Mujeres al Timón
Las empresas abren nuevas vías de inversión: ¿dónde están invirtiendo?
¿Estamos ante un nuevo cambio de tendencia en el mundo inversor? ¿Cuáles son los sectores que están despertando un mayor interés por parte de las empresas a la hora de invertir? ¿Las empresas optan por crecer de manera orgánica o inorgánica? ¿Qué le piden los empresarios al nuevo Gobierno? Desde la redacción de Economía 3 hemos recogido la opinión de diferentes entidades financieras, consultoras, despacho de abogados y empresas para conocer la situación. La inversión empresarial continúa su curso Ni la incertidumbre actual, causada por la guerra de Ucrania, que se prolonga más de un año, ni la inflación, ni los altos tipos de interés estan parando la inversión. Ramón Requeni, socio fundador de Implica Corporate Finance, reconoce que la mayoría de empresarios está ya acostumbrado a vivir con esta incertidumbre. «Es parte de su trabajo y de su éxito enfrentarse a ella y han superado situaciones difíciles como la pandemia o la crisis bancaria con las subprime». Requeni avanza que «las decisiones de inversión se planifican con antelación y teniendo en cuenta el medio y largo plazo, por lo que la incertidumbre que más les afectará será la que tengamos en unos años». El fundador de Implica pone en valor también a aquellas empresas que aprovechan las oportunidades que surgen durante los períodos de inestabilidad «para tomar ventaja de la posición de debilidad que puede provocar la incertidumbre en empresas competidoras o aprovechar para expandirse en nuevos mercados o para diversificar sus riesgos, entre otras estrategias». Requeni resalta también que «en estos periodos, muchos compradores de empresas salen al mercado a adquirir compañías para contrarrestar crecimientos orgánicos más débiles». Ramón Requeni, socio fundador de Implica Corporate Finance Antonio Ballester, socio director de Tomarial, corrobora que «las empresas siguen apostando por la inversión. De hecho, se están incrementando los proyectos que tienen que ver con la inversión en sostenibilidad y medioambiente, proyectos de impacto social y sector de startups». Carlos Marín, director de Levante y Murcia de Bravo Capital, argumenta que «hay compañías que continúan con su proceso inversor, bien porque es difícil pararlo al tenerlo ya en marcha o bien porque se trata de procesos que les sirven para reducir costes». Reconoce que aquellas inversiones enfocadas a la ampliación de producción, nuevos productos, etc., «sí que se están paralizando». Fuentes de Caixabank destacan la prudencia de las empresas a la hora de acometer inversiones programadas. «Valoran de manera más exigente tanto los retornos que esperan de dichas inversiones, como el esfuerzo en términos de recursos propios o ajenos que les puede implicar su puesta en marcha», explican. Juan Gallur, director de Banca Empresa de Caixa Popular, destaca que siguen encontrando sectores y sobre todo inversiones que son clave para las empresas si quieren mantener su competitividad, «por lo que no se pueden aplazar», aclara. Aunque, admite que «se están reduciendo aquellas que no afectan al core del negocio o las que se pueden subcontratar». De todas formas, Gallur considera inversiones clave aquellas que mejoran la productividad, aceleran la digitalización o reducen la dependencia energética. Juan Gallur, director de Banca Empresa de Caixa Popular Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores, asevera también que «la inversión no está cayendo, pero sí se está ralentizando». «El clima de incertidumbre, tanto a nivel interno como internacional, implica inversiones más pausadas, más estudiadas y analizando distintos escenarios, con el fin de controlar el riesgo», añade. ¿Por qué prima la prudencia a la hora de invertir? En opinión de Miguel Cardoso (BBVA) se dan varios factores: «la incertidumbre sobre el coste energético y la disponibilidad de energía; la falta de insumos que estamos viendo en algunos sectores, particularmente en la industria y en especial la automotriz; el incremento de los tipos de interés, que aumenta el coste de financiación; o la incertidumbre que sufren algunos sectores afectados por la regulación, como es el caso de la vivienda». Miguel Cardoso es Economista Jefe para España en BBVA Carlos Marín (Bravo Capital) añade que lo que más escuchan a las compañías es que «con la inseguridad fiscal que planea actualmente sobre las empresas, es muy difícil planificar cuando no sabes cómo va a incidir la fiscalidad en los próximos años». Desde Caixabank apuntan que «la menor holgura de márgenes, que ha propiciado el entorno económico actual debido al incremento de los costes operativos y la dificultad para trasladarlos al precio final del producto, unido a una ralentización de la demanda de bienes y servicios, conlleva que se pospongan o se dilaten los plazos de ejecución de los planes ya programados de inversión». Juan Gallur (Caixa Popular) incide en que «el encarecimiento de las materias primas ha hecho que algunas decisiones de inversión para ampliar instalaciones se hayan dejado en standby, dado que hubo un momento en el que era complicado cerrar condiciones de presupuesto de obra». Anota también otras variables como «la incertidumbre sobre la evolución del consumo en los próximos trimestres y una posible menor disponibilidad de renta de las familias». Y, por último, coincide con Miguel Cardoso en que «los tipos de interés, rozando el 4%, tienen un gran impacto a la hora de tomar posiciones de inversión». Gonzalo Boronat (GB Consultores) coincide en resaltar que «el escenario de tipos de interés hace que las empresas estén recalculando su impacto en los proyectos de inversión» y añade un nuevo ingrediente como el endurecimiento de la posición de las entidades financieras a la hora de asumir riesgos. Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores Ramón Requeni (Implica) coincide en que las entidades financieras «estarían siendo muy selectivas en la financiación en un entorno en el que sólo con la subida de tipos ya están alcanzando beneficio objetivo sin asumir más riesgo». Asimismo, añade cuestiones como el impacto en los precios de compra de los activos productivos dado el incremento general de los costes en los últimos tiempos; la expectativa de una peor evolución de la demanda en entornos inflacionarios; y otros factores más subjetivos como los niveles de confianza del inversor, la incertidumbre política o la expectativa de cambios regulatorios en el entorno. Requeni advierte que «el empresario o el inversor empieza a tener más presente el ‘riesgo’ a la hora de acometer las inversiones, frente al dominio de la variable rentabilidad como principal elemento para la toma de decisiones». Antonio Ballester (Tomarial) anota el excesivo intervencionismo y de regulación en materia laboral y fiscal, contable, financiera, de seguros y de competencia. «De acuerdo con el FMI, –aclara– hay más de 100 regulaciones vinculadas con el tamaño empresarial que desalientan el crecimiento». Ballester agrega un condicionante más y es que «para las ‘inversiones extranjeras directas’ la exigencia de autorización previa se ha convertido en una barrera». Andrés Gurrea, director de Grant Thornton en la Comunitat Valenciana, añade a todo lo dicho anteriormente «la alta tasa de inflación que estamos sufriendo». Sin retrasos en la inversión ¿Continúan en marcha las inversiones en digitalización, sostenibilidad y energías alternativas? Gonzalo Boronat (GB Consultores) subraya nuevamente que «no se están produciendo retrasos en las inversiones estratégicas, sino más bien en las colaterales, por lo que, aunque de un modo más lento, las inversiones estratégicas se están llevando a cabo». Andrés Gurrea (Grant Thornton) considera primordial que «en un momento como el actual, en el que existen varias megatendencias como la digitalización o la sostenibilidad que están transformando la economía de los países, es relevante que el ritmo de las inversiones empresariales no descienda, tanto en materia de I+D como en modernización de las compañías y transformación de su modelo de negocio». A su juicio, «quedarse atrás en las inversiones necesarias para modernizar las compañías puede afectar no sólo al tejido empresarial sino también a la competitividad del país, en un entorno en el que es vital posicionarse a la vanguardia en las principales tendencias». Andrés Gurrea, director de Grant Thornton en la Comunidad Valenciana Ramón Requeni (Implica) adelanta que desde su compañía han comprobado cómo «algunas empresas pueden recurrir a apalancarse temporalmente en alianzas con terceros que hacen las inversiones por ellas, prestando servicios de contract manufacturing o de distribucion y logística, para determinados productos y/o en determinados países como alternativa a la ‘no inversión'». En cuanto a las inversiones en digitalización y tecnología, Requeni corrobora que «estas están siendo el principal tipo de inversión de las empresas ya que el entorno digital avanza muy rápido y muchas de ellas se encuentran desfasadas y esto ya es un ‘must’ en la actualidad para hacer buenos negocios». Requeni coincide con el resto de ponentes, en que las inversiones son un motor importante para el crecimiento económico, ya que impulsan la creación de empleo, fomentan la innovación y aumentan la productividad. Se hace eco también de que «si las empresas posponen sus inversiones habría una disminución en la actividad económica, lo que puede afectar a otros sectores y contribuir a un menor crecimiento económico. Aunque la inversión convive con otras variables que también intervienen en el crecimiento económico como son el consumo, la inversión pública y la balanza comercial». Antonio Ballester (Tomarial) añade una variable que puede estar retrasando la inversión por parte de las empresas como es «la rebaja en la calificación crediticia de España en el ámbito financiero». Antonio Ballester, socio director de Tomarial Por su parte, Carlos Marín (Bravo Capital) confirma que «cualquier retraso en inversiones en el mundo empresarial repercute directamente sobre nuestra economía: se crea menos riqueza, menos puestos de trabajo, se recaudan menos impuestos y se corre el riesgo de perder productividad con respecto a compañías de otros países que están en mejor disposición para competir en un mercado global». Desde Caixabank puntualizan que «depende de los sectores, pero las inversiones son necesarias para mantener una estructura productiva eficiente. Perder los ritmos de modernización o renovación de instalaciones o procesos fabriles redunda en una menor productividad». Añade también que «pueden verse ralentizados los avances en digitalización, sostenibilidad… al concentrar recursos en el mero mantenimiento de capacidades productivas básicas y no tanto en la innovación«. En línea con el resto de participantes, Juan Gallur (Caixa Popular) subraya que si las empresas no acometen aquellas inversiones que son claves para su negocio pueden perder gradualmente sus ventajas competitivas y verse fuera de mercado a medio plazo. «Creo que en este momento, más que nunca, el empresario debe hacer un ejercicio para acertar en las decisiones de inversión en función de su modelo de negocio y estrategia». En este sentido, Gallur expresa que «si tenemos una masa importante de empresas que no realizan o no aciertan en sus inversiones, nuestra economía se verá afectada» y advierte «la trasmisión de ese sufrimiento de las empresas a la base social del país es relativa mente rápido». La inversión en digitalización continúa imparable El estudio elaborado por Grant Thornton recoge que las empresas españolas continúan apostando por invertir en digitalización. «Así, más de la mitad de los directivos de nuestro país (un 54,5%) considera que la inflación está impulsando la transformación digital del tejido empresarial y una de cada dos medianas empresas ha acelerado su digitalización como consecuencia de la inflación». El estudio destaca también que dentro del campo de la digitalización, la ciberseguridad es la principal preocupación de las empresas. Por su parte, Miguel Cardoso explica que desde el BBVA Research «estamos observando que las empresas están invirtiendo en su automatización y digitalización por varios factores: el primero de ellos es que durante la pandemia, y ante la necesidad de seguir produciendo, invirtieron en automatizar algunos procesos, además de en la digitalización para poder acceder a mercado que antes no tenían pero que era necesario ante esta falta de contacto entre las empresas y sus consumidores». Por otra parte, «sectores como la agricultura –señala– están invirtiendo en maquinaria con el fin de ganar eficiencia para contrarrestar el incremento de los costes por la sequía». Por contra, –corrobora Cardoso– están observando una caída sobre todo en la inversión en equipos de transporte, «que está afectado por la falta de microprocesadores y de semiconductores y que está impidiendo que la producción automotriz se recupere en el ámbito global». Señala también que «la inversión en vivienda continúa estando muy por debajo de los niveles observados antes de la pandemia, como consecuencia de la incertidumbre que se ha generado alrededor de la nueva Ley de Vivienda». Cardoso resalta otras cuestiones que están afectando al sector como los elevados costes burocráticos o la falta de suelo urbanizable, «que están retrasando el crecimiento de la oferta de vivienda nueva». ¿Quién invierte más? Para Carlos Marín (Bravo Capital), las empresas más activas en sus inversiones serían las compañías tecnológicas y las relacionadas con energías renovables y con el sector hotelero. Por otra parte, el mayor retraimiento de la inversión «lo estamos notando en sectores industriales donde su facturación y margen ha disminuido notablemente en los últimos tiempos. Están a la expectativa de ver qué ocurre en los próximos 12 meses». Indica también que «se está invirtiendo menos en aquellos sectores donde se necesita mucha mano de obra, ya que las subidas del SMI y las dudas respecto a lo que pueda ocurrir en los próximos meses están muy presentes». Carlos Marín, director regional Levante y Murcia de Bravo Capital Desde Caixabank añaden nuevos sectores que están invirtiendo en optimización o mecanización de procesos productivos, como en inmuebles para almacenaje, o ampliación de espacios fabriles, como son «sectores de construcción terciario, logística, química y energías alternativas para hacer frente a sus demandas de actividad». Juan Gallur (Caixa Popular) suma el sociosanitario. «Por el contrario, los menos activos, son los sectores de la construcción, la hostelería, –al contrario de lo que opinaban desde Bravo Capital–, y el educativo». De todas formas, matiza Gallur, «en todos los sectores hay oportunidades si tienes buenas ideas de modelo de negocio». En cambio, Gonzalo Boronat (GB Consultores) pone la guinda al pastel y destaca que «estamos asistiendo a un cambio de tendencia en las inversiones y un crecimiento orgánico que se está trasladando hacia un crecimiento inorgánico. De hecho, estamos viviendo un importante incremento en las operaciones de corporate». En esta misma línea, Ramón Requeni (Implica) ahonda en que las empresas están invirtiendo en expansionar su capacidad productiva, «quizás en detrimento de invertir en logística, –ya que el mercado ofrece ahora todo tipo de soluciones en este sentido–, y en la adquisición de compañías del sector o relacionadas con el sector que permitan acelerar su crecimiento, entrar en un nuevo mercado, adquirir una tecnología o una marca o incrementar su presencia en un cliente o canal…». A su juicio, «el empresario le está perdiendo el miedo a este tipo de operaciones corporativas de compra-venta de empresas como única medida, en muchos casos, para poder conseguir crecer a doble dígito». Propuestas de mejora al Gobierno Para el economista Miguel Cardoso (BBVA) «el Gobierno debería tener un plan creíble sobre cómo va a reducir el déficit público y cuáles van a ser los costes de disminuirlo: si habrá un incremento en la imposición o si lo que tendremos será un ajuste y en qué partidas y esto puede afectar a la inversión pública». Cardoso también propone reducir los costes administrativos que aquejan a las empresas y que les elevan el coste de producción; y generar seguridad jurídica, sobre todo en sectores muy regulados, como es el de la vivienda. Carlos Marín (Bravo Capital) coincide con Cardoso en sus propuestas y añade la necesidad de dejar de criminalizar al empresario y «entre todos ayudar a que nuestra productividad mejore sustancialmente al tiempo que los salarios también se adecuen a la realidad actual». Juan Gallur (Caixa Popular) hace una llamada de atención para que «la gran batería de incentivos, ayudas y subvenciones bajaran al terreno de las empresas, y no solo para las grandes sino también para las pymes, que son la inmensa mayoría de nuestro país». Gonzalo Boronat (GB Consultores) considera que supondría un gran empuje «una política de apoyo mediante la financiación adecuada a largo plazo a través de la banca pública sobre todo en momentos en los que la banca privada está desarrollando una política de riesgos más conservadora». Ante la incertidumbre, para Boronat, también ayudaría mucho a la inversión «la estabilidad política y legislativa». Desde Grant Thornton, Andrés Gurrea opina que la Administración pública debe, en primer lugar, «facilitar el proceso de inversión a través de mayores deducciones fiscales, subvenciones y ayudas directas a la digitalización y modernización de su modelo productivo. En segundo lugar, se debe ofrecer un mayor volumen de ayudas a la innovación para que estas apuesten por la inversión en I+D». Por su parte, Ramón Requeni (Implica) pone sobre la mesa una batería de propuestas como «financiar más iniciativas público-privadas para canalizar de manera más efectiva los recursos; reducir el impacto fiscal derivado de las nuevas inversiones y/o sobre los beneficios futuros generados por dichas inversiones; apoyar el emprendimiento y dotarlo de un marco normativo, laboral y fiscal óptimo para que puedan prosperar esas iniciativas; y aumentar las líneas de subvenciones y créditos blandos, entre otras». Mientras que Antonio Ballester (Tomarial) expresa la necesidad de: en política tributaria, recuperar los incentivos fiscales «como las deducciones por creación de empleo y por inversiones en activos fijos o no corrientes»; en materia regulatoria pide «mayor flexibilidad y menor intervencionismo»; y en cuanto a contratación pública, «mecanismos automáticos de revisión de precios en situación de alta inflación».
Yusá (Aimplas): “Queremos ser el referente para las empresas del exterior”
José Luis Yusá, además de presidente de Aimplas desde finales de 2020, dirige Plásticos Yusá, empresa proveedora del sector de automoción. Hablamos con él sobre su visión del sector y su empresa y de los proyectos de Aimplas. Sobre el sector, Yusá reconoce que «hablar de los plásticos es hablar de tantos sectores como industrias utilizan este material. Es decir, todas. Cada una de ellas tiene su propia evolución. El sector del envase, que es el que hace un uso más intensivo de los plásticos, también vive momentos complejos por la nueva legislación a la que está sometido. Pero esto ha permitido impulsar nuevos modelos de negocio como el del reciclado o la reutilización». En otros sectores como el de la construcción, la agricultura o la medicina, los materiales plásticos no dejan de ganar terreno, al igual que sucede en la automoción. Sin embargo, –subraya Yusá– «el sector que registra un crecimiento más intenso es el del reciclado, en línea con el reto de la economía circular y con la sostenibilidad medioambiental». Sobre el sector del automóvil, Yusá incide que está recuperando su actividad «alineada con el reto de la movilidad sostenible e impulsada por el cambio a un modelo de coche eléctrico». En este sentido, señala que «los materiales plásticos son protagonistas, ya que son fundamentales para aligerar el peso de los vehículos sin renunciar a los estándares técnicos que deben cumplir». Las cifras de Aimplas Sobre las cifras de Aimplas de 2022, Yusá revela que ingresaron más de 19 millones de euros, 800 empresas asociadas y 3.000 clientes activos. «Junto a ellos hemos realizado más de 270 proyectos de I+D+i y hemos llevado a cabo más de 6.000 servicios tecnológicos, así como más de 200 acciones formativas y jornadas», explica. «Todo ello gracias a un equipo profesional de más de 230 personas y unas instalaciones de 12.000 m2 que albergan las tecnologías más avanzadas, donde con nuestras 35 plantas piloto reproducimos los procesos de transformación de plásticos», reconoce. Yusá muestra su satisfacción también por los 4.000 m2 de laboratorios que «nos convierten en el primer centro español en oferta de ensayos acreditados para la industria de los plásticos y de los más de 1.000 m2 de aulas para formación». Principales retos «Queremos seguir siendo la referencia para las empresas del plástico en el ámbito nacional y en el exterior», revela Yusá. «Pero, sobre todo, queremos seguir cumpliendo nuestra misión de aportar valor a las empresas y contribuir a resolver los retos sociales relacionados con los materiales plásticos. Para ello, renovamos cada año nuestro compromiso con el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y con sus 17 ODS. Reflejo de nuestro trabajo en I+D+i en 2022 ha sido el impacto conseguido en 14 de los 17», continúa. Entre las líneas de investigación más relevantes del centro, Yusá destaca el inicio del primer proyecto aeroespacial con la AEE para desarrollar nuevos materiales en microgravedad en la órbita terrestre. Además, «trabajamos en proyectos para evitar las basuras marinas y retirar las existentes; en la captura y uso del CO2 para luchar contra el cambio climático y obtener nuevos polímeros; y para mejorar la calidad de vida de las personas desarrollamos nuevos materiales para el diagnóstico y tratamiento de enfermedades como el cáncer, para la regeneración tisular, la liberación controlada de fármacos o prótesis».
Matilde Almandoz, Foro MICE: «La tecnología no sustituye encontrarse en persona»
El estudio elaborado por el Spain Convention Bureau (SCB) revela el liderazgo de España dentro de la industria de reuniones. El impacto económico de este segmento en España en 2022 fue de 10.435 M€, un 35 % por encima de las previsiones. El gasto turístico crece un 18 % hasta alcanzar los 335 € por persona. Hablamos con Matilde Almandoz, presidenta de Foro MICE y de OPC España y analizamos sus retos. MICE, una federación de asociaciones – ¿Qué es el Foro MICE? El Foro MICE es una federación de asociaciones que se creó en 2012 a iniciativa de OPC España y del ICCA (International Congress and Convention Association) con el objetivo de unir a todos los intervinientes de la industria del turismo de reuniones. En aquel momento se quería poner en valor todo lo que está industria, el turismo de reuniones genera y, sobre todo, avanzar en ser el interlocutor sectorial ante las administraciones públicas y todos aquellos que toman decisiones en España, un país donde muchas de las competencias relacionadas con el turismo también las gestionan las autonomías. Ante esta situación, queríamos crear una asociación que fuera un interlocutor válido tanto para la Secretaría de Turismo como con las comunidades autónomas y las administraciones locales. Foro Mice engloba todas aquellas asociaciones cuya actividad principal es la organización de reuniones, eventos, incentivos, viajes… Su valor añadido reside también en que desde 2020 unió a la cadena de valor. Cuando aún no se hablaba de ella ya empezamos a incorporar a todo lo que podría ser hotelería, agencias de viajes, catering, arquitectura efímera, movilidad… Doble impacto – ¿Cuál es el impacto económico que genera la actividad del turismo MICE en España? Los últimos datos que ha aportado el último estudio que ha encargado Spain Convention Bureau ascendería a 10.000 millones de euros. Sin embargo, desde el Foro MICE, uno de nuestros caballos de batalla está en defender que el impacto es justo el doble. ¿Por qué? Cuando se hace esa medición desde el Spain Convention Bureau, lo que se está valorando es el consumo de recursos turísticos o de los componentes turísticos del mice que se correspondería con las verticales clásicas como la hotelería, la hostelería y el transporte. Sin embargo, el turismo mice consume una serie de productos no turísticos que generan el mismo impacto de ese gasto. Un mercado próximo como es Francia, que está detrás de España en el consumo de mice, arroja unas cifras de 39.000 millones de euros, de los que entre 18.000 o 19.000 millones corresponden al sector turístico y 19.000 millones más a aspectos no turísticos, porque ellos sí miden esos componentes no turísticos. En el apartado de componentes no turísticos se encontrarían la arquitectura efímera, el diseño y producción de eventos… una serie de industrias que no se miden como «turismo», pero que sí se tienen que valorar en la carta económica. Evolución del formato – ¿Se ha recuperado el turismo desde la pandemia? Otros expertos hablan de que ahora se organizan eventos más pequeños. Las tendencias en cuanto a los formatos ya habían variado antes de la pandemia. Es decir, por una parte y contestando a tu primera pregunta, sí se ha restablecido el número de eventos y las convocatorias. Pero no ha llegado a recuperarse totalmente el número de asistentes. Pensamos que no tiene que ver tanto con la pandemia como con las nuevas tendencias. Es decir, al haber eventos híbridos –virtual y presencial–, puede haber más asistencia virtual y la presencial ha bajado un poco. Por otra parte, sí que es cierto también que los formatos han ido evolucionando. Ahora hay formatos más boutique, más reducidos y más selectivos. Aportar valor añadido – Otra cuestión importante es la importancia de unir el turismo MICE al turismo local. ¿Cómo trabajáis con el resto de agentes para conseguir este objetivo? Tiene que ver mucho con lo que nosotros defendemos y que es el producto destino. Te pongo un ejemplo: cuando los asistentes hablan de un congreso lo vinculan a la ciudad donde se ha celebrado –El Congreso de Málaga, el de San Sebastián…–. Es decir, se asocia el evento al destino donde ha tenido lugar. Por ello, es muy importante trabajar unidos porque uno de los elementos básicos para seleccionar dónde se va a celebrar un evento es el prestigio y la reputación que tiene ese destino. Todo ello hace que la colaboración público-privada sea importante. Además, un aspecto que queremos avanzar con las administraciones locales es que sean muy conscientes de que es muy importante facilitar los servicios transversales al MICE. También le damos mucho valor a que el evento sea algo bueno para el residente. Es decir, que el MICE le aporte un valor añadido y no inconvenientes. La Administración local tiene que ser muy cuidadosa. Si su ciudad tiene que asumir un gran evento que le va a incomodar el transporte, lo que debe de hacer es facilitar una mayor movilidad para que el residente no sienta los inconvenientes, sino las ventajas. – ¿Estos aspectos se negocian en global o cada vez que hay un evento se tiene que negociar en particular? Cada evento es muy a la medida. Sí que es verdad que los destinos se han concienciado sobre todo con la pandemia, ya que esta nos ha hecho ver que cuando desapareció la movilidad, desapareció el MICE e hizo mucho daño a las ciudades y a los destinos. Con lo cual, ahora hay una mayor sensibilidad sobre cuáles son sus necesidades. El MICE en España – España ocupa la segunda posición en turismo MICE. ¿Cuál es el primer país? El primero sería Estados Unidos. Según recoge el informe ICCA, que en turismo de reuniones equivaldría al Informe Pisa en Educación, España es el segundo país y el primero de Europa. Está también el mercado corporativo que equivaldría a acciones como la presentación de un coche, la convención de una compañía o la junta de accionistas… que también son elementos MICE. Por eso, siempre digo que va mucho más allá del puro turismo. – Dentro de España, ¿hay ciudades que son líderes en este sector? ¿Cuáles serían y cómo trabajáis para que otros destinos se suban al carro? ¿Depende de los ayuntamientos, la hotelería, la hostelería…? España es el único país que cuenta con dos destinos –Madrid y Barcelona– en el Top Ten de las Ciudades del mundo del Ranking que elabora el ICCA. Pero dentro de las cien ciudades del mundo se suman bastantes más como Málaga, Sevilla, València o Bilbao que van avanzando posiciones. Sin embargo, también hay muchos otros destinos medianos que también progresan porque el MICE, lo que tiene de bueno es que va muy unido a los recursos de cada destino. España es un país muy diverso y eso nos permite tener mucha riqueza para ofrecer muchos productos diferentes dentro del MICE –congresos, incentivos, eventos, reuniones… El MICE vertebra el territorio. Es decir, los pequeños destinos también pueden jugar su baza. Por ello, defendemos que cada uno busque cómo diferenciarse y su especialización. Es decir, no puede ser café con leche para todos. Es absurdo que una ciudad pequeña quiera buscar un evento grande. ¿Por qué? Porque no va a tener las condiciones para que se haga de manera óptima. Con lo cual, debe especializarse en aquello que sea su valor diferencial, su legado, muy unido al territorio y a lo que puede aportar. – ¿Cómo está afectando la subida de precios al sector? Es verdad que los precios habían subido mucho, pero también habían bajado mucho con lo que había una necesidad de recuperación. Pensamos que se va a producir una nivelación en precios y cuando una compañía o una asociación tenga la necesidad de hacer un evento, porque es lo que considera para transferir conocimiento, lo va a dimensionar. Con lo cual, si el precio se disparara mucho se produciría una reducción de los asistentes. Por ello, pensamos que se está equilibrando. Posicionar España – ¿Cómo trabajáis desde el Foro Mice para posicionar a España como destino de excelencia? En el Foro está también el ICCA. Trabajamos mucho en cooperación con el sector y con los otros intervinientes. Por otro lado, siempre ponemos en valor que España es un destino seguro, un destino que tiene certidumbre y una muy buena conectividad. Los cuatro elementos primarios para optar por un destino son: la reputación, la conectividad, la hotelería y el otro se correspondería con los recursos que tiene ese destino en cuestión para ofrecer experiencias diferenciales. – ¿Es importante incrementar la duración de un congreso antes o después de su celebración? La cara y la cruz que tiene la accesibilidad y la buena conectividad es que la gente llega y se va rápido. Por ello, es importante que permanezca en estancia. Con lo cual, es fundamental fomentar los valores de ese destino para que la gente permanezca en él. Sin embargo, también hay otro elemento que funciona en el turismo en general y es la permeabilidad. Es decir, si vas a visitar un destino con amigos o familia como turista vacacional, puede que esa persona en cuestión vea opciones a esa ciudad para convertirse en un destino de reuniones y lo mismo puede pasar al contrario. Por ello, sí vamos a fomentar el conocimiento, incluso en los eventos siempre se ha hablado del programa social de viajes. Llevar a cabo una cena fuera del congreso permite al viajero percibir la ciudad o el destino en la que está o hacer una visita cultural o de shopping. – Otro valor que consigue el turismo MICE es romper con la estacionalidad de los destinos. Sí, efectivamente, ese sería uno de los elementos fundamentales y diferenciadores. El MICE desestacionaliza porque no va ligado a un tiempo vacacional y esa es una de sus riquezas y de sus valores. – ¿Tenéis algún dato sobre cómo contribuye el turismo MICE a que posteriormente el congresista regrese al destino con su familia, amigos…? No tenemos datos pero se trata de una percepción que está clarísima porque mucha gente, por ejemplo, grandes eventos, como el Mobile de Barcelona, todos los que acuden descubren un destino y genera un efecto. De la misma manera que siempre decimos que hay que cuidar al turista, al niño, al joven, al mochilero porque el que viene hoy a lo mejor vendrá mañana como CEO o responsable de una compañía. – Entre los decálogos que recog vuestra web está la creación de una submarca para reuniones y congresos. Consideramos que Marca España debiera potenciar mucho el España MICE, de la misma manera que Francia y otros países europeos promocionan sus destinos. No están por delante de nosotros, pero sí invierten más en promoción que nosotros. Siempre hablamos de que España es un destino de excelencia, pero habría que potenciarlo. Creemos que aún hay mucho recorrido que hacer en la promoción. De hecho, hay que seguir avanzando para que España ocupe el lugar que se merece. – En este sentido, tú hablas siempre de la importancia de no caer en la autocomplacencia. Es fundamental no caer en la autocomplacencia. También se habla mucho del legado que consiste en fomentar las cosas. Yo hablo siempre de la importancia de generar eventos, porque pienso que cuando un país tiene fortalezas como puede ser la gastronomía, la tecnología… se pueden generar eventos alrededor de esos valores diferenciales. Cuando hablamos de las fortalezas, por ejemplo, España es líder en trasplantes, pues a lo mejor se pueden generar eventos alrededor de esas temáticas. – ¿Existen ciudades vinculadas a determinadas temáticas? Sí que se da y estamos avanzando en esta cuestión. Por ejemplo, si tú miras en el ámbito internacional, Chicago es la ciudad de la cardiología; Sevilla se está especializando en turismo de innovación y Málaga está trabajando también en esa línea. Cada destino tiene que analizar sus puntos fuertes que pueden generar valor y ver cómo pueden convertirlos en un evento, un congreso… En San Sebastián, por ejemplo, se creó hace años el Congreso Gastronomika que tiene toda su lógica. – ¿Hay ciudades españolas que se están están postulando para ser un referente en el turismo MICE? Sí que se está produciendo. Pero todo ello tiene que llevar un paraguas de promoción del destino España. Porque es así como como funciona, primero se busca un país para después ir a una ciudad, aunque ciudades como Madrid, Barcelona o París tengan una marca muy fuerte. – En foros, como el organizado en junio en Madrid por el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), se comentó que estaban surgiendo nuevos perfiles profesionales a raíz del MICE. ¿Cuál es tu percepción sobre esta cuestión? Un gran evento genera nuevas formaciones y necesidades en producción de eventos, guionistas, diseño de interiores, arquitectura efímeras… En definitiva, engloba muchas disciplinas, además de las que van relacionadas con la comunicación y todo lo que conlleva esta área como pueden ser gabinetes de prensa, redes sociales, generación de contenidos… sin olvidarnos que el turismo Mice en sí siempre ha sido transferencia de conocimiento. Con lo cual, se trata de una actividad generadora de talento porque es muy dinámica y es muy versátil. – ¿Cuáles son los retos que tenéis para el futuro? Nuestros retos pasan por mantener la importancia de la presencialidad. Los eventos son presenciales, la mayor parte. Los seres humanos somos seres sociales y nos gusta mucho más vernos. La tecnología en cambio es muy buena porque nos ha permitido ampliar audiencias. También es democratizadora y universalizadora ya que ayuda a llegar a más gente. A pesar de todo, la tecnología no es sustitutiva de los encuentros presenciales y nuestra desafío y nuestro reto es seguir en ello y no dejarnos llevar por la autocomplacencia. Hay que fomentar nuevos eventos y nuevas convocatorias que nos permitan avanzar.
