciales en la cadena alimentaria que acaba con algunas prácticas que perduran desde hace décadas y requiere un proceso de adaptación. Registro electrónico de contratos – Sobre todo por la obligación de que todos los contratos superiores a 1.000 euros tengan que firmarse por escrito, por lo que significa de transparencia y profesionalización de los intercambios comerciales… – Exacto, el Gobierno trabaja con celeridad en la puesta en marcha de mecanismos necesarios para implementar la ley, como la creación del registro electrónico en el que obligatoriamente deberán registrarse todos los contratos que se realicen por un valor superior a 1.000 euros, lo que dará más transparencia a la cadena y al sistema de formación de precios, y que entrará en funcionamiento el 1 de enero de 2023. Ya se ha constituido el comité de coordinación de las autoridades de ejecución, que se encargará del control del cumplimiento de la ley y del que forman parte la Agencia de Información y Control Alimentario (AICA) y las comunidades autónomas, que comparten las competencias de vigilancia e inspección. El decreto para modificar los estatutos de la AICA y que se constituya en autoridad nacional de ejecución y el de creación del registro de contratos se encuentran en tramitación después de haberse sometido a participación pública. La ley de la cadena propiciará unas relaciones comerciales más justas y equilibradas entre los distintos eslabones, y beneficiará a los agricultores y ganaderos, los productores primarios, que son el eslabón más débil. Además, propiciará una mayor transparencia en la formación de los precios, lo que redundará en beneficio del consumidor. – ¿Qué otras medidas se están tomando desde el Ministerio para paliar la situación actual? – El Gobierno ha puesto en marcha importantes medidas para paliar el impacto de la subida de costes y de la sequía, a través de tres reales decretos leyes, que suman más de 1.000 millones de euros en apoyos. Entre las medidas adoptadas para hacer frente a los efectos de la sequía se ha establecido una rebaja generalizada del 20% en el rendimiento neto del IRPF, préstamos bonificados de la línea ICO-MAPA-Saeca y ayudas para avales y el incremento en 60 millones de euros de las ayudas a la contratación de seguros agrarios. A todo ello hay que unir medidas transversales como la rebaja de 20 céntimos por litro en el combustible, que hemos prorrogado hasta finales de año. Entre las medidas del plan de respuesta para paliar el incremento de los costes de producción como consecuencia de la guerra en Ucrania, hemos destinado 430 millones de euros en ayudas directas a los sectores agrario y pesquero, entra las que me gustaría destacar los 169 millones destinados al sector lácteo, uno de los más afectados, y algo más de 193 millones para los sectores ganaderos de carne como el vacuno, ovino y caprino, avicultura y cunicultura, y a los cítricos. El paquete se completa con 68 millones para el sector pesquero. Ayudas antes del 30 de septiembre Me gustaría poner de manifiesto la celeridad con la que se han realizado los trámites para que los agricultores y ganaderos puedan percibir estas ayudas lo antes posible. De hecho, en julio se completó el pago a los productores de leche y trabajamos, junto a las comunidades autónomas, para que el resto de las ayudas lleguen a los beneficiarios lo antes posible, en cualquier caso, antes del 30 de septiembre. También hemos conseguido que la UE autorice destinar hasta un 5% de fondos europeos de desarrollo rural para ayudas directas extraordinarias, al igual que se hizo durante la crisis sanitaria. En definitiva, el sector agroalimentario se encuentra en estos momentos en un momento crucial en la transición ecológica y digital. Para afrontarla con éxito, el sector cuenta con importantes instrumentos de apoyo, como la nueva Política Agraria Común (PAC), el Fondo Europeo Marítimo de la Pesca y la Acuicultura y los fondos del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia destinados al sector primario y del Proyecto Estratégico para la Recuperación y Transformación Económica del sector Agroalimentario. En total, el sector agroalimentario y pesquero español contará hasta el año 2027 con más de 55.000 millones de euros, el mayor apoyo público que ha tenido jamás y con un enorme potencial transformador.
El sector rebate a Planas: «No es el producto en origen el que marca el precio»
Mientras el ministerio habla de que el sector agroalimentario y pesquero español tendrá el mayor apoyo público que ha tenido jamás para hacer frente a un enorme potencial transformador; el sector primario asegura no tener ¡ni un minuto más! en esta crisis de rentabilidad sin precedentes. La guerra de Ucrania –con lo que ha supuesto para fertilizantes y cereales– el aumento de los costes energéticos, la inflación, los altos costes de transporte… están generando graves problemas que están poniendo en peligro la viabilidad de las explotaciones agrarias y ganaderas. Ante esta situación, Juan José Álvarez, director de Relaciones Institucionales de Asaja, reconoce que “la situación es complicada” ya que “más del 20% del maíz que importamos procede de Ucrania” y lo mismo ocurre con medio millón de toneladas de aceite de girasol. En cuanto a Rusia, Álvarez apunta el incremento de precios que están sufriendo por su “importante papel como proveedor de gas”; ya que “todos los productos derivados del mismo –abonos y fertilizantes– están incidiendo en un mercado que ya estaba muy presionado”. «El producto en origen no está marcando el precio» Sobre la inflación y el incremento de los precios, Álvarez aclara que “mientras que el consumidor final sí que está sufriendo el aumento de los precios, a nosotros, a día de hoy, y teniendo en cuenta el aumento de los costes de producción que estamos sufriendo, nos están pagando los mismos precios que teníamos hace tiempo”. Con lo cual, –esclarece el representante de Asaja– “no es el producto en origen el que marca el precio”. Lo justo sería un tercio para cada eslabón Juan José Álvarez explica que en la cadena alimentaria y en cuanto a precio, lo justo debería ser un tercio para cada uno de los eslabones –el productor, la industria y el comercio–. “Sin embargo, –subraya– este parámetro no se está cumpliendo. Por lo tanto, el perjudicado es el consumidor final, pero no porque el productor se lleve ese beneficio”. Por su parte, el representante de AVA-Asaja en la Comunitat Valenciana, Cristóbal Aguado reclama “medidas políticas urgentes y eficaces” para “atajar la dramática crisis de rentabilidad que estamos atravesando los agricultores y ganaderos”. Aguado añade que los costes de producción se han encarecido un 37 %. Sin embargo, –y en este punto coincide plenamente con Juan José Álvarez–, “los productores, a diferencia de otros eslabones de la cadena agroalimentaria, no tenemos capacidad real para repercutir esa escalada histórica de los costes de producción en los precios que percibimos”. Por ello, Aguado advierte que “si las administraciones no corrigen estos desequilibrios en la cadena de valor y no garantizan precios dignos a los productores, la mancha marrón de los campos abandonados se extenderá rápidamente”. José Luis Miguel de Diego, director Técnico de COAG, también hace hincapié en el incremento de los costes de producción liderado por la energía, los piensos y los fertilizantes. De Diego califica la situación de “muy preocupante por los enormes riesgos que entraña para la viabilidad económica de nuestras explotaciones, al exigir una gran inversión financiera para llevar a buen puerto la producción, sin saber el precio al que el mercado va a pagar los productos finalmente. Y es que desde que se hacen las compras y los gastos que permiten empezar la producción, puede pasar más de un año y cambiar radicalmente la situación de los mercados”. De Diego apunta también que en muchos casos, “los agricultores están teniendo dificultades de financiación al necesitar créditos adicionales”. ¿Se puede evitar la venta a pérdidas? A pesar de la nueva Ley de la Cadena Alimentaria, sigue sin resolverse la venta por debajo de costes tal y como constatan los principales representantes del sector agrario. Juan José Álvarez (Asaja) lo constata así: «Finalmente, la ley de la cadena alimentaria, que pensábamos que iba a ser la solución a todos nuestros problemas, se ha demostrado que no es así. Se trata de uno de los