Mujeres al Timón
El CGE pide revisar la financiación autonómica porque «está complicando al país»
«Este año se han producido 991 impactos normativos. Esto ha dado lugar que además de complicar la vida a la gente hemos complicado al sistema judicial. Por ello, sería bueno quitar batallas entre administraciones», ha manifestado Valentín Pich, presidente del Consejo General de Economistas de España durante la presentación del estudio «Panorama de la fiscalidad autonómica y foral 2024». Ante esta situación, el presidente ha subrayado también la necesidad de revisar el sistema de financiación autonómica ya que «estamos complicando al país». En esta misma línea, se ha pronunciado también Agustín Fernández, presidente del Registro de Economistas Asesores Fiscales del Consejo General de Economistas (REAF-CGE), que considera que hay que afrontar el panorama global de los sistemas de financiación «porque estamos ante tendencias dispares que pueden llegar a provocar discriminación entre los ciudadanos simplemente por su lugar de residencia», ha declarado. Agustín Fernández ha explicado que la recaudación de las comunidades autónomas ha crecido un 39% desde 2007 a 2021 debido a su participación en los grandes impuestos cedidos parcialmente, Renta, IVA e Impuestos Especiales y Medioambientales (IIEE), aunque haya incidido en sentido contrario la bajada en Patrimonio –por los cambios normativos– y, sobre todo en Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales (ITP) y Actos Jurídicos Documentados (AJD), por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Igualmente, en 2022 el Estado ingresa por el IRPF 109.485 millones de euros, un 15,80% más que en 2021 superando, por quinta vez, lo recaudado en el año anterior a la crisis, 2007, con ingresos de 72.614 millones de euros. 54 impuestos propios y a la baja Por otra parte, los impuestos propios de las comunidades autónomas, que tal y como ha explicado María José Portillo, directora de la Cátedra de Hacienda Territorial en la Universidad de Murcia, son aquellos sobre los que no graba el Estado, representan solo el 2,2% de los ingresos tributarios en 2022, por lo que siguen siendo una escasa fuente de financiación para las autonomías. La recaudación por impuestos propios ha crecido en 2022 con respecto a 2021 un 10,9%. En esta misma línea, Portillo ha indicado que «en 2024 hay vigentes 54 impuestos, aunque su cuantía se va reduciendo». En concreto, en 2024 se han producido numerosas modificaciones en el panorama de los impuestos propios como consecuencia de la creación del Impuesto Estatal sobre residuos, que ha supuesto que las CC.AA. que tenían implantado uno similar hayan procedido a suprimirlo o dejarlo sin efecto. En el año 2024 no se han creado nuevos impuestos, solamente se han derogado algunos de ellos y se han modificado algunos ya existentes. En concreto, «la Comunitat Valenciana creó el impuesto sobre la estancia turística en 2023 pero no ha entrado en vigor y se ha derogado», ha puntualizado Portillo. Los impuestos sobre el agua son los más importantes, ha señalado Portillo. Representan el 62% del total de los impuestos propios y suponen la mayor parte de la recaudación de los impuestos propios. En términos generales, ha incidido Portillo «vemos como la mayoría de la recaudación por impuestos propios procede de impuestos sobre el agua». Con lo que, ha considerado que «sí que tendría muchísimo interés que se revisase la fiscalidad profunda en España». El Impuesto de Sociedades, al alza Respecto al crecimiento de la recaudación del Impuesto sobre Sociedades sigue al alza. Si comparamos 2022 con 2021, se incrementa la recaudación en un 20,84%, aunque muy por debajo del incremento del 68% que se produjo en 2020 respecto con 2021. En el IRPF, las CC.AA. regulan muchas deducciones, en general con poco coste recaudatorio porque se suelen establecer para contribuyentes con circunstancias muy concretas y, normalmente, con rentas bajas. En los últimos años se regulan incentivos para paliar la despoblación rural. En ese impuesto, las CC.AA. han utilizado mucho su capacidad normativa. Para 2024, cinco comunidades han rebajado la tarifa, continuando con la tónica que varias ya iniciaron en 2023. País Vasco y Navarra también han actualizado las deducciones por mínimos personales y familiares. Las tarifas del IRPF de las CC.AA. se apartan de la tarifa estatal (9,5 a 24,5%). Así, de las CCAA de régimen común, cuatro tienen el mismo tipo mínimo que la estatal, cuatro lo han fijado por debajo y, para las tres restantes, es superior. Por lo que se refiere al marginal máximo, en seis comunidades es inferior al estatal y en ocho superior. En el Impuesto de Patrimonio se ha utilizado menos la capacidad normativa. Lo más relevante es la bonificación