Concept Hotel Group, un mundo pasional llevado a la hotelería
Concept Hotel Group es una cadena hotelera de Ibiza conocida por sus hoteles boutique y propiedades únicas. La cadena se destaca por su enfoque en la creatividad, el diseño innovador y la experiencia única para los huéspedes. Cada uno de sus hoteles tiene su propia identidad y estilo, reflejando la cultura y la atmósfera de Ibiza. Hablamos con su CEO y cofundador, Diego Calvo. Un modelo de hotelería diferente -¿Cómo llegaste a ser hotelero? Aunque tenga las pintas que tengo –aspecto rockero, tupé…– (ríe), estudié Dirección Hotelera. En los primeros años de carrera ya comencé a trabajar en diferentes hoteles, el primero fue Marriot luego le siguieron los grupos hoteleros más conocidos como NH, Hilton Expo Hotel, etc. Mi idea era pasar por todos los puestos del mundo hotelero posibles. Casualidades de la vida, en 2005 me ofrecieron un puesto de directivo en un hotel en Ibiza. Y en 2013 yo ya tenía en mi cabeza un modelo de hotelería diferente al que había visto en todos en los grupos hoteleros en los que había trabajado y en esa fecha inauguré mi primer hotel. En aquel momento ya tenía claro que lo quería crear era un grupo de hoteles, no una cadena hotelera. Paradiso. El grupo es un conjunto de marcas y cadena es cuando vas replicando una marca que es escalable. Esto es lo que hemos hecho hasta ahora. En diez años hemos lanzado al mercado ocho marcas hoteleras y porque llego la pandemia, que nos frenó el plan de negocio, porque sino, ya tendríamos diez hoteles. En concreto, mi idea pasaba por vincular el mundo de la música a mis otras pasiones que son el arte, el cine, la moda y la música y que se corresponden con los cuatro pilares principales con los que construyo las marcas de Concept Hotel Group. Llevamos a cabo un briefing conceptual para cada uno de los hoteles que actúa como hilo conductor en toda la arquitectura del edificio. Por ejemplo, Gran Paradiso está dedicado al mundo del cine; en Dorado, la música es la protagonista; en Tropicana, Tom Cruise y su personaje Brian Flanagan, de la película “Cocktail”, inspiraron este hotel con guiños a MiMo y copas de Martini que se convierten en duchas; En Cubanito, La Habana se traslada a Ibiza; en Romeo’s sorprendemos con nuestro modelo inspirado en los ‘love motels’ de la Ruta 66 y así podemos continuar… Financiar el Concept – ¿Quién ha sido tu compañero de viaje en cuanto a financiación? Hasta el año 2021 éramos únicamente mi socio Tallyn Planells y yo que fuimos financiando las operaciones con el apoyo de entidades financieras y con recursos propios obtenidos de la explotación del negocio, además de apretarnos el cinturón. A partir de 2021 se incorpora un tercer socio, Marc Rahola Matutes, fundador y CEO de OD Group, y que se ha incorporado con el 25 %. Mark me ayuda a afrontar el plan de negocio. Por ejemplo, en la puesta en marcha del nuevo hotel Mongibello en Ibiza, que inauguramos el pasado 14 de julio, y que en este caso, sí se trata de una marca escalable. Se encuentra en Santa Eulalia, está inspirado en la costa amalfitana y evoca a la Italia de los años sesenta. Es más elegante que los otros hoteles que venimos haciendo, pero siempre con el toque descamisado y el punto Concept. Este proyecto, que cuenta con 168 habitaciones, lo hemos hecho en el antiguo Palladium Hotel Don Carlos. En este caso actuamos como operador y el acuerdo lo hemos establecido con Stoneweg Capital y Bain Capital. Ellos se han encargado de la compra y reforma del hotel. Marcas del grupo – Entonces, ¿cuál es la estructura de marcas que tenéis actualmente? Concept Hotel Group sería la corporativa. Después tendríamos The Concept Hotels y bajo este paraguas estarían las marcas individuales que no van a ser replicables y son las que hemos venido desarrollando hasta la fecha –Santos, Tropicana, Dorado, Cubanito, Paradiso, Romeo’s y Gran Paradiso–. Mongibello. Después estaría Mongibello, una iniciativa que como he comentado es exportar este mismo concepto a otros destinos vacacionales, como podrían ser Mallorca o Marbella. Nuestro plan de negocio recoge también la apertura de Mítico, una marca que también será escalable y será una marca de estilo urbano, similar a lo que puede ser un soho house o un estándar. – ¿Por qué estas dos últimas marcas sí que son escalables y las otras no? Mi idea es seguir desarrollando marcas individuales bajo el paraguas de The Concept Hotels. Mientras que con Mítico el objetivo es desarrollarlo en las principales ciudades. También hemos establecido que sólo se abrirá un Mítico por ciudad. Para mí es una forma de crecer con fortaleza. Quiero seguir protegiendo mucho la identidad de las marcas. La costa amalfitana, en Ibiza – ¿Cuáles son las peculiaridades de Mongibello? Mongibello ha supuesto un gran reto porque es el primer hotel que abrimos con más de 100 habitaciones. Por un lado hemos trabajado la arquitectura y el diseño que, como te decía, me he inspirado en todos esos hoteles emblemáticos de la costa amalfitana, como pueden ser La Sirenuse o Il San Pietro Positano por poner un ejemplo. Todas las suites del hotel rinden homenaje a un personaje que ha tenido contacto con la isla. Desde Ricardo Urgel, fundador de Pachá, Ángel Nieto, Ángela Molina… En cada una de las habitaciones hay una ilustración del personaje realizada por el artista ibicenco Marcos Torres. Además, tenemos fotos del personaje en Ibiza en momentos de disfrute y hemos editado un libro tributo que recoge a todos estos personajes. Tropicana. El hotel acoge también un club secreto al que hemos llamado Lola’s, que fue la primera discoteca de Ibiza en el puerto y al que se accede a través de un mural. El cliente podrá ver una gran colección de fotos de estos personajes en momentos de felicidad en Ibiza como por ejemplo Ángel Nieto bailando con Lola Flores en Pachá. En Mongibello hemos trabajado también mucho el detalle. Por ejemplo, los espejos de las habitaciones los ha hecho un artista llamado Sergio Prieto, que los ha personalizado para el proyecto. De la vajilla del hotel se ha encargado Casa Maricruz, que entrelaza la identidad cultural de España y hace de puente entre las nuevas generaciones y una red nacional de artesanos que intenta mantenerse a flote en un mercado que desafía sus principios tradicionales. También hemos firmado un acuerdo con Dante, que en 2019 fue considerado el mejor bar del mundo y se encargan de la parte de alimentación y bebida. Para 2024 hemos establecido un acuerdo con el Grupo Silencio de París, que abrirán un restaurante dentro del hotel con acceso a la playa. Al final lo que quiero es que cuando la gente entre en Mongibello perciba que están en un hotel Concept. Por ejemplo, siempre en las puertas de los hoteles ponemos un coche clásico que haga referencia al producto como un Alfa Romeo, también hemos puesto una rockola con canciones italianas de los sesenta. Se trata de mucho detallito con el fin de que el cliente viva la experiencia Concept, aunque sea un hotel más grande. Conseguir el detalle – ¿Cómo consigues todos estos «detalles? ¿De subastas, anticuarios…? (Ríe). El punto a favor es que se trata de mi mundo pasional, todas esas películas antiguas, que van de los sesenta a los noventa, los libros, mis viajes, la música que escucho… Todo ello es un imaginario de todas esas cosas que me gustan que transmito en los hoteles. Romeo’s. Por ejemplo, fotografías con el espíritu dolce vita, gente de la alta sociedad en momentos de disfrute… Toda esa fotografía que a mí me enloquece me ayuda mucho a visionar un producto como Mongibello. – ¿Todos esos libros, fotografías, objetos… ¿los tienes guardado para luego darles vida en tus hoteles? Hay cosas que tengo y otras no. Pero también tengo muchos contactos en el mundo vintage donde encuentro muchas piezas que son las que hacen que los productos tengan más alma. No es lo mismo una pieza que has comprado por catálogo que aquella que es única. Un nuevo proyecto – ¿Cuándo tenéis previsto poner en marcha Mítico? Mítico es un proyecto que pretendemos inaugurar en las principales ciudades. Se trataría de una marca de hotelería urbana y mezclaría el diseño con la moda, con el arte y con el cine. Uno de mis referentes fue Ian Schrager, –fundador de Studio 54, el actual The Edition–, que en su día lo encarcelaron por evadir impuestos, no ha sido mi referente por eso (ríe)… Estando en la cárcel pensó en hacer algo que le siguiera gustando pero que no esté en el punto de mira. Tropicana. Se le ocurrió llevar la esencia del ocio nocturno al mundo hotelero y eso fue lo que hizo en Nueva York con Morgans. Con lo cual creó lobbies en los que se socializaba mucho. Con Mítico lo que pretendemos es tener lobbies con una zona común amplia donde pueda haber desde un cine, un quiosco, un pop-up de una marca de moda… Sería un espacio donde se circule y se socialice mucho. Es decir, donde la gente que mola de la ciudad en cuestión vaya allí a tomarse un cóctel. – Esto significa que no serán hoteles pequeños. Serán hoteles de entre 100 y 150 habitaciones. El futuro del grupo -¿Y reformaríais hoteles ya existentes, serían edificaciones nuevas…? En principio trabajaríamos como operador en estos proyectos. Nosotros no vamos a llevar un hotel donde no se haya hecho una reforma integral acorde al proyecto decorativo que nosotros definamos. – ¿Cuándo podremos visitar algún Mítico? Espero que pronto. Yo creo que nos vamos a ir a 2025 o 2026 para ver el primer Mítico. – ¿Qué más proyectos tienes en la recámara? En 2024 abriremos en Ibiza el primer hotel del mundo dedicado al sector de la moda llamado Los Felices, donde cada una de las habitaciones las va a regentar un diseñador de moda internacional emergente y consolidado. Tendrá 113 habitaciones y ya hemos comenzado la obra donde invertiremos 14 millones de euros. Esperamos conseguir unas cifras muy similares a las de 2022. Mejoraremos la tarifa media diaria frente a 2022 y una ocupación similar, el 89 %. Tenemos la suerte de que nuestros hoteles son muy demandados.
La digitalización, la clave de LabPyme para ganar en competitividad
Las empresas de menos de 50 trabajadores suman el 98,99 % del total de empresas y representan el 49,58 % del empleo. En este sentido, las empresas españolas, incluyendo autónomos, tienen una plantilla media de 4,4 empleados (5,9 de media en la UE), tal y como recoge el Plan de Digitalización de las Pymes 2021-2025, elaborado por el Gobierno de España. Por otra parte, el impacto económico generado por la pandemia de la covid-19, –según refleja dicho plan– ha acelerado el cambio tecnológico, haciendo todavía más imprescindible la adaptación de las empresas a los nuevos modelos de negocio, a las nuevas demandas de sostenibilidad ambiental, los canales de distribución y formas de trabajo mediante herramientas digitales, al trabajo a distancia, al comercio electrónico y al marketing digital. Además, –incide el estudio–, la digitalización contribuye a aumentar la productividad de las pymes bajo dos condicionantes. El primero de ellos, la capacitación digital de los trabajadores; y el segundo, en la existencia de clústeres de cooperación y de apoyo entre las propias pymes, que permitan aprovechar los efectos multiplicadores del trabajo en red y la digitalización. Buena nota en digitalización Por otra parte y según el informe Desi (Indice de Economía y Sociedad Digital) publicado en 2022, España ocupa el séptimo lugar de los 27 Estados miembros de la Unión Europea en digitalización, escalando dos puestos con respecto a 2021. Estos resultados nos sitúan por delante de Estonia, Alemania, Francia, Austria, Italia, Portugal y otros 14 Estados miembros. El informe analiza cuatro indicadores: conectividad, capital humano, integración de la tecnología digital y servicios públicos digitales. La integración de tecnologías digitales es una de las principales mejoras de España según revela el índice Desi, escalando cinco puestos por encima del conseguido en 2021 para obtener ahora el número 11. En este apartado destacan el porcentaje de pymes que poseen un nivel básico de intensidad digital y que utilizan las redes sociales, medios de venta online y sistemas electrónicos de intercambio de información. Sin embargo, aún queda camino por recorrer en cuanto a la implementación de tecnologías avanzadas como la nube o los macrodatos por falta de perfiles cualificados. Es precisamente en este punto donde el informe refleja que hemos avanzado. Sin embargo, debemos seguir trabajando competencias digitales que permitan el crecimiento y la mejora de la productividad de nuestro país a través de especialistas y de titulados en TIC. ¿Qué es LabPyme? En esta misma línea y para dar respuesta a esta coyuntura y ayudar a las pymes en su procesos de digitalización se ha creado LabPyme, «una UTE que, a través de Fondos Next Generation otorgados a la Escuela de Organización Industrial (EOI), impartirá programas de formación en competencias digitales a directivos de la Comunitat Valenciana y Castilla La Mancha» explica su gerente, Sofía Blasco. Sofía Blasco, gerente de LabPyme. Los impulsores de esta iniciativa son la Universidad Católica de Murcia (UCAM), que aporta la estructura de una Universidad con un gran prestigio por su calidad formativa; Verne Academy y Tecon, que contribuyen con su solvencia como empresas tecnológicas tanto en la implantación de estrategias digitales como en la formación; y por último Aquora, una consultora con una larga trayectoria en formación para directivos. Programa de Competencias Digitales de LabPyme El Programa de Competencias Digitales de LabPyme abarca tanto la formación como la mentoría. «Todos los alumnos desarrollarán su propio plan de transformación digital a implantar en su compañía. Todo ello viene determinado por la EOI aunque, sobre el programa prefijado, LabPyme ofrece diferentes mejoras formativas y de competencias del alumno para incrementar el valor del resultado final», recalca Blasco. Ana Castillo, directora de Talento y Cultura de Aquora. En el caso de LabPyme, –añade Ana Castillo, directora de Talento y Cultura de Aquora– «no sólo hay un compromiso de ofrecer formación de alto nivel, para los que se ha seleccionado docentes especializados de cada materia, sino que también hay una visión de crear una red que interactúe, participe y aprenda en un entorno colaborativo abierto a los mejores casos de uso». Javier Torrenteras, director de Verne Academy. Javier Torrenteras, director de Verne Academy, escuela de formación de Verne Technology Group informa que «además de obtener un título oficial de la UCAM tras superar el programa, queremos que todas las empresas que pasen por LabPyme se conozcan con el fin de que establezcan sinergias entre ellas. Estamos convencidos de que la transformación digital no va sólo de herramientas digitales y de procesos, sino de personas. Pensamos que el intercambio de experiencias dentro de la comunidad LabPyme será un valor diferencial, no sólo para los alumnos sino también para las empresas que apuesten por transformarse digitalmente con nosotros». Este programa formativo va dirigido a directivos de empresas de entre 10 y 249 trabajadores y de hasta 50 M€ de facturación. Está financiado con Fondos Next Generation otorgados al Ministerio de Transformación Digital y, a su vez, gestionados por la EOI «por lo que no implica ningún coste para las organizaciones que participen», aclara Ana Castillo. En cuanto al formato formativo será mixto, aunque el objetivo es que prevalezca la formación online sobre la presencial para facilitar la disponibilidad y accesibilidad de los participantes que tengan que aprovechar parte de su jornada para formarse. La formación se impartirá en la Comunitat Valenciana y Castilla La Mancha. «Nuestro objetivo es llegar a todos los rincones de ambas comunidades gracias con los fondos de los que somos beneficiarios. Aunque el fin es abrir ediciones en otras autonomías con capacidad de albergar esta formación», recalca Sofía Blasco. ¿Por qué digitalizarse? Teniendo en cuenta que el tejido español está compuesto por un 99,8 % de pymes, ¿por qué es aconsejable que inicien un proceso de digitalización? Para Sofía Blasco, gerente de la UTE LabPyme «una pequeña empresa debe optimizar su estructura y sus costes de producción si quiere conservar su nicho de mercado y no verse desplazada, así como para mantener unos márgenes que la hagan sostenible». Recalca también que «la digitalización es eficaz para optimizar la gestión de la compañía porque obliga a hacer una reflexión estratégica y a realizar acciones de cambio y mejora, lo que genera un flujo de innovación constante». A su juicio, «las compañías que no llevan a cabo este tipo de procesos pueden acabar fuera del mercado por la obsolescencia de su propuesta de valor», sentencia. Blasco desvela también que la digitalización aporta a las pymes «eficiencia en la gestión y productividad de los equipos de trabajo, mejora la competitividad de la empresa en su sector, acerca la relación con el cliente y mejora la rentabilidad». Entonces, ¿cuáles son las claves del proceso de digitalización? Para la gerente de la UTE Labpyme, sería necesario llevar a cabo «una estrategia a corto, medio y largo, un equipo dedicado a ello con el apoyo de la dirección general y que esa estrategia de transformación digital se apoye en objetivos medibles de la compañía».
