Mujeres al Timón
¿Cómo construir nuestras ciudades para ser sostenibles?, responden los expertos
¿Cómo se deben construir las viviendas y planificar las ciudades para que puedan ser sostenibles y enfrentarse al impacto del cambio climático? ¿Cómo conseguimos que los edificios ya existentes sean sostenibles? Y la movilidad, ¿qué medidas habría que tomar para reducir su huella de carbono? Desde Economía 3 hemos indagado qué soluciones han desarrollado diferentes empresas del sector construcción y de la energía para conseguir un planeta más sostenible en todos sus ámbitos. Para ello, hemos recabado la opinión de Iberdrola, Porcelanosa Grupo, Saint-Gobain, Gaviota Simbac y Point. Además, para dar respuesta a estas preguntas hemos hablado con los arquitectos Alejandro Escribano y Fran Silvestre. Ciudades sostenibles Preguntado Alejandro Escribano, arquitecto, urbanista y autor del Plan General de Ordenación Urbana de la ciudad de València de 1988 sobre cómo debería planificarse una ciudad para que pueda ser más sostenible y hacer frente al cambio climático, Escribano pone el acento en que «en España hay que intervenir sobre ciudades ya construidas donde vivimos el 90 % de la población». Alejandro Escribano, arquitecto, urbanista y autor del PGOU de Valéncia de 1988 «Las nuevas áreas residenciales diseñadas bajo criterios de sostenibilidad serán para una población futura de entre un 5 y un 10 % de población», asegura. Por ello, las políticas de sostenibilidad que se están implantando en casi todas las ciudades europeas incluyen un catálogo de medidas que contemplan: el incremento de las superficies arboladas y verdes y del espacio destinado al peatón, apuesta por sistemas de transporte colectivo eficientes y no contaminantes y una planificación correcta de las aguas pluviales para ser reutilizadas. Pero para Escribano, la política más decisiva es el transporte público que va a sufrir una transformación importante. «Hay que tener presente –recalca– que una tercera parte de la contaminación total de una ciudad proviene de los autobuses y los taxis. Con lo que la sustitución del combustible fósil en el transporte público por hidrógeno o electricidad supondrá una revolución en términos de contaminación y de eficiencia». La automatización del transporte público El siguiente paso que optimizará el transporte colectivo y que reducirá el uso del vehículo individual, –tal y como revela Escribano– es la automatización mediante inteligencia artificial del transporte público que permitirá que este sea público y a la vez individual. «Existirá un transporte público a demanda que irá optimizando recorridos de modo automático y sin conductor en un plazo de entre diez y quince años». Sobre cómo convertir edificios ya existentes en sostenibles, Escribano hace hincapié en dos componentes: conseguir que la generación de la energía frío/calor sea eficiente; e impulsar un buen aislamiento térmico. «Esto implica renovar cerca de 20 millones de viviendas», indica. Víctor Carballo, responsable de Climatización, Edificación y Eficiencia Energética en Iberdrola añade nuevas variables: «la aplicación de los fondos europeos de recuperación –que tienen muy presentes la eficiencia energética para luchar contra el cambio climático y para convertir a la UE en una economía sostenible– puede suponer un antes y un después para el parque de viviendas existente». Víctor Carballo, responsable de Climatización, Edificación y Eficiencia Energética en Iberdrola. Además, y según datos de la Comisión Europea, los edificios son los responsables del 36 % de las emisiones directas e indirectas de gases de efecto invernadero. Un parque de viviendas ineficiente Víctor Carballo corrobora también que España tiene un parque de viviendas muy ineficiente desde el punto de vista energético, donde el 80 % de las viviendas tienen etiquetas de eficiencia energética E, F, G, y la práctica totalidad de las anteriores al año 2000 están muy por debajo de los mínimos, «por lo que tenemos un parque inmobiliario a nivel de eficiencia muy envejecido». Carballo explica que «las grandes líneas europeas nos marcan el camino: la vivienda del futuro, que es en la que vivimos ya, debe ser sostenible y tenemos plazos para hacerlo: todos los edificios nuevos deben ser cero emisiones de aquí a 2030; y los ya existentes deben transformarse en cero emisiones de aquí a 2050», informa. Para conseguir estos dos objetivos, Carballo incide en que son necesarias dos intervenciones: «aislar para reducir las necesidades energéticas y cambiar las calderas actuales por equipos más eficientes. Con el aislamiento de las viviendas –ratifica– se reduce la factura de calefacción/refrigeración, el ruido exterior, se mejora el confort y se disminuyen las pérdidas térmicas». El representante de Iberdrola informa también que «las rehabilitaciones ahorran energía sin pérdida de confort y suponen una modernización del inmueble y, por lo tanto, su revalorización». Ciudades compactas Fran Silvestre, CEO de Fran Silvestre Arquitectos aboga porque las ciudades del futuro sean compactas ya que, de esta forma, «son más eficientes» y propone evitar el urbanismo extensivo porque «condena al territorio». Fran Silvestre, CEO de Fran Silvestre Arquitectos. «Una ciudad vertical y compacta le permitiría al ciudadano no tener que coger ni el coche ni el transporte público, como mucho un ascensor para poder desplazarse», describe Fran Silvestre. A su juicio, «es preciso desarrollar una arquitectura que se pueda montar y desmontar para generar una economía circular, ya que lo que más contamina son las construcciones obsoletas que hay que derribarlas con el paso del tiempo». Fran Silvestre propone también trabajar con sistemas arquitectónicos tradicionales y pone como ejemplo los que se desarrollan en zonas de nieve y en el desierto. Sobre el parque de vivienda ya construido, Fran Silvestre plantea también la posibilidad de «reutilizar algunos de los edificios ya existentes porque muchos de ellos han funcionado y han demostrado ser flexibles cumpliendo diferentes funciones según el momento histórico vivido». En esta misma línea, Héctor Colonques García-Planas, director comercial de Porcelanosa Grupo confirma que las nuevas normativas de la UE están requiriendo al sector de la construcción la rápida implementación de medidas de mitigación y adaptación al cambio climático. Héctor Colonques García-Planas, director comercial de Porcelanosa Grupo. En este sentido, indica que «las nuevas propuestas edificatorias deben reducir el carbono embebido y operativo y concebir los edificios como un banco de materiales que permita que todos los productos se puedan reutilizar al máximo, reduciendo la cantidad de residuos generados». Cambio de paradigma en el sector Preguntado sobre cómo será el futuro de la construcción en cuanto a sostenibilidad. Héctor Colonques apunta a que en un período de corto/medio plazo, todos los proyectos deberán cumplir con unas emisiones máximas de carbono. Con lo que los proyectistas deberán presentar, además de un presupuesto económico sobre el edificio proyectado, un presupuesto máximo de emisiones de carbono, medido en kg de CO2 equivalente por cada metro cuadrado construido. «Esta nueva variable constituirá –a su juicio– un cambio de paradigma en el sector, ya que será un condicionante con una gran incidencia que obligará a concebir las obras de forma totalmente distinta». Innovación, diseño y sostenibilidad Si nos atenemos a producto, Antonio Mesa, director de Prescripción en Gaviota Simbac destaca la importancia de que «tanto el diseño, como la creación del diseño de ese producto provenga de una cadena donde los materiales sean sostenibles, tengan poca huella de carbono y ayuden a ahorrar energía una vez que están instalados». Para Juan Pons, director de Point, «la sostenibilidad, el diseño y la innovación deben coexistir, no son excluyentes». Tres valores que están en el ADN de la empresa desde los tiempos de su bisabuelo y además tiene muy claro que «deben seguir siendo un pilar en nuestra estrategia como empresa de cara al futuro», subraya. Desde Saint-Gobain, su responsable de Sostenibilidad, Mariluz Jimeno coincide en señalar que «las soluciones deben reflejar la eficiencia que aportan en su vida útil, y por otro, cómo en su diseño y fabricación también se ha minimizado la emisión de carbono embebido en todas ellas».
Germaine de Capuccini, 60 años al servicio de las necesidades de la mujer
Germaine de Capuccini es una marca dedicada por entero a la estética profesional y, consecuentemente, a la belleza y a las necesidades de la mujer. Esa mujer que se pone en manos de su esteticista y confía en que esta la cuide y la trate como si fuese especial, única e irrepetible, porque «efectivamente lo es». De izda. a dcha., el equipo directivo de DdC: José Giner y Ana Pons sentados. Olivia Llorens, Nuria García y Pablo Seguí, de pie. De esta forma definía Carmen Vidal, la fundadora de Germaine de Capuccini su empresa. Pero ¿qué historia hay detrás de una compañía que celebra en 2024 sesenta años de vida? Carmen Vidal puso en marcha Germaine de Capuccini en 1964 en la ciudad de Alcoy (Alicante), una empresa que actualmente está presente en más de 80 países, con filiales en Italia, Reino Unido, Bélgica, EE.UU., República Dominicana y Colombia y con una producción anual que supera los cuatro millones de productos al año, así como su presencia en spas en cerca de 500 hoteles en todo el mundo. Deseo y voluntad ¿Cómo lo ha conseguido? «Con dos únicas herramientas: deseo y voluntad y en un momento histórico en el que ninguna otra mujer en España tuvo la osadía de soñar con convertirse en una gran empresaria y además conseguirlo», rememora Ana Pons, Interim CEO y directora corporativa. Ana Pons, Interim CEO y directora corporativa. «Carmen Vidal era una mujer brillante, con una determinación increíble, que tenía claro que las cosas se consiguen con esfuerzo y que eso que llaman suerte, no era otra cosa que voluntad y entrega. Hay que resaltar que era una persona tremendamente familiar. De hecho, se rodeó siempre de su familia tanto en su vida personal como en la profesional», relata Ana Pons. A lo largo de todos estos años –confirma– Germaine de Capuccini ha dado respuesta a una necesidad. Concretamente, «hemos cumplido una misión importante: ayudar a un gran número de mujeres a estar y sentirse bellas y, sobre todo, a alcanzar su ideal de belleza», explica. La propia Carmen Vidal ya hacía hincapié en esta idea y declaraba que «la belleza es fuerza, es encanto y es, sobre todo, una actitud personal y una cualidad espiritual». ¿Y cómo pensaba llevarlo a cabo la fundadora? «Creando una empresa que tiene como fin servir a los profesionales de la estética que, gracias al trabajo que realizan son capaces de recomendar y ofrecer nuestros productos a cualquier mujer que acude a su salón de belleza de confianza», reconoce Ana Pons. Búsqueda constante de la excelencia A lo largo de estos casi sesenta años de historia, «nos caracterizamos por la búsqueda constante de la excelencia en cualquier parte del proceso de creación de cada uno de nuestros productos», admite Olivia Llorens, directora de Marca. Por eso, –continúa Llorens– «la innovación tecnológica lidera los hitos que marcan el crecimiento de la compañía a lo largo de estas seis décadas, con el objetivo de convertir cada línea en un producto único que aporte a cada usuaria los resultados que queremos conseguir en la piel», recalca. En esta misma línea, Llorens destaca que el producto más icónico de la compañía cosmética «y del que nos sentimos más satisfechos es el sérum Repair Night Progress de la línea Timexpert SNRS, que lleva ya cuatro formulaciones y vio la luz por primera vez en 1987». La singularidad de dicho tratamiento reside en que su fórmula reúne más de tres décadas de avances tecnológicos junto con los ingredientes más poderosos, «dando como resultado un tratamiento único para hacer frente al envejecimiento», concreta Llorens. Amplia presencia en el exterior Calidad, profesionalidad, innovación, compromiso con la mujer y con el cuidado del planeta son los valores sobre los que basa su identidad Germaine de Capuccini, que forma parte de GDC Beauty Group. Desde 1987 tiene presencia en el exterior con siete filiales situadas en el mercado madre, España, a la que acompaña Italia, Bélgica, Reino Unido, Estados Unidos, República Dominicana y Colombia. «Cada uno de estos países –explica Pons– estaba gestionado por un gran distribuidor. Finalmente, tomamos la decisión de unirnos a ellos con el fin de hacer crecer el proyecto de manera conjunta. Actualmente, todas las filiales son 100 % GDC excepto EE. UU. y Colombia, países en los que los socios históricos mantienen una participación minoritaria». Igualmente, además de tener presencia física en seis países, Germaine de Capuccini comercializa sus diferentes líneas cosméticas en más de 80 países de los cinco continentes. Lo hace a través de distribuidores que llevan muchos años con la marca, algunos más de 30, en países como México, Canadá y Singapur, entre otros. La estrategia que se ha marcado para seguir ganando cuota de mercado en el exterior pasa por «continuar manteniendo el liderazgo en nuestro país e impulsar el crecimiento en Estados Unidos y Latinoamérica, además de ampliar nuestra presencia en el continente asiático». Amplio y prestigioso catálogo para cuidar la piel Germaine de Capuccini cuenta con tres líneas de productos agrupados en cuidado facial, corporal y tratamientos médico-estéticos, que cubren la práctica totalidad del espectro de productos y servicios relacionados con el cuidado del rostro y del cuerpo. «Llevamos los resultados profesionales a casa, desarrollando tratamientos y productos con la más avanzada tecnología cosmética, avalados por sus resultados y eficacia. Fórmulas y protocolos de trabajo exclusivos como sello de identidad junto a la formación continua y el acompañamiento a la profesional de la estética», explica Ana Moll, directora de la Unidad de Negocio de España. Ana Moll, directora de la Unidad de Negocio de España. En este sentido, resalta Moll «llevamos casi 60 años ofreciendo productos de un gran valor añadido para el consumidor y poniendo el foco en la importancia del diagnóstico y prescripción sobre lo que necesita cada tipo de piel a través de los profesionales del mundo de la estética con los que trabajamos en los cinco continentes y que ejercen de prescriptores de nuestras marcas». Igualmente, –continúa Ana Pons–, «el cliente cada vez cuenta con más información sobre los productos y sus beneficios para la piel, provocando que sea más estricto y exigente, lo que nos obliga a estar continuamente innovando. De hecho, no podemos acomodarnos en nuestra zona de confort ya que con un solo clic se puede acceder a información de interés gracias a internet». Por todo ello, recalca Pons, «seguimos trabajando para conseguir la excelencia en dos ámbitos: en el de producto y en la transformación digital. Para alcanzarlos debemos seguir creciendo en el ámbito internacional ya que hoy en día el consumidor conoce hasta el más mínimo detalle de cada producto que compra: qué activos lleva, su concentración, su origen, sus beneficios, su eficacia, etc. y hay que estar preparados para atender sus necesidades a nivel global». Sostenibilidad: la belleza consciente Uno de los pilares en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa de Germaine de Capuccini es el compromiso con el medioambiente. «Desde 2007, –corrobora José Giner, director de Operaciones– estamos acreditados como empresa CO2zero y estamos certificados con la ISO 14001 ‘Sistema de gestión medioambiental’ desde 2003″. De hecho, para ser sostenibles en el desarrollo de sus productos tienen en cuenta una serie de factores como son «la cantidad de agua y energía que empleamos en nuestros procesos de trabajo, el número de residuos que hemos generado, el control del sistema de envasado, cómo se distribuye la huella de carbono a lo largo de todo el desarrollo productivo… y, finalmente, qué se hace con esa crema después del consumo: si la fórmula es biodegradable, el envase es reciclable o reutilizable», incide Giner. Además, como marca, a la hora de diseñar sus productos, la compañía pone el foco en varios aspectos como la contaminación que generan tanto sus activos como sus envases, la practicidad y las posibilidades de reciclar y reusar. Entre las acciones que la compañía ya ha implantado en la planta para proteger el medioambiente y reducir su huella de carbono se encuentran la eliminación del celofán de los cartonajes y el prospecto que acompaña a los productos, una iniciativa con la que han conseguido reducir un 80 % el peso de los componentes del packaging. «Se trata de una serie de cambios que se están llevando a cabo de forma paulatina y regulada y que no comprometen en ningún caso la calidad y el diseño de nuestros productos». Para mejorar los procesos productivos, Germaine de Capuccini lleva un control de consumo de agua exhaustivo, «empleamos placas solares térmicas e internamente concienciamos a nuestros trabajadores sobre la importancia de reciclar y de reutilizar». Por último, Jose Giner explica también que la línea solar Timexpert Sun se ha formulado con ingredientes biodegradables que respetan mares y océanos. Compromiso social Germaine de Capuccini es sensible también a los problemas de la sociedad. Por ello, confirma Ana Gonzálvez, directora Global Técnica, hemos puesto en marcha una serie de iniciativas como productos aptos para veganos, «con formulaciones libres de cualquier animal y que no afectan a su eficacia»; packaging en braille «en nuestros productos de venta al por menor». Ana Gonzálvez, directora Global Técnica de Germaine de Capuccini. También apoyan la lucha contra el cáncer con la AECC, respaldando la investigación a través de las becas que se financian con el circuito de carreras Run Cáncer y con la edición especial del sérum Repair Night Progress para el día Mundial de la enfermedad o junto a la Fundación Stanpa.
Pablo Cañizares, Aiju: “Los usuarios exigentes apuestan por el valor añadido”
«Debemos concienciar a las empresas sobre la necesidad de ofrecer productos y servicios de mayor valor añadido y sólo es posible apostando por la innovación, la inversión y el talento y, en este sentido, Aiju puede ser su mejor socio tecnológico”. De esta forma describe Pablo Cañizares, presidente de Aiju, la labor que realizan. «Ayudamos y asesoramos a las empresas para demostrar que esa idea innovadora es factible técnicamente, viable económicamente y deseable por un consumidor o usuario cada vez más exigente y sofisticado», continúa. Sus cifras en 2022 En 2022, Aiju movilizó más de 10 M€ para desarrollar proyectos de I+D+i en los que participaron empresas, universidades y centros de investigación relacionados con la seguridad infantil, la aplicación de tecnologías TIC y la sostenibilidad o la economía circular. Además desarrolló 36.377 servicios tecnológicos para 1.713 empresas clientes y sus ingresos alcanzaron los 8,7 M€, fundamentalmente de incentivos de I+D y servicios I+D a empresas. En el ámbito de la formación, llevó a cabo un total de 170 acciones formativas repartidas en más de 4.826 horas lectivas y en las que participaron 215 empresas y más de 1.495 personas, en su mayoría técnicos y empleados cualificados. ¿Y el futuro pasa por? Aiju está involucrado en ayudar a las empresas a adaptarse a la nueva directiva de seguridad en la que cada vez estará más presente el pasaporte digital de los juguetes, una herramienta que controlará qué elementos forman parte del juguete inteligente y registra también las diferentes etapas de su fabricación y distribución, entre otras particularidades. Además, se seguirán aplicando las TIC a los juguetes y se buscarán proyectos que promuevan el juego educativo de los niños sin pantallas y promuevan su desarrollo psicomotriz. «También deseamos colaborar en la digitalización de las empresas, –revela Cañizares– e incluso del propio Instituto, en la interacción con las necesidades de sus socios y clientes». Se seguirán desarrollando proyectos de ahorro energético, almacenamiento de energía y desarrollo de electrolizadores para promover el hidrógeno verde. Asimismo, «continuaremos promoviendo marcas que faciliten al consumidor identificar aquellos productos que son de plástico reciclable y en qué porcentajes y queremos continuar impulsando el emprendimiento innovador, tanto dentro como fuera de Aiju, en aquellos proyectos que las empresas aún no han visto como oportunidad y por eso Redit Ventures está en un año clave para su implantación y desarrollo». Cañizares adelanta también que «la digitalización, la automatización y la robotización, la inteligencia artificial, el pasaporte digital en productos de consumo, la seguridad y trazabilidad de los productos en todo su ciclo de vida, la fabricación aditiva, las nuevas pautas y tendencias de los consumidores infantiles, la gamificación vinculada con la salud y colectivos vulnerables son líneas prioritarias tanto para nuestras empresas como para Aiju».