del 100% de Andalucía, Extremadura, Madrid y Cantabria, esta última sólo para patrimonios superiores a 3.000.000 € y del 50% en Galicia. Andalucía y Madrid dan la opción a sus ciudadanos para decidir si quieren ingresar la cuota en sus comunidades o, bien, al Estado, a través del Impuesto de solidaridad a las grandes fortunas. En cuanto a los mínimos exentos, se han establecido más bajos que la norma estatal en Cataluña, Extremadura y Comunidad Valenciana, y más alto en Islas Baleares y en la Región de Murcia. El Impuesto de Sucesiones mejora la tributación En el impuesto de sucesiones son diez las comunidades que regulan los mismos tipos de gravamen que los de la tarifa estatal (7,65 a 34%), aunque algunas tienen tarifas propias en función del parentesco. En la mayoría prácticamente no se paga cuando los sucesores son familiares cercanos y, en el resto, prácticamente no se paga cuando cada heredero no tiene una base superior a cierta cantidad que, como poco, es de 300.000 €. En Islas Baleares, Canarias, Cantabria y Madrid se alivia la tributación también a los familiares del grupo III. En definitiva, el impuesto sobre sucesiones y donaciones continúa la misma tendencia observada en años anteriores de rebajar el impuesto mediante la introducción de mayores bonificaciones o el incremento de las reducciones por parentesco. En concreto, varias comunidades mejoran la tributación de los Grupos I, II y también del Grupo III. En cuanto al impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados, se regulan nuevos tipos reducidos para la adquisición de vivienda por determinados colectivos. Muchas comunidades aplican tipos reducidos en la modalidad de transmisiones patrimoniales onerosas cuando en las transmisiones de inmuebles no se renuncia a la exención del IVA y, sin embargo, penalizan las transmisiones con renuncia a la exención del IVA subiendo los tipos en la modalidad de actos jurídicos documentados.
Virginia Donado, Restalia: «El éxito reside en un negocio sencillo e inimitable»
Como bien nos confiesa Virginia, apostar por los propósitos te lleva a ejercer un buen liderazgo y nos lo demuestra con los retos que se ha propuesto conseguir para el Grupo Restalia en 2024, año en el que seguirán apostando por el crecimiento internacional tanto en Europa como en Latinoamérica y alcanzar las 200 unidades de negocio en el extranjero para 2026. Entre sus planes se encuentra también el lanzamiento progresivo de nuevos conceptos, ya que siguen apostando por la innovación como vehículo de crecimiento. Firmes en nuestro propósito de dar voz a aquellas mujeres empresarias y directivas por valía y no por cuotas, en Economía 3 hablamos con Virginia Donado, directora general del Grupo Restalia. La mujer en la restauración -Economía 3 cuenta con una Fundación llamada Mujeres al Timón que tiene como fin visibilizar a aquellas directivas y empresarias que han llegado a liderar compañías por méritos propios. ¿Qué lugar ocupa la mujer en el mundo de la restauración? El papel de la mujer en el mundo de la restauración y en el sector hostelero todavía es bajo. La cuota de mujeres directivas en el sector al que pertenezco está en un 31,7 %, según el informe «Diagnóstico de la situación de las mujeres en la propiedad y el gobierno corporativo de las empresas» elaborado por el Laboratorio de Análisis de Políticas Públicas IvieLAB. En Restalia conseguimos la práctica equidad de género y superamos esa cifra con un 55 % del Comité de Dirección formado por mujeres y un 44 % de equipo femenino en la empresa. Por otro lado, si ponemos el foco en el sistema de franquicias, y según el último estudio de la Asociación Española de Franquicia (AEF) “La Mujer en la Franquicia”, alcanza sólo el 13,79 %. Sin embargo, nuestras marcas superan esa media con una presencia que llega al 16 %. Aun así, sabemos que queda mucho camino por recorrer y continuamos esforzándonos para implementar medidas que favorezcan el crecimiento de este porcentaje. – ¿Cómo has vivido tu llegada a puestos de responsabilidad? Mi llegada a puestos de responsabilidad fue hace muchos años, cuando me pidieron liderar un equipo de personas para alcanzar una serie de objetivos. Mi primera reacción, por la inexperiencia de aquel momento (que no ganas, que me sobraban, y me siguen sobrando) fue vértigo… Pero en poco tiempo tomé las riendas y conseguí lo que me propuse. A partir de ahí, se fue fraguando en mí una seguridad que me ha acompañado durante toda mi trayectoria y que estoy segura ha sido una de mis mejores aliadas… Por supuesto, también el tesón, la capacidad de trabajo, la entrega diaria y la actitud ante los retos que se iban cruzando en mi camino. Poco a poco fueron llegando puestos de mayor responsabilidad, donde cada vez me sentía más preparada y ponía en marcha todo lo aprendido, y sigo aprendiendo. Así que encantada de haber encarado las oportunidades que se me han ofrecido y creo haber aprovechado. El portfolio de Restalia, en constante crecimiento -¿Cuál es la posición global actual de la compañía? ¿Qué número de marcas agrupáis, cómo describirías a cada una de ellas? Restalia es la mayor multinacional española de restauración organizada. Actualmente, tenemos en cartera cinco marcas, todas ellas de creación propia, como son 100 Montaditos, La Sureña, The Good Burger (TGB), Panther y Pepe Taco, fruto de nuestro fuerte perfil innovador. 