temas recurrentes cuando celebramos el Consejo Asesor Agrario, ya que se están cerrando explotaciones por este motivo”. Y vuleve a reiterar su idea “una cadena alimentaria justa a la hora de estableceer los precios sería un tercio para el producto, un tercio para industria y otro para la distribución pero como no ha sido así, la Administración central, las comunidades autónomas y la Agencia de Información y Control Alimentarios (Aica) deben estar vigilantes para que se cumpla. ¿Qué ha pasado? Llevamos más de un año con un aumento de costes disparatados en las explotaciones –gasóleo, fertilizantes, electricidad…–. En cuanto a los costes de la energía, hace tiempo que reclamamos una doble tarifa para el sector, una iniciativa a la que se comprometió el Gobierno y todavía no lo ha hecho”. “Al final, –recalca Álvarez– el aumento de costes que estamos viviendo nos está comiendo la rentabilidad de las explotaciones y nos va a llevar a que estas no sean viables”. El precio sigue llegando de arriba abajo Por su parte, Cristóbal Aguado (AVA-Asaja) coincide con Álvarez y señala también que “los agricultores y ganaderos no tenemos manera de repercutir la subida de los costes en los precios que percibimos porque el precio viene de arriba hacia abajo”. “Para evitar la venta a pérdidas, –propone Aguado– el Ministerio de Agricultura u otro organismo oficial debería establecer los costes medios efectivos de producción de cada cultivo en cada eslabón de la cadena. El productor, sobre todo en cultivos perecederos, no puede defender su coste efectivo de producción y suele ser víctima de abusos comerciales. Si no fuera posible, el Gobierno debería sacar al sector productor de las normas de Competencia”. Por su parte, desde COAG se valora de manera positiva la aprobación de la Ley de Cadena Alimentaria y los avances que introduce como el registro digital de contratos, la inclusión del canal Horeca, la mejora de la figura del mediador, la potenciación del Observatorio de la Cadena… “Ahora bien, –concreta José Luis Miguel de Diego (COAG)– todos estos avances y mejoras no han de quedarse en el papel o en un cajón bajo llave. La situación actual es insostenible, el incremento de costes y la falta de rentabilidad es acuciante para muchas explotaciones y el sector no tiene un minuto más». Es por ello que pide el completo despliegue de la norma: «Todas las administraciones implicadas en la aplicación de la ley, tanto en el ámbito estatal como en los territorios, deben trabajar para su completo despliegue. Las personas del sector primario debemos percibir un precio por encima de nuestro coste de producción, como marca la ley y de manera necesaria para poder seguir adelante con nuestras eficientes y sostenibles explotaciones”, subraya. Una economía que excluye a los autónomos Desde la Federación Nacional de Asociaciones Provinciales de Empresarios Detallistas Pescados y Productos Congelados (Fedepesca), María Luisa Álvarez, su directora gerente considera que “se está generando una economía que excluirá a las empresas dirigidas por autónomos”. María Luisa Álvarez, directora gerente de Fedepesca. “Los costes no paran de crecer. Además, el consumo de la energía en las pescaderías ha aumentado en un 50%, junto a la subida del gasóleo de las furgonetas profesionales”. A todo ello, –añade– “hay que sumar las subidas salariales que ya se han producido por el incremento del salario mínimo y de las cotizaciones a las empresas, y las que se esperan cuando entren en vigor las actualizaciones de los convenios y la reforma de la cotización de autónomos”. Sobre la necesidad de repercutir los altos costes a los precios de sus productos, Álvarez incide en que no se está repercutiendo en su totalidad pues “el consumidor está muy preocupado por su pérdida de poder adquisitivo y es imposible trasladarle toda la subida. Se está sacrificando la de ya por sí mermada rentabilidad de estos pequeños negocios”. Es difícil de demostrar la venta a pérdidas En cuanto a la ley de la cadena alimentaria, para Álvarez, “esta ley no funciona y no satisface a nadie”. “La venta a pérdidas en productos tan perecederos es muy difícil de perseguir y de demostrar”, incide. Subraya también que “a nosotros se nos trata como si fuéramos gran distribución cuando nuestro poder de negociación con los proveedores es muy limitado, en nuestro caso la fuerza es a la inversa. El proveedor suele tener mayor tamaño que nuestros compradores y las condiciones las fijan ellos”. La distribución asegura frenar los precios En diciembre se cumplirá un año desde que entró en vigor la Ley de la Cadena Alimentaria. Desde Asedas (Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados) su director general Ignacio García Magarzo aclara que “no existen soluciones únicas ni recetas milagro para la sostenibilidad económica de los operadores del sector agroalimentario”. Y explica que “los precios en origen dependen de variables difíciles de controlar como la climatología, los efectos de la geopolítica o el comportamiento de las exportaciones (que suponen el 80 % del destino de nuestra producción). Urgen verdaderas políticas de mejora de las estructuras de producción y comercialización en origen, que es donde está el verdadero cuello de botella”, opina. Ignacio García Magarzo, director general de ASEDAS. En la misma línea, José María Bonmatí, director general de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (Aecoc), sostiene que “las empresas de distribución alimentaria llevan meses haciendo un ejercicio de contención de márgenes para repercutir el mínimo y lo más tarde posible el alza de costes al consumidor”. José María Bonmatí, director general de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (Aecoc). Según datos de Asedas, los precios percibidos por los agricultores se incrementaron un 31,3% en junio, los precios industriales un 16,5% y el IPC de alimentación alcanzó el 12,9%. Respecto a si las empresas del gran consumo están ‘jugando’ con la inflación de los precios, Bonmatí argumenta que estas mantienen, entre ellas, “una férrea competencia porque hay muchas compañías y muchas marcas. Esa es la mejor garantía para el consumidor de que no existe ningún tipo de especulación en relación al precio y de que nadie se está beneficiando de una coyuntura en la que todo el mundo sufre y que no beneficia a nadie”. Reclaman al Gobierno reducir el IVA Ante la alta inflación ambas asociaciones reclaman una reducción del IVA para “aliviar la presión sobre los precios”, tal y como apunta García Magarzo. “En el actual escenario inflacionista, el ejecutivo también debe asumir parte del esfuerzo que estamos realizando los agentes económicos y sociales y, por tanto, aplicar rebajas de impuestos a los productos esenciales. La Agencia Tributaria está batiendo récords de ingresos por vía impositiva debido a la inflación, lo que obviamente les da margen de actuación para tomar medidas excepcionales en momentos excepcionales”, apostilla el director de Aecoc.
Así ve la situación actual el líder en consultoría de riesgos en España
Aon es líder en España en consultoría de riesgos y gestión de seguros desde 1929. Se encarga de desarrollar y poner en marcha soluciones a medida que incluyen desde productos aseguradores tradicionales, hasta programas de transferencia de riesgos; modelos financieros alternativos o productos nuevos para dar respuesta a problemas específicos. Hablamos con Carlos Sanchis, director territorial de Aon, sobre la situación actual y las preocupaciones de las empresas. Sanchis lleva en el sector 30 años y los últimos 25 años siempre ha estado trabajando en brókers internacionales, como es el caso de Aon Internacional, presente en 120 países, con 500 oficinas y más de 40.000 empleados. Desde 2013, dirige el área de Levante de esta compañía. – ¿Cuál es el origen de Aon en España? – Su origen fue Gil y Carvajal, una correduría de seguros fundada en 1929 bajo los cánones de los grandes brókers de seguros ingleses. Tuvo un desarrollo importante en los años 60 convirtiéndose en poco tiempo en líder nacional en la mediación de seguros y en la gestión de programas de riesgos industriales. En 1997 fue adquirida por Aon Internacional. – ¿De dónde procede Aon? – Es un bróker americano que nació a finales de los años 70 principios de los 80. En un momento determinado comenzó una importante expansión internacional adquiriendo corredores de seguros