Bruno Hallé, Cushman & Wakefield: «La inversión hotelera no pasará los 2.000 M»
En 2022, la inversión hotelera en España alcanzó los 3.100 M€ y el 72 % del capital fue de origen extranjero. El 50 % de dicha inversión se hizo en hoteles upper upscale (33 %) y de lujo (17 %). Se vendieron 108 inmuebles con un precio medio de 37 M€ y el precio medio por habitación se posicionó en los 203.000 €, tal y como refleja un estudio elaborado por Cushman & Wakefield. Mientras que en Europa, –tal y como revela dicho informe– la inversión hotelera se acercó a los 18.000 M€ y se vendieron 823 inmuebles. El precio medio por hotel fue 13 M€ más barato que España (24 M€) y el precio medio por habitación fue ligeramente más elevado, 206.000 €. Además, y como sucede en España, el apetito inversor sigue decantándose por el lujo. De hecho, el 50 % del volumen invertido se destinó a hoteles upper upscale (29 %) y upscale (21 %). Hablamos con Bruno Hallé, socio codirector de Cushman & Wakefield, sobre cuáles son las preferencias de los inversores hoteleros y cuál es su perfil. Nuestro protagonista cuenta con más de 25 años de experiencia y es un referente en nuestro país en consultoría y transacción hotelera. De hecho, ha trabajado en compañías internacionales como Horwath o Mazars, con cargos de responsabilidad y ha desarrollado proyectos en más de 25 países. Fundó su propia compañía en 2004, Magma Hospitality Consulting y tras quince años coliderando su compañía, se incorporó como socio a Cushman & Wakefield. Un despacho global – ¿A qué se dedica Cushman & Wakefield? Somos un despacho global. Estamos en sesenta países y gestionamos todo tipo de activos inmobiliarios, desde parques logísticos, edificios de oficinas… y, por supuesto, hoteles. Para cada uno de estos activos inmobiliarios existe una división de consultoría, una de valoraciones y otra de transacción de compra y venta de activos inmobiliarios. Contamos con despachos en Barcelona y Madrid y somos unas 350 personas en España. En el ámbito internacional, cotizamos en la Bolsa de Estados Unidos y somos unos 60.000 trabajadores en los 60 países. – ¿Desde cuándo formas parte de Cushman & Wakefield? Me incorporé hace cinco años, cuando decidieron integrar mi compañía, Magma Hospitality Consulting y a todo mi equipo en Cushman para desarrollar las líneas de consultoría, valoración y transacción en hoteles. Mismo interés, mayor rentabilidad – Hablemos del sector. ¿Cuáles son las principales tendencias de inversión hotelera en España? Los grandes fondos de inversión, que son los grandes compradores ahora, siguen teniendo mucho interés en invertir. Sin embargo, el hecho de que los tipos de interés estén tan altos ha generado que ellos esperen una rentabilidad superior por sus activos. Es decir, cuando antes se esperaba entre un 5 o un 5,5 % de rentabilidad, ahora no se puede pedir menos de un 6,5 o 7 %. Con lo cual, para obtener esta rentabilidad, los activos deberían estar un poco más económicos de lo que han estado hasta ahora. En cambio, nos encontramos con que el propietario hotelero, que antes tenía claro que iba a vender su hotel, está viviendo en España el crecimiento del sector turístico en estos últimos doces meses. Hay una serie de proyectos que están en el horno desde hace meses y que es posible que se acaben cerrando próximamente Después de la variante ómicron de la covid-19, el sector no ha hecho más que crecer tanto en precio como en ocupación. Con lo que, ¿cómo le dices a un propietario hotelero que venda su hotel más barato cuando le está yendo mejor que nunca? Existe un gap entre el precio que quiere pagar el comprador y al que quiere vender el propietario o vendedor. De todas formas, yo sí que he visto que el sector se está animando mucho. De hecho, hay una serie de proyectos que están en el horno desde hace meses y que es posible que se acaben cerrando próximamente. Por ejemplo, se cerró a finales de junio la compra de 17 hoteles, propiedad del fondo Equity Inmuebles, por parte del fondo Abu Dhabi Investment Authority (Adia), por 600 millones de euros, con lo cual va a ser una transacción importante. La operación está a la espera de contar con el visto bueno de las autoridades europeas de la Competencia. El activo más representativo es el hotel ME Madrid Reina Victoria, junto a otros cinco hoteles de la marca Meliá, ocho hoteles de la marca Tryp y tres inmuebles de la marca Sol. Tipos de inversores – ¿De dónde vienen los fondos de inversión? ¿Son españoles o extranjeros? ¿Cuál es su perfil? Hay de todo. Hay inversores que son más institucionales, como puede ser el caso del fondo Abu Dhabi Investment Authority (Adia) que no tienen problemas con las subida de los tipos de interés. También están los fondos franceses, llamados SCPI (Société Civile de Placement Immobilier), que se trata de un vehículo de inversión inmobiliaria colectiva que buscan proyectos con rentabilidades muy avaladas, garantizadas y estabilizadas. De hecho se trata del tipo de inversor que más estamos viendo y que le da igual que sea Burgos o Madrid, oficinas u hoteles. Pero sí que buscan entre un 6,5 % o un 7 % de rentabilidad. Otro perfil comprador son los family office que van a tiques más pequeños, entre cinco y diez millones de euros, que tienen equity y no necesitan financiación. Por último, estarían las socimis (Sociedades Anónimas Cotizadas de Inversión Inmobiliaria) que buscan proyectos en alquiler. De todas formas, el que realmente puede cerrar operaciones hoy a precios razonables son los que quieren equity, aquellos que no tienen que ir a pedir financiación a los bancos u otro tipo de financiación alternativa porque está muy caro pedir dinero. En busca del valor añadido – ¿Qué tipo de producto buscan? ¿Urbano, sol y playa? ¿Alguna zona determinada? Hay mucho interés por el producto urbano en localizaciones clásicas como Barcelona, Madrid, Valencia, Sevilla, Málaga, San Sebastián… Es más difícil que muestren interés por un producto en Burgos o Valladolid. En cuanto al producto vacacional, los fondos internacionales han descubierto el vacacional en España, curiosamente. Se han dado cuenta de que son activos de un volumen importante como puede ser un hotel, un complejo, etc., de 300 habitaciones. Ya estamos hablando de operaciones de más de 30 M€ y que además pueden permitirse gastar 15 o 20 M€ más para reposicionar el activo a un nivel de cuatro o cuatro estrellas superior. Este tipo de productos es lo que ellos están buscando realmente y ahí entra desde la Costa del Sol, la Costa Dorada, Canarias, la costa valenciana, Baleares y cuanto mejor ubicado, mejor. Si es primerísima línea de playa y está destrozado, esto es lo que realmente buscan. Es lo que llamamos fondos Value, que buscan valor añadido. Se trata de hoteles de los años 80 de tres estrellas con una ubicación espectacular, en el que no se ha invertido un euro desde su inauguración, con un precio medio de 80 euros y una ocupación del 70 %. El comprador lo reposiciona en un hotel de cuatro estrellas superior, pasa de 300 a 250 habitaciones, incluye restaurantes y lo integra bajo una marca internacional. A partir de este momento, el operador ya puede cobrar la habitación a 250 o 300 euros. – ¿Cuál es el papel de inversor una vez que ha comprado el activo? Habitualmente no son operadores, con lo que buscan a alguien que lo gestione. Cada uno tiene una estrategia en función de lo conservador o lo arriesgado que sea. Si se trata de un perfil más conservador, intentará encontrar un operador en alquiler, mientras que si busca obtener algo más de rentabilidad, pero un poco más de riesgo, se va a contratos de Management con compañías como Hilton o Marriott con un perfil más internacional. Del «camping» al «glamping» – ¿Se tienen en cuenta las necesidades del cliente? Se tienen en cuenta en todos los sentidos porque cuando el inversor está transformando el hotel y tiene previsto abrir en dos años, debe tener muy claro a quién va a ir dirigido. De hecho, son mucho más importantes las experiencias que el dónde se producen esas experiencias. Y en este punto es donde la restauración cada vez coge más fuerza, no con restauradores hoteleros, sino a lo mejor con restauradores externos, que le dan otro tipo de vida. Hay un ejemplo muy claro en un sector como los campings, que ha evolucionado del camping al glamping, como Wecamp, que une la experiencia de acampar en la naturaleza con el lujo y la comodidad de un hotel de alta gama. Suelen ser muy buenos enclaves y lo que antes costaba 30 € la noche ahora puede llegar a los 250 o 300 € en temporada alta. Esta apuesta es tan interesante que participa un fondo de inversión inmobiliaria como Meridia Capital. El fondo vio la idea, vio el equipo, vio que estaban transformando los diferentes campings en algo mucho más experiencial y mostraron interés. Enamorar al cliente – ¿Cómo se marca la diferenciación entre un hotel y otro en la misma zona de costa? Yo creo que la diferencia están en cómo se venden. Tiene que haber una historia detrás, hay que enamorar al potencial cliente. Si nos centramos en las webs de las cadenas hoteleras de hoy en día están muy enfocadas en convencer, enamorar, en explicar todo lo que se puede hacer en ese hotel y las experiencias que se podrán vivir. En Ibiza hay un ejemplo muy claro de la mano de Diego Calvo, que cuenta con The Concept Hotel Group. Se trataba de simples hoteles de Ibiza que ha transformado en conceptos hoteleros enfocados a los años 50-60 de Estados Unidos. En ellos te puedes encontrar desde un Cadillac que es un jacuzzi de color rosa, flamencos en la piscina o una capilla donde poder casarse. Tanto Wecamp como The Concept Hotel Group son dos ejemplos que buscan la conceptualización, ya no se trata de un hotel estándar. Ahora, en los hoteles ocurren experiencias. Muy buenos márgenes – ¿La deuda que arrastran los hoteles como consecuencia de la pandemia cómo les está afectando? ¿Se ha devuelto? Estábamos esperando a que esta cuestión fuese uno de los elementos que forzase a los hoteleros a vender. Pero nos ha sorprendido que después de la variente ómicron, 2022 fue un buen año para el sector turístico, como ya hemos comentado, y 2023 está siendo también un año magnífico. El año pasado, el sector sufrió el incremento de costes. Con lo cual, trabajaba más y facturaba más, pero sus costes energéticos, mantenimiento, personal, obras… habían subido con lo que el beneficio obtenido era más o menos igual. Pero este año, los costes están mucho más controlados, los precios hoteleros siguen incrementándose, con lo cual, los márgenes van a ser muy buenos. Y precisamente, estos buenos márgenes son los que están propiciando que devuelvan toda la deuda. De hecho, estamos viendo ya operadores hoteleros como Meliá, Barceló u otras marcas que quieren comprar. Teniendo en cuenta que hace años que habían dejado de hacerlo, esto quiere decir que les está yendo muy bien y que tienen capacidad para invertir. Bajo la misma bandera – ¿Puede producirse una concentración hotelera? Sería lo ideal, que el hotel esté bajo el paraguas de una marca ayuda a su comercialización. Esto también es concentración, porque al final todos van bajo una misma bandera. – ¿Esa bandera es la que hace que el cliente se decante por una u otra opción? Claro, la marca ayuda. El modelo anglosajón está muy centrado en la tarjeta de fidelización. Por ejemplo, Marriott proporciona puntos a sus clientes más fieles que puede invertir en otros destinos donde la cadena esté presente. Este modelo anglosajón también lo está poniendo en marcha la cadena Meliá, NH, Barceló… Con esta fórmula fidelizas al cliente y este sigue viajando bajo esa bandera hotelera para obtener el mayor número de puntos posibles. – ¿Este modelo también funciona en España? Funciona, pero no tanto, porque los anglosajones lo llevan en el ADN y lo practican desde hace muchos años. Costes controlados – Las tarifas han subido como consecuencia del aumento de costes. ¿Cómo se presenta la temporada de verano? Los costes ya están altos, pero ya hemos aprendido a gestionarlos. No hemos sufrido la sorpresa que tuvimos en 2022 en el que subían los precios de determinados servicios hasta tres veces durante el verano. Ahora está más controlado, los costes energéticos también están más contenidos, aunque altos, y sobre todo, lo que hemos aprendido es a ahorrar. Es decir, en vez de poner un mantel y cubremantel, se ponen manteles individuales o una sábana. Es decir, se buscan soluciones que sean menos costosas. Otras compañías hoteleras proponen al cliente que si se va a quedar cuatro días y quiere que algún día no le hagan la habitación, con el ahorro que implica en limpieza, cambio de toallas o sábanas… el hotel le invita a un café o una copa cuando lo desee o le da puntos de fidelización. – Esta cualidad podría estar ligada a la sostenibilidad. ¿Cómo se lo haces ver al cliente? Hay que explicárselo muy bien, además de un ahorro en costes de personal, productos, sábanas y toallas también estamos cuidando el medioambiente. Han desaparecido también los botecitos individuales de gel, champú, etc. y han aparecido los dispensadores. Lo que está por venir – ¿Cómo ves el último semestre del año en cuanto a inversiones en activos hoteleros? Se podría llegar a los 2.000 millones en transacciones hoteleras, pero no llegaríamos a los 3.000 millones que se hicieron el año pasado. Lo veo difícil porque se tienen que cerrar muchas transacciones en seis meses para llegar a esta cifra. – ¿Y en cuanto a obra nueva? Sí que estamos viendo que se están haciendo hoteles más enfocados sobre todo a cuatro y cinco estrellas en destino vacacional. También hay moratorias, como en Barcelona donde no se pueden abrir más hoteles en el centro o en Canarias, donde sólo se pueden abrir hoteles de cuatro y cinco estrellas. Estas medidas limitan el desarrollo del sector. En definitiva, podríamos cerrar 2023 con 2.000 millones de euros en transacciones hoteleras. Seguimos viendo hoteles de tres y cuatro estrellas que necesitan una inversión y algún proyecto hotelero trofeo. En Barcelona se vendió el hotel Sofía por 180 millones de euros, que lo compró la gestora española Blasson Property Investments junto con la aseguradora Axa.
Torrescamara transita hacia la sostenibilidad con la «Construcción 4.0»
Torrescamara es una empresa valenciana, referente en el sector de las infraestructuras. Trabajan en proyectos nacionales e internacionales que abarcan todas las ramas de la industria de la construcción. La sostenibilidad, la digitalización, la innovación… son algunos de los retos a los que tienen que enfrentarse el sector. Hablamos con Alfonso Irnan, director de Recursos Generales e Innovación de Torrescamara. Construcción 4.0 -Estáis en el mercado desde 1986. ¿Cómo estáis construyendo el futuro? El sector de la construcción está inmerso en una dinámica de cambios continuos que son el reflejo de los nuevos retos que enfrenta la sociedad. La sostenibilidad, la digitalización, la innovación, la incorporación de nuevas tecnologías… todo ello supone una visión que tiene su encaje en la Construcción 4.0 y que se suma a objetivos tradicionales como la eficiencia, la transparencia y la confianza con clientes y proveedores, la seguridad o la especialización. Son cambios disruptivos en muchos casos que requieren una visión renovada del modelo de negocio. Esta es una adaptación que pasa esencialmente por la formación interna y la capacidad individual y colectiva de reinventarse para hacer frente a estos retos y que se afronta gracias a la apuesta decidida de la dirección de la empresa. La sostenibilidad, la digitalización y las nuevas tecnologías vienen de la mano para proporcionar nuevas formas de evaluar, planificar y consolidar un modelo de construcción más sensible con la sociedad y el medio ambiente. En el ámbito de la digitalización y las nuevas tecnologías, Torrescamara incorpora sistemas de gestión y sistemas productivos que afianzan esta visión, así como nuevos sistemas como la tecnología de rehabilitación de tuberías sin zanja, la reutilización de residuos de construcción (aglomerados asfálticos), la construcción industrializada o la tecnología BIM. La internacionalización de Torrescamara -En algo más de tres décadas habéis conseguido llevar vuestro sistema de trabajo a Colombia, Perú y Arabia Saudí. ¿Por qué habéis elegido estas ubicaciones? ¿Tenéis en mente nuevos países? La internacionalización de Torrescamara está fuertemente ligada a una visión de diversificación de mercado, una apuesta que nos ha aportado una experiencia positiva en la gestión de la empresa, enriqueciéndose de las singularidades locales, normativas y tecnológicas de las regiones en las que hemos desarrollado nuestra actividad. Las oportunidades han surgido a raíz de proyectos en los que Torrescamara tenía una experiencia consolidada, incorporando el knowhow de esas sinergias con socios comerciales. Los horizontes de expansión están ligados a varios factores, pero siempre primando la consolidación de los mercados actuales donde la experiencia acumulada nos permite ser más competitivos. -¿Qué diferencias habéis encontrado entre los diferentes perfiles de cliente con los que trabajáis en los otros países? No cabe duda de la enorme diversidad de factores que diferencian unas regiones de otras. Las diferencias no son sólo culturales sino también económicas, normativas, de seguridad jurídica, de capacitación profesional, de disponibilidad de proveedores y medios, de gestión contractual… las diferencias en muchos de estos aspectos son notables. La relación contractual con el cliente está íntimamente ligada a las particularidades de cada país, como ocurre en España con los diversos clientes públicos. Un sector en evolución – En vuestra opinión, ¿cómo ha evolucionado la construcción en vuestros cerca de 40 años de historia? El sector de la construcción tiene una singularidad que pesa mucho en su capacidad de adaptación: es muy heterogéneo, concurren en él grandes empresas, con capacidad de adaptación organizativa y tecnológica, y un sinfín de pequeñas empresas y autónomos, más limitados a la hora de adaptar su modelo de gestión. También las administraciones tienen que afrontar un notable esfuerzo de adaptación a las nuevas tecnologías. Los saltos cualitativos en gran medida vienen materializándose cuando los requerimientos normativos, incentivos, subvenciones y la iniciativa de las administraciones públicas impulsan ese cambio. Actualmente, esta alineación se está dando en gran medida gracias a la decidida apuesta de la Unión Europea por la digitalización, la innovación y la sostenibilidad. Sin duda, quedan por delante grandes cambios en todas las áreas de negocio del sector de la construcción y Torrescamara estará impulsando la transición hacia un modelo de negocio más sostenible y racional.
La digitalización, clave para ganar en competitividad
Las empresas de menos de 50 trabajadores suman el 98,99 % del total de empresas y representan el 49,58 % del empleo. En este sentido, las empresas españolas, incluyendo autónomos, tienen una plantilla media de 4,4 empleados (5,9 de media en la UE), tal y como recoge el Plan de Digitalización de las Pymes 2021-2025, elaborado por el Gobierno de España. Por otra parte, el impacto económico generado por la pandemia de la covid-19, –según refleja dicho plan– ha acelerado el cambio tecnológico, haciendo todavía más imprescindible la adaptación de las empresas a los nuevos modelos de negocio, a las nuevas demandas de sostenibilidad ambiental, los canales de distribución y formas de trabajo mediante herramientas digitales, al trabajo a distancia, al comercio electrónico y al marketing digital. Además, –incide el estudio–, la digitalización contribuye a aumentar la productividad de las pymes bajo dos condicionantes. El primero de ellos, la capacitación digital de los trabajadores; y el segundo, la existencia de clústeres de cooperación y de apoyo entre las propias pymes, que permitan aprovechar los efectos multiplicadores del trabajo en red y la digitalización. Por otra parte y según el informe Desi (Indice de Economía y Sociedad Digital) publicado en 2022, España ocupa el séptimo lugar de los 27 Estados miembros de la Unión Europea en digitalización, escalando dos puestos con respecto a 2021. Estos resultados nos sitúan por delante de Estonia, Alemania, Francia, Austria, Italia, Portugal y otros 14 Estados miembros. El informe analiza cuatro indicadores: conectividad, capital humano, integración de la tecnología digital y servicios públicos digitales. La integración de tecnologías digitales es una de las principales mejoras de España según revela el índice Desi, escalando cinco puestos por encima del conseguido en 2021 para obtener ahora el número 11. En este apartado destacan el porcentaje de pymes que poseen un nivel básico de intensidad digital y que utilizan las redes sociales, medios de venta online y sistemas electrónicos de intercambio de información. Sin embargo, aún queda camino por recorrer en cuanto a la implementación de tecnologías avanzadas como la nube o los macrodatos por falta de perfiles cualificados. Es precisamente en este punto donde el informe refleja que hemos avanzado. Sin embargo, debemos seguir trabajando competencias digitales que permitan el crecimiento y la mejora de la productividad de nuestro país a través de especialistas y de titulados en TIC. Sofía Blasco, Ana Castillo y Javier Torrenteras ¿Qué es LabPyme? En esta misma línea y para dar respuesta a esta coyuntura y ayudar a las pymes en su procesos de digitalización se ha creado LabPyme, “una asociación que, a través de Fondos Next Generation otorgados a la Escuela de Organización Industrial (EOI), impartirá programas de formación en competencias digitales a directivos de la Comunitat Valenciana y Castilla La Mancha” explica su gerente, Sofía Blasco. Los impulsores de esta iniciativa son la Universidad Católica de Murcia (UCAM), que aporta la estructura de una Universidad con un gran prestigio por su calidad formativa; Verne Academy y Tecon, que contribuyen con su solvencia como empresas tecnológicas tanto en la implantación de estrategias digitales como en la formación; y por último Aquora, una consultora con una larga trayectoria en formación para directivos. Programa de Competencias Digitales de LabPyme El Programa de Competencias Digitales de LabPyme abarca tanto la formación como la mentoría. “Todos los alumnos desarrollarán su propio plan de transformación digital a implantar en su compañía. Todo ello viene determinado por la EOI aunque, sobre el programa prefijado, LabPyme ofrece diferentes mejoras formativas y de competencias del alumno para incrementar el valor del resultado final”, recalca Sofía Blasco. En el caso de LabPyme, –añade Ana Castillo, directora de Talento y Cultura de Aquora– “no sólo hay un compromiso de ofrecer formación de alto nivel, para los que se ha seleccionado docentes especializados de cada materia, sino que también hay una visión de crear una red que interactúe, participe y aprenda en un entorno colaborativo abierto a los mejores casos de uso”. Javier Torrenteras, director de Verne Academy, escuela de formación de Verne Technology Group informa que “además de obtener un título oficial de la UCAM tras superar el programa, queremos que todas las empresas que pasen por LabPyme se conozcan con el fin de que establezcan sinergias entre ellas. Estamos convencidos de que la transformación digital no va sólo de herramientas digitales y de procesos, sino de personas. Pensamos que el intercambio de experiencias dentro de la comunidad LabPyme será un valor diferencial, no sólo para los alumnos sino también para las empresas que apuesten por transformarse digitalmente con nosotros”. Este programa formativo va dirigido a directivos de empresas de entre 10 y 249 trabajadores y de hasta 50 M€ de facturación. Está financiado con Fondos Next Generation otorgados al Ministerio de Transformación Digital y, a su vez, gestionados por la EOI “por lo que no implica ningún coste para las organizaciones que participen”, aclara Ana Castillo. En cuanto al formato formativo será mixto, aunque el objetivo es que prevalezca la formación online sobre la presencial para facilitar la disponibilidad y accesibilidad de los participantes que tengan que aprovechar parte de su jornada para formarse. La formación se impartirá en la Comunitat Valenciana y Castilla La Mancha. “Nuestro objetivo es llegar a todos los rincones de ambas comunidades gracias a los fondos de los que somos beneficiarios. Aunque el fin es abrir ediciones en otras autonomías con capacidad de albergar esta formación”, recalca Sofía Blasco. La digitalización, clave para impulsar un negocio “Este programa –corrobora la gerente de LabPyme– puede ser decisivo para una compañía que quiera consolidar y hacer crecer su compañía. Actualmente, ninguna empresa puede concebir su negocio en ninguna de sus áreas estratégicas sin hacer uso de tecnología en la que apoyarse”. “Cuando hablamos de tecnología, –continúa Sofía Blasco– en la mayoría de los casos, no hay que pensar en grandes y costosos desarrollos sino, más bien, en pequeños cambios en los que la tecnología esté presente y a un coste razonable que pueda amortizarse a corto plazo. Y esto es algo que la pyme puede hacer con resultados visibles en su cuenta de resultados”, subraya. Sofía Blasco aconseja llevar a cabo estos planes de transformación “a corto, medio y largo plazo contando con el asesoramiento y el seguimiento de expertos para optimizar el proceso”. El claustro “Los profesores que intervienen en los programas (tanto formadores como mentores) –informa Sofía Blasco– son empresarios que saben cómo realizar un plan de transformación digital y las dificultades que entraña”. “Muchos de estos profesionales, –incide Javier Torrenteras– llevan años ayudando a empresas a digitalizarse en aspectos como definir su plan de transformación, ponerlo en marcha y materializarlo con éxito”. El modelo formativo empleado es “eminentemente práctico, con casos reales de uso de experiencias empresariales que sirvan al directivo de inspiración y aprendizaje”, continúa Sofía Blasco. Por qué digitalizarse Para Sofía Blasco, gerente de la asociación LabPyme “una pequeña empresa debe optimizar su estructura y sus costes de producción si quiere conservar su nicho de mercado y no verse desplazada, así como para mantener unos márgenes que la hagan sostenible”. Recalca también que “la digitalización es eficaz para optimizar la gestión de la compañía porque obliga a hacer una reflexión estratégica y a realizar acciones de cambio y mejora, lo que genera un flujo de innovación constante”. A su juicio, “las compañías que no llevan a cabo este tipo de procesos pueden acabar fuera del mercado por la obsolescencia de su propuesta de valor”, sentencia. Sofía Blasco desvela también que la digitalización aporta a las pymes “eficiencia en la gestión y productividad de los equipos de trabajo, mejora la competitividad de la empresa en su sector, acerca la relación con el cliente y mejora la rentabilidad”. Entonces, ¿cuáles son las claves del proceso de digitalización? Para la gerente de la asociación Labpyme, sería necesario llevar a cabo “una estrategia a corto, medio y largo, un equipo dedicado a ello con el apoyo de la dirección general y que esa estrategia de transformación digital se apoye en objetivos medibles de la compañía”. Si quieres saber más sobre Labpyme, pincha aquí y podrás conocer las próximas convocatorias del programa.
Hernán Scapusio, presidente de Agile Content: “Tenemos talento y queremos más”
Si hay una forma de definir a Agile Content, es su rápido crecimiento y su gran capacidad para crecer inorgánicamente adquiriendo empresas que aportan «valor añadido, talento y clientes», tal y como desvela su presidente, Hernán Scapusio. Esta compañía, con sede social en Bilbao y desarrolladora de tecnología y servicios para la TV de pago, superó en 2022 la barrera de los 100 millones de euros en facturación. En la firma son expertos en el desarrollo de tecnología y servicios para la televisión de pago y OTT. Ofrecen un servicio de televisión de forma simultánea, masiva, con calidad y adaptada a las diferentes necesidades de las empresas de telecomunicaciones. Además, son proveedores de las principales empresas de telecomunicaciones y medios de comunicación de todo el mundo, y su equipo está integrado por más de 300 profesionales distribuido en 15 países. «Somos una empresa industrial de software que crea producto propio y que lo licencia. Entonces, ¿a qué nos dedicamos? Nos dimos cuenta de que la transformación digital de la comunicación iba a afectar significativamente a la manera en la que se consume contenido y en particular el video. Con lo cual, cuando fundamos la empresa vimos esa necesidad y empezamos a trabajar con algunos referentes como televisión de Cataluña, Planeta… pero ya habíamos viajado y habíamos visto el mercado americano y cuáles eran sus players», explica Scapusio. Un hueco sin players – ¿Había un hueco de mercado para vuestra actividad? Efectivamente, nos dimos cuenta de que había un espacio para nosotros. Se trataba de un ámbito donde no había players ya establecidos demasiado grandes y pensamos que teníamos una oportunidad. Progresivamente fuimos internacionalizándonos. En los primeros años nos desarrollamos en España, entramos en varios media como Telefónica, empezamos a desarrollar tecnología para las grandes telecos del sector. En el mundo de los media, el modelo de negocio va más vinculado a la publicidad; en el de las teleco funciona más suscripción, a través de un usuario que paga o modelos mixtos. En 2015 salimos a bolsa al mercado del BM Growth, una decisión que nos ha permitido madurar la empresa en gestión. En los siete años que estamos en bolsa, hemos tenido un crecimiento medio anual del 40 % que últimamente se ha ido acelerando ya que estamos creciendo tanto orgánica como orgánicamente. En 2019 empezamos a expandirnos en Latinoamérica, creamos oficinas en México, Brasil y Argentina. Actualmente contamos con 100 personas trabajando en el continente donde tenemos una presencia relevante. En 2020 lanzamos una opa sobre la compañía sueca Edgeware que cotizaba en el Nasdaq en Estocolmo. Una iniciativa que supuso un aprendizaje y una experiencia muy enriquecedora. Progresivamente, hemos ido adquiriendo empresas que eran complementarias y que nos permitían enriquecer el porfolio e ir agregando talento de Suecia, Brasil, Portugal… Al final, lo importante es atraer talento digital que es escaso y hay que atraparlo. Entre las últimas adquisiciones están la portuguesa WeTek en 2021 y la compañía Fon; y la TV de pago de Euskatel en 2022. Con todo ello, nos encontramos en un momento dulce en el que nos hemos convertido en un líder europeo. En 2022 sobrepasamos los 101,5 millones de euros de facturación y somos solventes en generación de caja y en reducción de deuda y estamos capacitados para comprar empresas y financiarlas. Por el camino, han confiado en nosotros grandes partners como Telefónica, el Grupo Másmóvil, Orange, América Móvil, KPN… En definitiva, trabajamos con 18 de las 50 empresas de telecomunicaciones más grandes del mundo y nuestra tecnología, de un modo o de otro, está presente en más de 50 millones de hogares de todo el mundo. En España llevamos la televisión del grupo Másmóvil y Euskaltel: 800.000 familias que ven la TV unas tres horas al día de media. Estas cifras nos posicionan en el top 5 o top 6 mundial. Se trata de grandes magnitudes y no hay tantos players capaces de llevar a cabo ese tipo de plataforma: masivas y con tecnología innovadora en el mundo del video. Ligados al País Vasco – Vuestra sede está en Bilbao. ¿Por qué habéis elegido el País Vasco? En 2021, el grupo Másmóvil compró Euskaltel a través una opa. En ese momento, que ya llevábamos la televisión de Másmóvil, compramos el negocio de televisión del grupo Euskaltel y las marcas del norte y de Asturias. Esta operación nos dio acceso a una base de clientes y nos ha proporcionado una relación estrecha con el País Vasco y, teniendo en cuenta que nos gusta estar cerca de nuestros clientes, lo vimos como un camino natural desplazarnos a Bilbao. Además, coordinamos toda la actividad y centralizamos los centros de decisión en Bilbao aunque el talento digital tiene el privilegio de residir donde quiera. Crecimiento orgánico – Sustentáis el negocio en tres pilares: el crecimiento orgánico, la integración eficaz de vuestras adquisiciones y la inversión en tecnologías clave para generar valor. ¿Dónde tenemos puesto el foco ahora en cada uno de estos pilares? Sobre el crecimiento orgánico, uno de nuestros valores diferenciales reside en que además de proporcionar la tecnología para nuestros partners o clientes, en algunos casos operamos y tomamos el control de la tracción técnica y el negocio. El año pasado registramos un crecimiento en 90.000 familias nuevas. Otros mercados en los que estamos creciendo son Italia y en EE.UU. En este último, nuestra parte de tecnología, que representa el 40 % del negocio, ya tiene una gran relevancia en este país. Por otra parte, creemos que, a medio plazo, sigue habiendo espacio para consolidar un campeón europeo global pero con una presencia fuerte en Europa. Por ello, hemos identificado una serie de oportunidades que hemos ido ejecutando a lo largo del tiempo y seguimos valorando oportunidades. Nuestra intención, a la hora de avanzar en la compra de empresas, es combinar factores geográficos y tecnológicos, que sean complementarios, además de un motor de oportunidades. En cuanto a la vertiente innovadora, estamos apostando por particularidades que hoy son diferenciales y con potencial de crecimiento para los próximos años. Una de las tendencias que observamos, y donde llevamos años trabajando, es para que la publicidad en TV sea personalizada, más inteligente e inclusiva y menos intrusiva y donde los datos juegan un papel crucial. En cuanto al metaverso, ya es una realidad que determinadas herramientas productivas ya permiten compatibilizar tecnologías que sirven tanto para hacer un telediario o un plato de entretenimiento tradicional de televisión como un entorno visualizado. Con lo cual, el adelantarse en esas técnicas, que pueden derivar en nuevos modelos de negocio y en experiencias de consumo diferentes, son parte de nuestro ADN. La idea es innovar constantemente, al principio en una fase más incipiente con algunos clientes ancla que son más innovadores, con proyectos en los que a veces colaboramos con universidades, pero con una vocación de que sea un producto que satisfaga lo que el mercado está demandando o pedirá en los próximos años. Tecnología propia – Os nutrís de start-ups o espin-offs que estén trabajando en tecnologías para comprarlas o no ese es el objetivo. Siempre tienes la disyuntiva de comprar o construir. Nuestro equipo está integrado por 300 personas, la gran mayoría son ingenieros, arquitectos de software, etc. Con lo que tenemos una gran capacidad de producir tecnología dentro de la casa. Sin embargo, en la medida en que identificamos empresas más maduras, que ya tienen un know how, con una reputación, con base de clientes en un área adyacente y complementaria a la nuestra… tiene sentido racional comprarlo y no construirlo. Con lo cual, se trata de operaciones que estamos promoviendo, como hemos hecho en el pasado y haremos en el futuro. Empresas con propósito – Su CEO ha declarado que en los próximos cinco años, más de 80 millones de europeos adoptarán nuevas conexiones de fibra y que vuestro objetivo es que todas esas conexiones puedan estar acompañadas de un servicio de TV enriquecedor gracias a una solución técnica que garantice la mejor experiencia a un precio asequible para contribuir a la expansión del mercado. ¿Cómo puede ayudar Agile Content a conseguirlo? Estamos convencidos de que las empresas tienen que tener un propósito cada vez más explícito y plantearse que además de ganar dinero deben configurar la sociedad. Nosotros creemos que con las soluciones de TV, algunas de las que tenemos son muy evidentes, permiten que, –no digo cualquier persona pues no todo el mundo tiene acceso a internet– la gran mayoría de la población y no una parte específica (que es la que puede pagar 80 € por 250 canales), puede tener una solución en el rango de 5, 6 o 7 € y le suma cuando quiere un Disney, un Prime… con mucha flexibilidad. Con lo cual, el hecho de poder ofrecer una solución de este tipo que permita al usuario informarse y entretenerse y poder hacerlo a un precio accesible con calidad es parte de nuestro propósito. Y eso mismo también tiene que ver con ayudar a las telecos a, justamente con ese cambio. España está muy cableada tiene desplegada más fibra que muchos países europeos. Sin embargo, en países como Alemania por ejemplo, sin ir más lejos, está empezando. En Europa, en los próximos cinco años, va a haber 80 millones de familias que pueden acceder a la TV y nosotros aspiramos a ayudar a muchas telecos a que esas familias la tengan. Aquellos que ya podían pagar entre 50 y 100 € ya lo están haciendo pero los nuevos clientes, que son sensibles al precio y cuentan con fibra por entre 20 y 30 €, pueden pagar 5 € más por la TV y contar con un buen servicio. Nosotros, como emprendedores y empresa de tecnología podemos contribuir a que hayan menos desigualdades. Es decir, independientemente de su poder adquisitivo, el objetivo es que los clientes vean la TV de manera parecida indistintamente de lo que paguen. Un mundo híbrido – También habéis comentado que el concepto de la TV de pago está desapareciendo. Lo que estamos diciendo es que hay un movimiento desde las fórmulas clásicas del IPTV hacia modelos OTT donde la gente consume lo que quiere, cuándo quiere y cómo quiere. – ¿Ese será el nuevo modelo de consumo? Exacto. Actualmente hay mucha más capacidad de acceder al contenido y existen cambios relevantes en la dinámica de consumo. Además, se ven más vídeos que nunca y eso va a seguir creciendo. – Estás hablando del consumo. ¿Qué evolución prevés que tendrá? Un video también puede ser TV. Por supuesto. De hecho, el concepto de TV o vídeo ya se está difuminando. – ¿Cuál sería la diferencia? La TV se asocia más a canales lineales de tiempo largo y los vídeos a tiempos cortos. Sin embargo, la realidad es que no hay una frontera exacta. La gente consume ambos contenidos y tiene la capacidad de elegir lo que quiere ver y cuándo quiere. Finalmente, el mundo es híbrido. Sí que es cierto que se está produciendo una expansión del video y nuevos formatos y estos no sólo se caracterizan por la duración o el dispositivo en el que se ven, sino que son formatos más interactivos como los videojuegos. De hecho, se trata de una de las áreas de innovación de las que hablábamos antes. A todo ello se suma que está creciendo el apetito por consumir audiovisual. Por lo que tenemos que acompañar los cambios de consumo que se vayan produciendo y subirnos a la ola para hacer mejoras. Cuestión de talento – Otra cosa que ya has mencionado. ¿Sufrís escasez de talento? Tenemos talento y queremos más. – ¿Cuánto talento os hace falta? Todo el que podamos absorber y pagar. Es una dinámica que no se acaba nunca. La verdad es que somos privilegiados porque la gente que trabaja con nosotros puede elegir lo que hace: está innovando y desarrollando y, por lo tanto, también puede elegir donde vivir. Les cuidamos para proporcionarles un entorno agradable, innovador y con retos en los que se puedan desarrollar como profesionales y un salario atractivo. Planes de futuro – ¿Qué planes tenéis para 2023 y a medio y corto plazo? En 2022 hemos crecido muchísimo. Nos hemos posicionado como la cuarta empresa europea de más crecimiento en el sector de medios y telecomunicaciones de acuerdo con el ranking del Financial Times y la séptima de España. Estos tres últimos años venimos creciendo un 85 % por año. No fue un accidente pasar de 20 a 100 millones de euros a gran velocidad, pero lo hemos digerido y pilotado bien y estamos orgullosos de los resultados. 2023 es un año con más turbulencias y hay que consolidar lo conseguido. A pesar de todo, creemos que creceremos entre un 12 y un 24-25 % el Ebitda. A finales de 2023 o para 2024 vemos unas oportunidades de crecer en mercados nuevos y hacer adquisiciones de empresas. Permanentemente nos van llegando propuestas y vemos que hay una posibilidad de consolidar Europa interesante. Se trata de un contexto de mercado que te obliga a ser prudente desde el punto de vista de la financiación ya que es más cara. De todas formas, pensamos seguir creciendo con M&A y consolidando un negocio que tiene muchísimo recorrido por delante. Además, creemos que se puede seguir creciendo en este mercado, el consumo de video va a seguir aumentando, tenemos una tecnología puntera. Sí que hay players en el mercado pero no tenemos grandes jugadores sobre nosotros en nuestra categoría. Con lo cual, creemos que es una situación competitiva muy atractiva para avanzar en la consolidación. – Has hablado de consolidar Europa. ¿En cuántos mercados estáis presentes ahora? ¿Cuando hablas de consolidar Europa te refieres a mercados como Francia o Alemania, que son más maduros? Exactamente, históricamente hemos sido un player que nos hemos desarrollado, en nuestros primeros años de vida, en España, Latinoamérica y el sur de Europa. Gracias a las adquisiciones tenemos una presencia más global. Estamos presentes en Asia, Hong Kong, Suecia… pero donde tenemos más cuota de mercado es en el norte y en el sur de Europa. Pensamos que podemos mejorar nuestra posición en Europa central. – ¿Y EE.UU., Asia, Australia que ya nos pilla más lejos? Tenemos una impronta global. Somos capaces de vivir en Estados Unidos, Canadá, Singapur… De hecho tenemos gente en Hong Kong, Vietnam… La televisión China, por ejemplo es un gran cliente que nos compra y no es nada fácil vender al Gobierno chino. Pero de ahí a desarrollar presencia en el territorio, con una cuota de mercado alta, eso es otra cosa. Con lo cual, estamos más centrados en Europa y progresivamente iremos expandiéndonos con más intensidad porque va por capas.