Biosabor, la empresa que busca rescatar el sabor de frutas y hortalizas
Desde Níjar, María Dolores Morales ha puesto toda la carne en el asador para situar a la agricultura ecológica que se lleva a cabo en Almería en el mundo, pero no a cualquier precio. Ha trabajado duro, junto a sus socios, para mejorar la vida de los trabajadores y en especial para visibilizar la labor de la mujer en el campo. Valores como la sostenibilidad, la eficiencia, la eficacia, la excelencia o la solidaridad rigen la vida de los cerca de 1.000 trabajadores que dan vida a Biosabor. Hablamos por María Dolores Morales, CEO de Biosabor. Sostenibilidad y liderazgo, una máxima – ¿Cuál es tu relación con la agricultura? Nací en Níjar (Almería). Soy hija de agricultores, por lo que lo conozco el sector desde dentro. Mi referente femenino por antonomasia ha sido mi abuela Dolores, una mujer con una gran capacidad de esfuerzo y de superación, generosa, amable… y con una ética, valores e inteligencia emocional como yo no he conocido a otra persona. Y ese es el legado que nos ha dejado a nuestra familia y que yo he intentado poner en práctica a lo largo de mi vida hasta llegar a Biosabor. Mi abuela tenía una máxima que pronunciaba siempre y era «Haz el bien y no mires a quién». Para mí eso es la sostenibilidad y el liderazgo. Es decir, personas que cuando miran al que tienen en frente lo ven, son capaces de ponerse en su piel, de sentir lo que el otro está sintiendo… y eso es lo que intento practicar todos los días. Amor y desamor – ¿Cómo ha evolucionado el papel de la mujer en un sector como la agricultura? Reconozco que he tenido una historia de amor y de desamor con la agricultura porque, conforme fui creciendo, veía que mi madre y todas las mujeres que tenía a mi alrededor tenían peor calidad de vida que los hombres, trabajaban al par de ellos en las fincas y al llegar a casa empezaba otra jornada para ellas, que les impedía relacionarse, crecer…, ¡Cuánto talento femenino invisibilizado! Por ello, me esforcé mucho en estudiar porque mi primera idea era formarme para salir de aquí. Cambiar la situación – ¿Por qué decidiste volver y poner en marcha Biosabor? Yo tenía mi grupo de amigos del pueblo, todos ellos eran hijos de agricultores. Desde pequeños, fuimos creciendo, viendo como nuestros padres llevaban las hortalizas a una subasta donde había una gran especulación y había veces que tenían que tirarlas porque no se vendían. Siempre que nos juntábamos comentábamos que teníamos que hacer algo para cambiar esta situación. Comencé Empresariales en la Universidad de Almería y lo compaginé con mi primer trabajo en una multinacional francesa, donde estuve tres años en el departamento de Contabilidad que fue como cursar un máster en finanzas. Pasaron tres años y mi grupo de amigos y yo decidimos que lo que habíamos pensado de niños teníamos que ponerlo en marcha a través de una cooperativa. Así que renuncié a mi trabajo en la multinacional y a un contrato fijo y fue, en ese momento, cuando volví a reconciliarme con la agricultura, me di cuenta de que, para poder cambiar un sistema, era más fácil si estabas dentro. Conseguimos reunir a un grupo de agricultores, entre los que estaban nuestras familias… y creamos la cooperativa en 1997. En aquella época empezamos 40 socios, alquilamos una nave y maquinaria y buscamos financiación para empezar. El objetivo principal era quitar intermediarios, comercializar directamente con clientes finales, mejorar la vida de los agricultores y, por supuesto, de las mujeres. Los siguientes diez años de mi vida fueron una vorágine. A lo largo de ese tiempo, las condiciones de los agricultores de la cooperativa progresaron, ya que traían sus hortalizas tal cual las recolectaban no tenían que envasarlas. Eso ya se hacía en la cooperativa según las especificaciones de los clientes y por tanto su jornada laboral se reducía en el invernadero al tiempo que mejoraba la capacidad adquisitiva de las familias, ya que habíamos quitado intermediarios en la venta. Biosabor, mantener el rumbo – ¿Y diez años después? En 2007, la cooperativa ya tenía más de 300 socios, empleaba a más de 500 trabajadores y su cifra de negocio superaba los 50 M€. Quería destacar que los estatutos de la cooperativa los hicimos de manera que ningún presidente podría perpetuarse en el cargo más de dos legislaturas seguidas ya que queríamos que entraran ideas nuevas. En 2007 hubo elecciones y se constituyó un nuevo consejo de administración con otros agricultores con ideas más conservadoras, lo que supuso un jarro de agua fría para nuestra mentalidad progresista. En 2008, y debido al cambio de dirección de la cooperativa hacia una producción más convencional y menos ecológica, nos vimos obligados a abandonar el proyecto que con tanta ilusión, pasión y esfuerzo habíamos creado. Nosotros, que queríamos apostar por una agricultura regenerativa y sostenible. De hecho, todas nuestras fincas eran ecológicas, fundamos Biosabor en septiembre de 2008. En la primera campaña 2008-2009 facturamos 4,5 M€. A día de hoy, quince años después, nuestra cifra de negocio supera los 70 M€, contamos con unas 320 hectáreas de producción ecológica y sostenible que conviven en plena armonía junto al parque natural de Cabo de Gata-Níjar, declarado por la Unesco reserva de la Biosfera. En picos de campaña tenemos alrededor de 1.000 trabajadores y exportamos a más de 27 países. Un vergel verde – ¿Qué supone la agricultura ecológica para Almería? El cultivo intensivo bajo invernaderos solares ocupa 37.000 ha en toda Andalucía y 33.000 de ellas están en Almería, un 90 % por algo nos llaman «la huerta de Europa» y de las cuales solo 4.700 ha son ecológicas y más del 50 % de estas se ubican en Níjar, que es «la comarca del ecológico por excelencia». El sistema agrícola almeriense bajo invernaderos solares es el más sostenible del planeta por su bajo impacto ambiental gracias a que tenemos 3.000 horas de luz solar al año. «Debajo de estas cubiertas blancas hay un vergel verde que ayuda a este planeta». Nuestras cubiertas plásticas son meros cortavientos y son 100 % reciclables. Debajo de estas cubiertas blancas hay un vergel verde que ayuda a este planeta. Además, las cubiertas blancas de los invernaderos evitan el calentamiento global, por el llamado «efecto Albedo». Nuestra huella hídrica es la más baja en el ámbito internacional y veinte veces inferior a la media de España. Estamos cultivando en pleno desierto gracias al agua desalada del mar y a la innovación y tecnología de nuestros sistemas de riego por goteo. También es importante la recogida de agua de lluvia en las fincas. Compromiso con el desarrollo sostenible – ¿Y la sostenibilidad, cómo se lleva a cabo en Biosabor? Si bien es verdad que Biosabor nació con el gen de la sostenibilidad en su ADN al ser 100 % ecológica, no fue hasta 2015, cuando la Asamblea General de la ONU definió los 17 ODS del planeta y se firmó la Agenda 2030 para toda la población mundial, que en Biosabor nos hicimos eco de la de la noticia. La Agenda 2030 es un plan de acción en favor de las personas, el planeta y la prosperidad. Por ello, desde el principio tuvimos claro que Biosabor se tenía que alinear con dicha iniciativa y nos acogimos al Pacto Mundial de la ONU e iniciamos nuestra hoja de ruta. Creamos un Comité de Sostenibilidad formado por los responsables de los distintos departamentos y la dirección. A día de hoy somos de las pocas empresas certificadas en sostenibilidad y que contribuyen a los 17 ods Nombramos a un responsable de sostenibilidad y empezamos a formarnos. Elaboramos nuestro plan estratégico y de sostenibilidad 2020-2030 bajo el lema “Cultivando la salud del planeta”. De tal manera que los próximos diez años, en la vida de Biosabor, toda las líneas estratégicas e iniciativas están alineadas con la Agenda 2030, apoyando y contribuyendo a los 17 ODS. A día de hoy somos de las pocas empresas certificadas en sostenibilidad y que contribuyen a los 17 ods. Somos una empresa de desperdicio y residuo alimentario cero, se recicla todo no llevamos nada a vertederos sino a gestores autorizados y ganaderos para consumo animal. Presencia de Biosabor – ¿Biosabor cubre todos los eslabones de la cadena de valor? Nuestra cadena de valor va desde la semilla al consumidor final. Llegamos al cliente que lo pone en el lineal, sin intermediarios. – ¿Dónde distribuís vuestros productos tanto en España como en el exterior? En las principales cadenas de distribución europeas, somos principalmente exportadores y nuestros clientes principales son Lidl, Rewe, Edeka, Kaufland, Aldi, Carrefour, Tesco, Marks & Spencer, Migros… Los productos ecológicos, ¿más caros? – ¿Por qué es más caro el producto ecológico? No utilizamos ningún tipo de químicos en nuestros cultivos para controlar las plagas y enfermedades. En muchos casos no tenemos herramientas para proteger nuestros cultivos lo que acarrea una merma de productividad por metro cuadrado en todos los casos. A su vez, toda la cadena de valor conlleva rigurosas certificaciones de calidad, seguridad alimentaria, sociales y un protocolo de certificación ecológico. Son procesos que van encareciendo los costes efectivos de producción más que en una agricultura convencional. De hecho, te confirmo que el margen que tiene un agricultor ecológico a día de hoy es mucho más bajo que el que tiene uno convencional. Por otra parte, vendemos más producto paquetizado que a granel y debería ser al revés para evitar costes de materiales de envasado, que se han incrementado con motivo de la subida de la energía. Sin embargo, los clientes no lo quieren a granel. Preservar los ecosistemas – ¿Se puede alimentar con agricultura ecológica a toda la población? Puede ser que a los 8.000 millones de personas con agricultura 100 % ecológica no, pero sí con una agricultura sostenible. Lo que no puede ser es que estén pasando alertas sanitarias por las hortalizas de terceros países… Luego aparecen enfermedades raras y no sabemos lo que estamos comiendo. Además no debemos alterar los ecosistemas y debemos ejercer nuestra actividad de forma sostenible y segura. En Biosabor tenemos para ello zonas de biodiversidad, tanto dentro como fuera de nuestros invernaderos, para cuidar tanto a las personas como al planeta. Auténtico sabor tradicional – ¿Qué otras claves impulsaron el nacimiento de Biosabor? Biosabor nació con la idea de recuperar el auténtico sabor tradicional de las frutas y la hortalizas, aportando valor al hacerlo de forma ecológica y poniendo siempre en el centro a las personas. Nosotros hemos hecho el triple salto mortal en la agricultura recuperando variedades con sabor, no resistentes a virus y sin utilizar químicos de síntesis. Nuestra idea es cultivar frutas y hortalizas con una agricultura de precisión regenerativa del suelo, ecológica y sostenible. Por ello, deben costar un poquito más. – ¿Qué frutas y hortalizas cultiváis en vuestros invernaderos? Principalmente tomate en todas sus variedades gracias a la salinidad de nuestras aguas en Níjar y las cualidades organolépticas de nuestros suelos, representa el 90 % de nuestra facturación. Sin embargo, por el Protocolo Ecológico los alternamos con calabacín, berenjena y pepino y en primavera sandía y melón. Pioneros en salud – ¿Cómo se preocupa Biosabor por la salud? En Biosabor hemos sido pioneros en unir las palabras agricultura y salud. ¿Cómo? Aprovechando que nuestros productos ya tenían unas características organolépticas y nutricionales diferentes, ya que los químicos no sólo atacan al sabor de las hortalizas sino también a sus vitaminas y minerales. En 2012 y por economía circular decidimos iniciar una segunda línea de negocio, debido a que se nos estaban quedando segundas categorías ecológicas que no exportábamos y se mezclaban en la industria con el convencional, así que decidimos valorizarlas y producir envasados ecológicos de V gama. Comenzamos con gazpachos, salsas, salmorejo… en tetrabrik. En este momento fue cuando nos preguntamos qué pasa en el cuerpo humano cuando se consumían nuestros productos. A raíz de esta curiosidad creamos un departamento de I+D+i Nutricion y Salud. A día de hoy, ya llevamos ocho estudios in vitro e in vivo –ensayos clínicos con personas en hospitales– y tres publicaciones en revistas científicas. El primer estudio lo llevamos a cabo con Ainia, con un digestor dinámico in vitro que simulaba una digestión humana y cuyos resultados nos sorprendieron al arrojar que el gazpacho era un superalimento por su altísima capacidad antioxidante que pasaba a sangre. Y el último estudio que hemos realizado es un ensayo invivo con pacientes oncológicos en el hospital público de Jaen, a través de la FIBAO y el CTA con un protocolo nutricional con nuestros productos ecológicos en procesos de quimioterapia. En 2015 creamos en nuestra web un «Canal Salud» que, a día de hoy, cuenta ya con más de 180 post y videos hablando de estos hábitos y haciendo recomendaciones sobre alimentación y salud. Los proyectos de Biosabor – ¿Qué otros proyectos habéis iniciado gracias a estos estudios? Todas las evidencias científicas de los estudios realizados nos han servido para hacer una fábrica de V gama en cristal que hemos puesto en marcha hace tres meses, y donde vamos a fabricar productos ecológicos de alto valor nutricional. Hicimos la presentación en Madrid, en el salón de Gourmet edición 2023, junto con nuestra embajadora de marca, Gemma Mengual. En concreto, hemos presentado la gama «Fusiona». Se trata de una fusión creativa de vegetales ecológicos donde se ha sumado toda esa materia prima ecológica de alta calidad que tenemos, que recoge la experiencia de más de 25 años como agricultores ecológicos, además de todas las evidencias científicas de los estudios in vitro e in vivo que hemos realizado. Todo fusionado ha dado lugar a unos productos deliciosos, nutritivos, sostenibles y con un etiquetado inclusivo ya que van en braille. Esta acción nos hace muy felices ya que es de las primeras iniciativas de etiquetado para personas con discapacidad visual en alimentación. La planta, en la que hemos invertido 2,5 M€, está equipada con maquinaria de última generación para preservar y que no se degraden propiedades nutricionales, lo que nos permite elaborar productos de alto valor nutricional ecológicos y que aportan salud a nuestros consumidores. Además, nuestra fábrica dispone de una máquina que envasa bolsas desde 2 hasta 200 litros de capacidad. Esto nos permite aprovechar todos los excedentes diarios de las hortalizas y envasar tomate triturado, gazpacho, salsas de tomate… En definitiva, productos ecológicos que llegan a colectivos como niños, enfermos y personas mayores a través de los caterings de los colegios, guarderías, hospitales, residencias… Las empresas son las personas – ¿Qué papel juegan las personas? En Biosabor siempre hemos puesto en el centro de nuestra gestión a las personas porque creemos firmemente que «las empresas son las personas», quizás sea por nuestros orígenes, por nuestra cultura familiar y arraigo y por ese legado del que hablábamos al principio. Una de nuestras principales líneas estratégicas es el bienestar de nuestros trabajadores, con planes de igualdad que favorecen la conciliación personal, laboral y familiar. Tenemos implantado un plan de hábitos de alimentación saludable, como no podía ser de otra manera en una empresa alimentaria ecológica, contamos con una cantina donde nuestros trabajadores pueden tomar un menú saludable y ecológico a un precio especial para ellos. Periódicamente se llevan una bolsa a casa de productos ecológicos para compartirlos con sus familias. Contamos con empleados de más de diez nacionalidades con los que realizamos acciones de integración, como la celebración del día nacional de sus países elaborando el plato típico en nuestra cantina como homenaje. Igualmente, tenemos una sección que se llama Top Bio donde visibilizamos los logros de nuestros trabajadores sobre arte, ciencia, deporte, educación… En cuanto a iniciativas con la comunidad tenemos un plan de acción social al que le dedicamos el 10 % del beneficio neto de la empresa ayudando a la integración de colectivos vulnerables y personas con diversidad funcional. Igual que mi abuela, sembró en mí la semilla de la solidaridad, yo quiero sembrarla en mis hijas y en los hijos de los agricultores y los trabajadores. Excelencia del esfuerzo – ¿Qué otros proyectos tenéis en marcha? En febrero 2023 pusimos en marcha una planta fotovoltaica al hilo de la sostenibilidad. No podíamos permitir que la energía de nuestras instalaciones no proviniera de fuentes renovables para hacer producto ecológico, así como cargadores para coches eléctricos en aparcamientos. – Sostenibilidad, eficiciencia, liderazgo… ¿Y la excelencia? Contamos con un Sistema de Gestión de Excelencia a lo largo de toda nuestra cadena de valor, que va desde la semilla al consumidor final, digitalizada y con un exhaustivo sistema de trazabilidad. Estoy segura de que la excelencia avalada por las prestigiosas certificaciones en calidad, seguridad alimentaria, sociales y de sostenibilidad que tenemos es lo que nos diferencia al sector agro almeriense de terceros países y que los consumidores lo valoran a la hora de elegir el origen de las frutas y hortalizas que compren. En definitiva, me enorgullece decir que el éxito de Biosabor se debe a la excelencia del esfuerzo diario de todas las personas que la forman y a nuestra cultura de empresa basada en la ética y los valores.
César Bernabéu, Muñecas Berjuan: «Lo que más nos perjudica es la baja natalidad»
Muñecas Berjuan, una empresa líder en la industria del juguete, se destaca por su compromiso con la calidad, la innovación y la creatividad en la fabricación de muñecas. Desde su fundación, la empresa se ha dedicado a proporcionar experiencias de juego únicas y duraderas. En la actualidad la firma se centra en abrir nuevos mercados fuera de España. Queremos afianzar Europa –Italia, Portugal, Francia…– para no sufrir picos de sierra y mantener una tendencia segura. César Bernabéu Juan, CEO de Muñecas Berjuan lleva prácticamente medio siglo de historia innovando y buscando aquel juguete con el que sorprender al público infantil. La empresa familiar comenzó su andadura en 1977, en Onil en el conocido Valle del Juguete (Alicante). Un paso adelante – ¿Quién está al frente de la empresa en estos momentos? Yo represento a la segunda generación. Berjuan fue fundada por tres socios, mi padre y dos tíos míos y tenía como objetivo prestar servicio a terceros. Poco a poco, fuimos creando nuestra propia línea. En aquella época ni se fabricaba ni se vendía a China. Cuando entra en escena el gigante asiático comienza la crisis en el ámbito global y, en ese momento, desaparecen bastantes empresas de Onil. Nosotros, sin embargo, dimos un paso adelante y nos afianzamos fabricando un producto de diseño y de calidad, trabajando la marca y creando producto a medida para determinados clientes y mercados. Con la incorporación de la segunda generación, hace aproximadamente veinte años, lanzamos al mercado varias líneas de muñecas que han marcado un antes y un después en la compañía como el bebé glotón (2009), el primer muñeco lactante del mundo; una muñeca con un traje en tres dimensiones; la línea Mosquidoll, muñecos que repelen los mosquitos; y Sanibaby, la primera muñeca del mercado capaz de eliminar virus y bacterias y su posible transmisión, entre otras propuestas. Este año 2023 lanzamos Anireal, una colección de cachorros de animalitos que tienen el peso, la escultura y el decorado muy reales. Una coyuntura complicada – ¿Cuáles han sido los mejores y los peores momentos que habéis vivido, además de la crisis de China que has comentado? La peor situación que estamos viviendo, me atrevería a decir que es la actual. Después de la pandemia, la guerra de Ucrania… Todas estas situaciones excepcionales están perjudicando al sector y por supuesto a Berjuan. – ¿Por qué este es el momento más complicado? ¿Sufrís falta de materiales? No, se trata de una caída de ventas generalizada. Con la crisis de la pandemia de la covid-19 cayeron las ventas; y con la guerra de Ucrania llegó la inflación y la subida del precio de todas las materias primas. Con lo cual, mientras que en 2019 una familia tenía un sueldo y le quedaba dinero para ahorrar, ahora no. ¿Qué está pasando? Nuestro producto no es de primera necesidad y su precio es medio-alto. Por tanto, la decisión de compra por parte del cliente está estancada. Aportar valor – Vuestro producto estrella siempre ha sido la muñeca. ¿Cuál ha sido su evolución tecnológica? Más que hablar de evolución tecnológica, yo hablaría de tendencias. Hay momentos en los que ha funcionado mejor la muñeca maniquí, el bebé… pero va evolucionando en función de las tendencias más que de los materiales o la innovación en el producto en sí. Sí que es verdad que nosotros sí que trabajamos la innovación en el mundo de la muñeca. Hemos hablado ya del bebe glotón, del primer muñeco repelente de mosquitos, de la primera libre de virus y bacterias… Pero, al final la muñeca es prácticamente el mismo concepto. Lo que hacemos es darle un valor añadido como la posibilidad de que evite que le piquen los mosquitos tanto al público infantil como a los adultos que estén cerca. Hecho en casa – ¿Todos los elementos de la muñeca se fabrican en Onil? Así es. En nuestra planta controlamos el 80 % de la producción y verificamos todos los procesos para salvaguardar la calidad del producto. Para el 20 % restante nos apoyamos en el tejido industrial auxiliar de Onil donde hay empresas que nos nutren de ojos, pelo, cartón, semielaborados… En nuestro caso, la parte del horno con el que se fabrican las partes de la muñeca, –extremidades, torso y cabeza–, lo externalizamos. Hoy en día, prácticamente nadie tiene en planta un horno ya que conlleva unos costes muy elevados y necesita una rotación constante y diaria para que la producción sea rentable. En cuanto a la confección, preparamos el corte del vestido y el material necesario y se lo entregamos a talleres de confección externos para que nos lo devuelvan confeccionado. En planta implantamos el pelo, colocamos ojos, decoramos, montamos el mecanismo y las distintas piezas, vestimos, encajamos y lo dejamos listo para entregar a la tienda. Quiero dejar claro también que los costes no son los mismos en España que en China. Nuestro producto tiene diseño y calidad y presumimos de ello. Nuestras líneas de juguetes van dirigidas a un público con un poder adquisitivo medio-alto. ¿Qué ocurre entonces? Que implantar en una de nuestras líneas de producto mecanismos muy complejos dispararía mucho más aún el precio, aunque ese mecanismo viniera de China. Por tanto, fabricamos la muñeca clásica de toda la vida, un bebé, una muñeca maniquí, una muñeca educativa… Además, trabajamos para terceros… Premio al Mejor Juguete 2023 – Has hablado que vuestros productos además de marcar tendencia llevan innovación. ¿Cómo casáis esa innovación con la actualidad? A la hora de interactuar con la innovación analizamos qué ocurre en el día a día. Hasta la fecha, nadie se había atrevido a lanzar al mercado un producto que imitara la lactancia materna como el bebé glotón. Todos hemos fabricado muñecas que se toman el biberón y la papilla. Nuestro objetivo va por esa línea: ver qué ocurre en nuestro día a día y a partir de ahí, ver si somos capaces de desarrollar productos que sirvan para jugar, y al mismo tiempo, ayuden a dar visibilidad a cuestiones del día a día. Nuestro último lanzamiento, la colección Anireal ha nacido al calor del crecimiento exponencial que está teniendo el mundo de las mascotas. Hasta este momento, no había en el mercado una categoría muy definida donde el público infantil o adulto tuviera la oportunidad de cuidar y de tener un cachorro que tuviera un peso y una escultura lo más real posible… Con lo que fueron todas estas peculiaridades, además de fomentar el amor por el mundo animal, lo que nos llevó a pensar que teníamos un hueco en el mercado. A todo ello se suma que Anireal se ha hecho con el Premio al Mejor Juguete 2023 que entrega la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ). Romper con la estacionalidad – Has comentado también que fabricáis productos para terceros… Hay empresas que no son fabricantes de muñecas, pero tienen en su catálogo una pequeña colección que anteriormente fabricaban en China, pero desde la pandemia están produciendo en Onil gracias a nuestra excelencia, calidad y seguridad. En concreto, trabajamos para marcas como la multinacional Yekko y Miniland, entre otras empresas. – ¿La fabricación de productos para terceros os ayuda a romper con la estacionalidad? La estacionalidad es nuestra gran batalla. Por desgracia, dependemos mucho de la campaña navideña, que se concentra en tres semanas al año y que representa el 60 % de nuestras ventas. Trabajar para terceros y sobre todo para aquellos que trabajan líneas que nada tienen que ver con el sector juguetero nos ayuda a tener una sostenibilidad durante todo el año. Hablábamos de que la innovación es una de las claves principales de nuestra empresa. ¿Por qué estamos tan empeñados en innovar? Porque nos ayuda a desestacionalizar la venta. Un ejemplo de ello es el Mosquidoll, un producto vinculado al verano con el que ganamos un espacio que nadie tiene copado y que nos ayuda a desestacionalizar vendiendo tanto en Europa como en América. Mercados principales – ¿Cuáles son vuestros mercados principales? Los principales mercados en Europa son España, Portugal, Italia, Francia, República Checa, Rumanía, Ucrania, Rusia, Hungría e Inglaterra. En América trabajamos en EE.UU., Perú, México y Chile, entre otros países. – ¿Hacéis productos adaptados a un mercado y público concreto? Generalmente, la distribución trabaja nuestro catálogo que cuenta con cerca de 200 referencias, pero hay momentos en los que algunos clientes, con los que tenemos un vínculo más cercano, desarrollamos líneas exclusivas para ellos ya que estamos capacitados para fabricar productos a medida para mercados y clientes. Por ejemplo, para Walmart México hemos hecho una línea de bebés en exclusiva y lo mismo para Auchan Internacional. El cliente satisfecho – ¿En qué canales podemos encontrar vuestros productos? En El Corte Inglés, Juguetos, Toy Planet, tiendas Drim, Toysmaniatic, Jugatoys, Todojuguete… – Tenéis un servicio posventa. ¿Cómo se gestiona? Nuestro producto es de calidad y asumimos cualquier incidencia que pueda ocurrir. No solo se puede acceder a él a través de la web, sino que cuando nuestra propia distribución tiene un problema le damos una solución de manera inmediata. ¿Cuál? Si el producto tiene alguna tara lo reponemos; si tiene alguna rotura por la parte de jugabilidad, intentamos dar una solución y en el caso de que no la tuviera, reponemos el producto. Nuestro objetivo es que nuestro cliente final esté satisfecho con el producto y con el servicio. – ¿Cuál es el precio medio de un producto de Berjuan? Entre 25 y 30 € de media. Las cifras del sector – ¿Qué cifras pensáis alcanzar esta campaña? Es una incertidumbre porque se trata de un momento duro y complicado, pero estimamos que, gracias a la línea Anireal recuperaremos esa cuota de mercado que habíamos perdido. Esperamos mantener la cifra del pasado año en torno al 1,2 M€ en ventas. – ¿Cómo lucháis con tecnologías como los videojuegos…? El juguete electrónico afecta, pero lo justo a la categoría de muñecas. Lo que más nos perjudica, a día de hoy, es el índice de natalidad tan bajo que venimos registrando desde hace años. A esta situación se suma el hecho de que si la jugabilidad infantil llegaba hace años hasta los 14 o 15 años. Hoy en día, a los 7 años ya empiezan a decantarse por otros juegos electrónicos. De hecho, llegar actualmente a una niña o un niño de entre 7 y 8 años es un éxito para la empresa. Esto nos dice también que hay un producto interesante en el mercado. De todas formas, es un reto cada día más más importante para la empresa llegar a ese target. Retos a futuro – ¿Qué retos os habéis marcado de aquí a los próximos años? Nuestro objetivo principal ahora mismo pasa por abrir nuevos mercados fuera de España. Queremos afianzar Europa –Italia, Portugal, Francia…– para no sufrir picos de sierra y mantener una tendencia segura que nos garantice una producción estable en estos mercados, que son los más cercanos y los de mayor probabilidad para poder trabajar con mayor tranquilidad. El segundo objetivo sería la innovación. Tenemos muy claro que cada uno o dos años tenemos que ir lanzando nuevos proyectos que nos afiancen en el mercado con productos exclusivos que no existen. Somos la primera empresa española de muñecas con el sello de Pyme innovadora que concede el Gobierno a las empresas que cumplen con unos determinados requisitos en la innovación y queremos mantenerlo en el tiempo y afianzarlo.