líderes en sus respectivos países como fue el caso de Gil y Carvajal en España. Aon es en este momento uno de los grandes líderes mundiales en el sector de la mediación de seguros y de los servicios profesionales. – ¿Qué ofrece Aon a las empresas ante la actual situación de incertidumbre? Aon siempre ha sido una empresa muy innovadora y volcada en ofrecer soluciones a sus clientes y atender a los retos a los que se enfrentan. Como firma global de servicios profesionales, damos respuesta a todos los riesgos que las distintas actividades económicas pueden generar. ¿Qué preocupa a las organizaciones? Con el fin de identificar los principales riesgos y retos a los que se enfrentan las organizaciones, cada dos años realizamos una encuesta que recoge las aportaciones de miles de gerentes de riesgos de todo el mundo y todos los sectores. Los resultados nos confirman que los últimos años han sido muy volátiles y que la covid-19 ha tenido un efecto dominó en otros riesgos, como una mayor concienciación sobre los cyberriesgos. A todo ello hay que añadir los graves problemas de escasez de materias primas y de suministro de muchos productos, la inflación y, en general, una situación de incertidumbre política provocada por la invasión de Ucrania. Por ello, nuestra principal misión es ayudar a nuestros clientes a tomar las mejores decisiones ante este escenario. Y esta situación afecta no solo a las grandes empresas sino a cualquier pyme. Por ello, ponemos a su disposición nuestros recursos y experiencia con un alto grado de especialización. De hecho, quiero incidir especialmente en el servicio posventa que prestamos a nuestros clientes con un equipo muy profesional y con unas herramientas tecnológicas que garantizan la inmediatez y la agilidad que nos demandan. Precisamente este escenario de tensión internacional ha puesto más en valor nuestra globalidad y la posibilidad de acompañar a nuestros clientes en cualquier parte del mundo. «Ayudamos a gestionar el bienestar corporativo» – Las situaciones vividas que comentas, los nuevos riesgos e incertidumbres que aparecen… no cabe duda que hacen mella e influyen en los ánimos de los directivos, trabajadores y en definitiva en el conjunto de las organizaciones. ¿Cómo ayudáis a que las empresas tomen también las mejores decisiones respecto al principal capital que tienen, las personas? – Una parte muy importante de los servicios profesionales que ofrecemos a nuestros clientes se centran en el área denominada People. En ella ofrecemos soluciones en el ámbito de los beneficios sociales y planes de compensación; la retribución flexible y su tratamiento fiscal; además de todo aquello que esté relacionado con el bienestar de los empleados. Una de las mayores demandas se centra en la actualidad en ayudarles a gestionar el bienestar corporativo; basado en cinco pilares: personal, emocional, salud física, financiera y social. Me gustaría destacar también nuestros servicios de consultoría en el campo de la movilidad internacional; algo que preocupa especialmente a las empresas que están o quieren implantarse fuera de España, situación esta cada vez más habitual en nuestro tejido empresarial. – ¿Cuál es el perfil de los clientes de Aon en la Comunitat Valenciana? – Empresas medianas y grandes de todos los sectores y entidades públicas, tanto locales como autonómicas. Ofrecemos soluciones a medida partiendo de un análisis de Riesgos en función de la distintas variables que conforman la estructura de una empresa: actividad, clientes, personal, ventas, ámbito territorial, inversiones,etc. Nos gusta conocer en profundidad a nuestros clientes, sus planes de futuro, sus estrategias para, de esta manera, diseñar un completo Plan de Gerencia de Riesgos que les permita proteger sus intereses. Para ello contamos con un equipo de especialistas y directores de cuentas que garantizan la excelencia. – ¿Qué otras demandas os están planteando las empresas para darles cobertura? – En primer lugar hay que resaltar que desde hace unos años el mercado asegurador ha establecido unas normas de suscripción bastante exigentes en cuanto a prevención y protecciones. Las capacidades de las aseguradoras también se han reducido, lo que implica una mayor dificultad para conformar un programa de seguros. Ante esta situación, muchas empresas empiezan a tener dificultades para contar con las coberturas adecuadas. Esta situación afecta a todos los sectores pero, en especial a algunos que son de una gran relevancia en la Comunitat como la alimentación, la química, el plástico, el reciclaje o el textil. Por ello, contamos con un equipo interdisciplinar que soluciona estas situaciones de dificultad. ¿Quieres conocer todo el contenido del mes de septiembre? Descárgate nuestra revista
Así es la organizadora de torneos española que ha sabido rentabilizar el tenis
¿Sabes cómo funciona un torneo? ¿Cómo se rentabiliza? ¿Cuál es su coste? Nuestro protagonista, Joaquín Ríos, socio de Tennium, nos habla sobre su incursión en el mundo del tenis y cómo Tennium está trabajando para aumentar el valor y la rentabilidad de un deporte que goza de mucha popularidad. Un deporte popular y «underrated» -¿Quién ha fundado Tennium y cuál es su objeto de negocio? En 2015 nos unimos tres compañeros que trabajábamos juntos en una consultora de estrategia de Dubái llamada Delta Partners. El socio fundador y principal inversor es el belga Kristoff Puelinckx, impulsor de Delta Partners. También se incorporó al proyecto, Sébastien Grosjean, capitán de la Copa Davis de Francia, número cuatro del mundo y una de las personas más laureadas del tenis mundial. Igualmente es socio el uruguayo Martin Hughes, que era el director global de Marketing de British American Tobacco. Comenzamos en octubre de 2015 con el objetivo de crear una plataforma vinculada al mundo del deporte y, más concretamente al tenis, después de analizar una serie de ratios como el que mide la popularidad respecto al retorno de la inversión. Por ejemplo, el fútbol está totalmente «overrated» porque es muy popular y genera ingresos económicos importantes; y en el golf también funciona bien para ser un deporte que no es popular. Mientras que en el tenis comprobamos que era un deporte popular pero que estaba muy poco monetizado por lo que decidimos embarcarnos en esta nueva aventura con el fin de generar valor. También nos ayudó a decidirnos la presencia de Sébastien Grosjean en el accionariado de Tennium, una persona con una relevancia mediática y, sobre todo, muy reputado en el mundo del tenis. Lo primero que hicimos fue comprar a Octagon y a otros inversores el ATP de Valencia, que se celebraba en el Ágora, un torneo que dependía prácticamente de las administraciones públicas. Comprar un torneo – ¿Cómo se lleva a cabo la compra de un torneo? Adquieres una licencia para organizarlo en una categoría concreta de por vida hasta que decidas venderla. El disponer de esta licencia no te da derecho a organizar un torneo donde quieras, en la superficie que quieras y cuándo quieras. El tour se mueve como una serpiente por diferentes zonas del mundo. En el caso de Valencia, por ejemplo, era ATP 250, debía celebrarse la tercera semana de octubre en una superficie cubierta en Europa. De hecho, este torneo nos lo llevamos en 2016 de Valencia a Amberes (Bélgica) en el Sportpaleis. – ¿Qué servicios prestáis en Tennium? Contamos con tres líneas de negocio, la primera consistiría en comprar y organizar torneos de tenis. Somos dueños, en la categoría masculina, de la licencia de la ATP 250 de Amberes, el ATP 250 de Buenos Aires, somos operadores del Trofeo Conde de Godó en Barcelona (la licencia es del Club de Tenis de Barcelona, pero les ayudamos a operar el torneo) desde 2021 hasta 2025. En la categoría femenina contamos con un WTA de València, un torneo en propiedad al 50 % con Anabel Medina; en América del sur, dos WTA, en Montevideo (Uruguay) y en Argentina; y en EE. UU. el año que viene organizaremos un WTA en Boca Ratón (Florida); y es probable que acabemos el año haciendo otro WTA en Andorra entre noviembre y diciembre. De izda. a dcha., Santiago Halbide, Irene Rodríguez, Blau Clapés, María Arévalo y Joaquín Ríos. Es importante aclarar que tenemos la sociedad matriz y luego contamos con filiales en aquellos países en los que tenemos activos como España, Bélgica o Argentina. En estos momentos, estamos poniendo en marcha Tennium USA. Conceptualmente, lo