Diana Carrero, Ikea Valencia: «Estamos acercándonos donde el cliente nos pide»
La sostenibilidad es una cuestión que quita el sueño a muchas empresas y para el líder sueco en venta de muebles para el hogar no es una preocupación menor. De hecho, se ha convertido en un asunto crucial en el que ya están trabajando intensamente. Diana Carrero, directora de Ikea Valencia, corrobora la estrategia que se ha marcado Ikea para nuestro país anunciada por Nurettin Acar, director general de Ikea en España: un punto de contacto Ikea a quince minutos a pie o 30 minutos en coche del cliente. Para lograrlo, la inversión alcanzará los 300 M€ hasta 2025. Diana Carrero, directora de Ikea Valencia. También se ha unido a nuestra conversación Qi Kai Sheng, Sustainability Business Partner en Ikea Spain, cuyo trabajo está ligado a la economía circular y a lucha contra el cambio climático. Y por último, nos ha acompañado Violeta González, responsable del equipo de Comunicación e Interiorismo. El reto de la economía circular – ¿Cómo está transitando Ikea hacia un negocio 100 % economía circular? Qi Kai Sheng (Q.K.S.): Es un reto integrar la economía circular dentro del negocio. Por ello, estamos repensando todos los procesos de la cadena de valor para ser más circulares. En concreto, estamos trabajando en tres niveles: el primero de ellos sería el de producto. En este apartado nos hemos marcado el compromiso de que en 2030 todos ellos estarán fabricados 100 % con materiales o reciclados o renovables y el 100 % de ellos deben ser circulares. El segundo nivel consistiría en ver cómo hacer que esa circularidad se integre en nuestras operaciones. Para ello, trabajamos para reducir todos los residuos que generamos e intentar llegar a ese «0» residuo, que aunque lo generemos, hagamos porque sea reciclado. A día de hoy, el porcentaje de reciclaje en España en todas las tiendas de Ikea, ronda el 90 %. En cuanto a la energía, el objetivo es emplear 100 % energías renovables y evitar combustibles fósiles en 2030. El último nivel está relacionado en involucrar al consumidor. Es decir, sobre cómo nosotros, desde nuestra posición, podemos facilitar productos y servicios para que los clientes vivan de una manera más circular. Como ejemplos de esta iniciativa se encuentra la compraventa de los muebles de segunda mano de Ikea o poner a disposición de los clientes tornillería para que, en el caso de que quieran reparar algún mueble puedan acceder a ella. Diana Carrero (D.C.): Si lo trasladamos a Ikea Valencia, a día de hoy, tenemos más de 5.000 artículos que cumplen con estos estándares para ser llamados productos sostenibles. Estos tienen una aceptación muy buena por parte del consumidor. De hecho, ya representan el 33 % de las ventas de Ikea Valencia. Estos datos confirman que ser bueno en una cuestión como la sostenibilidad es muy buen negocio. España, muy bien posicionada – ¿Qué posición ocupa España y en concreto Valencia en el camino hacia la economía circular en comparación con otros países europeos? D.C.: España está en muy buena posición porque fuimos pioneros en recomprar los muebles Ikea de los clientes para darles una segunda vida. Si nos ceñimos a Valencia, estamos muy contentos porque sumándonos a la iniciativa nacional hemos hecho un esfuerzo extra que nos ha situado en las primeras posiciones internacionales en venta de muebles online de segunda mano. Con esta iniciativa aprendemos que nuestro cliente quiere sumarse a la economía circular y tenemos que ponérselo fácil para que sea una realidad. El cliente trae su mueble a nuestras instalaciones y le damos un vale para que pueda cambiarlo por cualquier otro producto y este se vende por el mismo precio del vale que hemos entregado al cliente. Cerrar el círculo – ¿Cómo vuelve ese mueble o cualquier otro producto al sistema para que sea una economía circular real? Q.K.S.: El producto sí que vuelve. De hecho, tenemos muchos fabricados con materiales reciclados. En España disponemos de proveedores que producen tableros con madera reciclada que luego se utilizan para fabricar parte de nuestros muebles y lo mismo ocurre con los colchones. Hemos invertido en plantas de reciclaje de colchones donde estamos trabajando para volver a reutilizar ese material reciclado. Qi Kai Sheng, Sustainability Business Partner en Ikea Spain. D.C.: Al final, de una manera u otra, se cierra el círculo. Por ejemplo, cuando el mueble finaliza su vida útil tenemos un porcentaje de reciclado del 90 %. Es decir, va directo a las plantas de reciclaje. Yo tuve la suerte de visitar tanto los bosques certificados FSC como las fábricas donde construyen tableros. Era muy interesante, porque nos decían que cuando Ikea se incorporó les ayudó a cambiar todos sus procesos y ahora les está pidiendo que el 100 % de los tableros que salen de esas fábricas sean reciclados ya no sólo de bosques certificados sino también de materiales reciclados. Q.K.S.: Según nuestros datos, un 16 % de los materiales que empleamos en nuestros productos son reciclados y más de un 50 % renovables. – ¿Ese 16 % se refiere a todos los productos que comercializáis? Q.K.S.: Si ponemos toda la materia junta que se utiliza para hacer nuestros productos, un 16 % es reciclado. Con lo cual, habrá productos que sean 100 % reciclados y otros que no tengan ningún porcentaje. Diseño e investigación – ¿Os vais a vincular con la Administración, universidades y centros tecnológicos valencianos para conseguir este objetivo? Violeta González (V.G.): Aprovechando que este 2024 la ciudad de València será Capital Verde Europea, nos parecía una oportunidad que no queríamos desperdiciar, para trabajar juntos y crear ese marco de una comunidad mucho más sostenible desde el compromiso individual. Violeta González, responsable del equipo de Comunicación e Interiorismo en Ikea. Gracias a él tenemos un gran cantidad de proyectos encima de la mesa que ya estamos trazando con cada uno de los stakeholders, aprovechando su visión y su estrategia para definir ese camino y conseguir ese objetivo. – ¿La necesidad de llegar a la economía circular os obliga a rediseñar los productos? Q.K.S.: Todos los productos de Ikea se diseñan cumpliendo cinco atributos: calidad, forma, sostenibilidad, precio y función. Cuando se empezó a gestar la integración de la circularidad en el diseño, se pensó que bajo cada uno de esas aristas se debían introducir una serie de atributos para llegar a esa circularidad. Por ejemplo, además de algo obvio como la introducción de materiales reciclados, los productos deben ser diseñados para ser reparados, desmontables y modulares. De hecho, existe una guía de diseño de circularidad que está en la web y recoge los conceptos que hemos hablado. Consumir responsablemente – ¿Cómo conseguís involucrar al consumidor en todas estas acciones? D.C.: Hace unos años cambiamos el Black Friday por el Green Friday o el Green Week. Vamos a consumir más responsablemente, vamos a pensar en qué necesitamos de verdad y vamos a ayudar al cliente a que haga este pensamiento. Toda la comunicación de la tienda va en esta dirección, en ayudarle y en acompañarle en esta decisión que ya ha tomado de ser más sostenible. Tenemos ejemplos como «Haz tu compra de manera más consciente» o «Puedes ahorrar si suministras tu comida semanalmente» (haciendo alusión a una oferta de tupper). A lo largo de ese camino verde que el cliente recorre por la tienda encuentra ejemplos continuamente. Además, el hecho de que Valencia sea Capital Verde Europea en 2024 nos da la oportunidad de ampliar la voz que tenemos en la tienda y acompañar a la ciudad en esta labor de enseñar al consumidor sobre las posibilidades que hay para ser mucho más sostenibles. Iniciativas sostenibles – Además de la recogida de muebles. ¿Qué otras iniciativas habéis implantado? D.C.: Tenemos la mitad del muelle de carga habilitado para distintos tipos de reciclaje, electrodomésticos, residuos peligrosos… Recogemos todo lo que podamos, de lo que vendemos, por supuesto, y de lo que no vendemos, hasta donde podamos llegar. Q.K.S.: Hemos hecho algunos proyectos pilotos sobre alquiler de muebles en países como Holanda, donde se hizo una prueba con residencias de estudiantes; o en Japón, con productos de infantil… Se trata de una solución que no está estandarizada pero estamos haciendo pruebas para ver cómo lo desarrollamos. – ¿La recogida de muebles está teniendo mucho éxito? D.C.: El primer lanzamiento de dicha campaña, hace ya tres años, fue un éxito rotundo. Este año hemos observado que, mientras está en vigor la campaña tiene mucho éxito y luego baja. Ahora estamos trabajando en hacer más evidente esta iniciativa ya que pensamos que todavía los clientes no son conscientes de que existe esta posibilidad. Por ello, estamos revisando tanto la comunicación interna como externa para hacerlo más evidente. Venta online en España – ¿Cuál es la posición de Ikea Valencia con respecto al resto de España en ventas, producto…? D.C.: En el mercado de Levante (Valencia y Murcia), Ikea Valencia es uno de los más óptimos para Ikea España. Ya lo fue el año pasado (su año fiscal acaba el 31 de agosto) cuando vendimos en el mercado Levante 265 M€, un 8 % más que el año anterior y este año vamos en la misma dirección. – ¿Qué representa la venta online? D.C.: Hace un año y medio estábamos por debajo de la media nacional. Revisamos que es lo que estaba pasando con la venta online en Levante e implantamos medidas como la recepción de los artículos en una determinada franja horaria. A día de hoy, la venta online oscila entre un 25 y un 28 % de la venta total, lo cual es una barbaridad, especialmente cuando hablas de clientes de muebles. De todas formas, sabemos que es el futuro y estamos trabajando para que sea una opción de compra óptima para el cliente. – El auge de la venta online, ¿ha variado la forma de vender el producto con respecto al modelo actual? D.C.: Dentro de la tienda ya estamos trabajando con diferentes herramientas digitales que ayudan al cliente a tener esa experiencia omnicanal. Hace poco pusimos en marcha Ikea Kreativ, una app para diseñar tus espacios con muebles de Ikea con solo una fotografía. Es verdad que llevamos 28 años vendiendo en España, 80 años como empresa y no hemos tenido que variar en exceso nuestra manera de vender. Pero ha llegado este tsunami y tenemos que adaptarnos. Antes tenías el producto y el servicio y ahora estamos aprendiendo que ambos van unidos. Debemos adaptarnos a cada uno de los targets para poder ofrecerle la mejor experiencia de compra, que ya no es la única –el cliente entraba a la tienda y hacía todo el recorrido–. Ahora puede entrar desde cualquier plataforma y sitio de la tienda. Ligado a este planteamiento, Ikea está invirtiendo en entender esta experiencia del cliente en un entorno omnicanal para seguir desarrollando servicio en este sentido. Es lo que llamamos la Omniexperience Ikea. Adaptar el impacto – ¿Se modificará la presentación del surtido para mejorar esa experiencia de cliente? D.C.: De momento, no haremos ningún cambio porque esta nos está funcionando pero sí es probable que lo hagamos en el futuro. Lo que sí que estamos haciendo es adaptar el edificio para que el impacto medioambiental de toda la mercancía transportada sea menor. Para conseguirlo, una parte del parking que no utilizábamos lo empleamos para cargar las furgonetas que van desde Ikea hasta casa del cliente sin necesidad de pasar por un almacén intermedio. Así, reducimos tanto los precios para el usuario como la huella de carbono. De esta forma, estamos transformando todo nuestro sistema para poder dar respuesta al planeta, al consumidor y a los colaboradores. Última milla «0 emisiones» – El boom de la logística ha traído consigo el boom del transporte en la última milla que contamina las ciudades. D.C.: Piensa que nosotros éramos una caja y si al cliente no le cabía en su coche, él gestionaba el transporte. De ahí, hemos pasado a transportar cerca de un 40 % de la mercancía que vendemos. Este servicio no podemos prestarlo si no vas acompañado por expertos en la última milla. Para conseguirlo, hemos establecido colaboraciones con distintas empresas con las que vamos desarrollando las soluciones. Q.K.S.: Para 2025 tenemos que conseguir que el 100 % de las entregas de última milla sean «0» emisiones. Esto pasa por cambiar a vehículo eléctrico y también por indagar otras posibilidades como la ciclologística y demás vehículos intermedios. Comenzamos con este proyecto en 2020, durante el confinamiento. En marzo de ese año pusimos ocho furgonetas eléctricas para entregas en Madrid que, por aquel entonces, entregábamos un 2 % de la mercancía de todas las ventas. Hoy en día, estamos alrededor de un 30 % en el ámbito nacional. En tres años hemos mejorado mucho teniendo en cuenta que las ventas online y las ventas con entrega a domicilio han crecido mucho. -¿Y en 2023? D.C.: Nuestra estrategia pasa por estar más cerca de las personas, con lo que continuaremos con los planes de expansión que anunció Nurettin Acar, director general de Ikea en España. –En concreto se han marcado como objetivo que haya un punto de contacto Ikea a quince minutos a pie o 30 minutos en coche. La inversión alcanzará los 300 M€ hasta 2025–. Esto supone dar más soporte a los clientes para estar más cerca de ellos y una mayor penetración en el mercado. – ¿Dentro de esos planes de expansión se contempla la apertura de un centro en Alicante? D.C.: No puedo confirmarte que vayamos a abrir en Alicante porque todavía no lo sabemos pero la Comunitat Valenciana es muy interesante para expandirnos y para estar más cerca del cliente. Teníamos un centro de planificación en Castellón y otro en Ondara (Alicante) y los hemos remodelado. El de Castellón ha pasado de ser una tienda de 50 m a una que sobrepasa los 100 m y además le añadiremos un punto de recogida. En Ondara hemos hecho lo mismo. Teníamos un establecimiento de 60 m y hemos abierto uno de 350 m con punto de recogida. Esta sería una muestra de esa estrategia de irnos acercando allí donde el consumidor nos demande.