Inescop, una pieza decisiva para dinamizar la industria del calzado
Antonio Porta, además de presidir Inescop es CEO de Unisa, una marca de calzado española, con más de 40 años de historia que destina el 80% de su fabricación a la exportación, principalmente a Alemania, Austria, Suiza, Bélgica, Francia, Italia e Inglaterra. «Nuestra misión –concreta Porta– es proporcionar a nuestras clientas un calzado de moda cómodo, de calidad y a buen precio». ¿Y cómo lo han conseguido? Gracias a la innovación, una de las señas de identidad de Unisa. ¿Y la industria del calzado? Antonio Porta reconoce que el sector está pasando unos tiempos revueltos, «sobre todo en Europa, que se traduce en una reducción de pedidos, inestabilidad e incertidumbre para planificar la producción en los próximos meses». En cuanto a los retos del calzado, Porta subraya que «la mayoría de las empresas saben que la transformación ecológica y digital del calzado no es una opción, es imprescindible y urgente para su sostenibilidad». Precisamente, «la misión de Inescop –destaca– está en acompañar a las empresas en este proceso, en agilizar su adaptación y en ofrecerles las soluciones innovadoras y las tecnologías disruptivas que mejor se adecuen a su modelo de negocio». Las cifras al alza de Inescop Durante 2022 «en Inescop hemos superado los 7,2 M€ de facturación, –confirma– manteniendo la tendencia alcista de los últimos años. Estos datos son posibles gracias a la confianza de los 349 socios numerarios y los más de 615 clientes, así como por el trabajo realizado por 124 profesionales especializados en calzado, de los que un 52% son mujeres». Además, la actividad de los laboratorios se ha incrementado un 8,5% respecto a 2021. En cuanto a la I+D, «es muy gratificante haber implicado a más de 80 empresas para elaborar 40 proyectos, de los que 24 contaron con el apoyo de la Generalitat Valenciana y en concreto del Ivace». Por otra parte, «nuestro software estrella y solución más completa y especializada para el diseño de calzado, el programa ICad 3D+, –informa Porta– ha alcanzado un total de 397 licencias de pago por uso en todo el mundo, está implantada en marcas punteras del sector tanto nacionales como internacionales y supone el 57 % del volumen total de licencias vendidas por Inescop». El futuro de la industria del calzado Sus planes a corto plazo pasan por seguir apostando por la especialización en el sector del calzado, pero «sin obviar la transversalidad y la diversificación, sobre todo en el I+D, que siempre orientamos a los requisitos y necesidades de las empresas clientes». Además, a principios de 2024 dispondrán de cuatro demostradores. «Gracias a ellos acercaremos tecnologías innovadoras y disruptivas en las áreas que más interesan a nuestras empresas como el confort y la salud, la sostenibilidad y la digitalización». En conclusión, –subraya Porta– «el posicionamiento sectorial de nuestras empresas, orientado hacia calzado de calidad, sostenible y de diseño, contribuye al dinamismo empresarial. Para ello, es decisivo el soporte que presta Inescop, abordando las tecnologías imprescindibles para ser más competitivos y que las empresas no pueden abordar individualmente».
La economía china crece menos, pero lo hace por encima del resto del mundo
Las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI) indican que, a medio plazo, el ritmo de crecimiento de gigante asiático disminuirá paulatinamente hasta situarse en torno al 3,5 % hacia 2028, debido a factores como una «débil productividad» o el envejecimiento de la población. Por el momento, la economía china crecerá un 5,4 % este año, pero frenará hasta el 4,6 % en 2024 debido a la «continua debilidad» del mercado inmobiliario y a una «apagada» demanda proveniente del exterior. «China va a crecer este año por encima del resto de las principales economías mundiales, pero lo va a hacer a un ritmo inferior al que se esperaba a principios de año». Así lo espera nuestro analista de cabecera, Juan José Figares, director de Gestión de Instituciones de Inversión Colectiva en Link Securities. «Las bolsas chinas, que comenzaron el año muy fuertes, con los inversores descontando el efecto positivo que en esta economía tendría la reapertura decretada por el Gobierno de China a finales de 2022, se han venido abajo desde entonces, ya que no se están cumpliendo las expectativas de crecimiento (demanda) que manejaban los analistas», explica Figares. Desde Economía 3 analizamos la desaceleración de China y cómo afecta tanto a la economía española como a la Unión Europea (UE). El banco central chino confía en cumplir El gobernador del Banco Popular de China (BPC, central), Pan Gongsheng, aseguró recientemente que China alcanzará el objetivo de crecimiento económico de alrededor de un 5 % este año. Además, ha señalado que, con el «efecto continuo de las políticas de ajuste macroeconómico», el impulso de crecimiento «se ha fortalecido», con una «recuperación estable de la producción y el consumo», una «mejora general del empleo y los precios», un «equilibrio básico de la balanza de pagos» y una «tendencia positiva de los principales indicadores». Asimismo, durante su participación en un foro económico celebrado la semana pasada en Pekín, subrayó que la transformación económica china «ha avanzado de forma constante», con un «crecimiento rápido de la inversión en industrias de alta tecnología» y una «contribución del consumo al crecimiento económico del 83 %» en los primeros tres trimestres del año, lo que, en su opinión, «crea condiciones para mantener una estabilidad económica y de precios». «La economía china necesita una velocidad razonable, pero lo más importante es lograr un desarrollo de alta calidad y sostenible, y cambiar el modo de crecimiento económico es más importante que perseguir una alta velocidad de crecimiento», afirmó Pan. Más resistente, menos expuestos a China Pese a las dudas que se ciernen sobre le economía china, la española es una de las economías europeas con menor exposición a las fluctuaciones del mercado asiático. Esto se debe, explica Figares, a que «está más basada en servicios que en infraestructuras». De hecho y, en esta misma línea, el propio gobernador del Banco de España, Pablo Hernández de Cos manifestó, en una conferencia en Alicante, que «la economía española es más resistente porque está menos expuesta a la economía china». «La crisis provocada por la pandemia de la covid-19 -señala Figares- hizo saltar muchas alarmas en las principales economías desarrolladas. Sobre todo en lo que hace referencia a la enorme dependencia que tenían y tienen muchos sectores manufactureros europeos y estadounidenses de China». Durante muchos años, las empresas occidentales han deslocalizado sus procesos de producción con el fin de reducir costes, aumentando su dependencia de países en vías de desarrollo, especialmente de China. «La pandemia –aclara el experto de Link- provocó que muchas empresas se replantearan esta dependencia y optaran por reducirla, buscando otros países donde deslocalizar sus producciones como pueden ser algunos países del sudeste asiático, entre ellos Vietnam o incluso de Latinoamérica, como es el caso de EE.UU. con México». Importaciones y exportaciones a la baja China ha disminuido tanto las exportaciones como las importaciones con el resto del mundo en los primeros nueve meses del año. Las importaciones chinas se han reducido desde el exterior por la debilidad de la demanda interna. «El consumo interno no termina de arrancar en el país asiático tras la reapertura, -subraya el responsable de Link Securities– ya que muchos ciudadanos chinos han seguido optando por el ahorro». Concretamente, -matiza Figares-, la debilidad de la demanda interna de China está provocando que muchos fabricantes de vehículos eléctricos chinos estén optando por exportar sus producciones a otros mercados, especialmente a Europa. «Estas compañías están casi todas en pérdidas y sobreviven gracias al apoyo de las autoridades», reconoce Figares. Y concreta: «El vender a pérdidas es una práctica anticompetitiva que está haciendo mucho daño a los fabricantes de vehículos eléctricos europeos. En concreto, a los especializados en los segmentos medios y bajos del mercado, como es el caso de Volkswagen, Renault o Stellantis, que no pueden competir con los precios que ofrecen los fabricantes chinos». ¿Qué ocurre con Europa? La Comunidad Europea, tras las protestas de los fabricantes, ha abierto una investigación para determinar si los fabricantes chinos se aprovechan de las ayudas oficiales para vender a precios bajos sus vehículos, «lo que supondría una situación de competencia desleal con respecto a los fabricantes europeos», apunta Figares. Ante estos hechos, avisa, «el mayor riesgo es que el Gobierno de China tome represalias que afectarían sobre todo a las marcas automovilísticas más presentes en el mercado chino como Audi, Mercedes, Porche y BMW, entre otras». De todas formas, aclara, «afectaría menos al sector del automóvil español debido a que estas marcas fabrican pocos modelos en España, la mayoría de ellos de gama media y baja, modelos que se verían menos afectados en el caso de que China adoptara medidas contra las exportaciones de vehículos europeos». Figares pone como ejemplo a Alemania como uno de los países más perjudicados «debido a la relevancia que tiene en su PIB el sector del automóvil, especialmente las grandes marcas, que tienen en China uno de sus mercados más relevantes», explica. En lo que hace referencia a las exportaciones, «se están viendo lastradas por la debilidad de la demanda», incide. En todo ello «juega un papel importante el proceso de reducción de la dependencia china en sus procesos de producción de muchas compañías. De todas formas, se trata de un proceso lento, que se irá notando más con el paso de los años», corrobora. Impacto en la industria, la tecnología y el lujo ¿Qué sectores se van a ver más afectados? La industria, la tecnología y el lujo dependen mucho del mercado chino, «ya que se trata de uno de los principales destinos de sus ventas, especialmente de las compañías europeas», destaca. Las empresas de lujo que se verán más afectadas serán «los gigantes franceses del sector como LVMH, Kering, Hermes o L’Oreal, ya que el 35% de este mercado se concentra en China», aclara. Figares advierte también que indirectamente, también se ven penalizados los productores de materias primas minerales, ya que «al caer la demanda china se resiente la demanda global de estos productos», ratifica. Además, -continúa- «los graves problemas por los que está atravesando el sector residencial de China, un importante demandante de este tipo de productos, también se está dejando notar en la demanda de los mismos». Dificultades para acceder al mercado chino Las empresas europeas que operan en China se quejan «desde hace años de que el ‘campo de juego’ no está nivelado», informa Figares. Hasta ahora, las empresas chinas han tenido carta blanca para operar e invertir en occidente mientras que las occidentales se enfrentaban a muchas trabas legales y burocráticas para hacerlo en China. «Hasta hace poco -aclara- los beneficios que esperaban sacar por su posicionamiento en China les compensaba. Sin embargo, el Gobierno chino está ‘apretando’ cada vez más con nuevas regulaciones y actuaciones cuestionables, como registros en las sedes de empresas extranjeras, y con medidas muy intervencionistas, haciendo menos atractivo e, incluso, no rentable estar presente en el país», concluye el experto.
Slim Solid Surface, la patente valenciana que reinventa la construcción clásica
El equipo de Proyectos de la compañía valenciana Sistematización Arquitectónica, liderado por su director, Paco Moreno, ha creado Slim Solid Surface, «un material de revestimiento de altas prestaciones, versátil y competitivo para el sector de la construcción», revela. El proyecto comenzó a gestarse en 2021 y, tras superar periodos de análisis y ensayos, Moreno ha patentado el producto «que está demostrando excelentes resultados», subraya. La firma Sistematización Arquitectónica es una de las empresas que forman parte del Hub de Empresas Economía 3, un hub formado por compañías que ya cuentan con modelos de negocio rentables en sí mismos, pero que quieren seguir creciendo. Hablamos con Paco Moreno, director de Proyectos en Sistematización Arquitectónica. Un producto valenciano – ¿Qué es Solid Surface? El producto creado por Sistematización Arquitectónica está respaldado por la tecnología Solid Surface, un material innovador compuesto por resina y polvo mineral, aunque la composición varía según el fabricante y la marca específica. Desde su desarrollo inicial en la década de los sesenta, Solid Surface ha ganado popularidad en la industria de la construcción y el diseño debido a su versatilidad y durabilidad. Se utiliza en encimeras de cocina y baño, así como en superficies de trabajo en entornos comerciales y de atención médica. Entre sus beneficios se encuentran su resistencia a impactos, rayaduras y oscilaciones térmicas. Hay que tener en cuenta que no es poroso y además es antibacteriano, convirtiéndose en una opción para espacios donde se requiere una alta higiene, como cocinas y baños. También cuenta con una estética impecable y está disponible en una gran variedad de colores, acabados y texturas; es agradable al tacto y se puede reparar y mantener fácilmente mediante lijado y pulido, restaurando su apariencia original. Las ventajas de Slim Solid Surface ¿Y qué aporta Slim Solid Surface a la construcción? «Su ligereza (una lámina de 1 mm pesa 4 kg por m2 frente a paneles de Solid Surface que tienen un espesor de 12 mm y un peso cercano a los 20 kg), facilidad de manipulación, adaptabilidad a una amplia variedad de formas y durabilidad lo convierten en una opción atractiva para aplicaciones en revestimientos interiores, exteriores y otros proyectos de construcción y rehabilitación», destaca Moreno. Concretamente, apunta, «nos hemos preocupado por obtener un material de espesura mínima para facilitar su transporte y montaje y que, además, fuera mucho más seguro para el personal encargado de aplicarlo. ¡Y lo hemos conseguido!». Slim Solid Surface ha sido probado con éxito sobre paneles de diferentes materiales –azulejos, yeso laminado, fibrocemento…– que lo dotan de cualidades antiabsorbentes, evitando filtraciones y proliferación de humedades y consiguiendo un acabado estético sobresaliente. Otro de los valores añadidos de este producto –apunta Moreno– es la sostenibilidad, ya que «tiene una vida útil más larga en comparación a los materiales convencionales y supone un ahorro en los recursos empleados para su producción, transporte y montaje». ¿Y de cara al futuro? Una vez patentado, el producto Slim Solid Surface está inmerso en una serie de pruebas para comenzar su comercialización, abriéndose las puertas a una nueva alternativa en el mundo de la construcción. «El siguiente paso será su adaptación a la vivienda industrializada», adelanta. De hecho, «aplicadores y empresas conocedoras de las cualidades del producto ya han realizado las primeras solicitudes de demanda», señala. Así, paralelamente a los testeos del producto y las gestiones de la comercialización, están ampliando las instalaciones de producción de Slim Solid Surface. Además, concluye, «estamos dedicando una parte de nuestros análisis a aumentar el porcentaje de material reciclado utilizado en la fabricación de nuestros productos, así como a mejorar su índice de reciclabilidad. Estos dos puntos son vitales, ya que buscamos reducir al mínimo el impacto medioambiental y cumplir con las nuevas normativas europeas».
Pablo Bayo, IBV: “En IBV lideramos la innovación basada en las personas”
Pablo Bayo, vicepresidente Primero del Instituto de Biomecánica (IBV) desde 2018, es director Global de Industrialización de Sistemas de Interior y del Centro de I+D de Valencia de Forvia-Faurecia, líder mundial de la industria del automóvil. ¿Cómo orienta a mercado Forvia-Faurecia sus desarrollos y qué papel juega el IBV en ello? Forvia es una empresa tecnológica, líder de la industria del automóvil presente en 43 países y factura más de 25 Billones de €. Somos 157.000 personas de los cuales 35.000 son ingenieros. Nuestros productos equipan uno de cada dos vehículos en el mundo, con 300 centros de producción y 30 de I+D entre los cuales incluimos el de Valencia donde trabajamos 400 personas. El 7% de nuestro gasto se destina a I+D, respaldado por más de 14.000 patentes activas y más de 1.000 programas en desarrollo. Nuestra empresa se organiza en seis unidades de negocio: Interiores, Asientos, Movilidad limpia centrada en productos de ultra baja y/o cero emisiones, Electrónica, Iluminación y Soluciones de ciclo de vida. Nuestras palancas estratégicas de crecimiento son: Electrificación y gestión de la energía, Conducción autónoma y segura y Experiencias digitales y sostenibles dentro del vehículo, las cuales se apoyan en nuestras fortalezas que son la sostenibilidad, la innovación, la excelencia operacional y las personas que formamos esta organización. La colaboración con el IBV es esencial en esta estrategia de crecimiento y desde hace muchos años trabajamos juntos, no sólo en el centro de I+D de Valencia, sino también en Francia, especialmente interiores y asientos. Todo ello demuestra nuestro interés en las capacidades científicas y tecnológicas del IBV y nuestra visión centrada en la experiencia del usuario. Hemos desarrollado juntos numerosos proyectos, que han evolucionado como líneas estratégicas clave en el desarrollo de nuestros productos. Esto incluye el control automático con análisis de constantes vitales en asientos (temperatura del cuerpo, aplicación a la seguridad); evolución ergonómica de componentes en diferentes productos y ensayos dinámicos en vehículos autónomos, confort térmico de paneles radiantes; diseño inclusivo de elementos en el interior del automóvil y su impacto en personas; utilización de realidad aumentada en el diseño de los componentes… En resumen, la integración de la diversidad en el diseño de interiores y el enfoque en el confort con los nuevos horizontes de futuro como son los vehículos eléctricos y autónomos son fundamentales en nuestra colaboración. ¿Cuál diría que es el valor diferencial del IBV? El IBV se distingue por su liderazgo en “human factors” y su filosofía de “Innovación basada en la persona”. Ambos factores se incorporan como elementos clave en el eje vertebrador de las actividades de Forvia, donde conductor y pasajeros ocupan una posición central en el desarrollo de sus productos, especialmente en los avances para vehículos autónomos, conectados y la experiencia de vida dentro del vehículo. Como vicepresidente del IBV, ¿qué balance hace de 2022 y qué retos tiene el centro por delante? El IBV está viviendo una etapa de transformación estratégica, habiendo alcanzado en 2022 unos ingresos totales de 10,3 millones de euros, con un incremento de su facturación de un 15%, consolidando la confianza creciente tanto de las empresas valencianas (+29%) como de numerosas empresas líderes internacionales (+17%). El centro ha potenciado la transferencia de sus activos tecnológicos, como MOVE 4D, una tecnología de escaneado dinámico del cuerpo humano pionera en el mundo, y ha crecido en el número de servicios de I+D+i a empresas en ámbitos emergentes, como la Medicina Personalizada y la Movilidad, y en sectores tradicionales, como la Indumentaria y la Salud Laboral, entre otros. Asimismo, hemos impulsado nuevas formas de aportar valor, como la Compra Pública Innovadora, colaboraciones UTE con empresas y la creación de spin‐offs, a través de Redit Ventures, un vehículo especializado promovido por los Institutos Tecnológicos asociados a Redit para potenciar la transferencia de tecnología al tejido empresarial. Además del impacto económico, hemos tenido un impacto social significativo, generando 11,2 euros por cada euro invertido en 2022, gracias al esfuerzo de nuestro equipo multidisciplinario de 165 profesionales. Nuestros próximos retos incluyen la ampliación de laboratorios de I+D a la vanguardia del Humanismo Digital, en colaboración con la UPV y el Ivace. Estas instalaciones dispondrán de tecnologías de registro de movimientos, fuerzas, variables fisiológicas, realidad virtual y aumentada, de última generación. En ellas, se podrá emular cualquier escenario de la vida de las personas, como una vivienda, un coche autónomo, un quirófano virtual, una línea de fabricación, o un centro comercial, permitiendo monitorizar y analizar a las personas, tanto desde una perspectiva física como cognitiva, abarcando el mundo físico y el digital (metaverso), para estudiar la interacción entre personas y la interacción entre personas y tecnología (robots, agentes virtuales, etc.). Este avance posicionará al IBV y a las empresas de su entorno a la vanguardia internacional del Humanismo Digital.