que se hace es que cada país tiene gente que opera, pero la mayor parte del equipo se concentra en España, donde somos 20 personas, en Argentina ocho, en Bélgica tres y en EE.UU. otros tres. En cuanto a la segunda línea de negocio, ejercemos de agentes de jugadores profesionales de tenis de la talla de Feliciano López, Marc López, Tommy Robredo o Richard Gasquet… Contamos también con nuevas generaciones que están rompiéndolo todo como Holger Rune, Ilya Ivashka o Luca Nardi, entre otros. De esta forma, combinamos jugadores consolidados con jóvenes promesas. En el apartado femenino ocurre lo mismo. Contamos con jugadoras consolidadas como Marie Bouzkova o Sorana Cirstea; y figuras jóvenes como Vicky Jiménez o Solana Sierra. En total, gestionamos entre 20 o 30 jugadores. El equipo de la empresa que lleva a cabo esta labor se encarga también de buscar patrocinadores para estos jugadores, encontrar talento… Por último, y a través de la tercera línea de negocio organizamos eventos y asesoramos a empresas interesadas en el mundo del tenis. Un mercado líquido – ¿Qué precio tiene una licencia? El mercado es muy líquido. En ATP Tour hay 50 torneos, no hay más y, además, no puedes crear uno nuevo. Un 250 te puede costar entre 5 y 8 millones de euros; un 500 entre 15 y 25 millones; y un 1.000 no se sabe, aunque puede rondar entre los 80 o 100 millones de euros. Todos ellos con licencia de por vida. También se puede comprar un torneo y alquilarlo a otras empresas. – ¿Qué papel juega en todo ello la Asociación de Tenistas Profesionales (ATP)? La ATP creó hace muchísimos años un circuito de torneos y los licitó. Posteriormente surgió un mercado secundario que la ATP debe aprobar. – ¿Y qué pide la ATP para aprobar la venta? ATP te pide tu historial, en qué has trabajado o qué capacidad económica y financiera tienes para ejecutarlo y para afrontar un mal año, entre otros requisitos. El valor de un torneo – ¿Cuánto cuesta organizar un torneo, aproximadamente? Un ATP 250, cerca de 3,5 millones de euros cada año; un ATP 500, entre 10 y 12 millones de euros; y un ATP 1.000, entre 25 y 40 millones de euros. Hay años en los que puedes obtener un beneficio cercano a los 100.000 euros y otros se acerca a los 500.000. Depende de los jugadores que participen, las entradas que se vendan… Más allá de una casuística de un torneo concreto la rentabilidad también te la da el tiempo o la consolidación del torneo. En un ATP 250, un resultado económico aceptable sería poder ganar entre 200.000 y 500.000 euros En un ATP 250, un resultado económico aceptable sería poder ganar entre 200.000 y 500.000 euros. – ¿Vuestros jugadores participan en los mismos torneos que organizáis? Nuestro objetivo era crear sinergias entre las distintas líneas de negocio. Por eso, decidimos invertir en jugadores más allá de representarlos. ¿Cómo? Ayudándoles a desarrollar su carrera profesional y participando en los torneos que organizamos. Algunos han salido bien, otros mal. La lucha por el top 100 es muy difícil. Este sería el vaso comunicante que tenemos en Tennium. Por ello, en el ámbito de representación de jugadores somos más atractivos que nuestra competencia porque conseguimos patrocinios y además nuestros representados juegan en nuestros torneos, lo que les permite crecer profesionalmente. Planes de futuro – ¿Qué objetivos tiene Tennium para el futuro? Tennium Estados Unidos ya está confirmado. Por lo general, la forma de entrar en un mercado es organizando un torneo. también es muy probable que hagamos un torneo femenino pequeño en San Sebastián en septiembre u octubre con la misma filosofía que empezó el WTA de València, que ha ido creciendo gracias a las marcas, que cada vez participan más, la sociedad, y al BBVA, un espónsor fundamental. Joaquín Ríos y Anabel Alonso. Actualmente, el WTA de Valencia se encuentra entre las 70 ciudades del mundo que cuentan con un torneo de estas características. Esta misma filosofía queremos extrapolarla también a otras ciudades de España: la posibilidad de generar un evento que apoye al tenis femenino y que el torneo vaya creciendo con la ciudad. También nos hemos propuesto como objetivo seguir creciendo fuera de España incorporando torneos ATP, ya sea en torneos bajo gestión, como es el caso de Barcelona, o comprando nuevas licencias como Amberes o Buenos Aires. – ¿Qué papel juega la TV en vuestros ingresos? Nuestros eventos son internacionales, están reglados y se transmiten por televisión. Durante la pandemia, todo lo que tenía tele ha seguido ocurriendo, cerrado al público, pero se ha seguido celebrando. La televisión es fundamental para las marcas. Las entradas del público solo representan entre un 15 % y un 20 % de todos los ingresos del torneo. Los patrocinios y la televisión, pueden representar perfectamente en torno al 70 % de las ganancias. – ¿Qué televisiones optan por este tipo de torneos? Los torneos ATP interesan a todas las televisiones del mundo. Nosotros vendemos los torneos a una entidad llamada ATP Media que ofrece todos los torneos –250, 500 y 1000– a todas las televisiones del mundo. En concreto, nuestra ventaja competitiva reside en que todos los socios de torneo hemos creado un pool donde se venden conjuntamente los derechos de emisión de todos los torneos a todas las televisiones del mundo. ATP nos ayuda también en cuestiones relacionadas con el marketing, la imagen de los jugadores, reglamentación, entre otras cuestiones. – ¿Este modelo de negocio se puede aplicar a otros deportes? El tenis ha crecido mucho en popularidad, pero no ha ocurrido lo mismo con la monetización. El baloncesto también es popular, pero está menos monetizado. Es necesario identificar las oportunidades. – ¿Qué podríamos hacer para aumentar la monetización del tenis? El espectador del tenis debe darse cuenta de que ir a un partido significa disfrutar de una experiencia Incorporar tecnología. El espectador del tenis debe darse cuenta de que ir a un partido significa disfrutar de una experiencia. Es decir, se trata de generar contenidos digitales para que la gente interactúe con ellos. A mí me encantaría que los partidos fueran más cortos y que hubiera más interacción digital con la gente y que esta pudiera levantarse, tomarse un refresco, hablar con el de al lado… El tenis tiene que innovar en la parte deportiva e incorporar el concepto de experiencia, más allá del puro partido. ¿Cómo lo hacemos? A través de la realidad aumentada, generando aplicaciones vinculadas con el torneo, creando contenidos que atraigan la atención de los asistentes… Invertir en crecimiento – ¿Qué inversiones tenéis previsto hacer en Tennium en el medio y corto plazo? La inversión depende de las oportunidades, no existe un plan en este sentido. Sí que contamos con un plan de crecimiento: queremos tener más torneos, aunque no sabemos cuándo; queremos hacer más WTA, cuando haya posibilidad… No somos una empresa al uso que define sus inversiones a principios de año. Es verdad que para determinados torneos o categorías WTA no es necesario comprar una licencia y en eso sí que vamos a seguir invirtiendo y creciendo. ¿Cuánto? Quizá dos o tres torneos más con una inversión de uno o dos millones de euros. También estamos siempre en búsqueda activa de jugadores. Con aquellos que ya están consolidados es más complicado porque ya tienen sus agentes; con los jóvenes la inversión consiste en coger un avión, hablar con él y convencer a su familia. Es verdad que el año pasado registramos un crecimiento importante. Aún somos jóvenes organizando los torneos WTA y esta iniciativa requiere fondo de maniobra porque hay veces que no es necesario la compra de una licencia, pero necesitas dinero para iniciar un proyecto. – ¿Cuánto cuesta organizar un torneo en tiempo? Por ejemplo, el WTA de Valencia tiene un coste de 400.000 euros aproximadamente y se tarda entre tres y cuatro meses en organizarlo. En cuanto a profesionales, al principio se encargan tres o cuatro personas hasta llegar a las 20 o 25 al final. Va creciendo poco a poco a medida que aumentan las operaciones. – ¿ATP se lleva un porcentaje de vuestras ganancias? No. Pagamos una cuota anual, como cuando perteneces a un club, que ronda los 70.000 euros por cada torneo al año. También depende del tipo de torneo. Con esta cantidad contribuyes a pagar el servicio que presta ATP durante el torneo, en el que participan cerca de diez personas de la organización.