19 grandes empresas nos desvelan sus desafíos de futuro más urgentes
¿Son nuestras empresas proclives y abiertas a la innovación, capaces de acoger el desarrollo y la adopción de nuevas ideas e incorporarlas a nuevos procesos, productos y servicios? Lo cierto es que las cifras del Índice de Competitividad Regional (RCI) que publica la CE aseguran que nos encontramos ante un sistema con una de las tasas más bajas de participación empresarial en I+D+i. España avanza pero está lejos de la media europea. No obstante, si tomamos como referencia el subíndice de innovación (RCI), en 2022, por primera vez, una de sus regiones, la Comunitat Valenciana, se situó por encima de la media europea (107,8), superando a las regiones italianas, incluidas Emilia Romagna, Véneto o Lombardía. Este posicionamiento nos lleva a pensar: ¿Se han establecido las reformas estructurales necesarias para favorecer el incremento de la capacidad innovadora? ¿Se han definido incentivos y determinado objetivos precisos para orientar los esfuerzos? Si el objetivo es aumentar la competitividad del tejido productivo mediante el aumento de las actividades de I+D+i en todos los ámbitos y, principalmente, en aquellos sectores estratégicos para el crecimiento y la generación de empleo es necesario orientar dichas actividades hacia los grandes desafíos de futuro. Sin perjuicio de la puesta en marcha de medidas que fomenten el conocimiento de frontera, y por tanto la investigación científica y técnica de carácter fundamental, también es necesario apostar por una i+D+i capaz de ser utilizada por el tejido productivo a corto y medio plazo, que aborde los retos universales de la sociedad. Economía 3 se acerca a las empresas para ver cómo avanzan en la búsqueda de soluciones capaces de dar respuesta a las demandas, tanto presentes como futuras, resultantes del importante proceso de cambio y transformación que vivimos. Desafíos de futuro Grandes retos relacionados con la transformación digital, la salud, el envejecimiento, la sostenibilidad, el abastecimiento energético, la biodiversidad, los materiales avanzados, las nuevas técnicas de fabricación, la ciberseguridad, la movilidad inteligente o la agroalimentación. En el ámbito de la salud, los avances hacen referencia a nuevas terapias; nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas; a la medicina de precisión y personalizada; a la integración de tecnologías de genómica, epigenómica y metabolómica; a implantes y órganos artificiales. También, al envejecimiento y a las enfermedades neurodegenerativas; a la resistencia a los antibióticos; a nuevos métodos de profilaxis; a enfermedades infecciosas y vacunas; o a nutrición… «Estamos avanzando hacia un nuevo enfoque en la atención sanitaria, la medicina basada en el Valor por los resultados obtenidos y no tanto, por los indicadores de actividad asistencial. Por otro lado, el abordaje de la salud tiende a ser cada vez más colaborativo, digital y conectado», explica Tania Menéndez, Digital Transformation Officer del grupo sanitario Ribera. «Con una recogida masiva de datos, ordenada y segura, que, nos está permitiendo avanzar en programas más ‘inteligentes’ con la ayuda de la Inteligencia Artificial, creando por ejemplo modelos predictivos de alto impacto, que ayudan a los profesionales clínicos en la toma de decisiones y en el ejercicio de una medicina más personalizada y precisa», comenta. Y añade: «Cada vez se hace más necesario reunir en un mismo espacio a profesionales de la salud junto a expertos en diseño y tecnología, matemáticos, analistas de datos, especialistas en IA o expertos en ciberseguridad». Otro de los principales desafíos identificados por las empresas es «la digitalización y la mejora de la productividad en procesos centrados en la experiencia del cliente y la excelencia operativa», expresa Inmaculada Rodrigo, responsable de Negocio en Lãberit. En su opinión, «todas las empresas buscan aumentar ventas y reducir costos, adaptándose a los nuevos modelos de negocio digitales, mejorando la experiencia del cliente y optimizando los procesos internos mediante tecnologías como la automatización y la Inteligencia Artificial, que no dejan de plantear nuevos desafíos». Actualizar la infraestructura tecnológica «Para cumplir con los requisitos regulatorios, las empresas deben asegurarse de que sus sistemas y procesos cumplan con las normativas correspondientes. Esto puede implicar la implementación de controles de seguridad sólidos y robustos para proteger la información sensible de sus clientes y salvaguardar la integridad de sus sistemas», agrega la responsable de Lãberit. Coincide Pedro Zaldívar, director de Negocio Cloud en Nunsys-Sothis-Inycom en que «muchas empresas deben actualizar y modernizar su infraestructura tecnológica para satisfacer las demandas actuales y futuras. Esto implica la mejora de la conectividad, la implementación de redes seguras y el uso de soluciones escalables y flexibles». Lo que está claro es que el impulso al liderazgo empresarial en I+D+i conlleva: elevar los niveles de inversión empresarial en este área, promover la estabilidad y la sostenibilidad en el tiempo de dichas inversiones; e incrementar el número de empresas, especialmente pymes, que participan en la ejecución de actividades que adoptan de forma sistemática modelos de innovación para aumentar la eficiencia y la competitividad de sus procesos de fabricación y de comercialización de productos y servicios. Otras de las claves pasan por ampliar la participación de las empresas españolas en las principales redes globales de producción y comercialización de desarrollos punteros; así como por fortalecer el papel tractor de las grandes empresas españolas, que ejerzan de polo de atracción, no solo para pymes, sino también para empresas extranjeras y multinacionales que busquen expandir sus redes o colaboraciones. Los grandes retos empresariales Economía 3 se acerca a las empresas para ver cómo avanzan en la búsqueda de soluciones capaces de dar respuesta a grandes retos: transformación digital, salud, envejecimiento, seguridad, sostenibilidad, abastecimiento energético, agroalimentación y materiales avanzados, entre otros. Estos son algunos de los retos detectados: Retos en Salud Medicina de precisión, nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas; enfermedades infecciosas; cáncer y gerociencia: envejecimiento y enfermedades degenerativas; respuesta inmune; enfermedades emergentes y re-emergentes; vacunas; resistencia a los antibióticos; nuevos métodos de profilaxis; vigilancia de la salud y epidemiología; farmacogenómica; medicina regenerativa; nuevos materiales biomédicos y nanotecnología… Retos en Ciberseguridad Sistemas para la detección, predicción y atribución frente a ataques y ciberataques; nuevas tecnologías para la evaluación y gestión de riesgos; biometría; gobierno del dato; criptografía y comunicaciones cuánticas; privacidad y aspectos éticos… Retos en Clima y Energía Descarbonización; nuevos combustibles y energías renovables; sistemas de almacenamiento; construcción y sistemas climáticos eficientes; técnicas de reciclado… Retos en Alimentación y Medioambiente Reducir el impacto ambiental y la presencia de residuos en los alimentos (fitosanitarios, fertilizantes y antibióticos); técnicas biológicas en nutrientes, fertilización y lucha frente a plagas; técnicas de mejora postcosecha; soluciones para la prolongación de la vida útil; envases inteligentes; industria conectada, disminución y aprovechamiento del desperdicio alimentario… Retos en Transformación Digital Inteligencia Artificial y Robótica; fotónica y electrónica; internet de la próxima generación; redes de comunicaciones; modelización y análisis matemáticos; sistemas inteligentes de predicción y recomendación; asistentes cognitivos; tecnologías de guiado y navegación avanzada… Retos en Movilidad Inteligente y Sostenibilidad Vehículos más eficientes, sensores y biosensores con aplicaciones en movilidad y transporte; sistemas de gestión y explotación de la información para el vehículo conectado; infraestructuras de recarga; sostenibilidad del ciclo del agua; sostenibilidad de las actividades humanas en el mar…
Ruiz (Jaguar Land Rover): «El coche de combustión no acaba de un día para otro»
Nuestro protagonista lleva vinculado al mundo del automóvil más de tres décadas, desde su incorporación a Daf Trucks (1990) y después en el Grupo Ford Motor Company. A lo largo de estos años ha pasado por diferentes áreas como Marketing, Ventas y Posventa. En 2010, asume la presidencia de Jaguar Land Rover, España y Portugal. Jaguar Land Rover centra sus esfuerzos en fabricar vehículos más lujosos, lo que conllevará menor volumen, pero más margen que se reflejará en mejorar más, aun si cabe, la experiencia de cliente. Para facilitar la transición del coche de combustión al eléctrico propone la vuelta del antiguo Plan Prever. «Se trata de una revolución que no se puede hacer de un día para otro», corrobora. Hablamos con Luis Antonio Ruiz, presidente y consejero delegado de Jaguar Land Rover España y Portugal. La renovación de Jaguar Land Rover – Están afrontando una gran renovación tal y como recoge su plan Reimagine. ¿Qué nos puede adelantar de este proyecto y cómo afectará a España y Portugal, su área de influencia? Se trata de una redefinición de la estrategia de la marca. Dentro de Reimagine se han establecido distintas líneas de trabajo en lo que se refiere a producto. En concreto, se ha determinado que en nuestros vehículos predominará un diseño más futurista pero perdurable en el tiempo, más simple y con más tecnología y mejores materiales y acabados. En definitiva, coches con más lujo de lo que hasta ahora fabricábamos. Por otra parte, la compañía siempre se ha llamado Jaguar Land Rover pero vamos a simplificarlos en JLR. El objetivo es que las cuatro líneas de producto que teníamos convertirlas en marca porque Land Rover y Juguar siempre han sido el paraguas, pero tenemos una serie de nombres que tienen mucha potencia en sí mismos. En cuanto a las fábricas, contamos con cuatro en el Reino Unido, una de ellas de motores; otra en Austria en colaboración con un fabricante de dicho país; y otra más en Eslovaquia. Entre ellas habrá movimientos de producción de modelos de una factoría a otra y, a lo mejor, alguna de ellas se destina a temas más específicos, pero en principio todas continúan al 100%. En el caso de España y Portugal, además de la redefinición del posicionamiento, aplicaremos esa nueva estrategia en la forma en que comercializamos los productos y en nuestra red de concesionarios. La polémica de las baterías eléctricas – Se ha publicado en prensa que hay una guerra entre España y el Reino Unido por la fabricación de las baterías eléctricas de Jaguar y Land Rover. ¿Qué nos puede adelantar? Se está estudiando la posibilidad de establecer una fábrica de baterías para Tata Motors, nuestra matriz, en Europa. La compañía produciría baterías no solo para Jaguar Land Rover sino también para otras marcas. En estos momentos se barajan dos sedes, una en Reino Unido y otra en Zaragoza. Oficialmente, la decisión no está tomada todavía. Continúan las negociaciones con ambos gobiernos. La compañía no ha comunicado nada todavía al respecto, son rumores. En mi opinión, se tardará en tomar la decisión. Todo dependerá de la disposición de los dos gobiernos por impulsar el proyecto. No solo se trata de valorar la cantidad económica que puedan aportar los gobiernos sino de las facilidades que puedan existir para contratación, distribución, logística, infraestructuras, impuestos… – ¿Qué marcas se tiene previsto crear? ¿En qué posición quedarán Land Rover y Jaguar? El caso de Jaguar es aparte, se ha decidido reinventar la marca en línea con la nueva estrategia que recoge Reimagine, con el fin de que vuelva a ser lo que era antiguamente, una marca para unos pocos. Jaguar debe ser una marca de lujo, muy exclusiva y en estos parámetros se está trabajando. En este sentido, vamos a producir tres modelos 100% eléctricos. El primero de ellos llegará al mercado en 2025. Serán vehículos con un posicionamiento totalmente distinto, con autonomías muy competitivas, con unos acabados modernos y tecnológicos y con unas posibilidades de coche autónomo mayores de las actuales. En definitiva, se posicionará el precio en el segmento del lujo. Eso supone que los volúmenes de ventas que generaremos con Jaguar serán muy inferiores a los actuales. – ¿Y Land Rover? Las tres líneas de producto Land Rover se van a constituir en el ámbito comercial como marcas –Defender, Discovery y Range Rover–. De todas formas, Land Rover sigue siendo la marca paraguas en la que se alojan las tres líneas de producto. El posicionamiento de Modern Luxury que queremos para nuestros modelos dará lugar a que estos sean mucho más lujosos y, por tanto, el precio también será superior en las tres marcas de Land Rover. Menos unidades, más margen – Ha comentado que se va a producir un descenso del volumen de ventas. ¿Cómo tiene previsto la compañía solucionar esta cuestión? Se venderán menos unidades pero con más margen. Además, una marca de lujo puede dar al cliente un servicio completamente distinto, de muchísima más calidad y más completo que otra marca que tenga un menor margen. Jaguar Land Rover ha decidido ser una marca de lujo con la que el cliente se va a sentir protegido, muy cuidado y mimado desde que entra en nuestra web para conocer nuestros productos hasta que venda su coche. Todo gira en torno a esa estrategia de dar al cliente lo que necesite. – Otro aspecto es cómo se ha estipulado la venta de esas marcas. ¿Continuará el modelo de concesionario o se optará por otras opciones? En el caso de Jaguar sí cambia puesto que el posicionamiento del nuevo producto es radicalmente distinto al actual, con muchísimo más lujo. Por ejemplo, la gama podría empezar por 150.000 euros. Por ello, hemos decidido mudar a un contrato de agencia y tener solo cinco agentes en España, dos más en Portugal y uno en Andorra. Land Rover sí se mantiene con contrato de distribución. Se van a lanzar nuevos modelos de esta marca que, en el caso de aquellos concesionarios que dejen de vender Jaguar, suplirán el volumen de negocio que se pierde por la parte de Jaguar. No obstante, a día de hoy, Jaguar supone el 17% de nuestras ventas y Land Rover el 83%. Por lo tanto, no es tan perjudicial como pueda parecer. Una inversión de 15.000 millones de libras – Todos estos cambios supondrán una inversión de 15.000 millones de libras. ¿Cuánto llega a España y para qué se destinará? Los centros de fabricación y producción de vehículos se llevan una gran parte de la inversión. A las compañías nacionales de ventas nos han asignado un presupuesto para inversión publicitaria y en medios. A España, concretamente, se la ha destinado una partida específica puesto que la compañía ha deslocalizado al equipo de ingeniería que está trabajando en el coche autónomo. De hecho, se han contratado 33 ingenieros en España y otros tantos en Italia, que trabajan en esta tecnología para los nuevos modelos de Jaguar Land Rover. – En 2022 se vendieron 325.000 unidades y se facturaron 22,8 billones de libras en todo el mundo. ¿Cómo van a crecer estas cifras? Se ha previsto que los volúmenes crezcan algo a pesar de que la estrategia sea otra. Ya no somos una marca que crezca por volumen, aunque deberían crecer porque venimos de una pandemia y de una escasez de semiconductores que nos han impedido servir toda la cartera de pedidos que teníamos. Con lo cual, por definición, los volúmenes serán algo superiores a los de 2022 y mucho más rentables, con muchos más servicios para el cliente. Pensamos que volveremos a la rentabilidad después de años complicados. Nuestra red ya ha ganado dinero en el último año y medio. Con lo cual, ya estamos en el camino. Plan Reimagine – ¿Cuándo veremos los primeros frutos del Plan Reimagine? El primer producto que define la estrategia de Modern Luxury es el nuevo Range Rover y el segundo el Range Rover Sport. Estos dos vehículos, si comparamos las líneas actuales con las anteriores, la diferencia es sustancial y ya refleja cambios de diseño, tecnológicos y de posicionamiento. Los tres modelos de Jaguar que pondremos en el mercado a partir de 2025 serán 100% eléctricos y lo mismo ocurrirá con los seis de Land Rover. Con lo cual, la electrificación de la marca será completa. – ¿Esto significa que dejamos atrás los modelos de combustión? En Jaguar sí. En Land Rover dejamos la puerta abierta para los híbridos enchufables ya que es la tecnología puente hacia la electrificación y más ahora, que todavía está en el aire si la Unión Europea va a permitir que sigan vendiéndose motores de combustión que utilicen ecocombustibles o fuel. Fuera de Europa seguiremos vendiendo motores de combustión. – ¿Cómo ve la red de abastecimiento de electricidad en España? La UE va en el vagón de cola en cuanto a electrificación. Es un martirio ser propietario de un coche eléctrico en este país porque no hay puntos de recarga. De ahí, lo bueno de los híbridos enchufables, que te ofrecen lo mejor de los dos mundos: contar con un coche cero emisiones y un motor de combustión para no tener problemas en carretera a la hora de repostar. Por ello, pensamos que en países como Italia o España esta tecnología debería prevalecer en los próximos años mientras no haya infraestructuras de recarga. – ¿Este es el mayor dilema que tiene el cliente a la hora de comprar un vehículo? Ahora mismo, las etiquetas de eficiencia energética están decantando la decisión de compra del cliente más que la tecnología. Cuanto más proliferen las zonas de bajas emisiones en las capitales de provincia más tendencia habrá hacia el vehículo eléctrico o híbrido enchufable. Pero, insisto, hay mucha incertidumbre a nivel general, política y administrativa, además de un gran desconocimiento de las tecnologías que hay ahora mismo en el mercado. Por ello, todas las marcas recomendamos un coche híbrido hasta que llegue el coche eléctrico. – Otra cuestión es, ¿cómo va a afectar a la fabricación de vehículos, proveedores, trabajadores…, teniendo en cuenta que el motor eléctrico lleva menos piezas? A nivel de fabricantes, los retos están en reducir los costes de fabricación del coche eléctrico y la autonomía de sus baterías. Tenemos que dar ese paso porque los fabricantes apenas tienen rentabilidad y es preciso seguir investigando para ir por ese camino. Igualmente, un coche eléctrico necesita menos mantenimiento que uno de combustión. A pesar de todo, seguimos teniendo un parque enorme de vehículos que van a dar de comer a todos los concesionarios de todas las marcas durante mucho tiempo. – Con lo que en 2030 y todavía circularán por nuestras carreteras muchos vehículos de combustión. Efectivamente, se trata de una revolución que no se puede hacer de la noche a la mañana. Tiene que haber un período de transición. Cuanto antes renovemos ese parque, que es el que está contaminando, mejor para todos, pero hay que hacerlo de manera progresiva. – ¿Y si hubiera ayudas por parte de la Administración para la renovación de vehículos? Yo me decantaría por el antiguo plan Prever que obligaba al achatarramiento del vehículo antiguo y sí que contribuyeron a la renovación del parque de vehículos. No hay que enfocarlo todo al coche eléctrico. Hay que permitir que la gente cambie un coche contaminante por otro que emita menos CO2 como puede ser de combustión, híbrido enchufable o eléctrico. Este es el camino para que la transición sea progresiva.
Cubierta Solar, energía económica y sostenible para la industria
La empresa Cubierta Solar, con más de diez años de experiencia en el sector del autoconsumo industrial, es un referente en la aportación de soluciones innovadoras y sostenibles para la industria en España. Con más de 75 MWp de potencia instalada en sus más de 200 proyectos fotovoltaicos sobre cubierta y huertos de autoconsumo y más 10 MWh de proyectos en baterías LFP, sigue innovando y ofreciendo la tecnología más puntera para que el tejido empresarial sea independiente, competitivo y sostenible. La compañía se ha reinventado, creando una nueva solución basada en el autoconsumo fotovoltaico y baterías industriales, que permite disponer de energía renovable y muy económica de 8:00 a 22:00 h de forma ininterrumpida durante todo el año. Además, dispone de la modalidad de PPA propio –Power Purchase Agreement o Pago por Uso– que no requiere de ningún tipo de desembolso o inversión por parte del cliente. Las superbaterías de 200 kWh Las nuevas superbaterías de 200 kWh Huawei llegan a Europa de la mano de Cubierta Solar, única empresa del país que las está instalando y la primera de Europa. «Las superbaterías son una herramienta imprescindible para garantizar la independencia energética, el ahorro, la sostenibilidad y la competitividad de las empresas. Tienen un perfil comercial e industrial y con una unidad o la combinación de hasta cuatro se logra que la empresa se sustente sólo con energía solar durante el día, pues se almacenan los excedentes y se usan cuando es necesario. O también se pueden cargar por la noche con energía muy económica», comenta Luis Navarro, consejero de la empresa. Estas baterías son escalables hasta cuatro unidades con un máximo de 800kWh de capacidad en conjunto y tienen un ciclo de vida de 15 años al 100 % de su capacidad. Utilizan celdas de fosfato de hierro de iones de litio altamente seguras y tienen un tamaño y peso reducido para poder instalarse en cualquier lugar. La empresa valenciana de alimentación, SanLucar Fruit, ha sido la primera en incorporar estas baterías que complementan la instalación fotovoltaica de 154,58 KWp de su fábrica. Gracias a la unión del autoconsumo fotovoltaico y el almacenamiento energético, SanLucar Fruit ha logrado hacer sus procesos productivos más sostenibles y eficientes. Además, mejora su competitividad al verse reducidos los costes de la empresa, pues el kWh tiene un coste de 0,0367 € frente a un coste estimado de 0,24 €. La primera megabatería de 2 MWh de uso industrial en Europa Cubierta Solar fue también pionera hace unos meses con la instalación de la primera megabatería de 2 MWh para autoconsumo industrial en Europa. Un innovador proyecto en la fábrica textil TexAthenea (Villena) que une fotovoltaica, almacenamiento energético y acciones de electrificación de la maquinaria a gas para aprovechar al máximo posible el sol como motor de producción y descarbonización de la industria. TexAthenea logra aprovechar al 100 % la energía fotovoltaica producida y consigue generar el 90 % de energía eléctrica que consume y que proviene directamente de la energía solar. La empresa genera de forma sostenible la energía equivalente al consumo de 5.000 viviendas y evita la emisión de 3.300 toneladas de CO2. Cubierta Solar innova en el almacenamiento energético con estos dos modelos de baterías al tamaño y necesidades de cada industria. Un paso hacia el ahorro, independencia y la sostenibilidad.
León Grau (Aitex): “La información, sin nadie que la analice, no sirve de nada”
Aitex es el centro de referencia a la vanguardia en innovación, investigación y desarrollo tecnológico en España y uno de los principales de Europa. Con más de 35 años de experiencia, apuestan por la inversión constante en infraestructuras, aportando soluciones a las empresas y generando oportunidades para el desarrollo de diversos sectores productivos en el presente y en el futuro. Economía 3 habla con su presidente, León Grau. – Ha estado ligado al sector textil desde hace tres décadas. ¿Cómo ve al sector actualmente, qué retos tiene por delante y qué papel juega el centro para ayudar a las empresas a alcanzar esos retos? El sector textil es uno de los más competitivos del mundo porque, muchas veces, las circunstancias geopolíticas influyen, en primera instancia, en la industria textil. Actualmente, vivimos una gran crisis en el sector ya que han desaparecido el 50% de las empresas. Los grandes retailers se fueron a comprar a China, Pakistán e India, buscando precios baratos y trayéndonos la fast fashion a nuestra vida. Los que hemos sobrevivido, lo hemos hecho con grandes esfuerzos, apostando por tecnología, calidad e innovación y buscando nichos de mercado donde se valorarán otros factores más allá del precio. Con respecto a los retos que debemos afrontar, creo que al igual que otros sectores, estamos formándonos en conceptos como sostenibilidad, digitalización, ecodiseño o reciclaje. El sector tiene un gran impacto en la huella de carbono, pensemos en los miles de contenedores diarios de materias textiles que vienen de Asia a Europa, del consumo de agua que necesitan para ser producidos y de la cantidad de artículos textiles que acaban enterrados en los vertederos. Somos conscientes de que Europa tiene su foco en el sector y que se avecina una minuciosa normativa en estos temas. Las nuevas instalaciones de Aitex – A finales de 2022 estaba previsto la finalización del nuevo edificio. ¿Está ya concluido? ¿Cuándo os trasladáis? ¿Cuáles son sus nuevas prestaciones, equipamiento, etc. con respecto a las instalaciones antiguas? ¿Cómo ganan las empresas con este nuevo espacio? Podemos decir que el edificio ya está concluido, de hecho, empezamos a trasladar equipamiento a finales de mayo y siempre siendo muy conscientes que el cliente no tiene que verse perjudicado por el traslado. El Consejo aprobó una inversión de 5 millones de euros para equipamiento nuevo, tanto para el sector textil como para el cosmético. Por ejemplo, tendremos dos túneles de balística para prueba de gafas, cascos, chalecos, una sala blanca de 270 metros cuadrados, renovamos equipos de laboratorio e incorporamos nuevos. Con el cambio ganamos todos, vamos a concentrar en el nuevo edificio todas las instalaciones que Aitex tiene dispersas. Nuestros investigadores, personal de laboratorio y resto de la plantilla, hasta completar los 350 empleados en Alcoy, van a mejorar sus espacios de trabajo. Esto conllevará un mejor desempeño y una mejoría que se verá reflejada en las empresas y en el sector. Además, a partir de octubre potenciaremos el área de formación a directivos y a egresados universitarios con tres másteres impartidos por la escuela de negocios y marketing ESIC en nuestras instalaciones. También contamos con un salón de conferencias para 350 personas, lo que nos permitirá seguir acercando a la ciudad a destacados profesionales que nos ilustren en temas de actualidad empresarial. Sostenibilidad en el sector textil – Otro de los grandes retos es la sostenibilidad. La industria textil se caracteriza por consumir mucha agua. ¿En qué proyectos está trabajando Aitex en este sentido? Efectivamente, la industria textil consume mucha agua. Aitex es consciente de ello y quiere ser parte de la solución. De hecho, el centro lleva años enfocando algunas de sus líneas de I+D en desarrollar nuevos procesos y tecnologías que reduzcan el consumo de recursos, como materiales, energía, agua y químicos, principalmente. El objetivo es reducir de forma significativa el impacto medioambiental. El año pasado trabajó para mejorar la reutilización de aguas tratadas en procesos de la industria textil. Los últimos resultados obtenidos confirman que el agua tratada podría reutilizarse en los procesos de tintura, pudiéndose utilizar hasta un 50% de agua tratada para los colores unitarios y un 15% en las tinturas de tricromía. La reducción de microplásticos en los procesos de tintura mediante la planta piloto permitirá realizar tinturas con menos residuos perjudiciales para el medio ambiente y una reducción de costes a la hora de eliminar este tipo de residuos. Además, durante 2023 Aitex está desarrollando el proyecto E-µplast, con financiación del IVACE, que se centra en la revalorización de efluentes industriales y el estudio de la eliminación de contaminantes como microplásticos o polifenoles. A lo largo de la ejecución del proyecto, estudiará la eliminación de los microplásticos en los lodos mediante dos tipos de tecnologías: digestión anaerobia y vermicompostaje. También validará los sistemas de captura de microplásticos presentes en el mercado durante el proceso de lavado doméstico y estudiará la viabilidad del reciclaje del agua proveniente de depuradoras. – En esta misma línea, está también la economía circular. ¿Están concienciadas las empresas en esta cuestión? Por supuesto, estamos concienciados, ilusionados y, a la vez, expectantes. Conscientes porque el cambio climático es un hecho y la influencia humana es evidente. Ilusionados porque puede suponer una oportunidad para nuestras empresas. Estamos cerca de los grandes retailers y de los consumidores europeos, así que nuestra huella de carbono debe ser menor. También el deshecho del consumo se queda aquí, el reciclaje puede llevarnos a conseguir las fibras y materias primas que ahora mismo se importan de Asia y que puede ser más rentable volver a fabricar cerca del punto de venta. Y, por último, expectantes porque hay mucho trabajo por definir. Por ejemplo, qué fibras son las mejores para volver a ser reutilizadas, cuáles son los mejores procedimientos para evitar consumos de energía, luz y agua en los procesos, qué colorantes son los más inocuos y fáciles de eliminar, cuáles son los costes del reciclaje, qué huella emiten estos procesos, que tecnología existe en el mercado o con qué ayudas contaremos para acceder a esa tecnología. Como ves, un sinfín de preguntas cuyas respuestas aún están por definir. Digitalización empresarial – Otro de los grandes retos es la digitalización de nuestras empresas. ¿Cuál es su opinión al respecto? ¿Cuál es la posición de nuestras industrias en este sentido? El empresario es una persona en continuo aprendizaje. Dicho esto, es verdad que nos enfrentamos a un reto que desconocemos y que nos cuesta comprender. Nuestras empresas son medianas y pequeñas por lo que no tenemos grandes departamentos de sistemas informáticos, así que tenemos que tener colaboradores fiables e interlocutores entendibles. La digitalización va desde una web con inteligencia artificial, pasando por la ciberseguridad a la IoT. No todo nos tiene que hacer falta. El exceso de información sin nadie que la analice y tome decisiones con esos datos no sirve de nada. Formación, pilar fundamental en Aitex – La formación y la cualificación laboral también es uno de vuestros caballos de batalla. ¿Qué ofrecéis en este sentido desde el centro? La formación es uno de los tres pilares fundamentales de Aitex y ha formado parte de su catálogo de servicios desde su fundación. La capacitación de los recursos humanos es esencial para la competitividad de las empresas; el entorno tecnológico de la industria textil en particular y los avances técnicos en general están constantemente redefiniendo las competencias de los perfiles profesionales. Conscientes de ello, desde el centro se organizan actividades formativas de todo tipo, en base a las necesidades que nos trasmiten las empresas, ya sea en forma de cursos in company o cualquiera que sea el formato que estas requieran. Quiero destacar especialmente la estrecha colaboración que históricamente ha mantenido Aitex con los centros universitarios. Especialmente destacable es el máster universitario en Ingeniería Textil que se imparte junto con la Universitat Politènica de València (UPV). También con la UPV se colabora en la Cátedra Aitex-UPV, que busca dar visibilidad al sector textil entre los jóvenes, y evidenciar que es una actividad dinámica, un polo de atracción de empleo altamente capacitado, para una industria a la vanguardia de los avances técnicos. Para finalizar, resaltar que solo en 2022, en Aitex se organizaron 123 acciones formativas en las que participaron 262 empresas, y que fueron dirigidas a 1.392 alumnos. Hacia dónde se dirige el textil – El consumidor también juega un papel importante y sus gustos se han orientado hacia tejidos más sostenibles, menos consumo de ropa, reciclaje… ¿Qué está haciendo Aitex en esta línea? Las nuevas tendencias se están redirigiendo hacia la búsqueda de productos medioambientalmente más sostenibles y respetuosos y las empresas deben adaptarse a las nuevas exigencias de los consumidores. A pesar de que puede suponer un reto inalcanzable para las empresas textiles, Aitex trabaja para convertir estas barreras en oportunidades de negocio facilitando la integración del principio de circularidad en las empresas y así minimizar su huella ambiental. De hecho, una de las áreas estratégicas de I+D de Aitex es la economía circular y la sostenibilidad, creando soluciones desde el inicio de la cadena de valor textil —síntesis y funcionalización de polímeros— y durante todas las fases posteriores —ecodiseño, materias primas, procesos, gestión de residuos y reciclaje—. Además, ofrece soluciones sostenibles a los múltiples y diversos sectores de aplicación ya sean textiles o no textiles.
Marta Codoñer: “Es un honor ser la primera mujer que preside Itene”
El centro tecnológico Itene ofrece a las empresas conocimiento y tecnología de vanguardia para construir un futuro más seguro y sostenible. Su misión es generar conocimiento científico-tecnológico que transferimos a las empresas a través de proyectos de I+D+i, consultoría, servicios de ensayo y formación. Hablamos con Marta Codoñer, presidenta de Itene. Pionera en la presidencia de un instituto tecnológico – A principios de marzo fuiste nombrada presidenta de Itene, convirtiéndote en la primera mujer en presidir un instituto tecnológico. ¿Qué representa para ti este hecho? Para mí es un honor y un privilegio ser la presidenta de Itene, la primera mujer en ocupar este puesto en un centro tecnológico de la Comunitat Valenciana. Además, estoy en una Junta Directiva en la que el 52% de los miembros son mujeres, lo cual evidencia el compromiso de Itene con la igualdad, no solo en este órgano de gobierno, sino también en otros niveles de la organización, como el Consejo de Dirección o la propia plantilla. Tomo esta responsabilidad con la ilusión de saberme acompañada en esta nueva etapa por el resto de miembros de la Junta Directiva. Un nutrido grupo de representantes de empresas de la toda la cadena de valor del envase, el embalaje, el transporte y la logística, que han puesto su conocimiento y buen hacer al servicio del ecosistema de innovación valenciano. Contamos con un instituto tecnológico muy potente y de una enorme proyección, fruto del trabajo y el esfuerzo que se lleva haciendo desde hace casi 30 años, tanto por parte de los presidentes y juntas directivas anteriores, como de los responsables de las distintas administraciones, y el equipo directivo y técnico de Itene. – Tu incorporación a Itene coincide con un buen momento de expansión del Instituto: incremento en un 11% del volumen de ingresos, aumento de plantilla y la inauguración de un nuevo edificio para proyectos de preescalado industrial para finales de 2023, entre otros proyectos. ¿Qué otros retos te has propuesto conseguir en tus cuatro años de gobierno? Efectivamente, he llegado a la presidencia en un momento de crecimiento para Itene. Las cifras de 2022 lo avalan: más de 12 millones de euros de ingresos totales, 190 profesionales trabajando, 897 empresas atendidas, 111 proyectos de I+D y 3.300 profesionales de más de 1.700 empresas en nuestros eventos formativos y de transferencia tecnológica. Junto a los que me han precedido, pondré mis esfuerzos en apoyar a Itene en seguir trabajando en el soporte a las empresas en los retos a los que se enfrentan, ya sea la adaptación a la legislación, como en resolver a través de la I+D sus necesidades en cuanto a nuevos desarrollos, tecnologías, o la validación a través de los servicios de ensayo y escalado piloto, además de la consultoría. La esencia está en generar conocimiento y transferirlo a las empresas y creo que ese debe seguir siendo el objetivo más importante. Creo uno de sus valores como organización es que acerca la innovación a las empresas, ya sean grandes o pymes. Para ello, pone a su servicio su experiencia como especialista en proyectos de innovación y el conocimiento técnico tras casi 30 años de historia. El crecimiento de Aglolak – Por otra parte, ¿cómo ha contribuido la innovación generada en Itene al crecimiento de Aglolak? Aglolak es una empresa familiar que se asoció a Itene desde sus inicios y, antes que yo mi padre, Roberto Codoñer, formó parte de la Junta Directiva. Esto nos ha permitido estar en contacto con otras empresas de diversos sectores industriales ligados a toda la cadena de valor del packaging, el transporte y la logística. Asimismo, nos ha mantenido actualizados sobre las principales tendencias y novedades tecnológicas. Esta representación de un amplio espectro de empresas y sectores se da también entre los asociados, lo que nos ha hecho ver que las demandas de la industria se plasman en el trabajo y los proyectos de I+D del centro tecnológico porque se escucha en dos direcciones: se escucha a las empresas para atender sus necesidades, pero también se escucha al mercado para ver por dónde van las tendencias. En nuestro caso, el soporte de Itene nos ha ayudado a orientar mejor nuestra estrategia de innovación y sostenibilidad gracias a sus actividades de generación y divulgación de conocimiento, la formación especializada de sus equipos y el fomento de la colaboración empresarial. Creo que también hay que destacar las instalaciones punteras, porque para nosotros es nuestro laboratorio de referencia para ensayos y control de calidad en los que testar nuevas soluciones y desarrollos. En esos laboratorios también se avanza en los proyectos de I+D, cuyos resultados revierten, en definitiva, en el avance de toda la industria. Los desafíos del packaging – ¿Cuál es la realidad actual de la industria del envase y el embalaje y cuáles son sus perspectivas a corto plazo? Los desafíos más acuciantes para el sector del packaging en estos momentos se centran en la en la adaptación al paquete europeo de economía circular y su trasposición al ordenamiento jurídico español. Más en concreto podemos hablar de todo lo que tiene que ver con la adaptación de las empresas a la Ley de Residuos y Suelos Contaminados y el Real Decreto de Envases y Residuos de Envases. En relación con esto, las empresas necesitan aclarar ciertos aspectos sobre el impuesto al plástico y cómo, quién y de qué forma se afronta. De igual manera, en lo que respecta al Real Decreto de Envases, nos encontramos con la ampliación del plazo para inscribirse en el Registro de Productores de Producto, así como las dudas que surgen en cuanto a cómo obtener envases acordes a lo que se nos exige. Podemos hablar de cinco aspectos clave: la reducción, la reutilización, la reciclabilidad, la compostabilidad y la incorporación de material reciclado. Para estos aspectos clave, Itene ofrece respuesta a través del desarrollo de materiales de envase sostenibles, la validación y optimización de esos envases y embalajes, además del escalado piloto de los nuevos desarrollos. Las empresas se encuentran en un momento en el que saben que hay que implementar las medidas, los materiales o las tecnologías para adaptarse a este escenario. Porque, además, también tenemos en el horizonte el borrador del futuro Reglamento Europeo de Envases y Residuos de Envases, que la Comisión Europea publicó el pasado 30 de noviembre y que afectará todos los envases que se fabriquen o empleen en los Estados miembros de la Unión Europea sean del material que sean. Los objetivos que plantea son mayores, en algunos casos, con respecto a los del Real Decreto de Envases en lo referente a la prevención de los residuos de envases, el impulso de la reutilización y el rellenado, y el objetivo en 2030 de que todos los envases sean reciclables. Por ello, tendremos que estar atentos sobre cómo evoluciona nuestro marco legislativo. ¿Cómo ayuda Itene a las empresas? – En cuanto al apartado de transporte y movilidad, ¿cuáles son las inquietudes de las empresas? ¿Cómo ayuda Itene a estos sectores? Los sectores del transporte y la logística, tan íntimamente ligados, se encuentran inmersos en la actualidad ante dos desafíos: la digitalización y la descarbonización, que son a su vez los grandes retos que aborda la Unión Europea en su programa de fondos Next Generation. Por su parte, la movilidad precisa de transformaciones en las infraestructuras, la industria y las ciudades. Evolucionamos muy rápido en este sentido, y los nuevos modelos de ciudad nos invitan a avanzar en soluciones que tengan en cuenta los nuevos vehículos para el transporte intermodal, o las nuevas energías que los van a alimentar. Itene aporta para ello su experiencia en áreas como el transporte, la logística, la sensórica y la monitorización ambiental con el fin de generar conocimiento y dar soporte a las empresas ante todos estos desafíos. Actualmente, trabaja en tres áreas: la movilidad inteligente, la movilidad sostenible, y la movilidad autónoma y conectada. Se trata de tres ámbitos en los que ofrece soluciones para conceptualizar y diseñar los espacios de movilidad de las ciudades y los entornos logísticos, para identificar y vincular las tecnologías necesarias para ello, y para recopilar y analizar la información recogida por sistemas y dispositivos que tratan esos datos y los aplican a la gestión inteligente de los vehículos, los productos y las personas. En este último aspecto, da soporte tecnológico a las empresas en áreas como la sostenibilidad de las cadenas logísticas, la monitorización de rutas, flotas y riesgos asociados al transporte. Innovación para el futuro – La innovación en el envase es una premisa para todos los sectores. ¿En qué líneas se está trabajando en el Instituto en este sentido? Itene está desarrollando una batería de proyectos de I+D+i centrados en el envase y la economía circular tales como desarrollos de nuevos materiales sostenibles y avanzados y en la aplicación del ecodiseño, así como en nuevas tecnologías para la mejora de la gestión y reciclado de los envases, incluida la recogida inteligente, la clasificación mejorada o el reciclado mecánico, físico, químico o enzimático para la obtención de nuevas primas para envase a partir de residuos valorizados de origen industrial agroalimentario y urbano. Tenemos proyectos con empresas orientados en estos ámbitos y también proyectos en curso que cuentan con el apoyo de fondos regionales, nacionales y europeos. En lo que respecta a los nuevos materiales, estamos trabajando, por ejemplo, en materiales con estructuras menos complejas, pero que mantengan las propiedades barrera necesarias para la óptima conservación de los productos, o materiales que tengan mejor reciclabilidad. En cuanto a la gestión del fin de vida de los envases, estamos desarrollando nuevas técnicas de diseño para el reciclado y tecnologías muy avanzadas de composición y extrusión para crear productos competitivos. Asimismo, para mejorar las soluciones del fin de vida útil de los envases, se están abordando mejoras en la clasificación NIR, marcadores de polímeros, y los procesos de compostabilidad. Otra de las líneas de trabajo que abordamos se centra en el reciclado químico, que ha adquirido un mayor protagonismo en la actualidad, dado que permite la valorización de los residuos plásticos más complejos y su transformación en nuevos materiales plásticos de mayor pureza, con una calidad que puede ser similar a los obtenidos a través de fuentes no renovables, permitiendo incluso su uso en envases alimentarios. Un ejemplo de aplicación de esta tecnología de reciclado se puede ver el desarrollo de tecnologías de deslaminado que permitan en el futuro reciclar envases multicapa, ya que se podrá reciclar cada material por separado. Igualmente, Itene trabaja también en procesos de reciclado biotecnológico, en el que, mediante el uso de enzimas y microrganismos, se pueden despolimerizar residuos plásticos actualmente no valorizados, como los envases multicapa o los microplásticos, y obtener nuevos materiales de alto valor añadido. Además, las empresas que fabrican o envasan sus productos buscan avanzar en la optimización de sus envases y embalajes en el ciclo de distribución -ya sea éste de larga distribución o última milla, tradicional o e-commerce- con el fin de evitar la pérdida de producto y el consiguiente ahorro de costes.