Mazón ve ‘traición’ en la abstención del PSOE a la ampliación de Valenciaport
La ampliación del puerto de Valencia, la simplificación de la Administración pública, la consecución de una financiación justa, el Corredor Mediterráneo, las «mentiras del Botánic», los presupuestos para 2024, la ley de Amnistía o la continuidad de Alberto Núñez Feijóo al frente del PP, han sido algunos de los temas sobre los que se ha pronunciado Carlos Mazón, presidente de la Generalitat Valenciana durante su intervención en el desayuno organizado por Nueva Economía Forum en el Hotel Balneario Las Arenas de Valencia. En cuanto a la ampliación del Puerto de Valencia ha expresado su temor a que el Gobierno de España lo estrangule. «Yo esperaba algo de apoyo. Lo que no me esperaba -ha manifestado que se hubiera llegado a tal nivel como el que vivimos en las Cortes Valencianas el pasado jueves. Compromís votó que no, el PSOE se abstuvo y el Partido Popular votó que sí». Mazón ha definido la ampliación del Puerto de Valencia como «uno de los proyectos más importantes que la Comunitat Valenciana tiene abierto». Ha calificado de «muy buena» la relación que mantienen con Puertos del Estado y le ha agradecido a su presidente que esté luchando para que el proyecto se lleve a cabo. El president de la Generalitat ha manifestado que la excusa que le ponen desde el Gobierno central para no aprobar esta infraestructura es que «están en funciones, después de que no se ha ampliado en estos últimos seis años», ha incidido. En esta misma línea, también ha agradecido a los presidentes de otras comunidades comunidades autónomas que entiendan que «la ampliación del puerto de Valencia no es una reivindicación socialista». Simplificación de la Administración pública Carlos Mazón se ha dado tres meses de plazo para reducir los gastos generales en un 7,7%. El objetivo pasa por «reducir el gasto superfluo», ha destacado. En concreto, ha recalcado que «habrá reducción de duplicidades y se eliminarán algunas sociedades que se están duplicando. La optimización en el sector público no ha hecho más que comenzar», ha sentenciado. En este sentido, ha recordado que han cumplido con la eliminación del gasto publico y político. «Hemos reducido los altos cargos en un 25% y los asesores a dedo en un 47%». Financiación justa Mazón ha declarado que la comunidad peor financiada es la valenciana. «Lo de condonar deuda no me parece serio». «Prefiero trabajar con un nuevo sistema de financiación«. Defendió que esto debe abordarse en el Consejo de Política Fiscal y Financiera y no en un “cuarto oscuro”, en referencia a que el PSOE esté tratando lo referido a la financiación catalana en el marco de las negociaciones para la investidura. También ha reiterado que «si hay quita o condonación la primera, la Comunitat Valenciana y, a partir de ahí, hablaremos». Sobre el Corredor Mediterráneo, el presidente de la Generalitat ha reconocido que la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) «ha tirado de todos nosotros para sacar esta infraestructura adelante y ellos saben que nos tienen al lado». Ha explicado también que «hay un buen número de empresas que están llamando a la puerta de la Comunitat Valenciana y yo no voy a ir aireando acuerdos por ahí», en referencia al Gobierno del Botànic De hecho y para conseguir que las empresas inviertan en la Comunitat Valenciana «estamos trabajando en el ecosistema fiscal, seguridad jurídica, simplificación administrativa e infraestructuras…«, ha indicado. Ley de Amnistía Sobre la posible Ley de Amnistía, que han acordado el PSOE y Junts tras el pacto con ERC, Mazón ha manifestado que no le gusta ir insultando por ahí, pero si ha calificado de «traición la abstención del PSOE a al ampliación de puerto de Valencia». En cuanto a su opinión sobre la Ley de Amnistía, ha expresado que «los delitos no son románticos. Se ha condenado por malversación, por corrupción, por imprimir papeletas falsas y pagarlas con nuestro dinero. No estamos hablando de un sueño de emancipación de los pueblos oprimidos. Además, nos están diciendo claramente que lo van a volver a hacer», ha recalcado. Ha incidido en que sí que se plantea recurrir Ley de amnistía. «Llegaremos hasta donde haga falta, incluso al Tribunal Constitucional como han planteado otras comunidades autónomas». En términos de la Comunitat Valenciana ha hecho hincapié en que «sí que queremos que las jueces elijan a los jueces y que no seamos los políticos los que elijan a los jueces, en el ámbito de sus competencias». Incremento de la deuda en 15.000 millones El jefe del Consell ha indicado también que en los ocho años del Botànic se ha construido «una enorme confusión interesada entre la deuda y la infrafinanciación» para ocultar inversiones ficticias. En este sentido, recordó que en los últimos años del Govern de Ximo Puig se han generado otros 15.000 millones de deuda, que actualmente se sitúa en 57.000 millones de euros. Además, ha denunciado que en el último año se ha producido un déficit de 3.847 millones y los intereses de la deuda han alcanzado los 1.350 millones «por la irresponsabilidad del Botànic». El presidente ha explicado que en contraposición a la «gestión negligente y las mentiras» del anterior gobierno, las medidas adoptadas por el nuevo Consell durante sus primeros 100 días se caracterizan por el «rigor en las cuentas públicas, el alivio fiscal a las personas más vulnerables, la reducción de la grasa política, la necesidad de resolver el déficit hídrico, la urgencia de abordar el modelo de financiación, la ampliación del puerto de Valencia, el corredor mediterráneo, la simplificación de la Administración o el apoyo a sectores productivos tan significativos como el de la cerámica”. Como ejemplo de la gestión del anterior Consell, Carlos Mazón ha asegurado que en los últimos cuatro años «se han adjudicado a dicho 800 millones de euros», lo que supone que se han tramitado 270.000 expedientes «con irregularidades contables de gestión”, y ha avanzado que se analizará si también se ha incurrido en “irregularidades legales” en la gestión de estos expedientes que suponen haber destinado “450.000 euros al día a dedo en la última legislatura”. “Nosotros preferimos la senda del esfuerzo, el rigor y el respeto que merecen valencianos, castellonenses y alicantinos, hemos presupuestado lo que realmente podemos gastarnos. No hinchamos partidas que después se queden en un 18% de ejecución, como hacía el Botànic”, ha asegurado el presidente, que como ejemplo ha mencionado el plan de infraestructuras educativas Edificante, cuya ejecución sólo ha sido del 20 %. Mazón ha asegurado que la elaboración de los presupuestos para el próximo año se ha hecho sin conocer los datos del Gobierno de España y en “un contexto nacional inaudito, cuando se negocia la investidura en un proceso suicida que sólo tiene como a objetivo el poder”. Ha añadido que “la realidad nacional ha condicionado de la peor manera la realidad autonómica, y bien que lo sentimos, porque el presidente del Gobierno ha hecho de la mentira una forma de entender la gestión de los intereses generales, y tenemos a un expresidente más preocupado en su carrera política y en su papel como conseguidor valenciano del proceso que en vigilar o defender las cuentas”. ¿Y Feijóo? Preguntado sobre la continuidad de Alberto Núñez Feijóo, al frente de la presidencia del PP, Carlos Mazón ha subrayado que «el gran cambio que debe sufrir Feijóo es que sea presidente del Gobierno lo antes posible por nuestro puerto, por la cerámica, por las infraestructuras…». «Feijóo -ha continuado- tiene todo nuestro apoyo para que podamos revertir esta locura actual y, además, sabe muy bien cómo debe coordinar sus equipos». El president de la Generalitat ha declarado también que «el presidente del PP no ha dejado de apoyarnos en todo momento. Es el político más solido que tiene España a gran distancia de los que nos gobiernan a día de hoy».
Gedescasa, la intermediaria que marca un antes y un después en las reformas
Gedescasa se compromete con sus clientes a cumplir tanto el presupuesto establecido como los plazos de inicio y fin de la obra, un valor diferencial que no todas las empresas del sector pueden cumplir. Hablamos con Irene Hoyos y Lucía Peña, directora y project manager de Gedescasa, respectivamente Cuestión de satisfacción -Por qué surge Gedescasa y cuál es su objeto de negocio? Al realizar un análisis de satisfacción de clientes que habían llevado a cabo procesos de reforma y rehabilitación con diferentes constructoras externas, detectamos que los clientes que se embarcaban en este tipo de proyectos no estaban satisfechos con el cumplimento tanto del presupuesto establecido para llevar a cabo la obra como los plazos establecidos para su ejecución. Por ello, decidimos embarcarnos en la puesta en marcha de Gedescasa para dar respuesta a estas dos necesidades. Concretamente, nosotros ejercemos de intermediarios entre la constructora y el cliente, consiguiendo que ambos aspectos tan relevantes, a la hora de que un cliente quede satisfecho con los trabajos contratados, se cumplan. – ¿Cómo lo conseguís? Contamos con arquitectos, aparejadores y jefes de obra que lideran equipos multidisciplinares integrados por técnicos externos responsables de visitar la obra, elaborar presupuestos, planos, renders y ejecutar las obras, entre otras cuestiones. Por otro lado, disponemos de un departamento comercial que se encarga de captar clientes y de acompañarlos y redirigirlos, según sus necesidades y capacidad de inversión, hacia un perfil de proveedor u otro. Este departamento acompaña al cliente en todo el recorrido del proyecto, gestionando todas sus necesidades. La compañía cuenta también con otras áreas como Legal, Contabilidad y Marketing que nos dan soporte para conseguir nuestros objetivos. Crecimiento exponencial – ¿En qué sois especialistas? Somos expertos en reformas integrales. Ofrecemos tres gamas de acabados en función de las necesidades del cliente ya que no es lo mismo reformar una vivienda para alquilar y obtener una rentabilidad, que convertir un inmueble en una vivienda habitual. – ¿Cómo ha sido el crecimiento de la compañía? Hemos ido creciendo exponencialmente desde 2004. Pero el gran salto se produjo después de la covid-19, cuando multiplicamos por cuatro nuestros resultados con respecto a años anteriores. – Vuestra filosofía, tal y como recoge vuestra web, es ser una empresa segura y de confianza. ¿Cómo conseguís materializar este objetivo para que verdaderamente sea una realidad? Nuestra prioridad, desde nuestros comienzos, ha sido siempre generar confianza en los clientes, un objetivo que hemos conseguido garantizando plazos y presupuestos en el contrato que establecemos. El inconveniente inicial al que tuvimos que enfrentarnos estaba en encontrar equipos de trabajo de ejecución de obras que estuviesen comprometidos con estos parámetros que comentábamos al principio. ¿Cómo lo hicimos? Reteniendo el dinero que el cliente iba abonándonos y pagando solo a los equipos de ejecución una vez que el cliente ha confirmado que su proyecto se ha desarrollado correctamente. A su vez, los equipos de trabajo (constructoras) tienen la garantía de cobro por nuestra parte, por lo que se trata de un win to win. Es decir, garantizamos pagos y cobros. Cumplimiento acreditado – En el sector de la construcción, dentro del apartado de reformas, los clientes siempre se quejan por falta de seriedad en los plazos de entrega y que los presupuestos finalmente no se cumplen. ¿Cómo acreditáis al cliente que vosotros sí cumplís con los plazos? De entrada, las valoraciones y opiniones de nuestros clientes en internet avalan nuestro trabajo. Pero, como en toda empresa, el dilema siempre reside en cómo garantizar al cliente que nuestra forma de trabajar es diferente y que sí vamos a cumplir con lo acordado. Además de lo comentado anteriormente, también ofrecemos al cliente la posibilidad de cambiar de equipo de trabajo en caso de que no esté contento con el desarrollo que están teniendo las obras. He de decir que nunca nos hemos encontrado con esta situación, pero nuestros contratos contemplan todas las circunstancias que podrían darse. El hecho de contar con 18 años de experiencia acreditada en este campo, disponer de oficinas físicas en toda España y personal cualificado ha propiciado que, desde los inicios, se nos diese la oportunidad de demostrar que nuestra forma de trabajar marcaría un antes y un después en el sector de la reforma. – ¿Cuál es vuestro ámbito de actuación? ¿Vuestros proyectos llegan más allá de la Comunitat Valenciana? Trabajamos principalmente en la Comunitat Valenciana. Estamos expandiéndonos por toda España y nos hemos puesto como meta trabajar en las comunidades de Madrid, Cataluña, País Vasco, Aragón y Andalucía en los próximos doce meses. Se trata de zonas en las que tenemos sede física. – ¿Cómo lleváis a cabo la captación de clientes? Lo hacemos por posicionamiento a través de internet, pero cada vez nos funciona mejor el boca a boca. También estamos muy presentes en el mundo de la inversión inmobiliaria. De hecho, las empresas del sector cuentan con nosotros como proveedores oficiales para gestionar sus proyectos en el sector de la construcción, ya que el hecho de poder ofrecer un precio y un plazo cerrados proporciona a este perfil de clientes una rentabilidad máxima a sus proyectos. Innovación y garantías – ¿Cuál es el perfil de vuestros proveedores? Todos ellos deben cumplir con todos los requisitos de seguridad que exige la ley. Además de contar con los seguros pertinentes, todos nuestros proveedores están dados de alta en el Registro de Empresas Acreditadas de la Construcción (REA). Por otro lado, todo su personal debe estar cualificado según los parámetros que exigimos dependiendo del perfil de obras que vayamos a asignarles (arquitectos, ingenieros, interioristas, aparejadores…). – ¿Qué papel juega la innovación en la construcción a la hora de elegir a un proveedor? Respecto a la innovación, desde Gedescasa estamos desarrollando un nuevo sistema constructivo en el que optimizamos plazos y costes, tal y como recogen nuestros valores fundacionales. Estamos haciendo un gran esfuerzo en I+D+i para implantar un nuevo y revolucionario sistema constructivo gracias al cual demos soporte a nuestros proveedores tanto con la implantación de nuevos materiales y suministradores, como con nuevos sistemas constructivos. – ¿Cuál es el perfil de los clientes con los que trabajáis? Empresas, pymes, clientes particulares… ¿Tenéis un producto adaptado para cada uno de ellos? En Gedescasa damos servicio a dos perfiles de clientes principalmente. Por un lado, está el particular que, o bien acaba de adquirir una vivienda o desea actualizar en la que vive, con un poder adquisitivo medio/alto y que se decanta por una empresa que le garantice una buena ejecución de los trabajos. Es decir, que la confianza sea su prioridad. Y por otro lado, trabajamos con clientes que disponen de bienes inmuebles –viviendas, locales, edificios…–, que los han adquirido como inversión y se plantean reformarlos en el menor tiempo posible y a un precio muy competitivo. Nuestra forma de trabajar aporta a este último perfil de clientes la tranquilidad para comenzar a anunciar sus inmuebles a fin de obtener una rentabilidad con una fecha exacta e inamovible y sin sorpresas. Una cuestión esencial para este perfil de cliente/empresas a la hora de decidir trabajar con nosotros, ya que no tienen que preocuparse de nada. Por ello, y tal y como comentábamos al principio, ofrecemos tres gamas de acabados en función de su presupuesto y del uso que se vaya a hacer el inmueble. Lo tenemos estandarizado y estudiado para conseguir abarcar y satisfacer a estos perfiles tan dispares de clientes. Nos adaptamos a sus necesidades. Dar al cliente lo que necesita – Uno de los objetivos finales de la reforma de una vivienda, oficinas, etc., es que estos espacios reflejen la personalidad, los valores, etc., de los que van a vivir o trabajar en ellos. ¿Cómo conseguís estos objetivos? En Gedescasa contamos con interioristas y arquitectos cuya prioridad es la singularidad de cada uno de los proyectos que llevamos a cabo. Muchos de nuestros clientes tienen claro qué quieren, pero otros, tienen dudas, no saben materializar su filosofía o transmitir esa idea a la hora de ejecutar la reforma del inmueble en cuestión y para eso estamos nosotros: para acompañar a nuestros clientes de principio a fin, asesorándoles a la hora de decantarse por diferentes materiales y acabados en las tiendas de nuestros proveedores y trasladando sus decisiones a renders con el fin de que puedan hacerse una idea realista sobre cuál será el resultado final. La pandemia ha influido enormemente en las tendencias de nuestro sector. Toda España permaneció en sus casas durante largos meses, lo que provocó que un porcentaje mucho más elevado de personas que en años anteriores detectara deficiencias en sus viviendas que han considerado imprescindible mejorar. Una gran parte de los ahorros que hasta ese momento se destinaban al ocio, se han redirigido al mantenimiento y conservación de sus viviendas. Las prioridades han cambiado. – Otra cuestión que surge cuando uno quiere llevar a cabo una reforma es su financiación. ¿Contáis con algún mecanismo para ayudar, asesorar, financiar… en este sentido al cliente? Sí, desde Gedescasa hemos establecido convenios con diferentes proveedores financieros con los cuales acreditamos a nuestros proveedores para que, pidiendo documentación mínima a nuestros clientes, estos puedan obtener liquidez y así facilitar que puedan llevar a cabo la reforma inmediatamente y sin esperas.
Miguel Rivas (ITE): “Hay que desarrollar I+D antes de que lo pida el mercado”
Miguel Rivas combina la presidencia del Instituto Tecnológico de la Energía (ITE) con la dirección general de Iberapa, una compañía que cuenta con una trayectoria superior al medio siglo en el mercado eléctrico y cuyo principal cliente son las compañías eléctricas. «Nuestra misión consiste en diseñar y fabricar equipos para distribución eléctrica con estándares de alta fiabilidad y que marquen una clara tendencia innovadora», explica. De hecho, recalca que «la innovación dentro de nuestro negocio es un pilar básico, que si no está, el negocio no existe». Por ello, hace hincapié en un concepto tan importante como la «innovación continua». Sobre el sector de la energía, Rivas señala que «está en expansión y va a seguir en esta línea ya que el mundo es cada vez más eléctrico». Clarifica también que «es la más sostenible de las actuales y futuras a medio plazo». Y en todo ello, el ITE juega un papel fundamental ya que «en un sector con peso tecnológico elevado es necesario desarrollar producto incluso antes de que lo solicite el mercado», reconoce. Rivas subraya también que «el ITE está en estrecha colaboración con la empresa que, por conocimientos tecnológicos, va un paso por delante y es capaz, bajo la petición de las empresas o bajo la visión de los técnicos, de solucionar los retos de las empresas». Las cifras del ITE Actualmente, el ITE cuenta con 17 laboratorios especializados, «de los cuales, destaco la importancia de Battery Lab, el único laboratorio de baterías en el ámbito europeo que simula una pequeña gigafactoría y que da validez a desarrollos particulares de empresas del sector, único en la Comunitat Valenciana; y el de Epis, de relevancia internacional». Además, cuentan con cuatro plantas piloto de alto valor tecnológico desarrolladas para dar servicio a las empresas en parte de sus líneas estratégicas como son el hidrógeno, el almacenamiento energético, la economía circular y la digitalización energética entre otras. Rivas desgrana también que cuentan con la confianza de más de 550 clientes, «realizamos más de 2.500 ensayos, superamos los 70 proyectos de I+D+i, impartimos cuatro másteres oficiales en colaboración con las universidades y las empresas focalizados en energía y realizamos más de 800 horas de formación». Igualmente, «participamos activamente en 67 plataformas tecnológicas, clústeres y comités técnicos, siendo partícipes y dando nuestra opinión sobre las tendencias tecnológicas y regulatorias del sector». En cuanto a instalaciones, el ITE cuenta con más de 5.000 m2 de laboratorios e infraestructuras de I+D+i orientadas y al servicio de la industria. «Tal y como nos gusta decir, juntos crecemos y la colaboración multiplica nuestra energía», concluye Rivas.
Coviñas se consolida en el exterior gracias a un rediseño de marcas y mercados
Grupo Coviñas, reconocida como la Mejor Bodega Cooperativa del Mundo, según la DWM Wine Trophy por segundo año consecutivo, ha sido capaz de sortear con éxito uno de los ejercicios más complicados para la bodega. Todo ello bajo la dirección de Jorge Srougi. Ingredientes como el conflicto de Ucrania, el cierre circunstancial de China, la situación pospandemia que arrastra el consumo, los altos costes de la energía y de las materias primas, como el vidrio que ha experimentado una subida del 60%, llevaron a la dirección a aplicar estrictas medidas de contención del gasto y de reorganización interna. Sin embargo, y a pesar de la coyuntura económica actual, Grupo Coviñas ha conseguido revertir la situación. ¿Cómo? Abriendo e incorporando nuevos mercados hasta conseguir que el 80% de su producción se destinara a exportación. Del mismo modo, el canal Horeca, en el mercado nacional, ha comenzado a recuperarse al alza. Igualmente, la bodega ha aprovechado esta coyuntura para reorganizar sus marcas y mercados y realizar un restyling global manteniendo la esencia de sus vinos pero adaptando el diseño y el packaging al nuevo consumidor. Con esta estrategia, la bodega está consolidando la marca en los mercados internacionales y devolviendo al grupo a las cifras de crecimiento habituales. Veterum Orange, la nueva apuesta de Coviñas Veterum Orange forma parte de un proyecto englobado bajo la marca Veterum que defiende el Viñedo Viejo. Bajo este paraguas se elaboran dos vinos más: Veterum Bobal de Viñas Viejas y Veterum Orange Macabeo Viñas Viejas. En Coviñas ponen en valor el origen, el legado de generaciones trabajando el viñedo y en esas cepas que les han acompañado durante tantos años. «La mayoría de las cepas con las que elaboramos los Veterum superan los 80 años. Son plantas que, aunque su fruto es escaso, es de mucha calidad», explica Patricia Álvarez, directora de Marketing de Coviñas. De hecho, continúa, «son viñedos monitorizados por nuestros especialistas en viticultura sin apenas tratamientos fitosanitarios ya que por la altura de las parcelas y la climatología no es necesario más cuidado que una poda experta». Veterum Orange es naranja. Su originalidad reside en su elaboración, que se lleva a cabo como un tinto, «dejando las pieles en contacto con el mosto durante más tiempo, lo que le dota de un color más profundo, unos aromas más intensos y característicos de este tipo de vinos», corrobora. «Son vinos particulares que despiertan el interés de curiosos, aficionados y especialistas en el mundo del vino», define Patricia. En estos momentos son tendencia en países como Estados Unidos donde se está vendiendo muy bien esta categoría.
La cadena de Sistema Coca-Cola para reducir el impacto ambiental en su negocio
The Coca-Cola Company y Coca-Cola Europacific Partners integran en España el Sistema Coca-Cola. «Ambas trabajan juntas para desarrollar un modelo de negocio que permita un crecimiento sostenido y sostenible, y reducir el impacto ambiental», explica Igone Bartumeu, directora de Comunicación, Sostenibilidad y Asuntos Públicos del Área Este de Coca-Cola. En concreto, The Coca-Cola Company, la compañía de bebidas más grande del planeta y propietaria de más de 500 marcas que se consumen en más de 200 países, es responsable de generar demanda. Por su parte, Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) fabrica, comercializa y distribuye las bebidas y se encarga de expandir la experiencia Coca-Cola a todos los mercados. En Iberia, CCEP es la primera empresa de alimentación y bebidas. Cuenta con fábricas en A Coruña, Barcelona, Bilbao, Valencia, Sevilla, Tenerife y Portugal donde trabajan 3.800 empleados que llevan las bebidas a alrededor de 280.000 establecimientos. Sus ventas alcanzaron los 8.997 M€ en el primer semestre de este año, una mejora del 8,5 % respecto al mismo periodo de 2022. «This is Forward», sostenibilidad a largo plazo – Contribuís a mejorar el mundo ya que vuestra actividad afecta a casi todas las áreas de la vida. Para ello, habéis establecido una estrategia de sostenibilidad a largo plazo: This is Forward. ¿Cuáles son sus claves? Así es, la sostenibilidad está en el corazón de nuestra actividad. Por ello, en 2017, a través de nuestra estrategia de sostenibilidad para Europa Occidental, «Avanzamos» (‘This is Forward’) nos fijamos una hoja de ruta con objetivos en seis áreas: bebidas, envases, sociedad, agua, clima y cadena de suministro. Todos por la sostenibilidad – ¿Cómo implicáis a toda la cadena de valor en este compromiso con la sostenibilidad? ¿Cómo lográis reducir el impacto ambiental? Involucramos a toda la cadena de valor para reducir el impacto ambiental y social de nuestras operaciones, desde la fabricación hasta el reparto al cliente final. Para ello, Coca-Cola ha implementado este compromiso a través de diferentes acciones, como un uso responsable de agua; una mejor eficiencia energética en la fabricación, distribución y transporte con el uso de vehículos eléctricos o híbridos en la flota; el empleo de materiales reciclables y renovables en los envase. También mediante la involucración de los proveedores para establecer estándares y prácticas sostenibles en toda la cadena de suministro; y un fuerte compromiso comunitario para generar un impacto positivo en las comunidades en las que opera. Implicación social – ¿Habéis implicado al consumidor final en alguna de estas acciones? Somos conscientes de que, a través de nuestros productos, somos capaces de llegar a mucha gente y queremos aprovecharla para que se conciencien sobre la importancia de reciclar y el uso responsable de envases o invitarles a participar en iniciativas como Mares Circulares o de economía circular. También formamos a colectivos más vulnerables para conseguir su empleabilidad.