Las empresas reclaman pactos para trabajar por el bien común
Más de mil empresas han asistido este martes a la Noche de la Economía Valenciana, un acto en el que Cámara Valencia hace entrega de sus galardones anuales y rinde homenaje a su razón de ser, las empresas. Este año la celebración ha tenido como país invitado a Francia, por lo que ha contado con la asistencia del embajador de Francia en España, Jean-Michel Casa. Asimismo han asistido a la gala: la ministra de Industria, Comercio y Turismo, Reyes Maroto; el president de la Generalitat, Ximo Puig; el president de Les Corts Enric Morera; la delegada de Gobierno en la Comunitat Pilar Bernabé; el alcalde de Valencia Joan Ribó; el presidente de la Diputación de Valencia Toni Gaspar y de la Diputación de Alicante Carlos Mazón, así como la vicepresidenta del Consell Aitana Mas y los consellers de Hacienda, Arcadi España; Justicia, Gabriela Bravo; Sanidad, Miguel Mínguez; Economía, Rafa Climent; Política Territorial, Rebeca Torró y Agricultura, Mireia Mollá. Además, de otros representantes de las organizaciones e instituciones económicas y empresariales; como el presidente de Cámara España, José Luis Bonet; el presidente de CEV, Salvador Navarro; el presidente del Puerto, Aurelio Martínez; así como los miembros del Comité Ejecutivo y Pleno y presidentes de las Cámaras de Comercio de la Comunitat. Premiados Las empresas premiadas en esta edición son: Agrofresh Fruit Protection SA (Premio a la Innovación en la empresa); Laboratorios Babé SL (Premio a la Internacionalización); Emac Complementos SL (Premio a la Excelencia del Modelo de Gestión Empresarial); Productos Velarte SL (Premio a la Empresa Socialmente Comprometida) y Factor Ingeniería y Decoletaje SL (Premio a la Transformación Digital). Además, la empresa francesa Sopra Steria España SA, que cerrará el año con 850 empleados en la región, recibe también un reconocimiento por su aportación a la economía valenciana. Asimismo ha recibido un homenaje Francisco Roca Monzó por su trayectoria empresarial vinculada al mar y al puerto de Valencia desde hace más de 70 años. Crecimiento valenciano Tal y como ha señalado el presidente Cámara Valencia, José Vicente Morata , «esta noche es la noche de las empresas. Gracias a vuestro esfuerzo, la economía valenciana ha tenido uno de los mayores crecimientos del PIB de la economía española, un 7% en el primer semestre del año». No obstante, Morata le ha dado un toque de atención a la ministra, y le ha advertido que “las empresas nos enfrentamos a un escenario de mucha incertidumbre. Los costes energéticos y de algunas materias primas están impactando en nuestras empresas, sobre todo en las industrias más intensivas en consumo de energía. La inflación está provocando una subida de los tipos de interés y unas condiciones más restrictivas de acceso a la financiación. En el ámbito internacional, las mayores economías del mundo, USA, China o Alemania, están mostrando un estancamiento y el cierre comercial con Argelia está afectando negativamente a nuestras empresas”, ha recalcado. “Esta situación coyuntural nos coge en medio de un profundo cambio en las estructuras de nuestra economía. Cambio que nos obliga a replantear nuestras estrategias de negocio, nuestras alianzas internacionales y que nos conduce a reformas urgentes como la transición hacia las energías limpias o la digitalización de las pymes”, ha subrayado. Ahogados en la burocracia A pesar de esta situación adversa, Morata ha subrayado que “las empresas nos estamos reinventando día a día para sobrevivir y ser más competitivas. Y lo estamos haciendo, cumpliendo con toda la normativa y procedimientos administrativos que en demasiadas ocasiones nos ahogan en un mar de burocracia”. Morata ha aprovechado también la presencia de la ministra Reyes Maroto para dejar claro que “ningún proyecto de país se puede plantear sin contar con las empresas, pieza clave en nuestra economía social de mercado”. Ha advertido también que “esta Comunitat -y España- necesitan avanzar mucho más deprisa para que las empresas puedan seguir afrontando sus retos. Tenemos que acometer un cambio profundo en la manera de hacer las cosas”. Fondos europeos y pactos Otras cuestiones que ha destacado Morata han estado relacionadas con la importancia de la llegada de los fondos europeos para acometer la digitalización de las empresas y acometer la reindustrialización del territorio. “Para todos estos cambios, es imprescindible que nos dejen trabajar en un entorno de estabilidad en el que los gobernantes eviten las crispaciones”. Por ello, ha reclamado pactos en todos los ámbitos sociales, políticos y económicos y una financiación justa para la Comunitat Valenciana. En sus palabras de bienvenida, el alcalde de València, Joan Ribó ha insistido en que todos debemos felicitarnos porque hemos convertido la ciudad de Valencia en un lugar de oportunidades: «Somos el referente europeo de la sostenibilidad y las políticas verdes». Por su parte, la Ministra Reyes Maroto ha destacado que el turismo está contribuyendo a la recuperación económica de la Comunitat Valenciana. También ha hecho hincapié en la importancia de la colaboración público-privada «para conseguir que España y la Comunitat Valenciana avancen». Nueva liquidez para las empresas Por su parte, el President, Ximo Puig ha reclamado el Corredor Mediterráneo y todas sus conexiones, «deben ser cuanto antes una realidad», ha subrayado. También ha mencionado la inflación y se ha referido a ella como el virus que destruye la sociedad. Por ello, ha pedido: «debemos centrar los esfuerzos en frenar la inflación». Puig ha anunciado la activación de 180 millones de euros en préstamos bonificados ya tipo fijo para facilitar liquidez a las empresas de la Comunitat Valenciana. El Instituto Valenciano de Finanzas pondrá a disposición del tejido productivo las líneas de financiación Reactiva IVF y Reactiva FEDER a través de las que concederá préstamos de hasta 5 millones de euros para inversiones y gastos operativos. Ximo Puig ha señalado que esta medida se sumará a la actualización fiscal que prepara el Consell para «atenuar» la pérdida adquisitiva de las clases medias y trabajadoras, «proteger la actividad económica y el empleo, y propiciar nuevas oportunidades».
Joaquín Lancis, CEO del Grupo Alacant: «Lideramos el mercado de helados veganos»
A pesar de que este año nos va a costar un poco más caro comernos un helado debido al aumento de los costes energéticos y de las materias primas, el Grupo Alacant prevé facturar este año 170 millones de euros. Hablamos con Joaquín Lancis, CEO del Grupo Alacant desde 2017 sobre cómo está viviendo la compañía la situación actual de alza de los precios y cómo se está haciendo hueco el helado vegano en los lineales estadounidenses y de Reino Unido. Nuestro entrevistado es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Zaragoza y PDD por la IESE Business School de la Universidad de Navarra. Entre sus logros como CEO al frente de Helados Alacant se encuentran la internacionalización de la compañía y su consolidación como primer fabricante de helados del mercado español. Una marca líder – Este año celebráis vuestro 50 aniversario, ¿qué palancas han marcado vuestro crecimiento a lo largo de estos 50 años? ¿Cómo os habéis convertido en líderes de las cremas heladas en España? En Grupo Alacant comenzamos nuestra andadura en 1972. El primer logro fue en los años 80 cuando se crearon nuestras primeras filiales comerciales en las que actuábamos como distribuidores vendiendo a otras heladerías y otros clientes de restauración. Posteriormente, otro hito muy importante, desde el punto de vista del crecimiento, fue comenzar a trabajar como interproveedor de Mercadona en los años 90. Por último, yo destacaría las dos operaciones de crecimiento inorgánico que hemos llevado a cabo. La primera de ellas fue en 2018, año en el que adquirimos las fórmulas y las marcas de una empresa húngara que trabajaba productos veganos y nos permitió entrar en mercados en los que era muy difícil que pudiéramos incorporarnos con el helado convencional, como es el británico y el pasado mes de marzo, hemos podido entrar en el americano. Además, en 2021 compramos Crestas La Galeta, una firma con más de 80 años de trayectoria en el sector del helado y propietaria de las marcas Helados Somosierra y Royne y que cuenta con dos fábricas, una en Leganés y otra en Alcobendas. – También contáis con otra fábrica en Murcia especializada en granizados. Sí y además de granizados, elabora también golosinas líquidas y otro tipo de helados. Radiografía de Grupo Alacant – ¿Cuál sería la foto actual del grupo? Desde el punto de vista de mercado, todavía la cifra de exportación representa menos de lo que contempla nuestro plan estratégico, aunque ya exportamos un 10 % de nuestra producción. En cuanto a facturación, prevemos cerrar 2022 en torno a los 170 millones de euros y empleamos a 700 personas, entre las dos fábricas de Madrid (Crestas La Galeta) Alicante y Murcia y las filiales comerciales de Valencia y Sevilla. – ¿Cuáles son vuestros canales de venta actualmente? Por un lado, trabajamos para la gran distribución y, gracias a la compra de Crestas La Galeta, estamos más diversificados en este segmento y además de a Mercadona, vendemos en Lidl, Carrefour, Eroski, Dia… Comercializamos también nuestros productos en el canal de distribución especializada de heladerías con nuestras marcas Alacant y Antiu Xixona. – ¿Alacant y Antiu Xixona son marcas franquiciadas? No, hay que tener en cuenta que dos terceras partes de nuestros