100 Montaditos es el germen del grupo y nuestro buque insignia. Además, una de las marcas más reconocidas de nuestro país, que revolucionó el sector de la restauración organizada, introduciendo el concepto del monoprecio. Pese a tener cerca de 25 años (2000), no ha dejado de innovar y lo seguirá haciendo. Suya es también la Euromanía, la promoción más longeva de nuestro país que nos permite seguir siendo ese valor refugio para nuestros clientes, y que ha permanecido inalterable desde entonces. 100 Montaditos está totalmente consolidada en España, pero con un crecimiento imparable, también en el exterior como la mejor embajadora de la gastronomía española y el único concepto de comida temática patria. Otra de las más veteranas es La Sureña, que nos ha acercado a las cervecerías tradicionales andaluzas y es uno de los conceptos más copiados gracias a sus cubos de botellines. Estamos apoyando su crecimiento y apostaremos por esta enseña fuera de España, empezando por Portugal, país en el que hemos abierto ya el primer local en 2023. TGB se ha convertido en otra de las marcas más representativas de Restalia. Su llegada (2013) revolucionó el sector, hasta ese momento copado por cadenas americanas, y elevó la hamburguesa tradicional, pero siempre fiel a nuestra filosofía de precios ajustados. Introdujimos la técnica de cocinado smash y apostamos por nuestro pan de receta propia y carne 100 % vacuno. Panther y Pepe Taco son nuestras enseñas más jóvenes y demuestran nuestra apuesta por la innovación que nos posiciona como un referente en la creación de marcas propias. Tenemos un amplio portfolio de marcas, pero no nos conformamos y queremos seguir creciendo y haciendo más eficiente nuestra red de franquicias, tanto en España como en otros mercados. Para ello estamos trabajando en la revisión de todas nuestras marcas, especialmente 100 Montaditos, que experimentará la mayor transformación en sus 25 años de historia. En 2023 la facturación comparable se incrementó en un 11 % y nuestra previsión es alcanzar también un crecimiento de doble dígito en 2024. Liderar la restauración organizada – Regresaste a Restalia en 2022 como consejera corporativa. Ahora ocupas la dirección general y eres administradora única desde julio de 2023. ¿Qué ha supuesto para ti este nuevo reto profesional? Realmente nunca me fui. Esa es la sensación que tuve al regresar. Estar al frente de la mayor compañía española de restauración organizada es una gran responsabilidad, sobre todo en Restalia, donde siempre hay proyectos que sacar adelante con dos objetivos: incrementar y hacer más eficiente nuestra red de franquicias, y seguir creando valor para nuestros clientes. Un año de fuerte crecimiento – Acabamos de concluir 2023. ¿Cómo ha ido el año que acabamos de dejar atrás? El 2023 ha sido un año muy positivo, marcado por un fuerte crecimiento en el exterior y el impulso de nuestras marcas más jóvenes. En el plano internacional, hemos seguido expandiendo la marca España, especialmente gracias a 100 Montaditos. Su crecimiento y expansión se ha mantenido constante en EE.UU., con dos nuevos locales en Miami; y en Latinoamérica, donde hemos inaugurado en Panamá y otros tres en Guatemala. Europa sigue siendo un mercado clave para Restalia. Con la apertura del primer 100 Montaditos en Ámsterdam y la primera flagship de TGB en Roma, seguimos materializando nuestro proyecto «Capitales del Mundo». 2024, un año de crecimiento internacional – ¿Cómo se presenta este año? En 2024, continuaremos apostando por este crecimiento internacional, poniendo uno de nuestros principales focos en Europa, con Portugal a la cabeza. En Latinoamérica, México seguirá acogiendo nuevas aperturas y la llegada de TGB y otros países del continente. En España, si en 2023 la facturación media por local creció un 11 %, prevemos también una subida de dos dígitos para 2024. Para ello, y como te decía, estamos trabajando en la revisión de nuestras marcas, especialmente 100 Montaditos, que está a punto de cumplir 25 años de vida y que experimentará una de las mayores transformaciones de su historia. – ¿Cuál es la clave del éxito de cada una de las marcas? ¿Cuál es