Ainia: el centro tecnológico valenciano que innova en la agrobiotecnología
Manuel García Portillo, presidente de Ainia desde 2017, fundó en 1980 Tecnidex, dedicada al desarrollo de productos y servicios innovadores en tratamientos hortofrutícolas. En 2017, la compañía se unió a la multinacional AgroFresh, para seguir potenciando su liderazgo en la poscosecha. Actualmente preside el Grupo MGP desde el que ha impulsado el proyecto «Origen» para rehabilitar masías, producir cultivos tradicionales o impulsar el enoturismo en Moixent. Trece líneas estratégicas Ainia se encuentra desarrollando su Plan Estratégico 2021-2025 que contempla trece líneas estratégicas y más de 40 iniciativas a realizar en los próximos años. «El objetivo –aclara García Portillo– pasa por convertirnos en un centro de referencia internacional para los sectores con los que trabajamos: agroalimentación, envases, cosmética, química, salud o energía, entre otros». «Recientemente, –informa– hemos finalizado nuestro Plan Director de Sostenibilidad para los próximos tres años, porque no sólo somos una referencia en tecnología, sino también en compromiso con la sociedad y el entorno”. Prueba de ello es la medida de retorno social de su inversión (SROI), que indica que, por cada euro invertido en Ainia, se genera un impacto social de 16,68 euros. “Además, –continúa– los proyectos que hemos desarrollado han generado un impacto de 49 M€ en los ODS». I+D+i y sostenibilidad Ainia investiga en diferentes áreas: alimentación del futuro, calidad y seguridad alimentaria, salud y bienestar, transición verde… En el campo de la digitalización –puntualiza– “desarrollamos proyectos relacionados con nuevas técnicas de análisis masivo de datos basadas en IA para aumentar la seguridad alimentaria y controlar el fraude alimentario”. También están creando servicios digitales avanzados en alimentación personalizada o en agricultura 4.0, implantando soluciones de sensórica, visión y digitalización en el campo para hacer la práctica agrícola más precisa y sostenible. Con respecto a la sostenibilidad, “nuestro compromiso pasa por desarrollar proyectos de I+D+i que impacten positivamente en el entorno”, incide García Portillo. De hecho, gran parte de las soluciones de Ainia están orientadas a la economía circular para lograr procesos más eficientes y sostenibles reutilizando y ahorrando agua, ecodiseñando envases con materiales biodegradables, buscando nuevas fuentes de proteínas o soluciones de valorización y aprovechando recursos, aplicando el upcycling de subproductos y el concepto de biorrefinería para producir biomateriales como bioplásticos, bioproductos como biofertilizantes y biocombustibles como el biogás. Los buenos datos de Ainia Ainia cerró 2022 con un crecimiento cercano al 10 % respecto a 2021, hasta alcanzar los 19,7 M€. En este período han incrementado la actividad de todas sus unidades de negocio: I+D, asistencias tecnológicas, servicios analíticos, servicios industriales y formación. «Esto ha sido posible gracias a 270 profesionales altamente cualificados, que cada año trabajan de la mano de 1.800 empresas, llevando a cabo cerca de 260 proyectos de I+D+i», subraya García Portillo. El año pasado, y gracias al apoyo del Ivace, iniciaron las obras del nuevo edificio con el que ampliarán sus espacios de I+D+i en más de 3.000 m2, con el fin de superar los 16.000 m2 dedicados a investigación aplicada e innovación empresarial. Ainia: Un Faro de Innovación en la Agroindustria El centro tecnológico privado Ainia, con sede en la región de Valencia, se ha destacado por ser un referente en la investigación y desarrollo de tecnologías punteras aplicadas a la industria alimentaria. Su compromiso con la excelencia y la continua búsqueda de soluciones agrobiotecnológicas innovadoras le ha valido el reconocimiento de la comunidad empresarial, científica y gubernamental. Desde su fundación, el centro tecnológico se ha dedicado incansablemente a la investigación, el desarrollo y la implementación de soluciones de vanguardia en estos campos, catapultando a la agroindustria hacia un nuevo horizonte de innovación y tecnología. Otras noticias relacionadas ¿Qué es Ainia? El centro tecnológico valenciano líder en agrobiotecnología De Mercadona a Valor, así impulsó AINIA la innovación Ainia celebra 35 años con los mejores resultados de su historia
Bertomeu anuncia el nacimiento de SARA, el holding tras la alianza con Cityjet
Las sorpresas de Air Nostrum no concluyeron con la divulgación de sus beneficios en 2022. Durante el encuentro con los medios, su presidente, Carlos Bertomeu anunció el nacimiento de Strategic Alliance of Regional Airlines (SARA), la empresa holding resultante de la unión entre Air Nostrum y Cityjet. Tras la reciente aprobación definitiva de la alianza por parte de las autoridades tanto nacionales como europeas, SARA «nace para ser el mayor grupo de aviación regional europea», ha informado. En concreto, «SARA es el vehículo de consolidación en el que se integren las aerolíneas regionales. Esta consolidación ya ha ocurrido en Estados unidos, en Europa está por hacer y nosotros queremos ser actores» ha destacado. La alianza está conformada por tres aerolíneas (Air Nostrum, CityJet e Hibernian), una empresa de mantenimiento de aeronaves (ANEM) que es de Air Nostrum, un centro de entrenamiento de tripulaciones (Air Nostrum Training OPS) y otras cuatro empresas dedicadas a brindar servicios a la industria aeronáutica. En cuanto a ANEM, Bertomeu ha incidido en que esta operación «aumentará la carga de trabajo de nuestro taller y habrá ampliación y creación de empleo». Los accionistas de Air Nostrum ostentan el 80% y Cityjet el 20%. La sede de SARA está en Irlanda. Carlos Bertomeu ejercerá de presidente y CEO y el equipo directivo estará integrado por Miguel Ángel Falcón, Patrick Byrne, Adrián Bueno, Hugh Rodgers y Cathal O’Connell. Igualmente, Air Nostrum aportará 45 aviones, Cityjet 26 e Hibernian Airlines tres aviones más. Las empresas son independientes desde un punto de vista económico. Cada una será responsable de hacer frente de forma personalizada al cumplimiento de sus obligaciones con terceros y de la devolución de sus préstamos sin ningún tipo de trasvase de fondos entre ellas. Carlos Bertomeu aclaró también que «SARA actuará como holding, asistiendo y coordinando cada una de las empresas de la alianza, que seguirán siendo entidades independientes, con marca y estructuras propias. Cada una de las empresas vinculadas a SARA seguirá teniendo su sede en su propio país y con sus propios empleados, como en el pasado. Esto significará, por ejemplo, que la sede central, los empleados y la actividad económica de Air Nostrum seguirán residiendo en Valencia, manteniendo inalterada su trayectoria de los últimos 29 años como empresa valenciana”.
Air Nostrum regresa a beneficios en 2022 y devuelve 29 M€ de los créditos ICO
«Hemos vuelto a la senda de beneficios en 2022 pero las amenazas conjuntas por la evolución de los mercados financieros y la subida de costes por la guerra de Ucrania y el conflicto entre Palestina e Israel dificulta y mucho el nivel de recuperación», ha manifestado Carlos Bertomeu, presidente de Air Nostrum durante la presentación de resultados del ejercicio 2022 que ha tenido lugar en la sede de la compañía. Concretamente, la aerolínea registró una cifra de negocios de 494,2 M€, lo que supuso un crecimiento con respecto a 2021 del 51% motivada por una fuerte demanda a partir del segundo trimestre del ejercicio. Igualmente, los beneficios agregados antes de impuestos alcanzaron los 19,6 M€. «Ahora todo los beneficios se emplearán íntegramente en restituir los fondos propios y en generar caja para la devolución de la deuda contraída durante la crisis«, ha señalado. El presidente de la compañía ha recordado también que Air Nostrum «salvo las pérdidas que tuvimos en los inicios de la compañía, hace 28 años, y en las dos grandes crisis globales hemos tenido beneficios razonables. Incluso en la situación de inmensa deuda que tenemos ahora la compañía es estable y se ha autosostenido a lo largo de prácticamente tres décadas». Durante este año, la aerolínea ha terminado de cerrar los acuerdos con todos los colectivos de trabajadores por lo que garantiza un marco de trabajo adecuado para lograr los objetivos de crecimiento que ahora mismo tiene planteados. El regreso a beneficios ha permitido a la compañía iniciar la devolución de los préstamos ICO, así como asumir la liquidación de intereses de la deuda contraída con FASEE (Sepi). En concreto, ya ha devuelto 29 de esos 133 M€ del ICO y se encuentra al corriente en las liquidaciones de intereses de la deuda con la SEPI que asciende a 111 millones de euros. Mejoras en todos sus indicadores Air Nostrum ha mejorado en todos sus indicadores de gestión en 2022. Así, el número de pasajeros ha pasado de los 2.855.000 que tuvo la compañía en 2021 a los 4.435.000 de 2022 lo que representa un crecimiento del 55%. También, y para atender la alta demanda de plazas, la compañía incrementó su número de vuelos ya que se pasó de los 46.710 del ejercicio anterior a los 65.569 de 2022 lo que supone una mejora del 40% y más del doble del año de la pandemia. También se ha conseguido mejorar el factor de ocupación ‘load factor’ llegando a un 77% en 2022 lo que ha supuesto incrementar en un 17% los registros de 2021. Para conseguir estas cifras de vuelos y para ser capaces de atender la demanda, Air Nostrum tiene una flota actual de 48 aviones en los que cogen protagonismo los turbohélices ATR72 con un incremento de cuatro unidades y la conversión de los reactores hacia una flota más homogénea con la paulatina retirada de la flota de los CRJ200 dejando en el futuro como único avión reactor el más moderno CRJ1000 con capacidad para cien pasajeros. La compañía ha vuelto a beneficios pese a que algunos indicadores relevantes para una aerolínea como son el tipo de cambio eurodólar, los tipos de interés «que se han ido a la estratosfera» y el precio del queroseno no han ayudado en 2022. Esto tres parámetros son muy importantes en la cuenta de gastos de cualquier empresa dedicada a la aviación. En este sentido, ha recordado también que «el grueso de los costes de la aviación se pagan en dólares, mientras que las nóminas se pagan en euros». En cuanto a 2023, «la compañía va bien en ingresos», ha confirmado. Aunque ha mostrado su preocupación por la subida del combustible y por la situación que estamos viviendo (en alusión al conflicto de Palestina e Israel) y ante una caía de la demanda que se pudiera producir. Compromiso con la descarbonización «Está en el ADN de la empresa» ha corroborado Carlos Bertomeu. «Fuimos los primeros en hacer vuelos con ecocombustible y existe el compromiso que para 2030 suponga un 10%, pero ha advertido que «se tiene que producir en cantidad necesaria y debe estar a disposición de las aerolíneas a un precio razonable». En esta misma línea ha señalado que Air Nostrum fue nombrada en 2022 por la revista ‘Air Transport World magazine’ como una de las cuatro aerolíneas del mundo que más han trabajado por la sostenibilidad junto a Wideroe, SAS y United Airlines. La compañía ha recibido también el premio de ‘Excelence in Sustainability Award 2022’ que otorga la revista Avion Revue por ser la segunda aerolínea europea con mayor reducción de CO2 por AKO (Asientos por kilómetro ofertado). Explorando nuevos proyectos Adicionalmente, Air Nostrum está involucrada en proyectos de tecnología innovadora en el sector de la aviación en busca de la descarbonización. «Queremos ser parte de la solución y estar en todos aquellos proyectos serios que huelan a que cuando evolucione la tecnología y sean viables vayan en la tendencia de disminuir el impacto de la aviación en el medioambiente», ha corroborado. En concreto, la aerolínea apoya tres proyectos innovadores como son el avión eléctrico de Dovetail, empresa australiana participada por Air Nostrum; la incorporación de las pilas de hidrógeno a los turbohélices con el proyecto de Universal Hydrogen que en 2023 ya ha hecho su primer vuelo de prueba y, también, el apoyo en el desarrollo del proyecto del lanzamiento del dirigible Airlander 10 que realiza la compañía inglesa Hybrid Air Vehicles (HAV). También participa en el Programa de Desarrollo del Airlander 50.
Riba Mundo aumenta capitalización un 20% desde su entrada en la Bolsa de Milán
Riba Mundo ha conseguido un hito histórico y, desde el pasado 28 de julio, se ha convertido en la primera empresa española en cotizar en el mercado secundario de la bolsa de Milán. Esta nueva forma de financiación le va a permitir poner en marcha proyectos de gran envergadura como la incorporación de nuevas categorías de producto y el lanzamiento de una marca propia de pequeño electrodoméstico. Graduado en Economía y Negocios por la Universidad de Roma, MBA en Milán y Máster en Marketing por la Business School Sole 24 Ore, Marco Dezi, CEO de Riba Mundo Tecnología desde hace tres años, ha conseguido que la compañía se convierta en la primera española en cotizar en la Bolsa de Milán. Pero sus logros no acaban aquí. Este primer semestre de 2023, las ventas de la empresa especialista en el comercio B2B de electrónica de consumo a nivel mundial han crecido un 51 % con respeto al mismo periodo de 2022, hasta alcanzar los 183,6 M€. Marco Dezi, CEO de Riba Mundo Tecnología. Conversamos con él sobre cómo ha ido el proceso de salida a Bolsa y sus planes futuros. Salida a la Bolsa de Milán – El pasado 28 de julio comenzasteis a cotizar en la Bolsa de Milán, concretamente en Euronext GrowthMilan, una plataforma multilateral de negociación gestionada por Borsa Italiana. ¿Cómo ha ido evolucionando la cotización a lo largo de este mes de agosto? La capitalización inicial fue de 40 M€ con un valor por acción de 19,70 euros. Despúes de un mes y tras ejecutar íntegramente la opción de greenshoe la acción cotiza a 23,50 euros, incrementándose así la capitalización en casi un 20 %, lo que supone un importe de aproximadamente 48 M€. – Os habéis decantado por cotizar en Euronext GrowthMilan, que está dirigido a pymes. ¿Habéis pensado entrar en BME Growth? Nuestra idea siempre ha sido la de «cristalizar el valor de Riba Mundo« y pensamos que la mejor forma de certificarlo era a través del mercado. Nuestra idea inicial era emitir un programa de pagarés en el Mercado Alternativo de Renta Fija Español (MARF), sin embargo se nos presentó la oportunidad de cotizar en Euronext Growth Milán, con lo que, valorando las situaciones actuales de cada mercado y teniendo en cuenta diferentes variables, sobre todo desde el punto de vista de liquidez existente en el mismo, nos decantamos por cotizar en Milán. Durante el proceso, desde BME Growth se nos ofreció la posibilidad de realizar un dual listing (empresa que cotiza en dos mercados de valores o dos bolsas distintas simultáneamente) incluso mantuvimos alguna reunión con ellos, pero el proceso en Italia estaba muy avanzado y valorar esa opción hubiera atrasado la cotización en Milán por lo que definitivamente lo desechamos. No obstante, no lo descartamos de cara a un futuro ya que, incluso durante la ronda de inversores realizada para la cotización en Milán, mantuvimos reuniones con algún fondo de inversión con capital y operativa en España y predispuesto a invertir a través del mercado español. Los primeros españoles en el secundario de Milán – ¿Cómo ha sido el proceso hasta llegar a Bolsa? ¿Con qué apoyo habéis contado? ¿Por qué etapas habéis tenido que pasar? Ha sido un proceso largo –nos ha llevado más de un año– y ha sido muy complicado. A un proceso de cotización que ya es complejo de por sí, se ha añadido el hecho de cotizar en un mercado extranjero, con leyes y prácticas de mercado diferentes. Por el contrario, nos queda la satisfacción de habernos convertido en la primera empresa española que cotiza en el mercado secundario de Milán. Quería destacar también que ha sido posible gracias a que hemos sido asesorados por grandes profesionales que disponían del conocimiento y la profesionalidad necesaria para encontrar, en todo momento, la mejor solución para todas las complejidades que se nos han presentado y que no han sido pocas. Concretamente, hemos transformado la compañía de sociedad limitada a sociedad anónima; hemos adaptado los estatutos en España a la normativa italiana con su correspondiente inscripción en el Registro Mercantil; hemos estructurado la operación de Oferta Pública Inicial (IPO) de una manera diferente a la habitual, vendiendo acciones existentes y ampliando capital una vez vendidas al mercado; hemos trabajado y coordinado múltiples equipos tanto españoles como italianos; y hemos elaborado documentos en tres idiomas diferentes –español, italiano e inglés–. En definitiva, hemos ido adaptándonos a las circunstancias en función de las necesidades que iban surgiendo. Todo ello sometidos a unos plazos muy estrictos. Como indicaba anteriormente, han sido fundamentales los distintos asesores y colaboradores con los que hemos trabajado, entre los que destacan: Banca Profilo, especialista en Euronext Growth y agente colocador y coordinador global de la operación; Estudio Legal Gattai/Minoli, asesor legal de la operación en Italia; KPMG Abogados, asesor legal de la operación según la normativa española, así como asesor de la operación desde el punto de vista fiscal, societario, mercantil y laboral; PwC, como auditores nuestros y sus colegas en Italia, –PwC Business Services Italia– que, bajo normativa italiana, han elaborado las Due Diligence financiera y de Sistema de control interno; RSM Italy, asesor para datos no contables; e Irtop Consulting, asesor en comunicación financiera e inversores. Un proceso costoso – ¿Cómo os han ayudado tanto PwC como KPMG a concluir con éxito la salida a Bolsa en Italia? Tanto con PwC, que son nuestros auditores habituales, como con KPMG, que ejercen de asesores fiscales y legales, mantenemos una estrecha relación, ya que colaboramos con ellos diariamente en nuestra operativa habitual. Además, como ya he explicado, han sido fundamentales en el proceso de cotización: PWC se ha encargado de todo lo relacionado con auditoría y análisis financiero, mientras que KPMG se ha responsabilizado de los aspectos legales, fiscales y laborales. – ¿Cuál ha sido el coste al que habéis tenido que hacer frente para salir a Bolsa? Como has podido comprobar, ha sido un proceso costoso, sobre todo porque hemos querido contar con los mejores equipos de las firmas más importantes en el ámbito internacional, con un amplio expertise en cotizaciones. Con lo cual, y teniendo en cuenta todos los trabajos realizados, hemos invertido en torno a un millón de euros hasta concluir con éxito todo el proceso. – ¿Cuál es la actual estructura societaria después de producirse la ampliación de capital que habéis llevado a cabo? ¿Y en cuánto se ha ampliado el capital? Hemos ampliado capital por valor de 5.279.600 euros, el equivalente a la emisión de 268.000 nuevas acciones a 19,70 euros. Con esta nueva estructura, como indicaba anteriormente, el mercado (free float) posee un 12,13 % de las acciones, y yo sigo siendo el accionista mayoritario con un 43,91 %. ¿Y con el capital recaudado? – ¿Qué objetivos os habéis propuesto conseguir con el capital recaudado gracias a vuestra salida a Bolsa en Italia? Nuestro objetivo principal con esta iniciativa ha sido crear un valor para todos nuestros stakeholders y certificarlo ante partners, clientes, proveedores, empleados, entidades financieras y ante todas aquellas empresas con las que colaboramos. Foto de familia con todos los asistentes al evento de cotización. Concretamente, del total de financiación que captamos en el mercado: un 70 % lo destinaremos a investigación y desarrollo para incorporar nuevas categorías de producto con el fin de mejorar nuestros márgenes, poniendo el foco sobre todo en white goods (gran electrodoméstico), productos parafarmaceúticos y productos para cuidado de belleza y salud. Otro 20% a analizar el mercado con el fin de lanzar una marca propia para la categoría de pequeño electrodoméstico; y con el 10 % restante mejoraremos y optimizaremos nuestra capacidad de almacenamiento de cara a preparar nuestras instalaciones para los crecimientos futuros previstos. Explorar nuevos márgenes – ¿Qué nuevas categorías de producto tenéis previsto incorporar? ¿Sigue siendo protagonista la tecnología? Actualmente, los teléfonos inteligentes y las tabletas representan el 70 % de las unidades vendidas entre ambas categorías en 2022. Aunque las dos seguirán siendo relevantes en nuestro core, nos hemos propuesto crecer en otras que impulsen nuestro crecimiento para obtener márgenes más elevados. Hasta hoy, tanto por segmento de mercado como por perfil de clientes, hemos ido incorporando productos relacionados con la tecnología y seguiremos por esta línea en el corto plazo donde todavía, a pesar de disponer actualmente de más de 20 categorías, tenemos recorrido como por ejemplo en white goods o gran electrodoméstico. Sin embargo, pensamos que a medio plazo sería sencillo extrapolar nuestro modelo de negocio a otras categorías de producto que no guarden relación con la tecnología como pueden ser artículos de parafarmacia así como de belleza y cuidado personal, productos que, según los informes que manejamos, tienen un nivel de rotación importante con tasas de crecimiento previstos interesantes. Operar en más de 45 países – ¿En cuánto tiempo llevaréis a cabo este proceso? Llegar al gran electrodoméstico o white goods será relativamente rápido al estar ligado a nuestro know-how actual. Algunos de nuestros proveedores y colaboradores actuales disponen de una amplia gama en esta categoría. En cuanto a las categorías de productos de parafarmacia y belleza y cuidado personal todavía estamos estudiándolo. Como ya he indicado, se trata de artículos con márgenes y tasas de crecimientos muy relevantes tanto actualmente como de cara al futuro. Sin embargo, para poder entrar en nuestro porfolio deben ser productos que cumplan una serie de requisitos para que encajen en nuestro modelo de negocio. Por ejemplo, deben ser fáciles de comercializar en el exterior tanto en el ámbito legislativo como logístico, ya que actualmente vendemos en más de 45 países; deben ser productos con una alta rotación en el mercado para que no desvirtúen nuestros ciclos de caja; y deben proporcionar márgenes más elevados. Continuar creciendo, seguir diversificando – ¿Habéis establecido contactos con nuevos proveedores para la adquisición de estas nuevas gamas de producto? Ya hemos comentado que en el caso white goods, muchos de nuestros proveedores actuales ya trabajan esas categorías de producto con lo que será fácil integrarlos en nuestra cadena de suministro. En cuanto a los productos parafarmacéuticos, belleza y cuidado personal no hemos buscado proveedores todavía, ya que aún estamos analizando las categorías y artículos que comercializaremos. – Con la entrada de nuevas categorías de producto, ¿continuaréis teniendo el