accionistas son propietarios de heladerías y una tercera parte se dedica a negocios de distribución. Pero también contamos con clientes que no son accionistas pero que trabajan en heladerías con las marcas Alacant o Antiu Xixona pero no en régimen de franquicia. – ¿Pueden trabajarlo juntamente con otras marcas o lo deben hacer en exclusiva? Si es Antiu Xixona debe ser una tienda integral y si es Alacant hay más apertura. – ¿Cuántos accionistas integran Helados Alacant? Está integrado por 250 accionistas aproximadamente. Esto quiere decir que el capital está muy atomizado. En principio, un socio tiene una acción y, como requisito fundamental, debe estar vinculado al negocio del helado. Por ello, dos tercios de nuestros socios tienen sus propias heladerías y el otro tercio trabaja en negocios de distribución con productos que fabricamos. Altos costes – ¿Cómo estáis viviendo la situación actual de falta de materias primas, la elevada inflación, los altos costes energéticos…? El impacto de la subida de las materias primas en nuestra cuenta de resultados ha sido enorme ya que se han incrementado los costes más de un 25 %. Además, hemos sufrido otro golpe adicional que ha sido el aumento descomunal de los costes de la energía. Todo ello ha trastocado nuestra cuenta de resultados en unos 25 millones de euros. Es decir, lo que vamos a fabricar este año 2022, si lo hubiéramos producido a los costes de 2021 hubiéramos ganado 25 millones de euros más. – ¿En Grupo Alacant habéis repercutido dicho aumento de costes a los clientes? Obviamente sí, aunque no la totalidad de los incrementos que hemos soportado. – ¿En qué materias primas habéis sufrido más el incremento de los costes de las materias primas? En los lácteos y el azúcar principalmente. Pero no solo ya el incremento de los precios, sino que también hemos tenido problemas de suministro de algunas materias primas, como las glucosas y los estabilizantes, que han llegado incluso a poner en peligro el servicio a nuestros clientes. – ¿De dónde proceden estos productos? Depende, pero, por ponerte un ejemplo, los estabilizantes vienen principalmente de Asia. Se trata de una materia que no representa un porcentaje alto en la composición del producto, pero si no lo tienes te puede obligar a paralizar la producción entera, ya que se encarga de darle al helado la textura adecuada. – Has comentado que habéis entrado en el mercado americano en marzo. ¿Habéis tenido problemas para abastecerlo? De momento, y a pesar de que los precios del flete marítimo se han multiplicado por cinco, la venta de productos veganos en el mercado americano no se ha resentido en exceso ya que todavía los precios de venta son muy altos lo que nos permite absorber o compensar el incremento de los costes de los fletes. – En Grupo Alacant contáis con vuestra propia planta de cogeneración. ¿Está consiguiendo mitigar vuestra factura energética? El autoconsumo no cubre la totalidad de la demanda energética que necesitamos para autoabastecernos – Algo ayuda, pero tanto como para absorber dichos costes es imposible. Disponemos también de instalaciones de placas fotovoltaicas en nuestras plantas, pero el autoconsumo no cubre la totalidad de la demanda energética que necesitamos para autoabastecernos. Desestacionalizar producto – Otra de vuestras señas de identidad es la innovación. En 1978 lanzasteis el primer helado para diabéticos. Contáis con una empresa propia para desarrollar esta labor. ¿En qué innovaciones estáis trabajando actualmente? Las últimas investigaciones han ido encaminadas a desarrollar una línea completa de productos veganos. En estos momentos somos uno de los fabricantes internacionales que ofrecemos una de las gamas más completas para ese segmento de la población. – Has comentado que la exportación representa solo el 10 % de vuestra facturación total. ¿Os ayuda a desestacionalizar el producto? No mucho porque, para conseguir dicha desestacionalización, debes dirigir tus miras hacia el hemisferio sur. En estos momentos, estamos haciendo algunos pinitos en Australia pero no es nuestro mercado natural y no nos permite desestacionalizar. – ¿Estáis pensando en alguna fórmula para conseguirlo? Es complicado. Hemos mejorado algo porque hemos incorporado a clientes que sus cargas iniciales son a principios de año, lo que nos permite arrancar la temporada antes. De todas formas, la carga de trabajo está muy concentrada desde primeros de marzo hasta finales de octubre. No hay que olvidar que el consumo de helado es mayor en la época estival en el sur de Europa y fuera de este periodo, los consumos bajan drásticamente. Mientras, en el centro o norte de Europa el consumo es mucho más estable a lo largo del año, pero las cifras de este negocio no son todavía representativas como para ayudarnos a desestacionalizar. ¡Marchando un helado vegano! – ¿Habéis pensado seguir creciendo inorgánicamente? No descartamos crecer inorgánicamente, siempre y cuando encaje con nuestra estrategia No descartamos crecer inorgánicamente, siempre y cuando encaje con nuestra estrategia. Tampoco es la prioridad número uno, pero si surge alguna oportunidad la analizaremos. Actualmente estamos apostando mucho por los mercados veganos como Reino Unido y EE. UU. – ¿Es tan grande el mercado vegano en EE.UU.? Sí que lo es. Sorprendentemente, en comparación con Europa, el 25 o el 30 % de la oferta que vas a encontrar en sus lineales es vegana. Algo que no ocurre en España. Antes, la categoría vegana se presentaba como específica y te podías encontrar hamburguesas, pizzas e incluso helados. Ahora ya no ocurre así. Los productos veganos están en la categoría correspondiente. Por ejemplo, en la de helados, te encontrarás los veganos y los de leche. Nosotros, al principio creíamos que era un nicho de mercado, posiblemente porque nos equivocamos en el reclamo que iba más dirigido al consumidor alérgico con intolerancias. La realidad es que ese mercado es muchísimo más grande porque abarca, además de a los alérgicos e intolerantes, a todas aquellas personas que entienden el veganismo como una forma de vida. – ¿Pensáis que este mercado está en crecimiento también en Europa? Sí. Es cuestión de tiempo. De hecho, estamos convencidos de que no se va a quedar en una moda o en un nicho de mercado que aparece y desaparece. Todavía vemos diferencias entre Reino Unido y Europa continental. Posiblemente, el norte y centro de Europa irán un poco más deprisa y, con el tiempo, llegará a los países del sur de Europa.
Puig: «Ahora no toca pensar en las urnas, toca pensar en las neveras»
El president de la Generalitat, Ximo Puig, ha marcado la lucha contra la inflación como la principal prioridad para los próximos meses. Así lo ha señalado en la conferencia que ha pronunciado en el marco del Foro Nueva Economía, celebrado en la ciudad de València. Puig ha señalado que esa lucha «contra el impuesto más regresivo con los ciudadanos» se englobará en la Alianza Valenciana contra la Inflación, que tendrá tres palancas fundamentales: más ayudas directas, más rebajas en tasas y precios públicos y nuevas oportunidades. El president ha recordado que la Generalitat ya ha tomado distintas medidas en este sentido desde que se inició la invasión de Ucrania, como los 300 euros para los autónomos, con el 80% de las solicitudes ya han sido pagadas, unas líneas de financiación, de 260 millones, para dar liquidez a las empresas, el apoyo al programa del Imserso. Además, en paralelo a las ayudas al tejido económico, la Generalitat ha rebajado un 10% las tasas y los precios públicos que afectan directamente a las familias, hasta el 80% el precio del transporte público dependiente del gobierbo autonómico, la suspensión del cobro del canon de saneamiento del agua a todas las familias valencianas o la rebaja de un 10% de la matrículas universitarias. El president ha insistido en que el Consell seguirá por esa vía de apoyo a empresas y familias. En este sentido, el jefe del Consell ha adelantado que la Generalitat trabaja en una revisión fiscal global en el ámbito competencial de la Generalitat. «Una reforma fiscal adaptada a este tiempo de inflación para ayudar a las clases medias y trabajadoras, para proteger más a la población vulnerable y para impulsar la creación de empleo», ha avanzado Puig que ha afirmado que «la Generalitat ha asumido y asumirá su responsabilidad. Sin demagogias, pero sin dejación de funciones». En esta línea, y durante el turno de preguntas, el presidente ha comentado que no puede concretar qué reforma fiscal tiene pensado llevar a cabo, pero que ya se está trabajando desde Hacienda y que se concretará durante el Seminari del Consell, que tendrá lugar el próximo fin de semana en Alcoy. Planes integrales Por otra parte, el president se ha referido a los incendios que han adectado a la Comunitat Valenciana y ha avanzado que la Generalitat aprobará un plan Ecxtraordinario de recuperación medioambiental, socioeconómica y emocional para las comarcas afectadas con la participación de los municipios, los agentes sociales y económicos y los vecinos. El plan contemplará una estrategia de reactivación económica, con medidas como ayudas directas para recuperar la capacidad productiva agrícola y restituir las explotaciones ganaderas, una línea bonificada para las empresas que incluirá incentivos para instalarse en estas zonas o un plan extraordinario de empleo en los pueblos damnificados para evitar en lo máximo de lo posible la erosión del suelo forestal que pueden producir las lluvias de otoño, para las labores de recuperación y para las de reforestación. En este mismo