Stadler contribuirá con 79 trenes a renovar la red de Cercanías de Renfe
Stadler Valencia ya está fabricando los 79 trenes de gran capacidad para Renfe «que comenzarán a prestar servicio público en los principales núcleos de Cercanías de nuestro país a partir de 2025 y que supone una inversión de más de 1.300 millones de euros», tal y como ha declarado Raül Blanco, presidente de Renfe, durante su visita a la planta de Stadler en Albuixech (Valencia) en la que ha estado acompañado también por el presidente de Stadler Valencia, Íñigo Parra; Pilar Bernabé, delegada del Gobierno; y Rebeca Torró, consellera en funciones de Política Territorial, Obras Públicas y Movilidad, entre otras autoridades. «Esta inversión, -ha declarado- tiene un efecto claro en los puestos de trabajo de la planta, que da empleo a 2.000 personas de manera directa y 2.000 más indirectamente, lo que significa más de 4.000 puestos de trabajo centrados en estos proyectos de trenes de cercanías de alta capacidad«, ha corroborado. En concreto, esta carga de trabajo ha supuesto para Stadler Valencia la ampliación de su plantilla en 500 nuevos puestos de trabajo. Actualmente se están fabricando las dos primeras unidades, cuyo proceso de validación y certificación comenzará en 2024. Una vez superado este período, se iniciará la producción en serie de las 77 unidades restantes, entregando a Renfe dos trenes cada mes. Sus novedades Raül Blanco ha confirmado que se trata de trenes alta capacidad y que «nos sitúan en el primer nivel europeo en cuanto a tecnología, electrónica y datos, que nos va a permitir una gestión más eficiente de mantenimiento que hagamos tanto Stadler como Renfe para que el tren esté el máximo tiempo posible sobre las vías y nos permita prestar un servicio de alta calidad, tecnología y accesibilidad a todos los usuarios del servicio público de Renfe». Los futuros trenes, que contarán con wifi en su interior, serán totalmente accesibles para personas con discapacidad funcional y dispondrán de espacios para sillas de personas con movilidad funcional, así como zonas multifuncionales para bicicletas, maletas, cochecitos de bebé, etc. Técnicamente, los nuevos vehículos estarán dotados de equipos de última generación que supondrán una mejora de la fiabilidad de la red y la puntualidad del servicio. Además, la tecnología implementada permitirá recoger miles de datos por segundo de toda la flota. Esta información en tiempo real asegura la toma de decisiones operativas de forma más eficiente, lo cual redundará en un mejor servicio a los usuarios de Cercanías. A dónde irán estas unidades Sobre el reparto de los trenes entre diferentes poblaciones de España, Raúl Blanco ha corroborado que «se destinarán a los principales núcleos de población de Cercanías como pueden ser Madrid, Barcelona o Valencia». Ha aclarado también que «el reparto exacto del número de trenes que van todavía a cada zona está todavía por definir, pero estarán presentes en los principales núcleos de población del país, entre los que se encuentra Valencia». En estos momentos, Valencia cuenta con 50 trenes de Cercanías, de los que 40 de ellos son eléctricos. En los últimos diez años, Renfe ha invertido en Valencia 34 millones de euros para modernizar la flota de trenes. Blanco ha insistido en que estos trenes contribuirán a la transformación del servicio público ya que «se van a retirar series de trenes que están circulando con incluso hasta cuarenta años de antigüedad para dar paso a unos trenes más modernos, accesibles y a series mucho más largas de trenes». El presidente de Renfe ha confirmado también que «estos trenes tienen capacidad para 950 pasajeros y las composiciones son flexibles. Con lo cual, 950 sería la composición estándar pero se puede ampliar en función de las necesidades del servicio». En estos momentos, cada tren tiene capacidad Esta cifra supone ampliar un 30% la capacidad actual. Blanco ha subrayado también que «con este contrato y todos los trenes opcionales que hay previstos tanto en Stadler o en Alstom cambiará completamente la flota de servicio público de cercanías en España». Los nuevos trenes de Renfe que está fabricando Stadler Valencia Inversión histórica de 4.000 M€ Esta compra histórica de trenes a Stadler Valencia se completa con los que Renfe ha encargado también a Alstom y CAF, y permitirán a la compañía ferroviaria renovar buena parte de su material móvil y ampliar la flota de trenes de servicio público con una inversión histórica de cerca de 4.000 millones de euros. Compra de locomotoras de Mercancías Por otro lado, el presidente de Renfe, Raül Blanco y el presidente de Stadler Valencia, Íñigo Parra, han firmado, en la planta de Stadler, el contrato de compra y mantenimiento integral de 12 locomotoras de mercancías por un importe de 112.988.234 euros, 69.540.000 euros correspondientes al suministro de las locomotoras con ERTMS y 43.448.234 euros correspondientes al mantenimiento integral de las locomotoras. Esta compra está financiada parcialmente por la Unión Europea, que ha aprobado una subvención para este proyecto de 15 millones de euros para la adquisición y 1.890.000 para la instalación de ERTMS, en el marco del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia Next Generation. El plazo de entrega de las locomotoras concluye el 31 de diciembre de 2025. El mantenimiento del material, por su parte, abarca un periodo de 15 años. Renfe prevé destinar las locomotoras contratadas al Corredor Mediterráneo en el que el Administrador de las Infraestructuras Ferroviarias (Adif), está instalando el Ancho Estándar UIC en la Red Ferroviaria de Interés General (RFIG), lo que va a suponer el aumento de la longitud máxima de los trenes de mercancías hasta 750 metros. Las locomotoras de gran potencia permitirán a Renfe Mercancías nuevas oportunidades de crecimiento por la posibilidad de incrementar tráficos nacionales e internacionales, lo que implicará un impacto positivo en la actividad de la compañía. Mayor eficiencia energética Se trata de una apuesta decidida de Renfe Mercancías para la optimización de las nuevas infraestructuras desde el momento de su puesta en servicio y significará al mismo tiempo una mayor eficiencia de los planes de transporte a través de un consumo energético más ajustado, del uso de energía no contaminante, menor agresividad frente a la vía, bajo nivel de ruidos interiores y exteriores, ausencia de vibraciones, mayor capacidad de carga y mejores niveles de fiabilidad. El incremento de la actividad de Renfe Mercancías conllevará en definitiva significativos ahorros de costes por externalidades en tanto que, tal como reconoce la Comisión Europea, el ferrocarril es el modo de transporte de mercancías que menos emisiones contaminantes genera. Renfe Mercancías ahorró en 2021 a la sociedad 291 millones de euros en costes externos, al evitar la circulación de 2,4 millones de camiones. Renfe Mercancías ha dado un salto en términos de emisiones por el aumento del empleo de la electricidad de origen renovable certificado y emisión de carbono nula al 100 % del total de energía eléctrica consumida.
RLC cumple treinta años e inaugura una nueva línea con el tren como protagonista
Hace justo treinta años, Jorge Cerdán y Elia Martínez pusieron en marcha RLC Transportes, una empresa especialista en trasladar los productos hortofrutícolas de la huerta española a nuestros vecinos europeos. La compañía se marcó como objetivo «no ser una agencia al uso». ¿Cómo lo han conseguido? Con dos objetivos: formar a sus propios operadores de tráfico y dando trabajo a autónomos y pequeñas empresas de transporte, que han crecido al calor de RLC. En el futuro, la renovación de sus sedes de Bolonia, Sevilla, Barcelona y El Puig (Valencia) y comenzar a dar servicio por ferrocarril al norte de Europa. En junio de este año 2023, RLC Transportes ha cumplido treinta años, que no son pocos. Sus fundadores, Jorge Cerdán y Elia Martínez comenzaron este proyecto con mucha ilusión en el municipio de El Puig (Valencia), Raúl Cerdán, hijo de ambos, se incorporó a la compañía en 2013, año en el que falleció su padre y fundador. – ¿Cómo fueron los inicios? Elia Martínez (E.M.): Jorge ya conocía el mundo del transporte y del grupaje y en aquella época trabajaba en una compañía francesa. A raíz de sufrir un infarto, con la pequeña pensión que le quedó y con nuestros dos hijos muy pequeños –Raúl tenía tres años y María ocho meses–, no podíamos salir adelante. En ese momento, decidió sacarse el título de transportista y montar su propia empresa. Él se encargaba de la parte comercial y de la gestión del tráfico y yo de las finanzas. – ¿Cuáles fueron los momentos más fáciles o más difíciles de aquella época? (E.M.): Recuerdo los inicios con mucha alegría y con muchas ganas de hacer las cosas bien. Trabajamos con muchísima ilusión para sacar adelante un proyecto diferente en el mundo del transporte. No íbamos a ser una agencia al uso que cobrara una comisión, que es lo que entonces se hacía. Es decir, se daba una comisión por el margen y no se facturaba. Nosotros ya facturábamos al cliente y el transportista nos pagaba a nosotros. Al principio perdíamos dinero en todos los camiones, pero, poco a poco, fuimos corrigiéndolo. Lo peor para mí en aquella época, que no conocía el sector, era negociar con los bancos para pedir algún préstamo destinado a algún tipo de inversión. Como este apartado era cosa mía y Jorge era muy buen comercial, por las noches me enseñaba cómo tenía que negociar. En teoría, parecía muy fácil pero cuando llegaba el momento de ponerlo en práctica lo pasaba mal. Al final, poco a poco me he ido desenvolviendo. – Os definís como diferentes. ¿En qué cualidades residen esas diferencias? (E.M.): En nuestro caso, la diferencia reside en la formación de nuestros operadores de tráfico, que incluso han puesto en marcha sus propias empresas. Nosotros nunca hemos “robado” talento de otras empresas pero sí que hemos sufrido que hayan ‘captado’ a nuestros empleados. Raúl Cerdán (R.C.): Otra de nuestras diferencias es que los trabajadores de RLC somos todos iguales, operadores de tráfico, con mayor o menor experiencia, con mayor o menor rango, con mayor o menor responsabilidad, pero todos tenemos un trabajo muy similar, que engloba ser comercial, el de seguimiento del cliente y de la ruta. Es decir, una sola persona gestiona todo el servicio que se le puede ofrecer a un mismo cliente o a un transportista. De esta forma, los clientes solo tienen un único interlocutor. Es más fácil para ellos cuando una misma persona gestiona toda su cuenta. Esta iniciativa propicia que entre el cliente y el operador se establezca una relación de confianza y se trabaje con mayor transparencia. El cliente se relaciona con una única persona, con nombres y apellidos, que se encarga de proteger su negocio y de prestar un servicio tan importante como el transporte para cualquier empresa. – ¿Qué otros valores pondríais sobre la mesa? (E.M.): Nos caracterizamos por la seriedad que avala los treinta años que estamos en el mercado. Somos una empresa totalmente accesible y transparente. Cualquiera que tenga un problema, tanto clientes como trabajadores, puede comentarlo sin problemas. En nuestra compañía hay una estructura transversal. (R.C.): En este sentido, quería matizar que nuestras delegaciones se han ido abriendo acompañando al crecimiento personal y profesional de los trabajadores que integran RLC. Se trata de profesionales de nuestro equipo que han abierto sus propias oficinas. Sin olvidarnos de que estas delegaciones deben localizarse en puntos estratégicos para la empresa tanto en el ámbito del transporte como por la localización de clientes. Con lo cual, podríamos definirlo como un ‘mix’. Vamos abriendo oficinas porque acompañamos a los jefes en su crecimiento personal y profesional. Por ejemplo, la delegación de Italia la lleva Darío, que ha trabajado diez años en Valencia y que ha decidido volver a su tierra para estar más cerca de su familia y por eso abrimos en Bolonia. Él vuelve a su país y se lleva consigo el trabajo que realiza en RLC. La misma situación se ha dado con los responsables de Dénia o Castellón. Se trata de profesionales que se han formado en nuestra central y que, por cuestiones personales, han decidido trasladarse a vivir a otras ciudades. – ¿Con cuántas delegaciones contáis en estos momentos? ¿Qué vinculación societaria tienen con RLC? (E.M.): Contamos con ocho delegaciones en total: Bolonia (Italia), Barcelona, Castellón, tres en Valencia –Marítima, Import y RLC– Sevilla y Dénia. (R.C.): Nuestros jefes de delegación tienen una participación del 15%, que sería como un incentivo por su implicación con la compañía. (E.M.): Solo somos dos cabezas visibles en la dirección de la compañía: Raúl y yo. Con lo que para poder gestionar los 120 operadores de tráfico, es más eficaz que las lidere el responsable de cada una de las delegaciones y cuando tenga cualquier problema o incidencia la consulte con nosotros. Para nosotros, esta es una fórmula cómoda para poder crecer. – ¿Tenéis previsto abrir nuevas delegaciones? (R.C.): En estos momentos no tenemos ninguna localización pensada para abrir una nueva delegación. Sí tenemos en mente algunos proyectos pero más a largo plazo. Entre 2023 y 2024 nos estamos centrando en renovar una gran parte de las delegaciones. Muchas de ellas se están ampliando porque se han quedando pequeñas. De hecho, ya hemos renovado Italia y estamos ampliando Barcelona y Sevilla. – ¿En qué consisten las obras y qué inversión estáis realizando? (R.C.): Estamos mudándonos a locales más grandes con el fin de incorporar a nuevos profesionales a la plantilla y mejorar las instalaciones para que trabajen más a gusto. La inversión rondará los tres millones de euros. Ahora mismo, todas estas delegaciones estaban al límite de capacidad, ya no quedaba ni un espacio libre para incorporar nuevos trabajadores. Así, en Barcelona teníamos cerca de 14 puestos de trabajo y habilitaremos un total de 40. En esta sede, la inversión ha alcanzado el millón de euros. En el caso de Sevilla pasaremos de 12 a 40 puestos de trabajo e invertiremos otro millón de euros más. Mientras que en Italia triplicamos, pasando de tres a nueve puestos de trabajo y la inversión es menor y se situará en el medio millón de euros. También estamos reformando nuestra sede central en El Puig (Valencia), obra presupuestada en medio millón de euros más. En estos momentos ya se han trasladado los 18 operadores de tráfico a otra oficina en esta misma localidad donde tenemos previsto ampliar a 24 personas a lo largo del año. La sede central de El Puig prestará servicios centrales a todas las delegaciones y aglutinará Administración, Contabilidad, Sistemas, Recursos Humanos… – En total tenéis 300 camiones propios y más de 180 dedicados en exclusiva. (R.C.): Nosotros solo somos propietarios de los remolques con capacidad de hasta 22 toneladas, la tractora es del transportista. De esos 300 remolques, 240 son frigoríficos y 60 son lonas. Los 180 que comentabas son camiones que no están rotulados con nuestra marca pero trabajan con nosotros todo el año y aportan su propio remolque frigorífico o su propia lona. – Con lo que RLC no tiene transportistas en plantilla. (R.C.): Eso es. Se trata de una fórmula para dotar de mayor flexibilidad a la empresa: contar con autónomos y pymes que lleven a cabo ese trabajo de arrastre de los remolques. Esta política de empresa supuso renunciar a una parte de la rentabilidad para RLC pero cuando empezamos supuso una gran oportunidad para esas pequeñas pymes. De hecho, muchos de los que empezaron trabajando con nosotros con uno o dos camiones, ahora mismo tienen más de veinte. Trabajando con nosotros han tenido la opción de poder recapitalizarse, seguir invirtiendo… para pasar de ser conductor de un camión a un gestor de una pequeña flota de camiones y además no tienen ningún contrato de exclusividad con nosotros. – Sois especialistas en transportar frutas y verduras. ¿Hasta qué países llegáis? (R.C.): Lo que más hacemos es exportar verduras, frutas y productos alimentarios de temperatura controlada desde toda España, especialmente de la zona de Levante, al resto de Europa, incluso a Hungría o Polonia. También estamos certificados para transportar productos farmacéuticos. Esos mismos países europeos se convierten en punto de origen para regresar a España. En el caso de la importación, hay una mayor variedad de producto y predomina la mercancía industrial, desde textil, bebidas, automoción o mercancía refrigerada. – ¿Qué papel juega en todo ello el grupaje? (R.C.): El grupaje nos permite ahorrar costes cuando necesitas transportar pequeñas cantidades de mercancía. Así, desde nuestro almacén en Badalona recogemos la mercancía y la reunificamos en diferentes camiones para desplazarnos al norte de Europa, sobre todo al Benelux, Holanda, Bélgica y Luxemburgo con el fin de dar servicios a clientes que no necesitan transportar camiones completos. Es decir, desde un palé o dos hasta medio camión o incluso, prácticamente un camión entero. – ¿Cómo definirías a tus clientes? (R.C.): La mayoría de los destinos a los que exportamos fruta y verdura son grandes plataformas y supermercados. Desde grandes distribuidores de alimentación europeos a grandes mercados. – ¿Tenéis rutas fijas? (E.M.): Cada vez menos. Satisfacemos la necesidad del cliente. (R.C.): Tenemos que ser muy flexibles. Por eso, tener una flota propia grande y contar con tantos colaboradores nos ayuda a garantizar esa flexibilidad al cliente. En alimentación es difícil que haya rutas fijas, ya que depende mucho del consumo. -Además, para ser rentable, el camión debe ir cargado tanto a la ida como a la vuelta. (R.C.): Para el sector del transporte, históricamente es una preocupación porque España siempre ha sido un gran exportador. Siempre hemos sido grandes productores de fruta y verdura para toda Europa. El problema siempre está en volver a España con el camión lleno y rentabilizar el negocio. Este fue también uno de los motivos por los que nació RLC: para ayudar a las pymes con capacidad para transportar producto a Europa pero no para importar, lo que suponía que tenían que cobrar el viaje de ida y vuelta al exportador. Nuestro propósito, desde nuestros orígenes, ha sido dar servicio a esos pequeños transportistas que no tienen oficinas con gente formada y con idiomas llamando al extranjero para encontrar esas cargas. – ¿Qué les pedís a vuestros operadores de tráfico? (R.C.): Como tenemos los departamentos divididos por países, intentamos encontrar gente nativa porque, a la hora de entablar relaciones comerciales, es mucho más fácil cuando dominas el idioma. – El operador de tráfico ejerce también de comercial. (R.C.): Efectivamente, además de controlar el tráfico es comercial. Se trata de un rasgo diferenciador con respecto a otras empresas del sector. El comercial sale a la calle a buscar clientes y el que está en la oficina controla el tráfico. En RLC, en cambio, el comercial está en la oficina, controla el tráfico y fideliza clientes. – Habéis comentado que siempre os habéis preocupado por dar empleo a los transportistas del sector. ¿Cuántas pymes y autónomos tienen una relación consolidada con RLC? (R.C.): En 2022 trabajamos con 4.800 transportistas distintos, con lo que nuestro volumen de trabajo está muy repartido entre diferentes autónomos. Las pymes que llevan nuestros remolques serán cerca de las 100. Es decir, la media sería tres camiones por empresa subcontratada. – ¿Qué papel juega en vuestro trabajo diario las nuevas tecnologías? (R.C.): Para empezar, es imprescindible que el camión esté conectado con el GPS para conocer sus movimientos in situ. Una tecnología que facilitamos a cada uno de los conductores. Igualmente, tenemos integrado en un único servidor todas las herramientas de telefonía, comunicación, GPS… que ayudan al operador a ser mucho más efectivo en su trabajo. En ámbitos como la gestión contable y facturación, estamos integrando nuevos sistemas que nos ayuden a ser más ágiles y efectivos. Incremento de facturación – ¿Qué factores han contribuido a que vuestra facturación ascienda a los 111 M€: el incremento de tarifas, el grupaje…? (R.C.): Se ha debido principalmente al aumento de tarifas en un 20% propiciado por la subida del precio del gasoil en marzo de 2022. El grupaje también ha contribuido ya que 2022 ha sido el año en el que más lo hemos practicado ya que el almacén que tenemos en Badalona para dar este servicio lo abrimos en 2021. – ¿Tenéis subcontratado el servicio de mantenimiento de vuestra flota o lo hacéis vosotros mismos? (E.M.): Nosotros sólo nos encargamos del mantenimiento del remolque, el de la tractora corre a cargo del transportista. Contamos con proveedores, como Frigicoll Valencia, que nos ofrecen el servicio de taller en las diferentes zonas en las que operamos. – En 2022 hicisteis 77.000 viajes. ¿Qué previsiones tenéis para este año? ¿Y de facturación? (R.C.): En 2023 pretendemos hacer el mismo número de viajes. (E.M.): No tenemos previsto crecer en facturación. 2023 no ha comenzado muy boyante, una sensación que se refleja también en todos los sectores económicos. Repetir la misma cifra de facturación y el mismo número de viajes ya va a ser un éxito ya que la gran mayoría de nuestros clientes tienen menos trabajo que el año pasado. (R.C.): Estamos afrontando una crisis en el consumo de productos frescos, de frutas y verduras porque los precios están disparados. Esta situación no se da sólo en España, sino que se extiende por toda Europa. A muchos de nuestros destinos, como los países del Este, la inflación les ha afectado más que en el resto de Europa y que en España. En estos países hemos notado un descenso en el consumo de fruta y verdura, que es lo que más exportamos. – Cuando hablamos de realizar este año 77.000 viajes. ¿La rentabilidad será la misma o va a disminuir? (R.C.): Ahora mismo, la rentabilidad es menor porque los precios son más bajos, hay menos trabajo y en este sector la ley de la oferta y la demanda es imperiosa. Cuando hay menos oferta de transporte, los precios bajan. Cuando hay menos oferta de exportación de mercancías, los precios bajan. – La sequía actual está aumentando el precio de aquellos productos que más la están sufriendo. ¿Os afecta de alguna manera? (R.C.): Todavía no hay una gran sequía como para que afecte al consumo. Nuestro negocio está muy vinculado a la agricultura y a la producción hortofrutícola porque son los productos que más exportamos. Si no hay mercancía, si hay sequía, si se convoca una huelga de trabajadores nos afecta directamente: no hay mercancía para cargar y transportar. – ¿Tenéis previsto diversificar o incrementar el transporte de otro tipo de productos para no sufrir estos vaivenes del producto fresco? (R.C.): Sí, de hecho ya transportamos otro tipo de productos que no son hortofrutícolas y estamos bastantes diversificados. En el caso de que nuestros clientes hortofrutícolas fallen potenciaremos otras líneas de negocio que ya están abiertas. Existen otros productos perecederos que necesitan refrigeración y que no son hortofrutícolas como las plantas o el césped. De hecho, en verano transportamos césped para repoblar los campos de fútbol. – En junio terminó la subvención del gasoil por parte del Gobierno. ¿Cómo os ha beneficiado y cómo os perjudica el fin de esta medida? (R.C.): La nueva ley del Transporte nos ampara para trasladar la subida del gasoil a nuestros clientes. En el caso de que dejemos de percibir los 20 céntimos por litro de bonificación, este incremento se trasladará al coste del servicio. Por lo tanto, se verá afectada toda la economía del país ya que se incrementarán aun más los costes de los productos. (R.C.): También nos veremos obligados a reducir nuestro margen una vez que concluya la medida. Cuando el precio del gasoil estaba en su máximo nivel y todavía no habíamos trasladado el precio a los clientes, perdimos entre 7 u 8 puntos de margen. El gasoil es uno de los costes más importantes del transporte. De hecho, representa el 33% del coste de un porte. – Una de las grandes reivindicaciones del sector del transporte es la falta de profesionales. ¿Vosotros también la sufrís? (R.C.): Sí. El problema de falta de conductores se da tanto en España como en el resto de Europa. Existe escasez de mano de obra en todas las modalidades de transporte, desde el reparto capilar hasta nosotros, que llevamos a cabo viajes de larga distancia. Por otra parte, si a la falta de margen suficiente para incrementar los salarios de los conductores, le sumamos que el trabajo no es nada agradecido y que implica estar muchas horas fuera de casa, la falta de conductores continuará incrementándose. De momento, no hay ninguna propuesta por los distintos partidos políticos. – ¿Qué proponéis para solucionar esta falta de talento? (R.C.): Es difícil que la gente se decante por ser conductor de camión cuando la primera barrera que se encuentran es que deben gastarse 3.000 euros para obtener los tres carnés. Por ello, considero que se debería subvencionar el acceso a la profesión a todas aquellas personas que estén interesadas y que, una vez obtenido el carné accedieran a prácticas remuneradas. De hecho, debería existir un plan estatal que tuviera una previsión de transportistas cualificados, para que hubiera más gente trabajadora en este sector. En este sentido, hay países como Bélgica y Holanda que lo están fomentando. – ¿Qué opinión le merece que haya empresas de transporte españolas que desplacen su sede social a otros países para ahorrar costes? (R.C.): En mi opinión, se debería ser muy estricto con la deslocalización de las empresas. En este sentido, la normativa española debería ser igual de competitiva que las de otros países para evitar que la gente traslade la sede social de la empresa a otro país o que matriculen los vehículos o den de alta a los conductores en otros países. – ¿Habéis recibido ofertas para compraros RLC Transportes? (R.C.): Últimamente, hemos notado muchos movimientos en el mercado. Pensamos que se debe a que hay fondos interesados en adquirir empresas hortofrutícolas y en algún momento se tenía que trasladar al transporte porque somos un partner importante de este perfil de compañías. Con lo cual, te puedo confirmar que sí que ha habido interés por comprarnos la compañía. Pero, a día de hoy, no contemplamos vender en ningún sentido. No hemos llegado a negociar. – Desde la Unión Europea fomentan las autopistas del mar para reducir la huella de carbono. ¿Cómo valoráis esta medida? (R.C.): En el ámbito internacional, el barco siempre ha sido una opción. De hecho, la mayoría de los portes que hacemos desde el Mediterráneo hasta Roma y en sentido contrario se realizan por mar. En 2023 vamos a abrir una nueva línea de negocio a través del tren. La ruta iría desde Barcelona. Es decir, se carga en Le Boulou (Francia) para llegar a Luxemburgo, con el fin de dar servicio a clientes que exportan a Holanda, Bélgica, Luxemburgo y parte de Alemania, incluso Inglaterra. Nosotros contratamos a la empresa de trenes una serie de espacios. Nos encargamos de recoger esas mercancías y cargarlas en los remolques que se subirán al tren con destino al norte de Europa. Esta nueva línea de negocio intermodal, en la que transportaremos mercancía industrial que no necesite ningún tipo de refrigeración, es menos contaminante y el precio del porte es más competitivo. – ¿Cómo veis el sector de la logística? ¿Os habéis planteado dar servicio de última milla? (R.C.): No, de ninguna manera. La logística es un sector en auge, en el que están invirtiendo fondos porque garantiza cierta rentabilidad. Se trata de un sector en el que hay grandes empresas que cada vez hacen más difícil que las familiares como la nuestra podamos tener una cuota de mercado que nos permita trabajar con cierta tranquilidad y con garantías para tener una cuenta de explotación saneada.