mismo perfil de cliente? Hasta 2021 estábamos muy centrados en clientes mayoristas, lo que generaba que nuestras ventas estuvieran muy concentradas en pocos clientes. A partir de esa fecha cambiamos la estrategia y nos centramos en consolidar este mercado mayorista, para crecer en el minorista y retailer/e-tailer. Así, a finales de 2022 pasamos a tener las ventas diversificadas en más de 1.000 clientes. De cara a futuro, la estrategia es continuar creciendo en el retail/e-tailer para seguir diversificando nuestras ventas y disponer de unos márgenes más elevados. ¿Y la logística? – Entre vuestros proyectos, para finales de diciembre de 2022, se encontraba la puesta en marcha de un servicio de logística propio. ¿Lo habéis conseguido? En este punto debemos aclarar que cuando hablamos de logística nos referimos a todo el proceso que engloba las actividades de planificación, gestión, control de almacenamiento y envío de bienes desde que los adquirimos hasta que los entregamos a los clientes. En este sentido, sólo nos falta llevar a cabo todos los envíos a clientes con medios propios, algo que sólo hacemos en un porcentaje muy reducido. Lo hemos hecho para analizar qué rutas son las más viables, qué impacto tienen en nuestra cuenta de resultados y cómo podemos mejorar y optimizar tanto el coste como el servicio logístico. Fruto de este análisis, hemos conseguido optimizar el transporte estableciendo grupajes totales de nuestra propia mercancía para entregar a diferentes clientes, externalizando este servicio con los mejores operadores logísticos internacionales. – La incorporación de grandes electrodomésticos y productos de parafarmacia conllevará cambios en vuestro sistema logístico. De hecho, has comentado que ampliaréis la capacidad de almacenamiento de vuestras instalaciones. Efectivamente, se tienen que dar cambios de gestión internamente ya que no es lo mismo a nivel logístico y de almacenamiento gestionar un móvil que un gran electrodoméstico. A nivel de infraestructuras, en nuestras oficinas centrales de Loriguilla habilitaremos 1.500 m2 adicionales que se destinarán a almacén, un proyecto que se encuentra muy avanzado. Crecer en EE.UU. y Asia Presencia internacional – En estos momentos estáis en 45 países. ¿En qué otros países queréis tener presencia? ¿Habéis contemplado abrir nuevos centros logísticos en otras zonas? Actualmente estamos muy bien posicionados en Europa y el objetivo es ganar presencia en otros países fuera de la Unión Europea como EE.UU., Dubái u otros países asiáticos, que actualmente representan en torno a un 18 % de nuestras ventas. En cuanto a la apertura de nuevos centros logísticos, nuestro objetivo es que toda la mercancía transite por nuestras instalaciones en España por motivos de control y calidad. Sin embargo, en algunos países, como es el caso de Dubái, donde no tenemos un almacén propio, mantenemos acuerdos con compañías logísticas del país donde enviamos la mercancía. Atendiendo a una previsión inicial, esta se queda allí depositada en on hold (espera) y cuando el cliente hace el pedido se libera y así puede disponer de ella rápidamente. Esta misma vía la estamos implementando recientemente en EE.UU. ya que nos permite entregar las existencias a los clientes rápidamente, sin contar con una estructura propia. Esta forma de trabajar es la que nos permitirá abrir nuevos mercados. Apoyándonos en estructuras logísticas de terceros, podemos llegar a mercados y clientes nuevos donde, no existiendo una confianza inicial ni una relación estable tanto por parte nuestra como por parte del cliente, este sistema facilita la materialización de estas ventas, ya que el cliente puede visitar las instalaciones de este socio logístico externo, ver las existencias y pagarnos de manera anticipada, en caso de no disponer de cobertura de seguro o incluso disponiendo de ella para generar confianza inicialmente solemos pedir pago anticipado. Control de riesgos – Has comentado que pedís a los clientes que aseguren los pagos. ¿Tenéis un alto índice de impago? Por política de empresa, todo cliente que compre a crédito debe cumplir una serie de requisitos, y uno de los más importantes es disponer de una cobertura de seguro por parte de nuestra compañía aseguradora Coface, aunque no es la única. Además, tenemos contratado un servicio de informes para conocer la situación económica de los nuevos clientes. De hecho, analizamos sus balances y cuentas presentadas en los últimos años, posibles incidencias, antigüedad, quiénes son sus socios y/o administradores etc. Todo ello propicia que, a pesar de la dificultad que atraviesan muchas compañías, en 2022 y con unas ventas de 329 M€ hayamos tenido un porcentaje de impago del 0,02 % muy por debajo de la media del sector. – ¿Aseguráis todas vuestras ventas? Para que un cliente pueda realizar una compra a crédito y cumplir todos los requisitos que enumeraba anteriormente, debe tener un histórico con la empresa. Por ello, todos los clientes nuevos (salvo excepciones) deben abonar anticipadamente los primeros dos o tres pedidos. Aquellos clientes calificados como “históricos y estratégicos” tienen un crédito interno para que, en momentos puntuales de necesidad si superan el crédito que la compañía aseguradora les tiene concedidos, no vean sus pedidos interrumpidos. Marca propia para pequeño electrodoméstico – Has mencionado que tenéis previsto poner en el mercado vuestra marca propia. ¿Qué puedes contarnos de este nuevo proyecto? La idea es lanzar una marca propia especializada en la categoría de Pequeño Aparato Electrodoméstico (PAE). Hemos decidido centrarnos en esta escala de producto porque en el pasado elaboramos un análisis en el que comparábamos las ventas en esta categoría de marcas de primer nivel con un reconocimiento en el mercado con las realizadas por otras marcas secundarias. Comprobamos que en esta categoría, la fidelización del cliente a una marca es muy baja, por lo que hay una oportunidad de lanzar una marca propia en este rango y obtener unos márgenes elevados. – ¿Habéis pensado ya qué volumen tenéis previsto fabricar, quién produciría, cómo podría ser el diseño…? Al igual que los anteriores, este proyecto se encuentra aún en desarrollo, por lo que todas estas cuestiones están por definir. Te puedo adelantar que sí contamos con una marca registrada y hemos iniciado algún contacto con diversos fabricantes en Oriente Medio y Asia, pero sólo a modo de análisis. – ¿Cuándo creéis que podréis lanzarlo al mercado? ¿Qué estrategia habéis pensado para poner en marcha este proyecto? Cuando decimos que vamos a ir a categorías de productos más grandes, a marca propia y a productos de parafarmacia y belleza y cuidado personal es porque ya hemos hecho un trabajo previo de análisis de mercado. Ahora hay que ponerlo en marcha y llevará su tiempo. Nuestra intención es que el proyecto de marca propia pase a la fase de implementación finales de este año. Por lo que para ver los primeros electrodomésticos con marca propia habrá que esperar al segundo semestre de 2024. ¿Y el programa Marvin? – ¿Cómo está evolucionando el programa Marvin al calor de todos estos cambios que comentas? Como sabes, el software está vivo y sigue desarrollándose cada día. Su evolución y mejora es fundamental para entrar en nuevas categorías de producto. De hecho, todos los días se hace alguna modificación. Crecemos tan rápidamente y vamos desarrollando tanto negocio diariamente que cada departamento va teniendo nuevas necesidades cada día que se van trasladando al equipo de Desarrollo para ir sacándolas adelante en función de su prioridad, decisiones que deben pasar primero por el equipo directivo. Marvin nos guía comercialmente, nos dice dónde comprar, qué comprar y a qué precio, e incluso, en qué mercados vender. Nos informa también, por cada categoría de producto, dónde podemos conseguir más beneficio. Se trata del único software que centraliza la actividad de todos nuestros departamentos. Por tanto, es parte fundamental para poder maximizar la comercialización de las nuevas categorías. – ¿Tenéis pensado comercializarlo? No. Marvin es un software registrado en la Sociedad Italiana de los Autores y Editores (SIAE) a nombre de Riba Mundo Tecnología, es el corazón de nuestra compañía y su uso está limitado a la operativa de Riba Mundo. Alguno de los consultores con los que hemos trabajado nos han incitado a la venta de la licencia del software pero, de momento, es sólo para Riba Mundo. La plantilla crece – ¿Cuánto ha crecido la plantilla en el año 2022? Hemos pasado de 34 empleados a finales de 2021 a 74 en la actualidad. Seguimos buscando nuevos perfiles con potencial y talento que nos ayuden a seguir creciendo. Durante este periodo, el departamento que ha experimentado un crecimiento más significativo ha sido el de Almacén. En el último año, sin embargo, nos hemos centrado en incorporar mandos intermedios en todos los departamentos, además de figuras nuevas con las que no contábamos como un auditor interno, una directora de gestión del talento y una responsable de análisis y control de cartera de clientes. Así mismo hemos seguido incorporando talento a nuestro departamento de BigData. Una estructura novedosa – Habéis solicitado un préstamo de 21,3 M€ para financiar actuaciones ordinarias. ¿Qué operaciones habéis cubierto con esta partida? Todas nuestras inversiones van destinadas a desarrollar y mejorar nuestro software o a financiar partidas del working capital necesarias para financiar el crecimiento de la compañía. A día de hoy de los 21,3 M€, sólo hemos hecho uso de 10 M€ ya que se trata de una financiación de la cual podemos hacer uso en diferentes tramos. Concretamente, se trata de una estructura financiera novedosa en España de la que también hemos sido pioneros y donde hemos contado también con el apoyo y asesoramiento de PwC tanto en la parte financiera como en la legal. La financiación viene estructurada a través de una SPV (Special Purpose Vehicle) en la que viene ofrecido como colateral un stock con un contravalor LTV (Loan To Value) del 50 %. – También os habíais planteado fortalecer la cadena de suministro a través de operaciones de fusiones y adquisiciones. ¿Qué tipo de empresas están en vuestro punto de mira? Buscamos sobre todo empresas que mejoren la eficiencia de nuestras compras, mejoren nuestro posicionamiento en la cadena de suministro, sean compatibles con nuestro modelo de negocio y nos permitan desarrollar sinergias de manera rápida para obtener mayores márgenes. Partner en el crecimiento – ¿Habéis recibido alguna oferta para comprar Riba Mundo? Durante algún tiempo estuvimos valorando la opción analizándolo conjuntamente con los equipos de M&A de PwC, KPMG y Bankinter y, por un momento, nos lo planteamos seriamente mientras avanzábamos en paralelo con el proceso de cotización. De hecho, alguna propuesta tuvimos encima de la mesa. Finalmente, los socios de Riba Mundo decidimos centrarnos al 100 % en el proceso de cotización y, visto el éxito de la operación, no nos arrepentimos de haber optado por este camino. En ningún caso hubiéramos vendido el 100 % compañía. La idea era buscar un partner que nos acompañara en el crecimiento que esperamos experimentar en los próximos años, y sobre todo, y al igual que en la salida a bolsa, certificar y cristalizar el valor de la compañía. Subida de tipos – ¿Os está influyendo de alguna forma la subida de los tipos de interés? ¿Está afectando de alguna manera a vuestros márgenes? La situación económica actual, con la subida de tipos de interés, está afectando notablemente a los costes de financiación de forma generalizada a todas las empresas. Sin embargo, a título particular tratamos de ser lo más eficientes posible en nuestras rotaciones para ir reduciendo nuestras necesidades de financiación adicionales apoyándonos, sobre todo, en las mejoras implementadas en Marvin que nos permiten ser más eficientes principalmente en la rotación de stock. Como ejemplo, de 2021 a 2022 rebajamos de 25 a 17 días nuestro ciclo de conversión de efectivo, lo que significa que mejoramos en ocho días nuestra capacidad para generar efectivo, siendo más eficientes y reduciendo así nuestras necesidades de financiación y, por tanto, nuestros costes financieros, compensando así la subida de tipos de interés. De cara a futuro seguiremos trabajando en esta y otras vías de cara a optimizar y gestionar más eficientemente nuestras líneas de financiación.
Serrano (IFA): “Queremos ser un medio para impulsar la expansión de las empresas”
Beatriz Serrano, directora general de IFA - Fira Alacant, explica en esta entrevista a Economía 3 las estrategias para que la institución sea un agente dinamizador clave de la economía provincial y autonómica. – En diciembre cumplirá dos años al frente de IFA - Fira Alacant. ¿Qué balance puede hacernos de este periodo? Todo este tiempo al frente del recinto ha sido muy gratificante y de mucho trabajo. Hemos vivido circunstancias que han supuesto un gran reto como reactivar las ferias tras la pandemia, la cancelación de grandes certámenes como Exponadal debido al repunte de contagios o el proceso de conversión a empresa pública, que culminó en abril tras varios meses de intenso trabajo y coordinación con las Consellerias de Economía Sostenible y la de Hacienda. Aunque no ha sido fácil superar cada uno de estos desafíos, me siento satisfecha con la labor realizada y trabajamos para continuar siendo un recinto ferial competente que dinamice el tejido empresarial de nuestra provincia. – ¿Cómo dinamizáis el tejido empresarial de la provincia? La labor de IFA - Fira Alacant repercute positivamente en el tejido empresarial alicantino en múltiples aspectos. No sólo se benefician aquellas empresas que acuden como expositoras a hacer negocio en una feria o salón concreto, sino que el entorno también se ve favorecido por nuestra actividad, especialmente en certámenes en los que nos visita público de toda España como en el Salón del Manga, Alicante Gastronómica o Jesal-Extetic. – ¿Cómo podrían las empresas sacar más partido a la institución? El recinto es un potente escaparate para todo tipo de empresas: desde aquellas que quieran darse a conocer y consolidar su marca hasta aquellas que quieran estar más cerca de su público objetivo y conocer directamente su opinión. Por ello, queremos que las empresas nos perciban como una gran herramienta que les ayude a impulsar su comercialización y expansión. De hecho, nos consta que muchas nos perciben así, ya que sólo en 2022 contamos con la presencia de más de 950 empresas expositoras en las ferias organizadas directamente por IFA - Fira Alacant. – Contáis también con espacios para desarrollar eventos más pequeños. ¿Cuál es el perfil del contratante? IFA - Fira Alacant es el espacio de referencia para celebrar eventos y ferias en la provincia de Alicante. No solo contamos con dos grandes pabellones, también disponemos de quince salas de diferentes capacidades, un auditorio interior y otro exterior. Todo ello lo convierte en el lugar idóneo para organizar pequeños, medianos y grandes eventos en nuestra provincia. En 2022, el recinto acogió más de 35 eventos. El perfil del contratante coincide con una asociación provincial o medianas y pequeñas empresas que utilizan nuestras instalaciones para organizar juntas directivas, asambleas, showrooms, encuentros con proveedores, jornadas de formación, etc.
La producción agraria actual está en peligro de extinción: ¿qué ocurre?
Después de haber superado hasta cuatro olas de calor a lo largo de este verano y la primera Dana que ha causado estragos, en mayor o menor medida por toda España, esto no es nada en comparación con lo que están sufriendo nuestros agricultores, ganaderos y pescadores que, a la sequía actual se suman otras cuestiones como el alza de precios de insumos; la falta de relevo generacional; la ley de la cadena alimentaria que no ha conseguido solucionar el problema de los precios; el nuevo cuaderno digital, que entrará en vigor de manera progresiva a partir del 1 de septiembre de 2024; las importaciones de países de fuera de la Unión Europea; o la fauna salvaje descontrolada que está perjudicando a los cultivos españoles, entre otras preocupaciones. Sobre estas cuestiones hemos hablado con los interlocutores del sector primario Miguel Padilla, secretario general de la Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG); Juan José Álvarez, secretario de Organización de Asaja; Cristóbal Aguado, presidente de AVA-Asaja, y José Basilio Otero, presidente de la Federación Nacional de Cofradías de Pescadores (FNCP). Peticiones al futuro gobierno A todo ello se suma que, a fecha de cierre de la presente edición, no hay nuevo gobierno todavía, después de las elecciones generales del pasado 23 julio. A pesar de todo, han hecho sus deberes y han puesto sobre la mesa sus respectivas cartas a los Reyes Magos. Desde COAG presentaron a los principales partidos políticos un documento que recoge más de 100 medidas concretas para proteger a la ‘clase media’ del sector agrario. En esta línea, su secretario general, Miguel Padilla alerta de que «la producción agraria actual se está viendo alterada radicalmente por una serie de motores ajenos y propios que pueden desembocar en la desaparición del modelo social y profesional de agricultura». Miguel Padilla, secretario general de la Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG) En su opinión, la cadena no genera valor para el agricultor, «más bien lo destruye con la intención de hacer desaparecer las explotaciones familiares para ser reemplazadas por grandes extensiones e inversiones especulativas con otra filosofía de funcionamiento». Subraya también que «la rentabilidad que se obtiene no asegura el relevo generacional y agrava el problema de abandono del sector y despoblación del medio rural». Ante este panorama, Padilla lanza la siguiente pregunta: «¿La tierra y el agua en manos de fondos de inversión especulativos o de pequeños y medianos agricultores y ganaderos profesionales que generan vida en los pueblos y vertebran el medio rural de forma sostenible?». Alerta también de que «la brutal reconversión que se vislumbra amenaza con convertir a los profesionales autónomos en ‘asalariados’ de las grandes corporaciones agroalimentarias y los fondos de inversión de capital externo. Si el nuevo modelo de oligopolios empresariales se impone, España camina hacia una agricultura sin agricultores». Por su parte, desde Asaja han previsto una decena de propuestas para el nuevo gobierno como el reconocimiento del valor de la profesión de agricultor y de ganadero y su papel estratégico para garantizar la seguridad alimentaria y la salud; asumir que la sostenibilidad económica, social y medioambiental del medio rural está ligada a la rentabilidad y a la viabilidad de las explotaciones agrarias, así como al desarrollo de su potencial innovador; apoyo reforzado a jóvenes y mujeres, garantes del relevo generacional en el sector agrario; garantizar una cadena alimentaria resistente, transparente y más justa para los agricultores; presupuesto suficiente para la PAC y una fiscalidad acorde a las necesidades del campo; necesidad de una política laboral que tenga en cuenta la singularidad del empleo rural; reforma del modelo vigente de seguros agrarios; vertebración hídrica de nuestro país; política de protección de especies equilibrada; y la promoción de nuestros productos dentro y fuera de la UE, entre otras medidas. Mientras, el representante de AVA-Asaja en la Comunitat Valenciana, Cristóbal Aguado, le pide «coherencia» al nuevo gobierno. En concreto, le reclama que solucione la problemática de plagas y enfermedades que asola al sector, «que no dispone de armas para combatirlas, mientras compite con producciones importadas que entran con total impunidad en Europa tras emplear los mismos fitosanitarios que la UE prohíbe a los agricultores europeos», aclara. Al mismo tiempo, le exige también que mejore el sistema de regadíos «a fin de lograr un riego eficiente de las explotaciones». Sin embargo, lo que más preocupa a Aguado es «la situación insostenible que vive el sector ante la falta de rentabilidad de las explotaciones». Para solucionarlo exige que se ponga fin a los abusos comerciales. Cristóbal Aguado, presidente de AVA-Asaja José Basilio Otero (FNCP) también hace hincapié en el relevo generacional. Explica que la pesca tiene la particularidad y es que «no se puede experimentar antes de realizar todo el proceso formativo con una media de dos años de duración». Por ello, considera interesante que, «la Administración pública permita realizar jornadas de puertas abiertas en las que se diera a conocer la profesión de la pesca». Añade que, para que haya relevo generacional se deben implementar medidas académicas que promuevan el ingreso de alumnos en las escuelas de formación; se desarrollen prácticas en buques de pesca habilitados para tal fin; que el entorno que rodea a la pesca sea atractivo para que haya candidatos que quieran incorporarse a este sector; y un buena comunicación sobre la profesión de pescador, «ya que reporta importantes ingresos a las familias y puede permitir conciliar la vida personal». Por último, desde FNCP le piden al nuevo gobierno que tenga en cuenta que «la pesca es estratégica para España y que cumpla con el artículo 130 de nuestra Constitución que obliga a los poderes públicos a promover al sector pesquero que, junto a la agricultura, la ganadería y la artesanía, es un sector prioritario en la acción de los gobiernos». José Basilio Otero, presidente de la Federación Nacional de Cofradías de Pescadores (FNCP) Los precios continúan al alza A pesar de la entrada en vigor de la Ley de la Cadena Alimentaria a finales de 2021, el distribuidor sigue imponiendo sus precios. De hecho, desde el Ministerio de Agricultura (MAPA), a través de la Agencia de Información y Control Alimentario (AICA), ha desvelado que, en lo que va de año, ya se han impuesto 107 multas por incumplimientos en lo relativo a precios mínimos a pagar a agricultores y ganaderos por su producción. Desde Asaja, su secretario, Juan José Álvarez, reconoce que a pie de explotación, agricultores y ganaderos reciben en algunas de las producciones más por sus productos. «Sin embargo, los todavía elevados costes de producción estrechan todo posible beneficio». En este sentido, desde Asaja esperan «que los precios en origen se vayan moderando en los próximos meses en paralelo con los precios finales de los alimentos». De todas formas, Álvarez incide en que repercutir los costes es muy complicado «por no decir imposible en el primer eslabón de la cadena al que pertenecemos los productores. Los costes continúan subiendo y, al igual que ya existe un Observatorio de precios en el MAPA, debería haber otro de costes de producción, para evitar abusos y que se siga vendiendo por debajo de los costes de producción», aclara. Juan José Álvarez, secretario de Organización de Asaja En esta misma línea, Miguel Padilla (COAG) informa que, según datos del MAPA, los precios percibidos