marco, el president ha avanzado que el próximo 16 de septiembre se presentará el anteproyecto de la ley integral de medidas contra la despoblación en la Comunitat Valenciana, elemento también esencial en la lucha contra los incendios. Durante su discurso, el presidente ha hecho alusión a tres palancas que accionarán dinámicas positivas en lo económico. La primera a la que se ha referido es el mercado de trabajo. En este sentido ha explicado que hay «más trabajo y de más calidad». Desde 2015, se han creado 300.000 nuevos empleos y se ha marcado como prioridad fortalecer ese mercado de trabajo. «El empleo es la mayor garantía de seguridad y libertad para las personas y para las familias. Y hay que conservar tanto los empleos como su dignidad», ha incidido. También ha hecho mención a la Reforma Laboral, con la que se ha dado «un paso trascendental para atacar la precariedad». Ximo Puig, presidente de la Generalitat La receta: diálogo social En cuanto al debate sobre subir o no los salarios, «lo recomienda Europa y lo dicta el sentido común». También se ha preguntado si habría que subir el salario mínimo. Su respuesta: «Parece lo justo y lo razonable ante una inflación del 10%. Parece lógico que se produzca este aumento salarial tanto en el sector privado como en el público». También se ha planteado otra cuestión importante como es la de proteger la competitividad de las empresas en el actual contexto internacional. «Sería demagógico no entender que es crucial mantener la actividad y ser conscientes del aumento de los costes». Su receta para dar respuesta a todas estas cuestiones ha sido el Diálogo Social. «Para este Gobierno, la concertación social es una receta imprescindible en la Comunitat Valenciana. En unos días mantendremos una reunión de la mesa del diálogo social para evaluar los acuerdos y atender las prioridades presupuestarias», ha anunciado. Finalmente, el president Puig ha confirmado que «hay que subir los salarios sin perjudicar el empleo, teniendo en cuenta las condiciones de cada sector. No puede ser peor el remedio que la enfermedad… y para esto es imprescindible una negoción colectiva honesta, franca y transparente». La segunda palanca que ha mencionado han sido los fondos extraordinarios del Estado. En esta línea ha adelantado que «durante este curso tendremos 2.800 millones de ingresos adicionales del Estado, lo que permitirá, aparte de generar menos deuda y menos déficit, garantizar más Estado del Bienestar y más Empleo«. Y la tercera palanca a la que ha hecho alusión son los Fondos Europeos. En este sentido ha comentado que «somos parte fundamental del PERTE del vehículo eléctrico en España» y que ya nos han asignado -tanto a las Administraciones como a las pymes valencianas- 3.180 millones para desarrollar proyectos en nuestro territorio. Crisis energética: Imprescindible la intervención del mercado Ximo Puig ha incidido en que junto a la inflación, la crisis energética es el gran desafío de este curso y de esta década». En este sentido ha incidido en que es «imprescindible la intervención en el mercado para evitar el colapso industrial». A su juicio, «es urgente concertar intereses por la dureza de la situación, pero también por la extraordinaria oportunidad que tenemos». Puig se ha mostrado partidario de alejarse de los combustibles fósiles «que nos genera una factura de decenas de miles de millones anuales y que propician toneladas de CO2 a la atmósfera» y de la importancia de aproximarse a la autonomía energética, la exportación de procedencia renovable y a la reducción drástica de la contaminación». Ha subrayado que la crisis energética es una prioridad para la Comunitat Valenciana y para conseguirlo desde el Consell se está agilizando la implantación de renovables, implementando políticas de eficiencia e impulsando proyectos de futuro como el hidrógeno verde. Igualmente ha resaltado que «necesitamos una estrategia común que garantice la suficiencia, la autonomía energética y la descarbonización. Y para eso es necesario un gran acuerdo energético que implique a toda la sociedad». Con este objetivo, en los próximos meses, tiene previsto plantear a las fuerzas políticas, a los agentes sociales y a los representantes institucionales, un Pacto Valenciano por la Transformación Energética. En este sentido, Puig ha incidido también en que «en España hay grandes consumidores de energía y grandes generadores de energía”. Y «todos debemos comprometernos en un desarrollo armónico. Por eso: Igual que reclamamos una armonización fiscal contra el dumping o una financiación justa, también exigimos solidaridad energética». En su opinión, «no es muy razonable que quienes más energía consumen y menos energía generan, sean también quienes más obstáculos ponen a medidas que propician la implantación de renovables, el ahorro y la eficiencia», ha insinuado. Sobre las medidas energéticas puestas en marcha por el Gobierno central, Puig las ha calificado como «razonables y no ha habido ningún problema para su cumplimiento».ç La energía nuclear no es una opción En cuanto a la energía nuclear que promueve el Partido Popular, Ximo Puig ha aclarado que «no es la energía del futuro y en la Comunitat Valenciana no se van a instalar las centrales nucleares. El futuro son las renovables y es el hidrógeno verde». El presidente Puig ha explicado también que la «vía valenciana» para combatir la inflación y la crisis energética pivota sobre tres pilares: la Seguridad, a través de una red de apoyo para proteger empresas, empleos y familias; el Progreso, con el fin de incentivar al máximo una economía intensiva en conocimiento y en innovación; y la Igualdad, reforzando el Estado del bienestar que garantiza oportunidades frente a la exclusión. Puig ha concluido su discurso subrayando que «estos meses son fundamentales para la Comunitat Valenciana». «Ahora no toca pensar en las urnas toca pensar en las neveras». Sobre el PP y Feijó Preguntado sobre la labor que está realizando Feijó, el president de la Generalitat ha subrayado que «no ha aportado nada a la gobernabilidad de España» y que «hay mucha expectativa y poca acción». En cuanto a la ausencia de los miembros del Consell de Compromis en la conferencia, Puig ha manifestado que se siente «confortable con este Gobierno» y que «se trata de un gobierno cohesionado». En esta línea, ha recalcado que donde «nosotros marcamos la estabilidad es en la acción de gobierno».
La directora ejecutiva de Roberto Verino nos da las claves en su 40 aniversario
En 1994 dejó la banca por la moda. A la vista está que no fue una mala decisión. Hablamos de Dora Casal, directora ejecutiva de Roberto Verino. Comenzó desde abajo en Adolfo Domínguez y en 2018, Roberto Verino la llamó para contarle sus planes de futuro. A Dora Casal le gustó la música y decidió quedarse. El diseñador que nació en Verín (Ourense) atrapa. Manuel Roberto Mariño Fernández, más conocido como Roberto Verino adquirió sus conocimientos en París. En 1982 lanzó su firma de prêt-à-porter y desfiló por primera vez en la pasarela Cibeles dos años después. Desde entonces ha tenido un destacado lugar en la moda española, combinando su trabajo como diseñador con su bodega Gargalo. En 1999, fundó junto a Jesús del Pozo, Antonio Pernas, Ángel Schlesser y Modesto Lomba la Asociación de Creadores de Moda de España. En 2007 celebró el 25 aniversario de la creación de su marca con una exposición retrospectiva en el Museo del Traje de Madrid que pudo verse en Nueva York. También recibió el certificado de calidad Aenor, siendo la primera empresa española del sector en obtenerlo. En 2010 ingresó en el Foro de Marcas Renombradas. Ha recibido numerosos reconocimientos como la medalla al Mérito en las Bellas Artes, la Aguja de Oro o el premio T de Telva. En 2016 se convierte en el primer diseñador español en sumarse al movimiento internacional “See now, buy now”. Desde entonces, en sus desfiles presenta la colección de la temporada en curso con prendas que ya están disponibles para el consumidor. Aprovechando la presencia de Dora Casal en València que asistió a la asamblea general de Ivefa –Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar– y antes de producirse la triste noticia del fallecimiento de Cristina Mariño, la hija de Roberto Verino y directora de la marca; hablamos con Casal. Nos topamos con una mujer inquieta, perspicaz, despierta… pero sobre todo feliz con la labor que desarrolla en la compañía y siempre atenta a los inputs que se producen a su alrededor. – La empresa celebra este año su 40 aniversario. ¿Cómo ha evolucionado el concepto a lo largo de estos años? ¿Qué papel juega en todo ello la sostenibilidad, el reciclaje…? – Nuestra marca siempre ha sido sostenible. Nació hace cuarenta años con la visión de que las prendas tenían que durar muchos años y que debían fabricarse con los mejores materiales. Existe un aprovechamiento de los tejidos, al igual que el patronaje industrial prácticamente desde el principio; porque una cosa no está reñida con la otra, y las prendas deben tener una larga vida. De hecho, nosotros hemos acuñado el concepto de armario emocional. Es decir, abro mi armario y las prendas que me gustan; que me hacen sentir bien y me han acompañado en momentos importantes de mi vida no las voy a desechar; voy a darles una nueva vida, formando parte de un nuevo conjunto o un nuevo look, que se vayan adaptando. Las prendas de Roberto Verino están concebidas para durar; se transforman y finalmente se convierten en fondo de armario. Las modas evolucionan pero tú puedes abrir el armario y encontrar una prenda de