Las metodologías innovadoras de aprendizaje de ADE en Florida Universitària
El alumnado del grado en ADE -Administración y Dirección de Empresas- y el título propio de Digital Business de Florida Universitària celebró, durante el curso, distintas actividades que complementan su experiencia formativa para que sea más experiencial y permita aprender de otra manera. Visitas a empresas, un bootcamp y un hackaton son algunos ejemplos de esas experiencias. El bootcamp, que tuvo lugar este año, se llevó a cabo bajo el título «Tu empresa en internet es tu página web» y corrió a cargo de la compañía Smile Group Agency. En esta ocasión, el alumnado de primero del grado en ADE y el título propio de DB simuló la creación de una empresa, constatando que tener un sitio web garantiza una visibilidad sin fronteras en el mundo digital ya que los clientes potenciales podrán ver los productos, precios y características de los valores empresariales a través del portal. En este sentido, se consiguió transmitir la filosofía de la empresa a través del portal web, creando una experiencia en el usuario. Precisamente, en este bootcamp aprendieron a crear usabilidad en el sitio web, estableciendo una estrategia dinámica y llena de vida. Diferentes profesionales de Smile Group impartieron diferentes talleres con el fin de que el alumnado comprendiera y experimentara las distintas fases del proceso de diseño de un producto/servicio digital. Además, conocieron y practicaron procesos de innovación centrados en el usuario aplicados a proyectos digitales, así como los conceptos de UX, UI y HCI. Desafío Emprender Por otra parte, Andrea Calatayud, profesora de Florida Universitaria; y Víctor Vázquez, team coach de Leinn, presentaron al alumnado de Florida Universitària la idea y el motivo de creación del desafío de innovación y emprendimiento: ‘Desafío Emprender’ en el que participaron los cuatro equipos que se crearon en la primera fase del programa, en el Hackathon. Dani Jiménez, Chief Technlogy Officer de Teloputodije, Waynabox y Spotifundas explicó al alumnado las claves para transformar una idea en un proyecto de negocio viable y escalable. Contó la experiencia sobre cómo surgió Waynabox, a través de la cuál emprendió y que se dedicaba a organizar viajes con destino sorpresa y aventura. El ponente destacó que lo más importante para que un proyecto funcione «es insistir hasta encontrar la tecla que encaje y haga que funcione sin dejar de lado la idea o filosofía inicial». Jiménez transmitió que «no existe un gen emprendedor, la clave está en la actitud, aptitud y persistencia, y por último, la suerte». Los cuatro equipos del alumnado de DAW, Videojuegos, ADE y Digital Business, Educación Ingeniería y Leinn presentaron sus ideas planteadas para dar solución a los dos retos propuestos en el Hackaton, y el jurado evaluó y puntuó el contenido de ambos retos. El evento ‘Desafío Emprender’ finalizó con la entrega de premios de 300, 200 y 100 euros al primer, segundo y tercer equipo ganador por las mejores ideas, valoradas por el jurado. Además, todos los participantes se llevaron otros galardones como un descuento en Waynabox y la visita a las instalaciones de Sesame. La profesora, Andrea Calatayud destacó que fue «muy interesante y gratificante ya que entre los participantes ha habido perfiles diferentes, de distintas áreas y estudio».
Fotogalería: A debate los grandes retos del sector agroalimentario
El Club Deportivo Empresarial Alcatí ha sido, una vez más, el marco elegido para debatir sobre agroalimentación y en el se han dado cita alrededor de 25 personas representantes de esta industria, sobre todo de los sectores primario y de la industria de la transformación. Para tener una visión global sobre su situación actual se han diseñado dos mesas de debate. En la primera de ellas se han debatido los aspectos macros del sector, y el segundo panel se ha centrado en cuestiones micro. Antes de comenzar, Elisa Valero, socia directora de Economía 3 y encargada de dirigir ambos debates, ha dado unas pinceladas sobre los tres pilares fundacionales del Club: «recuperar la arquitectura de la zona, promover la vela latina y divulgar la gastronomía de la zona». En su introducción, Elisa Valero ha expuesto también las grandes cifras del sector y ha indicado que la cadena de valor agroalimentaria aporta el 9,2% del PIB nacional, representa el 11,4% del empleo y el 17,5% de las exportaciones, tal y como revela el último informe del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie) «El Observatorio sobre el sector agroalimentario español en el contexto europeo». Además, la industria agroalimentaria agrupa a casi 30.000 empresas, el 9,9% del total de la Unión Europea. En el primer panel han participado Juan Salvador Torres, secretario general de AVA-Asaja; Tomás Vázquez Lépinette, socio y responsable de Área Legal de Tomarial, Abogados y Asesores Tributarios; Guillermo Ramón, managing director de Implica Corporate Finance; Santiago Díez, director de 10t Project Management; y Jaime Álvarez, director general de Gourmet. Juan Salvador Torres ha definido la situación de los agricultores y ganaderos valencianos a los que representa AVA-Asaja como “crítica”. Incluso ha puntualizado que “ha ido empeorando y estamos al borde del abismo. Esperamos que el nuevo gobierno de la Generalitat Valenciana actúe de una forma diferente”. Sobre la Ley de la Cadena Agroalimentaria, que entró en vigor a finales de 2021, ha señalado que “no se está consiguiendo nada. Siempre tiene que ser un agricultor el que ponga una denuncia que exige una tramitación y la mayoría de las veces no tiene consecuencias”. Además, ha añadido en alusión a la Ley- que “no ha conseguido que los precios de compra de los productos agrarios se sitúen por encima de los costes de producción”. Para solucionar esta cuestión, el representante de AVA-Asaja ha propuesto que “la Administración establezca algún mecanismo de control. De esta forma, todo el mundo sabría el precio de todos los eslabones, que nos cuesta a cada uno y habría una mayor conciencia social de lo que está sucediendo”. También ha señalado que van a pedirle al nuevo Gobierno valenciano que establezca soluciones para las 170.000 ha abandonadas y el envejecimiento del sector. El minifundismo es otro de los grandes retos del sector. El Gobierno de Ximo Puig aprobó la Ley de Estructuras Agrarias pero “no se ha desarrollado y continúa en un cajón”, ha incidido. Otra de las cuestiones que preocupa a AVA-Asaja son las importaciones. Sobre esta cuestión ha recalcado que “al agricultor se le exige unas condiciones fiscales, salariales, de tratamiento fitosanitarios.. pero no se les exige igual a los países terceros lo que nos resta competitividad”. En cuanto a la sanidad vegetal, Torres ha declarado que “no se controla en absoluto. Están llegando plagas y enfermedades y nos pillan en España con una reducción de materias activas”. Tampoco se ha olvidado de mencionar a “la fauna salvaje descontrolada que tenemos en la Comunitat Valenciana. Dañan los cultivos y son un problema sanitario tanto para la ganadería como para las personas”. Por su parte, Jaime Álvarez, director general de Gourmet ha puesto el foco en la importancia de que la gente tenga más renta disponible. «Tenemos el hábito de ahorrar en la alimentación. Es una cuestión cultural y es difícil de resolver en el corto plazo”. Santiago Díez Torrijos, director de 10t Project Management ha destacado que desarrollar suelo es viable. “Hay un concepto nuevo que es el urbanismo sostenible y que se entiende como el desarrollo urbano que fomenta un espacio que no atenta contra el medioambiente y que responda a las necesidades sociales de su entorno”. Ha incidido también en que a los políticos les pide “agilidad y sentido común”. Guillermo Ramón, Managing director de Implica Corporate Finance pide a las administraciones públicas seguridad jurídica y que las reglas del juego estén claras. «Demandamos a los financiadores que apoyen a la industria agroalimentaria. Se trata de un sector que funciona muy bien con otros sectores dentro de una cartera de inversión”, ha matizado. Por último, Tomás Vázquez Lépinette, socio y responsable de Área Legal de Tomarial, ha explicado, teniendo en cuenta los retos que se han puesto sobre la mesa, que “tenemos los instrumentos legales para combatir la mayor parte de las cuestiones planteadas”. Para ello, ha puesto en valor el papel de las asociaciones. “No es lo mismo que una pyme presente una demanda que lo haga una asociación”. La falta de mano de obra, uno de los caballos de batalla Después de la participación del público, se ha dado paso al segundo panel, que lo han integrado Domingo Carles, director comercial de Access ETT; José Manuel Linares, Key Account Manager de Sisteplant; Vicente Jesús Albero, director comercial de Videca; y Alba Soler, directora de Marketing y Comunicación de Iberian Premium Fruits. Entre los retos que han planteado en esta segunda mesa de debate, Domingo Carles, de Access ETT ha incidido en que «la falta de mano de obra hay que trabajarla desde todos los ámbitos. La subida de los salarios se tiene que reflejar en los precios». Ha hecho hincapié también en la importancia de cuidar las condiciones laborales. Domingo Carles ha advertido que «aquella zona, comunidad autónoma… que tenga mejoras condiciones es donde se quedará el trabajador y contribuirá a que la empresa sea más productiva y prospere en el mercado». Ha señalado también que hay grandes flujos de personas que vienen a trabajar a España. «Es importante legalizar a toda la gente que viene rápidamente ya que nos ayudaría mucho a los que nos dedicamos a contratar personal», ha subrayado. Otra cuestión preocupante que ha abordado Carles y que ha contado con el apoyo de todos los ponentes, ha sido la pérdida de actitud en el trabajo lo que «impide que la gente acceda a un empleo». En su opinión, «la actitud se trabaja desde muchos ámbitos: a través de la formación, pero también en la familia. Todos formamos parte de una sociedad y todos podemos aportar nuestro grano de arena par hacerla cambiar», ha indicado. ¿Y la digitalización? José Manuel Linares, Key Account Manager de Sisteplant, ha destacado que alrededor de un 58% de las empresas no tiene un plan de digitalización en su compañía. «No tenemos empresas competitivas. No debemos dar por cerrado la forma en que hacemos las cosas. Debemos mejorar la capacitación también de nuestros empleados». Por ello, ha propuesto trabajar vectores como la digitalización y la actitud del trabajador, en consonancia con Domingo Carles. Vicente Jesús Albero, director comercial de Videca ha mostrado su preocupación por el abandono de tierras y la falta de gente joven en el sector. Por otra parte, ha destacado la importancia de poner en valor la calidad y la marca España. «Tenemos que saber defender nuestros productos igual que lo hacen países como Italia o Francia». Alba Soler, directora de Marketing y Comunicación de Iberian Premium Fruits, ha insistido en la necesidad de «hacer atractivo el campo para que se incorpore gente joven con ideas renovadas. Hay mucha innovación que se puede aplicar en este sector como procesos predictivos de control de agua, entre otros». El poder de negociación con la gran distribución también ha sido una de sus propuestas ya que «cada día son monstruos más grandes». Por último, Alba Soler ha puesto el acento en la importancia de poner en valor nuestras frutas y verduras. «Hagamos ruido en Europa para que España pueda seguir siendo su huerta durante muchos años». Para cerrar la jornada, los asistentes han podido disfrutar de un cóctel y una paella como plato fuerte a los pies de la Albufera. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Fotogalería: NIU Houses inaugura el único showroom de arquitectura de España
«El showroom tiene como valor diferencial ver, apreciar y tocar una arquitectura contemporánea a escala real». De esta forma, definió el arquitecto e impulsor de esta iniciativa Fran Silvestre, de NIU Houses, el primer showroom de estas características que existe en España y que alberga cinco viviendas en un total de 10.000 metros cuadrados completamente amuebladas, con el jardín y la piscina ejecutados. La exposición se inauguró el pasado jueves en Campolivar (Godella) ante la mirada expectante de más de 500 personas. Aquellos que estén interesados, stakeholders, prescriptores, promotores, espectadores, estudiantes de arquitectura, interioristas… podrán recorrer las cinco viviendas que están dispuestas en un total de 10.000 metros cuadrados en la urbanización Campolivar de Godella. Todas ellas cuentan con todos los detalles, no se ha dejado nada al azar, ni los fruteros de mármol con frutas de colores que rompen con el blanco impoluto que impera en la mayoría de ellas. No solo están amuebladas sino que también cuentan con la cocina equipada con toda la intendencia necesaria para comenzar una nueva vida en un entorno rodeado de paz y naturaleza. De hecho, «durante la edificación del showroom, -tal y como confirmó Fran Silvestre durante la presentación del proyecto- no sólo se han respetado los árboles existentes en la parcela, sino que se ha aumentado a 389 el número de árboles, 33 de ellos de gran tamaño, lo cual reduce considerablemente la huella de carbono y es una muestra más del marcado ADN medioambiental del proyecto». Más de 500 personas pudieron apreciar, recorrer y tocar cinco tipologías de viviendas que se corresponden con los modelos N320, N220, N150 y N230. Entre sus peculiaridades: se dice adiós al hormigón y entra en juego la arquitectura industrializada. Otras cualidades diferenciales que le confieren un valor añadido a toda ellas son la integración de todos los elementos arquitectónicos, como los muebles de distribución, la iluminación, las instalaciones, las griferías y los electrodomésticos, de tal manera que todo queda oculto y unificado, lo que facilita su limpieza y mantenimiento. El showroom estará abierto a lo largo de un año y se podrá visitar los jueves de 20.00 h a 23.00 h. Previamente habrá que enviar un correo electrónico a la dirección info@niuhouses.com para concertar la cita con el equipo de NIU Houses. #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Juan Naya, Isdin: «El ecodiseño es clave para reducir el impacto ambiental»
Es un laboratorio internacional referente en el cuidado dermatológico y líder en fotoprotección, cuenta con 14 filiales propias y tiene presencia en más de 70 países, pero, sobre todo, Isdin «es piel». Así define esta compañía fundada hace 48 años en Barcelona su CEO, Juan Naya. Precisamente esa pasión por el órgano más extenso de nuestro cuerpo ha llevado a la empresa desde su creación a trabajar conjuntamente con dermatólogos y farmacéuticos para desarrollar productos en la vanguardia de la dermatología con el objetivo de dar respuesta de forma eficaz a las necesidades de la piel. Naya destaca que, gracias a ese compromiso con la salud de las personas, la comunidad y la preservación del planeta, han sido reconocidos como el primer laboratorio español BCorp y como una de las mejores empresas en las que trabajar, según Forbes. Este mismo año, además, han recibido el Premio OLA a la Mayor Implicación Plastic Free Oceans de Gravity Wave por «nuestro compromiso con el Mediterráneo». Amor por la piel ¿Cómo logra una compañía posicionarse en la mente de los consumidores como lo ha hecho Isdin? El CEO comenta que la marca «está presente en todas las etapas de la vida de las personas, aportándoles –de la mano de los profesionales de la dermatología y la farmacia– innovaciones que les permiten cuidar eficazmente la piel, mejorar su salud y, en consecuencia, tener una vida más feliz y bella». «Como reza nuestro lema, amamos la piel y queremos que la gente la ame y la cuide. Y, como no podía ser de otra forma, desde siempre trabajamos para aportar soluciones integrales para cubrir todas sus necesidades», continúa su discurso Naya. Compromiso medioambiental La protección de la piel pasa primero por la protección de los océanos. El compromiso de la empresa se ha visto reconocido, como ya hemos apuntado anteriormente, con el Premio OLA a la Mayor Implicación Plastic Free Oceans. «Es un orgullo y un importante reconocimiento a nuestro compromiso con el cuidado y la recuperación de los mares y océanos», afirma satisfecho el directivo. Según expresa, con el lanzamiento del nuevo fotoprotector Isdin Fusion Water Magic han adquirido un nuevo compromiso con el Mediterráneo. En concreto, por cada venta de este se han comprometido a retirar su peso en plástico de sus aguas. Dicho de otra forma, solo este año, gracias a la colaboración con la empresa Gravity Wave, se retirarán hasta 60 toneladas de plástico del mar Mediterráneo. «A futuro, esperamos poder extender esta iniciativa a otras geografías en las que Isdin también está presente», apunta Naya. No se trata de la primera vez que Isdin pone en marcha una iniciativa de este tipo: «Tenemos un compromiso histórico con la protección de los mares y océanos». Entre otros, destaca su colaboración con el Proyecto Colplai, un programa del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), que se centra en los efectos de la descomposición del plástico en el mar. También, su colaboración con una iniciativa que quiere recuperar el ecosistema del Mediterráneo, un proyecto basado en la replantación de posidonia en el mar que se lleva a cabo en colaboración con la Asociación Vellmarí. Ecodiseño Y, por último, en su voluntad de preservar y recuperar el Mediterráneo y los océanos, destaca la integración del ecodiseño en todos sus productos, que «nos permite reducir nuestra huella medioambiental en fórmulas y packaging, minimizando así el impacto en los océanos». ¿Y qué papel juega en esta preocupación por preservar el planeta el ya mencionado ecodiseño? «El ecodiseño está integrado en el desarrollo de todos nuestros productos. Es fundamental para minimizar nuestro impacto medioambiental y, por esto, está al mismo nivel que los aspectos funcionales, estéticos y conceptuales que tenemos en cuenta al trabajar en nuestras innovaciones». Impuesto al plástico El pasad0 1 de enero entró en vigor la Ley 7/2022, de 8 de abril, de residuos y suelos contaminados para una economía circular, más conocido como el ‘Impuesto al plástico’. ¿De qué manera ha tenido que adaptar la compañía sus productos ante esta nueva normativa? «Aunque inicialmente se centra en el uso de plástico virgen, la intención del impuesto es fomentar el ecodiseño de los productos y el uso responsable de recursos. Por tanto, además de trabajar para incluir cada vez mayores proporciones de plástico reciclado en nuestros productos, estamos trabajando en cambiar el material algunos componentes de ciertos envases para asegurar que no afectan al reciclado del material principal. Por ejemplo, tapones de material diferente a la botella o tubo», explica Juan Naya a este medio
Manuel Latorre, Catral Group: «Hay empresas que completarían nuestro porfolio»
Catral Group nace de la unión de dos de las principales marcas del sector del gardening: Catral, compañía innovadora experta en la fabricación de sistemas de ocultación y Nortene, marca líder internacional con una extensa experiencia en el sector y una consolidada red comercial. La empresa se caracteriza por ofrecer productos de alta calidad, diseñados para adaptarse a las necesidades y preferencias de sus clientes. La firma integra la sostenibilidad como eje principal en su modelo de negocio, con el objetivo de acelerar la transformación de todo el Grupo en un modelo de desarrollo sostenible y de modernidad social. Hablamos con Manuel Latorre, CEO de Catral Group. Un siglo en el mercado -¿En tan solo cinco años, cumpliréis un siglo de existencia. ¿Cómo ha evolucionado la compañía en todo este tiempo? Si miramos atrás, creo que la palabra más acertada para describir lo que han sido estos 95 años es, sin duda, ‘orgullo’. Empezamos como un negocio familiar local y gracias al esfuerzo de todos los grandes profesionales que han formado y forman parte de Catral Garden nos hemos expandido en los ámbitos nacional e internacional en el sector. Una de las claves de nuestra estrategia es la fabricación propia, en la que invertimos, tanto en desarrollo tecnológico como en capacidad de producción, para poder desarrollar nuevos mercados en el exterior. Durante estos últimos años, nuestra compañía, prácticamente con un siglo de vida, ha tenido que afrontar muchos retos macroeconómicos, crisis económicas, conflictos internacionales o la pandemia de la covid-19, pero siendo resilientes hemos sabido reinventarnos para ser lo que somos hoy. El año pasado, y gracias a la reciente adquisición de la marca Nortene, nuestro objetivo principal se centra en crear sinergias entre las marcas y así ser líderes en el desarrollo sostenible en el sector del bricolaje y del jardín. Refuerzo financiero – En 2022, J.P. Morgan Asset Management adquirió una parte mayoritaria de vuestro accionariado. ¿Qué ha supuesto para la compañía esta operación? ¿Cómo ha contribuido a mejorar el crecimiento de Catral? La verdad, hemos y estamos aprendiendo mucho gracias tanto de J.P. Morgan como de Blackpearl, nuestros principales accionistas. La participación de ambos ha sido una potente palanca para profesionalizar la estructura y organización de la empresa, pasando de una compañía familiar, muchas veces con carencias a nivel de estructura, a una organización muy orientada a resultados y completamente profesional. Evidentemente, la capacidad financiera que nos ha aportado el fondo para realizar inversiones a nivel interno, en fábrica, y, recientemente, con la incorporación de la marca Nortene, han sido clave para nuestra organización. Sinergias estratégicas – ¿Tenéis pensado seguir creciendo de manera inorgánica? ¿Dónde estáis poniendo el foco? Por supuesto. Hace pocos meses que adquirimos Nortene, pero en el mercado hay muchas marcas y empresas que completarían nuestro porfolio de producto. Así podríamos posicionar Catral Group como un conglomerado empresarial de marcas. Eso sí, siempre buscando sinergias estratégicas y operativas dentro de nuestro sector, ya que es nuestro ámbito de experiencia. Crecer de forma inorgánica nos permite reforzar nuestra propuesta de valor ante nuestros clientes, completando nuestras soluciones de forma sostenible. La sostenibilidad, un gran pilar – La apuesta por la fabricación propia ha sido una de las claves para que la compañía esté a solo cinco años de celebrar su centenario. ¿Qué otros pilares se sumarían a este? El gran pilar de nuestro grupo es la sostenibilidad, tal y como indica nuestro recién estrenado claim ‘For a Sustainable Garden’. Y es que el desarrollo sostenible en Catral Group se encauza mediante la fabricación propia –un hecho que nos diferencia en el sector–, así como por la innovación y desarrollo de nuevos productos sostenibles. Aunque, no podemos olvidar que ninguno de estos pilares estratégicos serían posibles de llevar a cabo sin el principal asset de la compañía: nuestro equipo humano, formado por grandes profesionales dedicados y comprometidos con la compañía. Diseñar y desarrollar nuevas soluciones – En esta misma línea, ¿cómo trabajáis el porfolio de productos? ¿Qué os caracteriza y os hace distintos al resto en cuanto a productos? Tal y como comentábamos, tanto la innovación como la fabricación propia son dos de nuestros pilares fundamentales por los que apostamos junto a la internacionalización. A nivel de fabricación invertimos a la vez que desarrollamos líneas de producción para productos cada vez más sostenibles. Actualmente contamos con una gama de productos muy extensa gracias, en gran parte, a nuestra capacidad de personalización y adaptación a todo tipo de necesidades y referencias que tengan nuestros clientes. En cuanto a la innovación, tenemos un departamento de I+D que, junto a nuestro equipo de Producto, trabaja constantemente para diseñar y desarrollar nuevas soluciones que integrar en el porfolio. Asimismo, también trabajamos para racionalizar el porfolio actual e incrementar la presencia de productos sostenibles. – ¿En cuántos países podemos adquirir vuestros productos? ¿Y en qué cadenas de distribución podemos encontrarlos tanto en España como fuera de ella? Hoy estamos presentes en los principales mercados europeos y nuestro objetivo es seguir expandiendo el grupo de forma internacional. Este crecimiento pasa por consolidar nuestra marca en el canal moderno con los principales grupos de distribución retail de jardinería y bricolaje. Pero, a su vez, nuestro extenso equipo comercial –podemos decir que el más amplio de Europa– nos permite ofrecer capilaridad en el sector tradicional de jardinerías y ferreterías. Planes de futuro – ¿En qué estáis innovando actualmente y qué planes de crecimiento tenéis para este año y cómo habéis cerrado 2022? Estamos 100 % centrados en desarrollar iniciativas sostenibles en todas las áreas de nuestro grupo, no solo a nivel de producto, también en nuestros equipos de trabajo. En cuanto a la estrategia de innovación, nos guiamos por la economía circular para desarrollar productos bajo la premisa del ecodiseño: la sostenibilidad de un producto debe de estar presente desde su concepción, selección de materiales, fabricación, trazabilidad, etc. hasta el fin de su vida útil. Mientras que en lo relativo a procesos de fabricación, estamos trabajando sin descanso para incrementar la capacidad de nuestro centro de producción, donde no paramos de invertir cada año, minimizando la huella de carbono y optimizando los procesos. – Por otra parte, el 1 de enero de 2023 entró en vigor la nueva ley del plástico. ¿Cómo os está afectando? Por el momento, el impacto no ha sido muy sonoro. Al estar centrados en la reducción de los plásticos monouso y/o no reciclables en ambas marcas, nos hemos anticipado en evaluar las implicaciones que conlleva la nueva ley, por lo que ya estábamos prevenidos. Evidentemente, seguimos trabajando en la mejora de nuestro impacto, tanto en los producto como en los procesos.