por las productores han subido un 45% desde 2015, mientras que los pagados han crecido un 51 %. «El sector agrario no se encuentra en una situación ventajosa por el incremento de los precios a lo largo de la cadena. Confiamos en una normalización de la situación del IPC pero, en tanto en cuanto esto sucede, se debe apoyar a la población vulnerable para que pueda acceder a una alimentación sana, saludable y de calidad». En definitiva, continúa Padilla, «el sistema alimentario español debe configurarse para ser capaz de proporcionar alimentos saludables y de calidad a toda la sociedad, independientemente de su poder adquisitivo y, por otro lado, posibilitar que los productores puedan vivir dignamente de su actividad». En esta misma línea, Aguado (AVA-Asaja) insiste en que «el agricultor sigue siendo el eslabón más débil de la cadena y lamenta que los consumidores paguen un precio más elevado por adquirir estos productos, pero son los intermediarios los que se quedan el mayor margen de la subida», razona. Los peros de la Ley de la Cadena Alimentaria «Desde COAG –explica Padilla– consideramos que la Ley es una muy buena herramienta para la negociación y la denuncia a nuestros compradores. Además, entendemos que el recién instaurado Registro de Contratos es un elemento clave en este sentido y que permitirá un mejor control de la propia existencia de los contratos y su contenido, así como para que se cubran los costes de producción». A pesar de todo, matiza Padilla, «la Ley no es suficiente y no impulsa un mejor reparto del valor en la cadena». Por ello, aboga a que se adopten otras medidas como «una mayor y mejor regulación de los mercados, así como una presión endurecida sobre aquellos elementos de la cadena que actúan en contra de la sostenibilidad de las personas del campo y del medioambiente». Importaciones foráneas: «Así no podemos competir» Otra cuestión que preocupa al sector son las importaciones de productos de otros países, que no cumplen con las exigencias que pide la Unión Europea a sus propios productores en materia de fitosanitarios. En esta línea, Asaja exige el mismo control y las mismas reglas de juego a otros países a la hora de importar. «No es de recibo –subraya Juan José Álvarez– que a los agricultores y ganaderos españoles se nos exijan unas condiciones de cumplimiento laboral, sanitarias, medioambientales, etc., para garantizar tanto el abastecimiento de alimentos como una seguridad alimentaria y a terceros países nada. Así no podemos competir», insiste. Desde AVA-Asaja, y en la misma línea que Asaja, exigen reciprocidad. «Si en otros países están permitidos productos para tratar los cultivos que en la UE están prohibidos por ser nocivos para la salud y el medioambiente, se debería aplicar la misma condición para su entrada». A juicio de Aguado, este hecho no se puede tolerar. «Se trata de una situación de fraude hacia los consumidores europeos que está provocando el abandono de las explotaciones agrarias europeas mediante estas normas del juego que generan competencia desleal», incide. Desde COAG, defienden unos precios justos y unas rentas dignas para los hombres y mujeres del campo. «En caso contrario, no hay sostenibilidad», recalca su secretario general, Miguel Padilla. Para ello, «proponemos recuperar el principio de preferencia comunitaria frente a las importaciones sin control que no cumplen las normas comunitarias». En concreto, describe Padilla, ante sistemas de producción prohibidos en la UE, «desde COAG sugerimos rechazar su entrada y su puesta a disposición de los consumidores europeos». Mientras que si lo que incumplen países terceros son normativas laborales, fiscales, etc. con respecto a las regulaciones europeas, desde COAG recomiendan hacerles pagar tasas arancelarias «cuyos importes se destinarían a un fondo anticrisis para cada sector afectado», sugiere Padilla. ¿Y contra la fauna salvaje? Los daños contra los cultivos y explotaciones ganaderas por parte de lobos, osos, jabalíes, conejos, cabras, corzos, gamos, abejarucos… aumentan cada día, tal y como explica Miguel Padilla (COAG) «que provocan graves pérdidas económicas, además de generar alarma social». Para solucionarlo, desde COAG proponen una serie de medidas como la búsqueda de fórmulas de participación colectiva de todos los agentes sociales implicados en las tareas de gestión de la fauna silvestre; el incremento y ajuste de las indemnizaciones por daños, pérdidas directas y efectos secundarios, ocasionados por la fauna salvaje; el desarrollo de programas de vigilancia, erradicación de enfermedades y apoyo económico a las explotaciones afectadas: la gestión de los espacios naturales protegidos (control poblacional, gestión de la alimentación de las especies, etc.) y rechazo del argumento basado en que lo mejor para la protección de estos espacios es la no actuación o la no gestión; autorización a agricultores y ganaderos (previa formación por parte de la Administración) como personal para capturar y vender las especies causantes de daños, según se regule por las autonomías; no trasladar a los agricultores y ganaderos el gasto por establecer medidas para proteger sus cultivos y animales ante poblaciones de fauna sobre las que no tiene responsabilidad; y, por último, rechazo absoluto a la inclusión en el Listado de Especies en Régimen de Protección Especial (Lespre), solicitando la paralización inmediata de la inclusión de las poblaciones de lobo al norte del Duero debido a las consecuencias negativas que ocasiona para la ganadería extensiva y semiextensiva y para el medio rural. Por su parte, desde ASAJA reconocen que es necesario un control «como siempre ha habido, pero el Ministerio de Transición Ecológica lo que hace es prohibir dicho control y proteger al lobo y otras especies en vez de defender al ganadero, hecho que no tiene sentido», argumenta Juan José Álvarez, su secretario general, que incide, al igual que Padilla, en que «las medidas dirigidas a proteger especies en peligro de extinción deben ser razonables y equilibradas, sin comprometer la viabilidad y la rentabilidad de las explotaciones ganaderas y cinegéticas», en línea con COAG. En el caso concreto de la Comunitat Valenciana, Cristóbal Aguado (AVA-Asaja) informa que la fauna salvaje genera pérdidas que superan los 40 M€ tras incrementarse un 15% en un año. Ante ello, Aguado pide a la Administración que tome medidas novedosas «encaminadas a controlar el crecimiento descontrolado de las poblaciones de estos animales silvestres». Cuaderno digital, sí o no Respecto al cuaderno digital de explotación, desde Asaja, han solicitado al MAPA un aplazamiento de su entrada en vigor «y si fuera posible su eliminación. Bastantes requisitos y trámites burocráticos tenemos que cumplir en la UE, con una PAC que, en vez de simplificarlos, los ha multiplicado. No han contado, una vez más, con los agricultores», incide Juan José Álvarez. Por su parte, desde AVA-Asaja piden al Ministerio un plan de adaptación que incluya formación a los agricultores para dar a conocer la aplicación y su empleo, así como la puesta a disposición de organismos públicos que ayuden a los productores a gestionar estos cuadernos digitales. Al igual que Asaja, reclaman que se posponga «como mínimo a 2026, ya que el sector debe familiarizarse con esta nueva norma. No tiene sentido que España sea el primer país europeo en aplicarla», aclara su presidente, Cristóbal Aguado. Desde COAG, consideran el cuaderno digital «un sobrecoste» y un impedimento para la viabilidad de la agricultura profesional e independiente constituida por microempresas. Ley de Restauración de la Naturaleza (LRN), a favor o en contra La Ley de Restauración de la Naturaleza (LRN) fue aprobada el pasado 12 de julio, por el Parlamento Europeo con 336 votos a favor, 300 en contra y 13 abstenciones. Esta nueva normativa tiene como objetivo restaurar ecosistemas cruciales para combatir el cambio climático y la pérdida de biodiversidad, y reducir los riesgos para la seguridad alimentaria. Más del 80% de los hábitats europeos están en mal estado. La Comisión propuso el 22 de junio de 2022 un reglamento sobre restauración de la naturaleza para contribuir a la recuperación a largo plazo de la naturaleza dañada en todas las zonas terrestres y marinas de la UE y alcanzar los objetivos climáticos y de biodiversidad de la UE. Sin embargo, los agricultores y ganaderos se han posicionado en contra de dicha ley, ¿por qué? Desde Asaja consideran que «se ha hecho de espaldas al campo», explica Juan José Álvarez. «No han tenido en cuenta las numerosas enmiendas que propusimos, tanto al Consejo como al Parlamento Europeo, para mejorar el texto y para hacerlo aplicable a la realidad rural y pesquera». Álvarez también cree que «es una temeridad que, en un momento de tanta incertidumbre provocada por la guerra en Ucrania y la subida de los costes de producción, se dejen fuera de producción tierras cultivables. Es tremendo como hemos olvidado las consecuencias nefastas que sufrió Europa por no producir mascarillas, geles hidroalcohólicos, respiradores y que no se haga ese paralelismo con la seguridad alimentaria», replica. Aguado (AVA-Asaja) muestra su conformidad ante la necesidad de defender la naturaleza y avanzar hacia prácticas más sostenibles desde el punto de vista económico, social y medioambiental. Sin embargo, valora que «la clase política no debe aprobar legislaciones de espaldas al campo ya que sin rentabilidad agraria, no será posible mantener un tejido verde productivo. Sin agricultores y ganaderos no será posible luchar contra el cambio climático». Critica también que «esta legislación está diseñada en los despachos sin los agricultores y contra los agricultores, puesto que contempla nuevas restricciones y prohibiciones a la actividad agraria que recrudecerán la crisis de rentabilidad, la falta de relevo generacional, el envejecimiento de la población agraria y el abandono generalizado de tierras de cultivo. Respecto al regadío, esta Ley aboga por suprimir obstáculos en los ríos, es decir, destruir pantanos y presas, justo lo contrario de lo que necesita España». Igualmente, COAG cuestiona el contenido de esta ley «porque no precisa cómo serán los apoyos al sector agrario para garantizar unos ingresos justos a las pequeñas y medianas explotaciones, vitales para el mantenimiento de la biodiversidad en nuestros campos». Aclara también que comparten los objetivos para caminar hacia una agricultura más sostenible desde el punto de vista económico, social y medioambiental pero «este proceso es imposible acometerlo con los acuerdos de libre comercio de la UE con terceros países y la falta de instrumentos de la actual PAC». Concretamente, el secretario de la COAG, Miguel Padilla, califica el contenido de la ley como «vago e impreciso», ya que «no concreta cómo serán los apoyos al sector agrario para garantizar unos ingresos justos a las pequeñas y medianas explotaciones, vitales para liderar una transición verde justa». También la valora como «injusta e hipócrita» porque «la actual PAC –más exigencias medioambientales con menos presupuesto y recursos– y los acuerdos de libre comercio de la UE con terceros países no confieren el contexto necesario para una transición verde real, dado que los agricultores y ganaderos no reciben el apoyo necesario para poder adaptarse»; no responde a las necesidades del modelo social y profesional de agricultura, mayoritario (por el momento) en Europa; y por último, «no se ha contado con los afectados y aumenta la carga burocrática». ¿Qué soluciones proponen? Tanto Asaja, como AVA-Asaja y COAG coinciden en señalar que hay que reformular la ley y «dotarla un presupuesto realista, poniendo en el centro a los hombres y mujeres del campo. El camino a seguir nos debe permitir mantener la producción agroalimentaria a la vez que se van introduciendo mejoras medioambientales continuas», añade Miguel Padilla de COAG. Cristóbal Aguado (AVA-Asaja)recalca que «mientras no se obligue a los productos que entran en la UE a cumplir las mismas exigencias que impone a los agricultores comunitarios, la UE estará hundiendo su agricultura, poniendo en peligro su soberanía alimentaria y dependiendo de las importaciones foráneas con menores condiciones de sostenibilidad». Por su parte, el secretario de Asaja, Juan José Álvarez valora como «totalmente injusto que los agricultores y ganaderos de Europa, que representan tan solo alrededor del 10% del total de las emisiones del viejo continente, sea el sector al que los legisladores señalan, cuando somos precisamente el único capaz de mitigar sus efectos».
9 d’Octubre: Una tierra de convivencia
El pintor valenciano más universal se quejaba de la ‘pobre miseria de los colores’ para plasmar en sus cuadros el mar, el cielo, las velas que ondeaban en los barcos y los vestidos de las mujeres que paseaban por la playa bajo el sol. Joaquín Sorolla tuvo que inventarse los colores en el silencio de su taller, en la madera de su paleta, mezclando pigmentos para conseguir sus colores únicos, que exportó al mundo entero desde sus cuadros pintados a orillas del Mediterráneo. Sorolla representa el carácter valenciano: minucioso en su trabajo y ambicioso en su proyección. Desde ese espíritu es con el que debemos celebrar el 9 d’Octubre, el día de la Comunitat Valenciana. Vivimos en una tierra construida por el esfuerzo de sus ciudadanos que han sabido adaptarse a las situaciones históricas con creatividad, talento y determinación. Existimos como nacionalidad histórica, como se reconoce en nuestro Estatuto de Autonomía, desde la fundación como entidad singular por el rey Jaume I, pero los rasgos de fortaleza que nos caracterizan son una conjunción de todos los pueblos anteriores que nos marcaron con su genio, y de todos los que ahora nos eligen para vivir. El temperamento, la energía, la firmeza y la apertura son señas de nuestra personalidad como pueblo a las que no queremos renunciar. España atraviesa por un momento político turbulento. En el horizonte se vislumbran amenazas a la convivencia social que no compartimos y que deploramos. No vamos a permitir que se consagren privilegios, ni que la igualdad dependa del lugar de nacimiento. El nuestro, la Comunitat Valenciana, es tan valioso como cualquier otro de la geografía española. Alzaremos la voz por defender nuestra tierra, pero lo haremos con respeto y lealtad al proyecto común, y en el marco de la Constitución. La Comunitat Valenciana trabaja por sumar, nunca por restar; por juntar, jamás por dividir; por llegar a acuerdos en lugar de alimentar conflictos. Vamos a reivindicar que se salden nuestras deudas: la hídrica para regar nuestros campos, la financiera para que la economía prospere y la histórica para que se reconozca nuestra cultura y nuestra lengua: el valenciano. Queremos ser atendidos en nuestras demandas, que caminan en paralelo a nuestro progreso. Desde el Consell hemos empezado a construir la Comunitat que nos merecemos. En el momento de asumir la responsabilidad de president de la Generalitat me comprometí a aliviar la carga fiscal de los trabajadores y contribuyentes. En apenas dos meses se ha eliminado el impuesto de sucesiones y donaciones, se han congelado las tasas universitarias, prorrogada la gratuidad del transporte público, reducida la estructura administrativa y se han incluido desgravaciones en la renta para incrementar la salud y el bienestar de los ciudadanos. Como queremos atraer inversiones estamos agilizando los trámites burocráticos y bonificamos el asentamiento de empresas en nuestros polígonos industriales. Hay que ser competitivos y producir dentro de la sostenibilidad medioambiental. La creación de la riqueza debe ser invertida en prestaciones para los ciudadanos. Gestionaremos con eficacia ofreciendo una óptima calidad de servicios: los padres podrán elegir libremente la educación de sus hijos, la sanidad tiene que ser inmediata y no colapsada como lo es ahora, los servicios sociales han de atender a los mayores y a las personas que lo necesiten, y a los jóvenes hemos de facilitarles el acceso a la vivienda. Esa es nuestra forma de entender el gobierno. Sin imposiciones ni sectarismos. Queremos que los ciudadanos mejoren en su calidad de vida, que la sociedad vuelva a respirar y que nuestras ciudades recuperen el dinamismo. Somos un pueblo moderno capaz de generar espacios de tolerancia, de promover un entorno acogedor, de producir riqueza y de exportarla. Hoy, Día de la Comunitat Valenciana, celebramos todo eso y mucho más. Y lo hacemos con respeto a nuestras tradiciones, a nuestras raíces, a nuestra identidad como pueblo mediterráneo y pensando en una tierra de convivencia.
Vicky Foods invertirá 79,5 M€ en su planta de Francia y con más de 250 empleos
Vicky Foods, líder en el sector de la alimentación en España, ha inaugurado recientemente una nueva línea de producción de tortillas de harina de trigo en su planta de Villalonga (Valencia). Esto ha supuesto una inversión de 4 millones de euros, y supone una muestra del compromiso de la compañía con la innovación y la diversificación constante. La división de pan es una palanca clave de desarrollo y crecimiento para Vicky Foods. La nueva línea de producción permitirá fabricar tortillas de alta calidad para el mercado español y el extranjero. En el ámbito internacional, los productos de panadería de Vicky Foods han despuntado en cinco mercados: Francia, Portugal, Reino Unido, Italia y Alemania. La empresa tiene previsto seguir creciendo en estos mercados y ampliar su presencia en otros. Hablamos con su CEO, Rafael Juan, sobre sus proyectos de futuro. Continuar con el crecimiento a buen ritmo – Habéis cerrado 2022 con unas ventas de 536 M€, un 33 % más que en 2021. ¿Qué ha propiciado este aumento de ventas? A falta de seis meses escasos para acabar el año, ¿qué previsiones tenéis para 2023? Sin duda, nuestras cifras del ejercicio 2022 se han visto impulsadas por los avances en cuatro pilares fundamentarles para nosotros: diversificación, internacionalización, innovación y sostenibilidad. Nuestras previsiones para 2023 son mantener el ritmo de crecimiento de los últimos años poniendo el foco en estos ejes que continuarán marcando nuestra estrategia en los próximos años. Expansión francesa – Tenéis previsto inaugurar una planta en Francia. ¿Qué nos puedes contar de este nuevo proyecto? En marzo pusimos la primera piedra de la planta de producción en Francia, un ambicioso proyecto en el que invertiremos 79,5 M€ y desde la que proveeremos al mercado francés y a otros colindantes como Alemania, Suiza, Benelux y norte de Italia. Ubicada en el municipio de Fragnes-La Loyère, en la región de Borgoña-Franco Condado, una zona estratégica a nivel logístico y de infraestructuras, estará operativa a finales de 2024. En cuanto al empleo, nuestras previsiones son que se incorporen inicialmente 80 personas y otras 40 más al final de la primera fase de construcción y, en las próximas etapas, la contratación podría superar las 250 según se vaya incrementando la infraestructura productiva de la fábrica. Apuesta por la sostenibilidad – Habéis duplicado vuestra capacidad de generación eléctrica mediante plantas fotovoltaicas con respecto al verano de 2021. Sí, un proyecto en el que invertimos cerca de 2 M€ en los centros de producción de Villalonga y Gandia, en la granja ovoproductora y en las delegaciones más importantes. Como consecuencia de los diferentes proyectos de ampliación que llevamos a cabo durante 2022, actualmente contamos con 7.190 placas montadas que pueden generar 4.365.599 kwh y suponen una reducción del consumo de CO2 de 1.808.266 kg/año y un ahorro de energía consumida de 4.196.569 KWh/año. Expansión internacional estratégica -Las ventas en el exterior alcanzaron los 116 millones de euros, un 30% más que en 2021. ¿En qué mercados tenéis previsto expandiros? El plan de crecimiento de Vicky Foods pasa por continuar impulsando nuestro plan de expansión potenciando los países estratégicos en los que estamos presentes como Portugal, Francia, Italia, Argelia, Reino Unido y Marruecos, y abriendo nuevos mercados ligados a tendencias de consumo saludables e innovadoras.
La alegría, calidez y pasión de Cafés Granell, una compañía familiar
Los abuelos de nuestras entrevistadas, Agustín Granell y Consuelo Herrero fundaron Cafés Granell en 1940, una compañía familiar que se dedica al tostado, envasado y distribución del café desde entonces. Actualmente, la planta se encuentra en Sueca (València) y emplea a 30 personas. En la Comunitat Valenciana distribuye sus productos en el canal de hostelería y en el resto de España, en grandes superficies y online, canales que representan el 5 % de sus ventas totales. La compañía valenciana obtiene el 25 % de su facturación en el exterior. Cafés Granell dispone de un amplio portfolio de productos –café molido, café en grano y cápsulas– que le permite adaptarse a cualquier mercado teniendo como principal bandera la calidad de sus cafés que, junto con su historia, es su mejor garantía. Hablamos con las representantes de la tercera generación, Clara y Elena Granell, directora financiera y directora comercial, respectivamente. Mirando atrás, a la familia – ¿Qué valores han perdurado y cómo se reflejan en un producto como el café? Tostáis el café al lado del Mediterráneo. ¿Qué le aporta nuestro mar? Si miramos atrás, somos la tercera generación de una familia de tostadores y aunque el tiempo pasa, la esencia de la familia está presente cada día. Nuestro objetivo es conseguir que el negocio que comenzaron nuestros abuelos hace ya 83 años y que continuaron nuestro padre y sus hermanos perdure en el tiempo. Es una gran responsabilidad, ya que debemos adaptar nuestros productos a las cambiantes tendencias del mercado, tanto a nivel de consumidor como a nivel organizativo. Decimos que nuestros cafés son diferentes porque se tuestan frente al Mediterráneo, rodeados por el clima, la luz y los aromas que dan forma al espíritu español: alegría, calidez, pasión y espontaneidad. Esos valores están presentes en todo nuestro equipo y en nuestra manera de ser y de trabajar como empresa y nos sentimos muy orgullosas de ello. Ágiles y flexibles, fundamental – En el ámbito internacional, estáis en mercados tan relevantes como EE.UU. ¿Qué estrategias habéis llevado a cabo? En los años 90, nuestro padre vio una oportunidad en el exterior, lo que nos ha llevado a exportar el 25 % de nuestra producción. EE.UU. ahora mismo es un mercado importante para nosotros. La principal estrategia es ofrecer un producto diferencial y adaptarnos a las necesidades de los clientes. En este canal, hay muchos tostadores de café internacionales por lo que destacar entre tantas empresas es complicado. Por eso creemos que saber adaptarse a cada mercado es importante. Lo que funciona aquí puede que no guste en otros países. Ya sabes que el café se toma de una manera en cada país… Ser ágil y flexible en nuestro caso es fundamental. Por otro lado, nuestro equipo es nuestra familia y eso el cliente también lo percibe.