los ochenta y volver a ponértela sin problemas porque está perfecta e incluso puede estar de actualidad. Con lo cual, tanto la sostenibilidad como la durabilidad está ligada a la compañía desde hace muchos años. Plataforma de alquiler de prendas ¿Qué estamos haciendo ahora? Antes, la gente se compraba prendas de un determinado valor para ir a eventos y después se quedaban en el armario. Se trata de una forma de consumo que hay que redefinir. Para solucionar este problema, pondremos en marcha una plataforma de alquiler, sobre todo de prendas de noche o de aquellas que están orientadas a eventos. – ¿Con que objetivo vais a poner en marcha dicha plataforma? – Para salvar esa gran inversión que el cliente realiza en una prenda y que no se va a poner más. Se trata de pilares que ya están asentados en el modelo global de la compañía y que estamos reforzando. – ¿Esa visión de tener una serie de prendas buenas también la tienen las generaciones más jóvenes? – Hace unos años, algunas prendas eran de usar y tirar. Salgo esta noche y me compro esta camiseta y si no dura más allá de esta noche, tampoco pasa nada. Actualmente, la gente joven es más sensible y comienza a pensar que el consumo desaforado de ropa no sirve para nada. También se preocupan sobre el origen de las prendas y cómo se fabrican. La sostenibilidad social, que para nosotros fue muy importante, ahora es un valor a tener cuenta. Un número importante de nuestros talleres está a dos horas de nuestras instalaciones, lo que nos permite ir a ver y estar con el proveedor, con lo que se convierten en partners y dejan de ser proveedores. Si yo fabrico a 35.000 km, por mucho que establezca una serie de directrices sobre cómo debe ser ese proceso, no sabes seguro si se va hacer así. – ¿Roberto Verino fabrica todas sus prendas en España? – No todo no. Producimos un 70% de nuestras prendas a dos horas de nuestra sede. Fabricamos tanto en España como en Portugal. Por otra parte, la mejor lana de alpaca está en Perú y allí nos vamos a por ella. También hay algún tipo de prenda que se fabrica en China porque todo lo que necesitas casar para traerla a España se fabrica allí. Pero se trata de una serie de prendas estratégicas en las que el punto de origen es el más idóneo para obtener la mejor calidad. De todas formas, intentamos fabricarlo nosotros todo. – ¿En qué mercados está presente actualmente Roberto Verino? – Vendemos en 20 países. En siete de ellos lo hacemos de forma física y el resto online. De esos siete donde realmente vendemos es en España, México y Portugal. – ¿Tenéis en marcha algún plan de expansión? – Sí que hay un plan de internacionalización que contempla la apertura de nuevos países pero también hay un plan en el que los países en los que ya estamos, como México o Portugal, exista un mayor desarrollo. Y sí que tenemos una hoja de ruta. – ¿Y qué países contempla dicha hoja de ruta? – Tenemos muchos frentes abiertos. Cuándo se van a materializar, no lo sé. Las cosas hay que hacerlas con tranquilidad. Estamos manteniendo conversaciones con Emiratos Árabes, con algunos países de Latinoamérica que están interesados, Estados Unidos… Con lo que existe un caldo de cultivo. – Entonces, ¿cuántas tiendas se van a abrir entre este año y el que viene? – Mi previsión total es abrir alrededor de siete tiendas este año entre Portugal, España y México. Cinco de esos proyectos ya están bastante maduros y se irán abriendo según vayamos viendo. – ¿Dónde se producirán dichas aperturas? – En septiembre abriremos un centro en Madrid, acabamos de abrir otro en Oviedo. Para las otras aperturas estoy buscando locales, tengo algunos enfocados pero no sé cuál se abrirá primero. – ¿Tenéis establecido un modelo de local? – Sí, normalmente buscamos un local en las calles principales de la ciudad donde hemos puesto el foco, con una media de entre 120 y 150 metros cuadrados y de una única planta. – ¿El proyecto de colonia Roberto Verino continúa adelante? – Se trata de un proyecto que ahora retomaremos. Pero todavía no tenemos fecha. Estamos muy ilusionados pero se trata de un proceso complicado porque las colonias y los perfumes hay que reformularlos. Lo que hace diez años era una fragancia, hoy no la puedes hacer igual. – ¿Cuál es el perfil del comprador de Roberto Verino? – Una mujer o un hombre trabajadores que saben muy bien lo que quieren. No quieren prendas de usar y tirar. Se trata de una filosofía de vida, les gusta la moda pero que no sea estridente, sino que les acompañe en su día a día, pero siempre dentro de un life style. – ¿Diseñáis las telas o solo os encargáis del patronaje? – A veces diseñamos las telas; pero otras, como tenemos simbiosis con muchos proveedores, a principio de temporada le enseñan sus creaciones a Roberto y él ya trabaja en el diseño de la prenda con ese tejido desde el principio. Otras veces diseñamos el estampado que queremos partiendo de cero, en otras ocasiones encontramos telas y estampados que nos gustan. Se trata de un trabajo bastante cotidiano y no estamos anclados solo a una forma de trabajar. En empresas de este perfil estás muy abierto a que te enseñen nuevas creaciones y existe una comunicación fluida entre el equipo de diseño y las empresas de tejido con las que trabajamos. – Roberto Verino ha sido el primer diseñador español en sumarse al “See now, buy now”. ¿Por qué? – En 2016, Burberry lanzó una campaña de comunicación fantástica y con toda la lógica: yo te enseño un producto para que lo compres ya. En aquel momento, Roberto reflexionó: “si ahora mismo vemos la colección que ha puesto en la calle otra empresa a través de redes sociales, estamos muy informados, recibimos miles y miles de bombardeos diarios, ¿yo voy a presentar en Madrid una colección en Ifema para que dentro de seis meses, tú te acuerdes de esa colección…?”. Por eso, nosotros enseñamos la colección que va a estar en la tienda al día siguiente. No trabajamos con dos colecciones, trabajamos con cuatro cada temporada. Existe una colección transversal con la que hacemos una presentación más oficial al inicio de la temporada. Convocamos a la prensa, pero sobre todo a clientes. Al final, hacemos performance, el último lo llevamos a cabo en diferentes enclaves de Madrid, el anterior en la Casa de la Panadería en la Plaza Mayor de la capital… Buscamos sitios emblemáticos que sean agradables y presentamos la colección como si estuviésemos en familia. – Roberto Verino, tal y como comentas, no solo es innovador en sus creaciones sino que también a la hora de darlas a conocer… – Se trata de una reflexión de alguien con experiencia y que además no se deja arrastrar por lo que hacen los demás. ¿Y yo para qué desfilo? ¿Por qué hacemos las cosas? Todas estas preguntas y reflexiones son las que nos hacemos. Es verdad también que como tienes 40 años de marca, no necesitas correr tanto como alguien que está empezando. También tienes esa “libertad” de poder hacerlo de una determinada forma porque la marca es reconocida y es querida; y lo queremos hacer de tal forma que sea entrañable y deje poso en el cliente. Dora Casal, directora ejecutiva de Roberto Verino – Teniendo en cuenta todo lo que me dices, que pasará con los desfiles, ahora que llega el metaverso… – Los desfiles seguirán porque las grandes marcas los necesitan para vender no solo ropa, sino otro tipo de productos. El metaverso aporta la posibilidad de hacerlo con un avatar. Con lo cual la posibilidad de aplicar el juego a la moda tiene cabida. – Pierdes la posibilidad de tocar el tejido, de sentirlo… Claro, a la gente que le gusta la ropa le encanta tocar, ver cómo cae… tienes que hacer una inversión en el metaverso muy importante para que el cliente sea capaz de percibir en 3D o con realidad virtual la caída de una tela. Con lo que todavía existen muchos hándicaps. De todas formas, según se vaya evolucionando, habrá aspectos que será más interesantes llevarlos a cabo en el metaverso y otros que se seguirán haciendo de la manera tradicional. – En esta misma línea, ¿cómo os está funcionando el mundo online? Has declarado que aspiras a “tener un servicio al cliente donde la experiencia sea igual en la tienda física que online”. – En el mundo online tú ves una prenda en pantalla, como si fuera un catálogo, y luego decides. Yo, que tengo poco tiempo y sé lo que me queda bien en una marca, acierto y compro. Otra persona que tiene más tiempo va a la tienda y se prueba la prenda. Otros compran online pero quieren probárselo en la tienda porque necesitan un arreglo y otros concluyen la compra online. Con lo cual, ¿qué es para mí lo bueno? La fusión entre el mundo online y el offline. Cada uno de ellos tiene sus ventajas, dejemos de pelearnos e intentemos compaginarlos. El cliente tiene que comprar donde quiera, que nosotros estaremos a su servicio de la mejor forma posible para que haga lo que quiera. Si quiere concluir la compra online o si quiere ver el producto en la web y después ir a la tienda a que se lo arreglen, ¡perfecto!; que necesita tenerlo en su casa rápidamente porque se va de viaje, ¡bien también!; que se lo prueba en la tienda y quiere que se lo mandemos a casa, ¡genial!; que prefiere comprarlo en la tienda porque le encanta la vendedora, ¡también perfecto!. ¡Que el cliente haga lo que quiera! Esta sería para mí la fusión entre el mundo online y el offline. – Y si quiere sentirse arropado por la marca, el comercio… – Por supuesto, que alguien te aconseje sobre qué prenda te queda mejor, no te lo va a dar una página web y es lo que no debemos perder porque ese es el valor de las relaciones del retail con las personas.