Sanjuan (Imeco): «Toda persona es única para ser creativa en la empresa»
Imeco cuenta con más de 50 años de experiencia desarrollando labores de orientación profesional y personal. «La investigación permanente nos ayuda a lograr retos en cada usuario», tal y como revela su CEO, Santiago Sanjuan. – Uno de los puntos fuertes de Imeco está en desarrollar itinerarios personalizados de orientación laboral. ¿Cómo lo lleváis a cabo? Todas las acciones con demandantes de orientación personal o profesional en Imeco son personalizadas. Se contextualiza el entorno social, familiar, productivo, empresarial y paisajístico para identificar en cada usuario el posible empleo, emprendimiento o forma de vida, así como la mejor forma de sentirse feliz y a gusto consigo mismo. Nos interesa la persona con sus circunstancias que la hacen única e irrepetible en una familia, centro educativo, trabajo y entorno concretos. Las sesiones de ayuda y orientación son individualizadas. El usuario es el protagonista de los pasos que da en su itinerario hacia la profesión, puesto de trabajo… para tener una vida plena. En definitiva, ayudamos a los usuarios a ahondar en su marca personal y a relacionar sus competencias con el trabajo deseado y su entorno. Además colaboramos con los centros educativos para que practiquen la orientación y tutoría personal y profesional, desde los primeros años de enseñanza obligatoria. El desarrollo de Imeco – Os encargáis de formar al tutor para FP Dual. ¿Qué cualidades debe reunir dicho perfil? Imeco-Metodium desarrolla programas online o semipresenciales para los tutores de la FP Dual, tanto del centro educativo como de la empresa. Entre sus cualidades, además de tener la formación y experiencia profesional adecuada, debe tener vocación y motivación pedagógica, empatía y criterio; debe integrar al alumno en los procesos productivos de la empresa o del centro; fomentar su empleabilidad; motivar y fomentar su protagonismo y su participación… En definitiva, el tutor debe tener un concepto integral de la persona y de las competencias que conforman su marca personal y que ha de aprender a mejorar. – Otra de vuestras máximas es que «creéis que todas las personas tienen talento». En Imeco estamos convencidos de que la belleza de cada persona está en esa competencia, inteligencia o habilidad que no acaba de ser descubierta y aprovechada. Toda persona es única e irrepetible para transformar, innovar y ser creativa en la sociedad. Esta es la clave del éxito personal y de las instituciones. Por ello hemos de relacionar siempre lo que el puesto de trabajo exige y lo que la persona puede aportar desde sus fortalezas ya que nos permite elaborar planes formativos flexibles y productivos de calidad. Las empresas deben conocer bien las competencias de cada empleado para mejorarlas y desarrollar otras cualidades necesarias para futuros proyectos de la empresa. Desde Imeco promovemos los programas reskilling y upskilling, colaborando a que cada empleado produzca más sintiéndose gusto con sus responsabilidades y entorno. – ¿Cómo desarrolláis en los jóvenes estas competencias o habilidades? Desde el autoconocimiento de las competencias se conforma la propia marca personal, que sería como su carta de presentación que ha de saber exponer y defender para optar al empleo o para emprender un negocio.
Grupo Lactalis, 40 años apostando por la calidad, la innovación y la inversión
Más de 1.000 referencias en el mercado, ocho plantas de elaboración de leche, quesos, yogures, natas y mantequillas, 2.500 empleados, 1.400 ganaderías colaboradoras o 135 millones de inversión en nuestro país, en los últimos siete años, son algunas de las grandes cifras de Grupo Lactalis en España que este año celebra su 40 aniversario de presencia en nuestro país. Desde la compra de una quesería de Villalba en 1983, para fabricar en España su célebre camembert Président, una de las insignias de la compañía, la empresa familiar líder en el sector de los lácteos en el ámbito internacional ha ido evolucionando con la sociedad española y ha apuntalado su desarrollo en nuestro país sobre la base de cuatro compromisos fundamentales: con la calidad inigualable de sus alimentos lácteos; con el desarrollo de los territorios en los que está presente –a través de la inversión constante en sus plantas y de la creación de empleo estable–; con las personas –tanto consumidoras como trabajadoras de la organización–; y, por último, con la sostenibilidad. Una sólida trayectoria Los primeros años de Grupo Lactalis en España, en la década de los 80, se centraron en establecer cimientos industriales sólidos, incorporando a las primeras instalaciones de la compañía, en Galicia, tecnología puntera e innovadora en el tratamiento de la leche y en la elaboración de quesos de pasta blanda, así como acercando a las ganaderías sistemas de refrigeración de la leche que permitían una mayor eficiencia en las granjas. A partir de 1990, el foco se amplía a la parte comercial y a la creación de una sólida red de distribución y comercialización de las leches y quesos de la compañía, coincidiendo con el desarrollo del comercio minorista en España y el inicio de las grandes superficies. Llega el nuevo milenio Con el cambio de milenio, en 2000, la expansión de Grupo Lactalis no cesa y pasa por ir incorporando a su porfolio primeras marcas en todas las categorías de alimentos lácteos: en 2004 se añaden a la oferta Lactalis el batido Choleck y la horchata Chufi; en 2006 se produce la incorporación de su queso más icónico, Flor de Esgueva; el inicio de la comercialización en España de Galbani; y la creación de la joint venture para lácteos refrigerados y postres frescos con Nestlé, Lactalis Nestlé, con La Lechera, Dalky o Flanby como propuestas más destacadas. Y llega 2010, “año de España” para Grupo Lactalis en el ámbito internacional, en el que se produce la adquisición de Puleva, Forlasa y Sanutri. Estas incorporaciones fortalecen al Grupo en tres áreas: la leche de consumo, el queso y la nutrición clínica. Tan solo un año más tarde, se adquiere el 100 % de la leche El Castillo. En 2012 se completan todas las áreas de la compañía con la creación de Lactalis Foodservice, unidad de negocio focalizada en el canal horeca y en atender las necesidades de los profesionales de la hostelería. A partir de ese momento da comienzo la consolidación de la compañía, continuando con la ambición por mejorar continuamente y la búsqueda permanente de la mayor y mejor calidad de los quesos, leches, yogures, mantequillas, natas, postres lácteos, etcétera, junto a la creación de nuevas líneas de innovación que atiendan las necesidades de todos los consumidores. Compromiso con los territorios Grupo Lactalis, desde su llegada a España, ha mostrado su compromiso con los territorios en los que opera. Un ejemplo de todo ello es su apuesta por la España vaciada, pues seis de las ocho plantas están ubicadas en poblaciones de menos de 25.000 habitantes. Además, colabora con más de 1.400 ganaderías de vacas, ovejas y cabras de 445 municipios de la España rural. Se han creado, así, relaciones de larga duración, pues Grupo Lactalis tiene ganaderías con las que trabaja desde hace más de tres décadas. Este compromiso con los territorios se mantiene en el tiempo. De hecho, en los últimos cinco años ha invertido más de 135 millones de euros mejorando las plantas de Castilla León, Castilla la Mancha, Andalucía, Cataluña y Galicia. Compromiso con el planeta Grupo Lactalis ha establecido tres prioridades fundamentales en materia de sostenibilidad: bienestar animal, descarbonización de la actividad industrial y packaging responsable. Actualmente, es la empresa láctea con más granjas certificadas en Bienestar Animal y quiere continuar esta sinergia con las ganaderías para garantizar la calidad de vida de los animales productores de leche. Por otra parte, todas las plantas del Grupo tienen planes de reducción de la huella de carbono, con el objetivo de alcanzar la neutralidad de carbono en 2050, a lo que se añade que la compañía en España trabaja con un 50 % de energía de origen renovable. En cuanto a los envases y embalajes, la compañía está centrada en la minimización del uso de plásticos y de papel, así como en la introducción de un porcentaje creciente de materiales de origen reciclado y en la reducción de la mezcla para facilitar el reciclaje. Compromiso con las personas Pero, sin lugar a dudas, el capital más importante del que ha dispuesto durante estos 40 años Grupo Lactalis es su equipo humano, las 2.500 personas que forman parte de la familia Lactalis en España y todas las personas que han pasado por la compañía estos años, que han aportado su conocimiento, experiencia y compromiso y que se han guiado en su desarrollo por los tres valores fundamentales en los que se apoya la organización: ambición, compromiso y sencillez. Más información en: www.lactalis.es.
Garcés (Polibienestar): «Mejoramos la calidad de vida europea con innovación»
¿Qué es Polibienestar y cuáles son sus funciones? Hablamos con su director, Jorge Garcés, para que nos explique en profundidad cuál es su cometido. «Se trata de un instituto de investigación de políticas públicas perteneciente a la Universitat de València (UV). Su función es mejorar el bienestar, la sostenibilidad y la calidad de vida de la sociedad mediante soluciones innovadoras interdisciplinares y sociotécnicas», subraya. Su financiación proviene de la gestión de proyectos de investigación de excelencia europea a través de convocatorias públicas competitivas. Qué es el Instituto de Investigación Polibienestar – Son poco frecuentes los institutos de investigación en el área de las Ciencias Sociales en España, ¿Quién o quiénes han sido sus impulsores? ¿En qué año comenzó su andadura? Hace ahora 30 años impulsé un grupo de investigación en la propia Universitat de València formado por profesores pertenecientes a diferentes departamentos con el objetivo de elaborar estudios de naturaleza interdisciplinar. No era fácil convencer a mis compañeros para que abandonaran la visión unidimensional de su disciplina y, en su lugar, abrazar una actitud epistemológica interdisiciplinar. Lo conseguí por mi insistencia, fundamental para el éxito de cualquier iniciativa, sea empresarial, académica o personal. En las primeras investigaciones combinábamos solamente la psicología, la sociología, el trabajo social, la ciencia política y la pedagogía. Ahí fueron importantes las contribuciones del profesor Vicente Sanjosé y el profesor Ródenas, junto con la profesora Estrella Durá. Había un consenso en el grupo acerca de que la investigación monodisciplinar resultaba excesivamente parcial y no alcanzaba a explicar la realidad y complejidad de los problemas sociales en los informes que nos solicitaban. Lo que ahora parece una obviedad, no lo era tanto hace 30 años, fruto de la inercia en las Ciencias Sociales de los planteamientos epistemológicos positivistas. Más tarde fuimos incorporando a informáticos, matemáticos, físicos y arquitectos a nuestro equipo interdisciplinar, para abordar sinergias entre las ciencias técnicas y las sociales y profundizar en procesos de investigación sociotécnica. Todos ellos, han seguido creyendo en este gran proyecto internacional, ya una realidad, que es Polibienestar. – ¿Cuándo empezó realmente a tener éxito el proyecto? Era complicado porque las mismas instituciones públicas de investigación nacionales e internacionales no estaban acostumbradas a este tipo de equipos. Hoy en día esto ha cambiado drásticamente. Las convocatorias exigen proyectos con socios de toda Europa que aporten estructuras interdisciplinares, que se trate de un consorcio interinstitucional (con universidades, empresas y administraciones públicas), así como que se diseminen los resultados obtenidos para que estos lleguen a la sociedad. Tardamos tiempo en conseguir el primer proyecto europeo, pero la apuesta era clara: proyectos de excelencia y externalización de la financiación a través de fuentes financieras estables indemnes a crisis políticas y económicas, y ahí estaban los programas marco de investigación europea. La realidad actual es que hemos conseguido más de 100 proyectos europeos de excelencia, con una tasa de éxito del 36%, cuando la media europea se sitúa en el 12%. Es decir, de cada 20 propuestas presentadas, la Comisión Europea nos concede entre 7 y 8 proyectos anuales. Y ¿cuál es la clave?; pues no hay otra que la captación de talento joven, su formación, su satisfacción con el clima laboral, la transparencia relacional y la eliminación de jerarquías innecesarias. A nosotros la gestión horizontal nos funciona. – ¿Qué líneas de investigación desarrollan en la actualidad? Respecto a las líneas de investigación, Polibienestar tiene las suyas, pero lo importante es adaptarse cada año a las convocatorias que propone la Comisión Europea; no hacer lo que uno sabe hacer…, que también, sino aquello que la Comisión ha consensuado que se investigue cada año en las convocatorias públicas, que es la realidad de las prioridades de investigación en cada momento. Esa capacidad de adaptación contingente es vital para el éxito de los equipos en la investigación de excelencia europea. Para ello es fundamental invertir en el equipo, en recursos humanos y su formación. El éxito de Polibienestar, que me preguntabas, es que ha sabido adaptarse en cada momento a las necesidades de la sociedad europea. En la actualidad, nuestras líneas de investigación son Salud, Sostenibilidad y gobernanza e Innovación y educación inclusiva; con una atención muy especial a todo lo que se relaciona con comunicación de la ciencia. Adaptarse rápidamente es un recurso necesario en el mundo en que nos movemos, y en el de la investigación más si cabe. Ello requiere alta complicidad en el equipo y que éste se sienta cómodo y comprometido. En la línea de salud investigamos sobre cuidados integrales, cuidados de larga duración, envejecimiento activo y saludable, salud mental y salud pública, entre otras. La línea de sostenibilidad y gobernanza abarca investigaciones centradas en economía circular, ciudades sostenibles, democracia y participación ciudadana. Por último, en la línea de innovación y educación inclusiva trabajamos la alfabetización digital y el diseño formativo. Estas tres líneas de investigación giran en torno a grupos vulnerables como enfermos crónicos, personas mayores, mujeres e inmigrantes. – Además de los investigadores de la Universidad de Valencia, Polibienestar cuenta con unidades asociadas, concretamente nueve universidades españolas y tres internacionales. ¿Cómo colaboráis y en qué tipo de proyectos? ¿Hay posibilidad de que se incorporen más universidades tanto españolas como internacionales? La diversidad de áreas de conocimiento y la incorporación de otras universidades al Instituto de investigación han supuesto un gran avance en ese enfoque interdisciplinar. Pensamos que la investigación colaborativa supone una nueva síntesis a la vieja antinomia de lo uno y lo múltiple como diría el profesor Morin. Ya no hay ni orden absoluto ni ciencia reina, sino un proceso dinámico e interactivo de “aprendizaje significativo”, en palabras del cibernético y teórico del constructivismo Ernst Von Glasersfeld, que será capaz de reorganizar la investigación y la comprensión de los fenómenos sociales. Desde esta perspectiva de la interdisciplinariedad, tenemos la obligación de colaborar para integrar, para hacer y, por consiguiente, crecer. El equipo cuenta con destacados catedráticos e investigadores de distintas áreas de conocimiento: aproximadamente 130 personas pertenecientes a Psicología, Trabajo social, Ingenierías, Economía, Periodismo, Derecho, Marketing, Ciencias políticas, Sociología y Pedagogía. Además de la Universidad de Valencia, Polibienestar cuenta con unidades asociadas de otras universidades, 9 nacionales (Politécnica de Valencia, Politécnica de Madrid, UJI de Castellón, Universidad de Burgos, de Castilla La Mancha, de Extremadura, del País Vasco, de Murcia y de Sevilla) y 3 internacionales (Concepción de Chile, UNAE de Paraguay y Gelph de Canadá). Tenemos una relación muy buena tanto en lo profesional, colaborando en conferencias y proyectos de investigación, como en lo personal, disfrutando siempre que hacemos encuentros conjuntos bianuales descentralizados. Por supuesto, seguiremos incorporando otras universidades, nacionales y europeas; de hecho, ya llevamos un largo recorrido colaborativo con universidades de Portugal y EE.UU. – La interdisciplinariedad siempre ha sido vuestro ‘modus operandi’. Hoy en día, además, ¿ha evolucionado vuestra forma de trabajo incorporando nuevas tecnologías, inteligencia artificial? ¿Cómo incorporáis estas disciplinas a vuestros proyectos de investigación? Mi propuesta es que, así como la nueva conciencia ecológica entiende que ya no hay que dominar a la naturaleza sino pactar y convivir con ella, las ciencias sociales deberán recuperar su función social pactando con las ciencias técnicas la reflexión de la interdefinibilidad, como diría el profesor Moreno, para componer nuevos sistemas complejos sociotécnicos y reformulando así la concepción práctica de las Ciencias Sociales. En este sentido, los procesos sociotécnicos nos permiten colaborar con otras instituciones, como centros tecnológicos o empresas para desarrollar soluciones a las necesidades sociales actuales, interaccionando con plataformas tecnológicas o inteligencia artificial. ¿Y cuál es aquí nuestra función? Polibienestar establece a través de sus investigaciones los indicadores sociales, éticos y de bienestar para que toda la potencia que nos ofrece la inteligencia artificial repercuta positivamente en la felicidad y el bienestar de los ciudadanos europeos. El propósito es dotar de significado social a toda solución técnica o algorítmica que se proponga, y que ésta tenga un beneficio para el bienestar personal. La innovación social a la vanguardia de la ciencia. Y esta perspectiva debe al mismo tiempo mantenerse en el tiempo para las futuras generaciones, es decir, el factor de sostenibilidad social se erige como vertebrador de nuestro conocimiento. – Vuestro décimo aniversario coincidió con el año de la pandemia y tuvisteis que posponer la celebración del mismo. Recientemente, tuvisteis la oportunidad de celebrarlo y publicar un libro corporativo con los más de 100 proyectos de investigación desarrollados en estos 12 años de trayectoria. ¿Qué repercusión ha tenido esta investigación en la sociedad? ¿Cuántos fondos habéis captado a lo largo de estos años para desarrollar dichos proyectos? A día de hoy no se puede entender la ciencia sin la aplicación y la transferencia de conocimiento a la sociedad. El gran reto de la investigación social en la Unión, el gran reto de la política y el desafío de la ciencia en los próximos quince años, se concreta en cómo se va a dar solución a las necesidades sociales desde una perspectiva sociotécnica y en la capacidad de las políticas públicas (sociales y de bienestar) para implementarlas y sean sentidas como válidas y viables por la ciudadanía. En esta línea y en estos 12 años hemos conseguido más de 100 proyectos de investigación, de los cuales el 85% han sido financiados por fondos europeos y el 15% por fondos regionales y nacionales. Hemos logrado participar por valor de 77 millones de euros en proyectos financiados por la Comisión Europea, fundamentalmente a través de los programas Horizonte Europa y Erasmus Plus. La repercusión científica ha sido muy elevada: somos el instituto público con mayor número de contratos de investigación para investigadores jóvenes en los últimos 10 años, con una masa crítica de publicaciones científicas en revistas de impacto internacional elevadísima, y con una tasa de contratos de transferencia de resultados inusual en Ciencias Sociales a través de nuestro departamento de transferencia. Nuestros colegas nos perciben como un referente nacional pero también europeo en materia de investigación sociotécnica e interdisciplinar sobre bienestar y calidad de vida. – Además, y en referencia a la transferencia de conocimiento, prestáis servicios tanto a la Administración pública como a las empresas. ¿Qué tipo de servicios prestáis? Hoy en día, la transformación de las universidades va más allá de los programas educativos o la digitalización de los sistemas. Esta transformación atiende también a las formas de relación que tiene la universidad con su entorno y a las alternativas de financiación y captación de fondos que éstas deben implementar. Polibienestar se ha convertido en un referente en investigación de las Ciencias Sociales, pero también en la transferencia de las políticas públicas de bienestar europeas. En 2015 creamos el área de transferencia de conocimiento. Tras estudiar el mercado y analizar las necesidades de nuestro entorno, desarrollamos una planificación a medio y largo plazo en el marco de un plan estratégico, que ha supuesto una conexión real con el entorno y la consecuente transferencia de conocimiento del ámbito académico a las entidades privadas, públicas y asociativas. Las empresas nos solicitan asesoramiento en la financiación de acciones de investigación de los programas europeos, en formación y acompañamiento en la preparación de propuestas de convocatorias públicas y privadas. Por otro lado, a las administraciones públicas y a las asociaciones sin ánimo de lucro les ofrecemos servicios de desarrollo de diagnóstico y evaluación de políticas públicas, así como planes estratégicos, diseño de programas, estudios económicos y formación para la obtención de financiación en convocatorias europeas. – La formación también es uno de vuestros cometidos. Desde hace unos años tenéis un Doctorado: ¿Qué acogida tiene entre el alumnado? El Programa de Doctorado en Diseño, Gestión y Evaluación de Políticas Públicas de Bienestar Social cubre una demanda real de formación y especialización en nuevas áreas profesionales relacionadas con el estudio de las políticas públicas de bienestar social, la tecnología y la toma de decisiones ante los nuevos restos a los que deben dar respuesta las sociedades europeas. Este programa supone incorporar al mundo académico internacional tópicos de conocimiento que tienen una orientación similar a prestigiosas instituciones académicas internacionales.
¿En qué liga juega nuestro país en el segmento del turismo de lujo?
¿Qué es el turismo de lujo? ¿Qué representa para nuestro país? ¿Cuáles son sus retos? o ¿Cómo podemos mejorarlo? Estas han sido sólo algunas de la cuestiones a las que han ido dando respuesta Mar de Miguel, vicepresidenta ejecutiva de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid (AEHM); Ramón Estalella, secretario general de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos (Cehat); y Friedrich Von Schönburg, director general del Hotel Rosewood Villa Magna. Carlos Díez de la Lastra, CEO de Les Roches ha ejercido de moderador del diálogo «Inspiración y especialización para seducir el turismo de lujo», un debate que se ha celebrado en el marco de la segunda jornada del ITH Innovation Summit, en el WiZink Center de Madrid. «La evolución del turismo de lujo no es algo exclusivo de nuestro país sino que está en crecimiento también en el ámbito internacional». Tal y como ha contextualizado Carlos Díez, este perfil turístico premium genera 25.000 millones de euros al año en España, supone cerca del 26% de los ingresos totales del turismo en nuestro país, representa el 2% del PIB y sólo un 4% de la planta hotelera está dedicada a este subsegmento. Estas cifras demuestran que «se trata de un sector muy importante y de volumen pero si nos comparamos con otros países tiene aún mucho camino por recorrer», matiza Díez de la Lastra. En qué liga juega España en este subsector Mar de Miguel ha subrayado que España tiene una gran oportunidad. «Vamos con retraso pero tenemos todos los atributos para seguir creciendo». Para conseguirlo, de Miguel ha considerado importante aliarse con marcas muy vinculadas al sector del lujo generando experiencias únicas y formar al equipo para poder dar esa atención premium. En su opinión, «tenemos mucho trabajo por hacer». Von Schönburg ha incidido en que España tiene zonas de lujo muy identificadas. Pero él ha querido destacar que «nuestro país también tiene montañas, zonas rurales…». Por ello, «estamos expandiéndonos y creando destinos nuevos que tienen una gran oportunidad estableciendo hoteles con experiencia». Ramón Estalella ha subrayado que «cuando te vas de viaje, te preguntan qué has hecho más que dónde has estado». «Aquellos que demandan ese tipo de servicios quieren vivir una experiencia y es en este punto donde surge la oportunidad de toda España para montar productos y servicios», ha indicado. ¿En qué gasta el turista de lujo? ¿Dónde invierte el turista premium? ¿Cómo se diferencia de otros perfiles turísticos? Mar de Miguel ha apuntado que el 40% del presupuesto lo destina a compras, el 28% al alojamiento y cerca de un 10% a gastronomía. En cuanto a la importancia de potenciar nuestros puntos fuertes o mirar al exterior para ver cómo lo hacen nuestros vecinos europeos, tal y como ha planteado Carlos Díez de la Lastra, Mar de Miguel se ha decantado por potenciar los puntos fuertes que tenemos como destino. «Nuestra planta hotelera de lujo es extraordinaria y no debemos olvidarnos que tenemos productos culturales extraordinarios». Por ello, «no copiaría a otros destinos y reforzaría los valores que tiene la marca España». Von Schönburg ha puntualizado que «hay que tener en cuenta qué funciona en otros países pero debemos fomentar donde somos fuertes. Las marcas de lujo están en todos los sitios y hay que buscar un valor diferencial». Para el director general del Hotel Rosewood Villa Magna, «el cliente de lujo busca aprender, saber, sentir el país en el que se encuentra y en España sabemos hacerlo. Estas cualidades nos ayudan a atraer clientes nuevos a España y a reforzar nuestro valores». Sobre esta cuestión, Ramón Estalella ha puesto sobre la mesa dos enfoques. En primer lugar, -ha declarado- «debemos unir muchos partners para crear una experiencia positiva». «Se puede montar una experiencia de lujo en El Rocío, en el Camino de Santiago… Pero, para ello hay que formar a las personas», ha señalado. El segundo enfoque en el que ha hecho hincapié ha sido en la necesidad de quitar problemas al cliente de lujo «como puede ser la masificación en determinados espacios que se dan en determinados destinos y habría que analizar y estudiar cómo se pueden evitar ya que el turista de luio no quiere sentirse maltratado». Por ello, «nuestra gran oportunidad reside en que los hoteles creen alianzas con partners de diferentes perfiles y esa alianza es la que nos van a hacer triunfar», ha concretado. En este punto, Mar de Miguel ha planteado la importancia de acelerar la burocracia. Es decir, «acelerar las fases previas a la llegada de un país como es la obtención de un visado para turistas de determinados países«. La edad también tiene su papel en el turismo de lujo Carlos Diez de la Lastra ha destacado que el turista de lujo se encuentra entre los 25 y los 55 años. «Mientras que hace quince años estábamos entre los 40 y los 75 años». ¿Cómo atendemos a las necesidades que nos plantean estos perfiles? ¿Qué papel juega la innovación para generar una buena experiencia de cliente para este tipo de perfiles? ¿Y los recursos humanos cómo pueden ayudar al cliente a satisfacer esa necesidad de innovación y tecnología? ¿Estamos preparados para asumir este cambio en el rango de edad? Para Mar de Miguel, «los trabajadores ya se han dado cuenta también de que la tecnología es fundamental para estos nuevos perfiles». «Hay que tener más tiempo para crear esa experiencia única, hay que acompañar bien al cliente y desde el sector estamos trabajando en ello», ha insistido. Mientras que Von Schönburg ha reconocido que «nos hace falta mucha tecnología, más allá del checking». Sobre los recursos humanos y su formación orientada a los diferentes perfiles premium ha explicado que en su hotel tiene compañeros jóvenes y seniors y «eso es un gran avance». «No hay que estar cerrado en un modelo de trabajo. Yo también tengo que aprender sobre tecnología y pienso que sí que estamos en el camino pero debemos adaptarnos y trabajar más«. Sobre esta cuestión, Ramón Estalella ha recordado que «hay personas que están ganando mucho dinero en negocios que antes no nos podíamos ni imaginar, más allá de los deportistas de élite, como pueden ser determinados emprendedores, los youtubers, los influencers…». Por ello, ha recomendado que «hay que adaptarse a lo que le gusta hacer a nuestros clientes de cualquier perfil». Sobre esta cuestión también ha aclarado que «hay gente que tiene mucho dinero y quiere enseñarlo y otros, todo lo contrario». Un buen punto de partida En el acto de clausura, Javier García, presidente del Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) y anfitrión de la jornada ha destacado que «este Summit es un gran catalizador para el cambio y una plataforma para la colaboración«. Gabriel García, presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid (AEHM) ha puesto en valor en su discurso que «las nuevas tecnologias y la sostenibilidad son los ejes de nuestro sector y debemos liderar los cambios en este sentido para ser pioneros en turismo». Por último, Luis Martín Izquierdo, director general de Turismo de la Comunidad de Madrid ha corroborado que «el turismo español se prepara para la mejor temporada de su historia pero con muchos retos que abordar. La demanda nos sigue eligiendo. Por ello, desde la Administración debemos seguir trabajando para atraer talento, inversiones y nuevos turistas extranjeros».