La caída del volumen de ventas, una preocupación más para la distribución
El alto coste de las materias primas, agravado por la guerra de Rusia contra Ucrania, el incremento del precio de la energía, la subida de los tipos de interés… ha impactado no solo en el sector de la distribución, sino en toda la cadena de valor, impacto del que no se ha librado tampoco el consumidor. Las empresas de distribución han reducido su volumen de ventas en 2022, pero han incrementado entre un 6 y un 7 % su facturación debido a la inflación, pero no se ha trasladado a la cuenta de resultados de las empresas, tal y como confirman nuestros interlocutores. De izquierda a derecha: Ignacio García (Asedas) y José María Bonmatí (Aecoc). Para analizar la situación de la distribución, hablamos con José María Bonmatí, director general de Aecoc, la Asociación de Fabricantes y Distribuidores, e Ignacio García, director general de la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas). Años difíciles José María Bonmatí confirma que el sector está afrontando unos años muy difíciles, marcados por el escenario inflacionista global y «en los que toda la cadena se ha esforzado al máximo para tratar de repercutir la menor parte posible de la subida que ellos están sufriendo al consumidor final». Argumenta con cifras que, durante los primeros meses de 2023, el sector del gran consumo ha experimentado una caída en volumen de ventas superior al 2 %, con respecto a 2022, «agudizando así una tendencia que se ha convertido en la principal preocupación de las empresas del sector». Además, –continúa– «las categorías de frescos, que no se han visto beneficiadas por las bajadas de IVA aplicadas a otros productos de alimentación –carnes y pescados–, han registrado descensos de hasta un 16 % interanual en su volumen de ventas», subraya. Ignacio García coincide en señalar que son momentos complicados. Sin embargo, «las empresas de distribución alimentaria han hecho un ejercicio de responsabilidad». Apunta a favor de las empresas de distribución que en la gestión de esta nueva crisis, «la enorme competencia que tenemos en la distribución española hace que los precios de los alimentos se suban lo menos posible y lo más tarde posible, como así ha sido. La distribución alimentaria, al ser el eslabón más cercano al consumidor final, ha ejercido como dique de contención ante el alza de los costes de alimentación». Y así lo recoge el II Informe sobre Distribución Alimentaria de Proximidad elaborado por Asedas, que concluye que el sector ha conservado su capacidad de resiliencia en 2022 y, «a pesar de la difícil situación económica, ha mantenido una gran estabilidad en su crecimiento, capacidad de innovación e inversión en renovación de las tiendas, una alta empleabilidad y un gran nivel de servicio tanto en zonas rurales como urbanas», argumenta García. Volumen de ventas a la baja Para el representante de Aecoc, el indicador más preciso para valorar la evolución del sector actualmente son sus volúmenes de venta. «Si bien es cierto que el sector crece en facturación a un ritmo de entre el 6 y el 7 % interanual ese crecimiento se debe al efecto de la inflación pero no tiene una traslación a los beneficios de las empresas», matiza. De hecho, –reconoce Bonmatí– «actualmente los márgenes de la distribución se sitúan en torno al 1 y el 2 %”. “Porcentajes habituales en sectores como el nuestro, que están basados en la alta rotación de muchos productos de bajo valor», aclara Ignacio García. En esta misma línea, el representante de Asedas advierte que «en una situación de inflación nadie gana». De hecho, reconoce que una de las grandes preocupaciones del sector de la distribución «es el descenso del volumen de consumo que han recogido algunas consultoras, así como el traslado de la elección de la compra hacia productos de menor valor, lo que repercute en los márgenes empresariales». A todo ello se suma que el consumidor está muy informado y con capacidad para comparar y elegir el establecimiento que más le conviene en cada momento. «Muestra de ello –matiza García– es que uno de los aspectos que ha puesto en riesgo esta situación inflacionista es la fidelidad del consumidor a una enseña concreta y esto es un incentivo más para la competencia y que invita a las empresas a estar, si cabe, más alerta para conservar a sus clientes». Nuevos hábitos de consumo ante la inflación Todos los datos apuntan a que los hábitos del consumidor han cambiado como consecuencia de la alta inflación. «El precio, –tal y como apunta Bonmatí–, es el primer factor en la decisión de compra de los consumidores. Este buscar ahorrar y, para ello, adopta diferentes estrategias como reducir el número de artículos que incluye en su cesta de la compra, buscar alternativas más económicas o cambiar de categorías de productos hacia otras opciones más económicas», razona. A esta nueva estrategia de ahorro del consumidor, García añade que desde Asedas han observado también «una mayor afluencia a la tienda y, por último, el cambio de supermercado». Desde Asedas inciden también en que «por primera vez en seis años, la compra onmicanal ha retrocedido frente a la tienda física». Esta es una de las conclusiones que refleja su último Observatorio de Comercio Electrónico «y se explica por el final de la pandemia, pero también como una manera de controlar mejor el gasto en alimentación», recalca García. Bonmatí apunta otros dos factores relevantes para los compradores: la conveniencia o la sostenibilidad. «Incluso en el contexto actual, casi la mitad de los consumidores afirma que ha dejado de comprar marcas que considera no sostenibles», refleja. A pesar de todo y, aunque «en los últimos meses hemos visto cómo el IPC alimentario se ha moderado, todas las previsiones apuntan a que aún quedan meses difíciles y que el indicador no se normalizará hasta 2024», vaticina José María Bonmatí. Nuevas medidas para combatir la inflación El Gobierno tomó la decisión de reducir el IVA de determinados productos básicos pero no ha sido suficiente. De hecho, desde Aecoc no ven razones para dejar fuera de la medida a la carne y el pescado, «que suponen hasta el 35 % del gasto en alimentación para las familias», explica Bonmatí. La asociación reclama también aplicar otras medidas como «deflactar el IRPF y evitar generar nuevos sobrecostes a las empresas por la vía impositiva, en un momento tan delicado como el actual como, por ejemplo, ha sucedido con el impuesto al plástico», razona. Desde Asedas, también muestran su preocupación por la legislación en materia medioambiental que llega tanto desde la UE y el Gobierno central como desde algunas autonomías y que, «en algunos casos, vienen acompañadas por una carga impositiva y, en otros, requieren de grandes inversiones». Ante esta situación, García puntualiza que «la distribución alimentaria está comprometida con los objetivos para alcanzar la economía circular, pero necesitamos que nos dejen abordarlos acorde con nuestros modelos de negocio y sin costes fiscales adicionales. En definitiva, –asevera– no pensamos que una ‘fiscalidad verde’ que solo pretende recaudar sea la manera de avanzar en la lucha contra el cambio climático». Sostenibilidad ante el cambio climático Las empresas de la distribución alimentaria están comprometidas con la necesidad de hacer frente al cambio climático a través de medidas de ahorro y eficiencia energética, del reciclaje, la reducción y el tratamiento correcto de residuos, etc. Desde Asedas, Ignacio García nos confirma que el sector está trabajando en numerosos ámbitos y, en algunos de ellos «está liderando el cambio». Desde la Asociación han analizado cinco aspectos relevantes para el sector como son el control del desperdicio alimentario, el uso de los envases de transporte reutilizables, la inversión dedicada a eficiencia energética, la reducción de la huella de carbono y la valorización de residuos. «Este estudio nos ha servido para saber dónde estamos y cómo debemos seguir avanzando para alcanzar, y si es posible superar, los objetivos marcados por la legislación», explica García. Los datos demuestran que «el índice de desperdicio alimentario de las empresas de Asedas es inferior al 1 %; la valoración de sus residuos alcanza el 73 % frente al 50,8 % de la media española; o el esfuerzo económico para cambiar hacia la economía circular se sitúa entre el 5 y el 10 % de la inversión anual». La última milla La sostenibilidad pasa por mejorar la calidad de vida en nuestro territorio. Sin embargo, el auge de la compra online ha multiplicado el número de vehículos que transitan por sus calles. Desde Asedas nos recuerdan que el supermercado de proximidad fomenta una movilidad limpia por la cercanía a los consumidores y por su integración en el centro de los pueblos y ciudades. «El 90 % de nuestros clientes acuden a pie a hacer sus compras. Mientras, trabajamos en conseguir flotas logísticas cada vez más limpias y eficientes con energías alternativas y optimizando las rutas y la logística inversa». Aecoc confirma también que «la logística de última milla es uno de los grandes retos que tenemos tanto las empresas como las Administraciones. Por esa razón, colaboramos con los ayuntamientos para impulsar la colaboración público-privada que faciliten la distribución de productos minimizando su impacto en el tráfico, en la calidad del aire y en el bienestar de los ciudadanos». «Entendemos –esclarece Bonmatí– que la introducción de Zonas de Bajas Emisiones debe compatibilizarse con las necesidades de la actividad económica y empresarial. Por ello debemos trabajar conjuntamente con la Administración en marcos normativos armonizados y realistas». Fedepesca: «Nos sentimos abandonados» Desde Fedepesca, su directora general, María Luisa Álvarez se muestra tajante ante la situación del sector: «Es la primera vez que se baja de 20 kilos de consumo anual en España. Un drama para nuestros hábitos alimenticios saludables». Según datos del Ministerio de Agricultura, «la caída en abril de 2023 se ha situado en 18,65 kilos por persona». María Luisa Álvarez (Fedepesca). La ‘sobrecarga’ burocrática y las presiones fiscales son otras de las cuestiones que plantea Álvarez como urgentes. «Se legisla para que sólo puedan operar las multinacionales. La creación de obligaciones, registros y cargas burocráticas es incesante, especialmente para micropymes, empujándolas al incumplimiento por desconocimiento e incapacidad», comenta. «Discriminación digital y papeleo absurdo», resume la directora general. El sector solicita también que se defina un sistema fiscal y contable adecuado para las pequeñas empresas de menos de cinco trabajadores: «Mantener el sistema de índices, signos y módulos para empresas de hasta cinco trabajadores y facturación inferior a 250.000 euros, así como el recargo de equivalencia del IVA para estas empresas». Sobre la sostenibilidad y viabilidad futura del sector, Álvarez muestra su preocupación por la pérdida de más de un tercio de las pescaderías en España desde 2007. «Una red única en el mundo responsable del alto consumo de pescado y marisco en todo el país, por muy alejado que esté de la costa, y que ha pasado de más de 15.000 puntos de venta a menos de 10.000 en 13 años». Destaca que están abocados a la desaparición si no se toman medidas urgentes ante cuestiones como rentabilidades a la baja, mayores exigencias en el desarrollo de la actividad y sin relevo generacional y sin oferta de FP pública. «Nos sentimos abandonados», corrobora. Más reclamaciones Otra de las reivindicaciones del sector pasa por recuperar de nuevo la subasta pública para «garantizar la libre competencia de todos los compradores accediendo a los recursos del mar de forma simultánea», explica Álvarez. Entre sus exigencias también se encuentran la puesta en marcha de campañas de prestigio del oficio de pescadero, con marketing y comunicación; coeficientes reductores para la edad de jubilación de los pescaderos; apoyo contundente a las asociaciones sectoriales; y defensa del comercio especializado de barrio de alimentación y puesta en valor de su papel social.
Adriana Domínguez: «Queremos ser una marca que ayude a definir la identidad»
Adriana Domínguez es la hija mayor del principal accionista de la firma, Adolfo Domínguez, de quien heredó él amor por la empresa, el cine y la cultura. Es licenciada en Ciencias Empresariales Internacionales por Icade y Cesem (Francia) y por el The Lee Strasberg Theatre Institute de Nueva York. Además tiene el máster de Pensamiento en la Escuela Contemporánea de Humanidades de Madrid, habla 5 idiomas y ha sido reconocida como una de las mejores estrategas empresariales españolas. Hablamos con Adriana Domínguez, presidenta ejecutiva de Adolfo Domínguez. Una empresa familiar, una ética de trabajo -Familia empresaria y empresa familiar. ¿Dónde radica la diferencia? Cuando hablamos de una empresa familiar, el foco está puesto en la empresa y los familiares son o no aptos para trabajar en ella. Mientras que lo que se da mucho en las familias donde hay una empresa, que son muchas y muy diversas en España, son los valores que se transmiten. La empresa es un miembro más de la familia y se genera mucha lealtad hacia ella. Es decir, no se trata de una visión utilitaria hacia la empresa sino que se la considera un miembro más de la familia y estamos los unos para los otros y cuando las cosas se ponen feas hay que sacar el proyecto adelante. No se trata de una relación de uso, sino afectuosa. Según mi experiencia, ya que procedo de una familia empresaria, –no solo de mis padres y mis hermanas, sino también por parte de tías y primas–, estos valores los he visto en acción en un circuito más amplio y me doy cuenta de que dentro de la multiplicidad de personalidades que tenemos todos, sí que se comparte una ética del trabajo y una concepción del sacrificio, una idea de trabajar fuertemente a lo largo de tu vida… No se trata de gente que está pensando excesivamente en el ocio o en retirarse… es otra forma de pensar más activa y con mucha autoexigencia además de esfuerzo. Afrontar los baches – Se trata de algo que está interiorizado, de un sentimiento que arranca de dentro para realizar un ejercicio como el que tú hiciste al rescatarla en los malos momentos. Estamos situando esta empresa en la posición en la que se encuentra ahora mismo. El rescate del que hablas, lo estamos llevando a cabo de la mano de un equipo que trabajamos muy bien juntos y que llevamos ya en este proyecto concreto cinco o seis años. Sí que es verdad que hay momentos para todo y en los más difíciles se necesita creer en el proyecto, hay que convencer a gente y hay que querer hacerlo porque siempre hay otros más fáciles. Con lo cual, pienso que una de las razones por las que las empresas familiares o con algún componente familiar pueden perdurar más en el tiempo es porque las crisis y los baches les llegan a cualquiera. Si hay algo asegurado es que vas a tener baches por el camino. La cuestión está en cómo los afrontas: tiras la toalla o sigues adelante. Es en este punto donde depende mucho de ese afecto, de que quieras a la empresa y de que vayas más allá de lo razonable. Y ese componente las familias lo tienen. – No sabía que eras tercera generación… Sí, la empresa que conocemos, está fundada sobre las bases de una sastrería y de pequeñas fábricas de producción que ya tenía en marcha mi abuelo. Los tres valores de Adolfo Domínguez – ¿Cuáles serían los criterios o bases en los que estás asentando la empresa para que continúe creciendo en ventas, aperturas, mercados…? Para mí se dan tres valores. Por un lado está la excelencia. Somos una empresa internacional, tenemos tiendas en veinte países del mundo y más de la mitad de ellas están fuera de España. Contamos con filiales en Japón y México y empleados por todo el mundo. Con lo que nuestra dinámica es internacional y, en ese sentido, es muy importante que, para ser relevante, para ser un producto que le interese a clientes fuera de España, estar compitiendo con muchas otras empresas internacionales. Por ello, es importante la excelencia porque tienes que imponerte los mejores estándares del mundo y no solo los de España o los de la provincia donde resides. Por lo tanto, el estar permanentemente mirando el mercado y qué es lo que hay ahí fuera, además de esa autoexigencia de estar en los mejores estándares del mercado internacional, requiere de un estado de ánimo excelente. Por otro lado, para una empresa como la nuestra, la creatividad es fundamental. Para que no haya similitudes con otras marcas y otros productos es esencial que tengamos sonido propio y que seamos diferentes para seguir siendo los mismos que hemos sido durante este tiempo. Somos una marca de autor y de diseñador, por lo que hay que tener procesos y métodos que cultiven esa excepcionalidad y esa diferencia, además de salvaguardarla porque la tendencia es hacia el caos o la igualdad. Con lo cual, mantener la diferencia es un esfuerzo consciente. El último valor, que tiene que ver con las características propias de la empresa y con las tendencias del mercado, es la amabilidad. Queremos ser amables con las personas, con el medioambiente y con los animales. Esto no se hace solo, requiere de procesos y de hacer las cosas correctamente. Buscar la atemporalidad – Uno de tus objetivos es mezclar producto y marca y a todo ello quieres sumarle la sostenibilidad. ¿Cómo lo quieres hacer? La marca sola no construye una empresa que sobrevive 46 años. El producto es una parte fundamental porque es lo que el cliente se lleva a su casa. Con lo cual, el cuidado del producto es la base. ¿Qué debe tener un producto como el que nosotros proponemos? Por un lado está la atemporalidad y esta te la da la calidad. Sin embargo, vivimos en un momento en el que se habla de todo lo contrario, se habla de tendencias, de cambio, si calidad no es buena tampoco importa mucho porque en seis meses lo tiro a la basura y me compro otra cosa… Nosotros hablamos de la atemporalidad que va desde la durabilidad del producto, y que tiene que ver con la calidad y con la estética. Una estética que está pensada para que esté de moda ahora y en cinco o diez años. Es decir, no se trata de rabiosa actualidad, está anclado en otras bases estéticas. Hasta aquí hablaríamos del producto. Por otra parte, a nosotros nos viene de origen la importancia de la sostenibilidad pero, viendo cómo ha evolucionado la economía y el planeta en los últimos veinte o treinta años, es imprescindible hacer un ejercicio que sea éticamente sostenible y cuidadoso con los recursos del planeta porque existe una emergencia, que tiene que abordar cada uno desde su lugar. La industria de la moda y del textil es una de las más contaminantes en su versión fast fashion, de usar y tirar. Por ello, es importante que trabajemos los químicos, de dónde vienen las hilaturas… y contar con trazabilidad para hacer un seguimiento y acompañamiento a nuestros proveedores. Hace veinte años producíamos nosotros y teníamos otro control pero ya no lo hacemos y nuestra marca es la que está de cara al cliente. Por ello, acompañamos al proveedor como si fuésemos uno en todo el proceso de producción y es complejo. Además, la sostenibilidad está en pañales. Hay que seguir trabajando según va surgiendo la innovación. Buscar los mejores partners – ¿Tenéis vuestro propio departamento de innovación para descubrir nuevos tejidos, hilaturas…? Contamos con un departamento de Sostenibilidad que va de la mano del de Diseño y Desarrollo. La innovación no es in house, tenemos el conocimiento, pero no producimos. Llevamos veinte años sin producir y está fuera de nuestra operativa pero somos responsables y buscamos los partners que lo hacen mejor. – Sin embargo, los diseños de vuestra ropa sí que están realizados por vuestro equipo humano. Sí, así es, no subcontratamos ningún diseño. Todos nuestros modelos salen del departamento de Diseño, responsable también de la selección de tejidos innovadores que van saliendo al mercado. – ¿Hay algún patrón o creación que perviva a lo largo del tiempo? Sí lo hay. En mujer hay algunas piezas que llevan veinte años pero no podría confirmar que las tenemos desde hace cuarenta años. Mientras que en hombres sí que hay diseños que han perdurado a lo largo de cuarenta años. En mujer rescatamos modelos de hace cuarenta años. Contamos, desde hace dos años, con una campaña llamada «Ropa vieja» y que, precisamente, hace esta propuesta y está funcionando fenomenal. Con lo cual, sí se puede aunque la mujer cambia más, experimenta mucho con los volúmenes que es lo que realmente caduca, no es el tejido, es la volumetría. Cuestión de actitud – Ideáis 1.200 referencias cada seis meses. ¿Cómo hacéis que los diseños atiendan a todas las edades? Para nosotros la edad es irrelevante. Es más una cuestión de espíritu, de actitud y de estética. De todas formas, sí que hay algo que sí que marca el inicio y el fin de la relación con nuestra clientela y es que estén en período activo, sobre todo laboral. Es difícil que tengamos clientes antes de que empiecen a trabajar debido a la formalidad que aporta nuestra ropa, aunque seamos los informales dentro del mundo formal, si tenemos en cuenta cómo viste la gente hoy en día, con mucha ropa de sport. Por otra parte, cuando el cliente ya no tiene tanta actividad social, cuando esta amaina y empieza a quedarse en un espacio más íntimo, es posible que en ese momento ya no sea nuestro cliente. Por otra parte, también hemos rejuvenecido mucho nuestra clientela en los últimos seis años. El segmento que más crece, incluso a doble y triple dígito, es el de las edades comprendidas entre los 18 y 33 años, aunque es el más pequeño de nuestros segmentos, si lo comparamos con el resto, que están más consolidados. De todas formas, de las cosas que más me ha gustado ver estos últimos años es como nuestro mercado de origen se hace fuerte de nuevo y como las ventas que más crecen son las españolas. A mí me hace mucha ilusión, es decir no recuperándonos escapándonos hacia fuera, donde somos más nuevos y más recientes, sino volver a ser relevantes en nuestra cultura y sociedad. Otra cultura de la belleza – Adolfo Domínguez siempre ha mantenido unos estándares en tallas. No ha sometido a la mujer a tallas minúsculas. Venimos de una sastrería, donde las prendas se hacían a medida encima de cada cuerpo. No tenemos una estandarización del cuerpo en la cabeza sino que nos sentimos al servicio de la variabilidad no solo de tallas, sino del cuerpo, porque una talla 40 o una 42, que son muy normales en España, no ocurre lo mismo en Asia o en EE.UU. Nosotros sentimos un enorme afecto por nuestros clientes. La diversidad de tipos de cuerpos y tallas lo tratamos con cariño y no con la prepotencia que pueden tener equipos de diseño que impulsan la delgadez para ir a la moda. Nosotros no lo vemos así. Creemos que la belleza está en otro sitio. A pesar de todo, las nuevas generaciones son más flexibles en cuanto a tallas y perfiles de cuerpo. Existe una cultura de ver la belleza en otro lugar y es cierto, nosotros tenemos que ayudar a embellecer el cuerpo humano y saber mucho de moda, de ropa, de telas, de corte, de sastrería… Todo ello hace que diseñemos con cortes diferentes porque sabemos que unos favorecen a unas personas y otros a otras. Esta es la base de nuestro oficio. Estamos aquí para conseguir que la gente se sienta bella ya que esta levanta el ánimo y eso es importante. Cómo llegar al cliente, un valor diferencial – ¿Qué nuevas fórmulas estáis utilizando para llegar al cliente? Hoy en día, un valor diferencial reside en ver cómo llegas al cliente y una forma tradicional son tiendas físicas. Actualmente, y gracias a la omnicanalidad, hay más formas de acceder a la marca. Por ejemplo, tenemos un proyecto llamado ADN Box en el que a través de un algoritmo y con ayuda de personal shopper, el cliente recibe en su casa una caja sorpresa con prendas que no ha seleccionado. Este se suscribe al programa y selecciona cada cuánto quiere recibirla. He de de decir que estamos acertando mucho lo que el cliente quiere. Otra forma de llegar al cliente es a través del alquiler. Es decir, que no tenga que comprar la prenda sino que la pueda alquilar. Por otra parte, el Social Live Shopping es un forma más joven de contar la colección. El cliente se conecta en streaming y puede hacer compras en directo. Sería igual que si fuese a una tienda física donde le van a contar la colección de la mano de un estilista y de un influencer. Se trata de una experiencia lúdica donde explican la colección a 3.000 personas conectadas al mismo tiempo y es aquí donde reside la modernidad, en encontrar distintas formas de tener un diálogo con el cliente. También hay otros proyectos interesantes como nuestro Club de Fidelización, que nos permite conocer el histórico de compra del cliente y nos da la opción de ofrecerle productos personalizados. Esto es muy interesante porque el cliente tiene menos tiempo cada día. El apartado ropa hay gente que lo disfruta y viene a la tienda y le dedica tiempo, pero otros lo odian o tienen otras prioridades como su carrera profesional, su familia… Para aquellas personas que no quieren dedicar ese tiempo a comprar ropa pero sí que quieren ir bien vestidos tenemos otros servicios. Por eso creo que en Adolfo Domínguez estamos en punta de lanza en innovación sobre cómo llegar a nuestro cliente porque eso es lo que es ahora realmente innovador, cómo le ofrezco el producto al cliente.
Javier Gandía (Vicente Gandía): «Vamos a ser una de las mejores bodegas del mundo»
Bodegas Vicente Gandía, fundada en 1885, empresa centenaria dirigida por Javier Gandía de Cecilio y representante de la cuarta generación, está presente en 90 países de los cinco continentes y es la mayor bodega de la Comunitat Valenciana. La bodega trabaja con nueve D.O. –Valencia, Utiel-Requena, Alicante, Cava, Rioja, Ribera del Duero, Rías Baixas, Rueda y Vinos de la tierra de Castilla–. Tienen dos bodegas en Chiva y Utiel para elaborar su amplia gama de vinos. Y dos fincas: Hoya de Cadenas en Las Cuevas de Utiel con 300 ha y Casa Gallur, en Caudete con 61 ha. Su equipo humano está integrado por 150 empleados y su facturación en 2022 ascendió a 44 millones de euros, de los que un 65% corresponden a la gran distribución y un 35% a restauración. Hablamos con su CEO, Javier Gandía sobre su gran apuesta por el vino de autor. – Los últimos años y sobre todo desde la incorporación de Pepe Hidalgo como director técnico os habéis volcado en los vinos premium de autor. Habéis puesto en marcha creaciones como Clos de Gallur, la Trilogía Bobal o Ceramic… ¿En qué trabajáis actualmente? Nuestro objetivo pasa por seguir apostando por vinos de alta expresión con el fin de consolidar nuestro ambicioso proyecto de posicionarnos entre las mejores bodegas del mundo. Ceramic Sauvignon Blanc es nuestro último lanzamiento en esta línea y complementa la gama Ceramic. Se trata de la primera referencia que embotellamos en Bodegas Urbanas, un lugar dedicado en cuerpo y alma al enoturista y al amante de los vinos y el primer vino que ve la luz dentro del proyecto Valencia Wine Community. La cuidada elaboración llevada a cabo por nuestro director técnico, Pepe Hidalgo que ha aplicado un proceso de crianza en distintas fases, con la particularidad de que se han utilizado barricas tostadas con piedra volcánica de Islandia que aportan al vino unos matices que lo hacen único. Este Ceramic Sauvignon Blanc, del que se han embotellado algo más 2.000 botellas magnum de 1,5 litros es toda una joya enológica. – Estáis en 90 países, ¿qué mercados os quedan por conquistar? Países del sur y el sudeste asiático como India, Sri Lanka, Maldivas, Myanmar y algunas zonas de China. Para posicionarnos en estos mercados acudiremos a certámenes como Vinexpo Singapur, referentes para el sector del vino en esta parte del mundo.