la más querida por los franquiciados? El éxito de nuestras marca radica, en gran parte, en un modelo de negocio sencillo, pero inimitable. Cada una tiene su propia esencia y los consumidores son fieles a ellas. Además, contamos con un elemento diferenciador propio, y es que somos el único concepto de QSR (Quick Service Restaurant) que ofrecemos la bebida en jarra de cristal y no en envases de plástico o cartón, lo que ahonda en nuestra apuesta por la calidad y la sostenibilidad, reduciendo así el consumo de menaje de un solo uso. Seamos sinceros, a nadie le gusta beber cerveza en un vaso de cartón… Plan Estratégico 2030 – Estáis preparando el Plan Estratégico 2030. ¿Cuáles van a ser sus principales líneas de actuación? Como te decía, una de las piedras angulares de nuestro plan estratégico es fomentar el crecimiento de nuestras marcas, tanto nacional como internacionalmente. Queremos continuar expandiendo su presencia y que atraviesen nuestras fronteras, para llevar sus diferentes conceptos a distintos lugares del mundo. Además, entre nuestros planes se encuentra el lanzamiento progresivo de nuevos conceptos. Y es que, en Restalia queremos seguir avanzando y continuamos apostando por la innovación como vehículo de crecimiento. Por último, el compromiso con la sostenibilidad continúa dentro de nuestros pilares estratégicos. ¿Qué ciudad es más rentable en España? – ¿Qué aperturas tenéis previstas en España para 2024 y bajo qué marcas? ¿Qué ciudades son más rentables en España? Nuestros planes de aperturas siguen la estela que te comentaba anteriormente. Además, y aunque pueda parecer que los conceptos de Restalia encajan mejor en grandes poblaciones, nosotros ya estamos, con la mayoría de nuestras marcas en un momento de consolidación y hemos demostrado que nuestras enseñas encajan en cualquier lugar y población. Y lo hacen por varios motivos. Primero, porque nuestro modelo de negocio es tan sencillo que se adapta a casi cualquier dimensión/formato y población sin perder su esencia. De hecho, trabajamos con una amplia variedad de formatos: desde los tradicionales a pie de calle o en centros comerciales, free standing, food trucks, food courts o quioscos a partir de 20 metros cuadrados. También contamos con la ventaja de que operamos con marcas –100 Montaditos o La Sureña– que recogen lo mejor de nuestros bares de siempre, pero de manera organizada. Relacionado con esto, hace poco lanzamos nuestro Proyecto Bares, cuyo fin es dar una segunda vida a los bares, aprovechando sus instalaciones y reduciendo los costes de apertura. De esta forma, reactivamos la economía de la zona y lo hacemos con conceptos muy nuestros. 200 unidades en el extranjero en 2026 – ¿Y en el exterior? ¿Cuál es vuestra política de aperturas? ¿Qué mercados queréis abrir y cuáles queréis consolidar? ¿Hay marcas que triunfan más en unos mercados/países que otros? Nuestro objetivo es alcanzar las 200 unidades en el extranjero en 2026. Para ello, hemos trazado un claro plan de actuación de la mano de equipos locales y contamos ya con oficinas en ciudades como Portugal, Roma, México y Miami. Además, esperamos abrir una nueva en el centro de Europa. Una de las iniciativas que nos permite abordar este plan de crecimiento es nuestro Proyecto Capitales del Mundo. Actualmente tenemos presencia en 20 grandes ciudades alrededor del mundo (Miami, Roma, Lisboa, Milán, Oporto, Burdeos, Lyon, Nápoles, Turín, México DF, Santiago de Chile, Quito, Asunción, Ciudad de Panamá, Santo Domingo o Ciudad de Guatemala son algunas de ellas) pero queremos continuar creciendo hasta alcanzar 40 urbes. Acabamos de abrir un nuevo local de 100 Montaditos en Ámsterdam y ya estamos trabajando en nuevas ubicaciones en Dublín, Varsovia o Praga. Por otra parte, Latinoamérica también es un mercado clave, con México como máxima prioridad (donde también estaremos presentes con TGB, que dio recientemente el salto al otro lado del charco). También seguiremos creciendo en EE.UU., con Miami como principal foco, pero sin descartar otros Estados. Portugal, donde ya contamos con más de 55 unidades de negocio operativas y la presencia de nuestras cinco marcas, nos hemos marcado como objetivo alcanzar las 100 unidades de negocio en los próximos dos años. Para nosotros, es un auténtico orgullo seguir llevando la marca España por todo el mundo gracias a esta expansión internacional. Sin duda, una de nuestras principales palancas para ello es la marca primigenia de Restalia, 100 Montaditos, que permite a otros países disfrutar de nuestro ocio y cultura gastronómica, tan de moda en el extranjero. De hecho, 100 Montaditos es, a día de hoy, el único concepto de restauración española organizada en el mundo. – Os habéis marcado como objetivo llegar a las 400 aperturas en 2030. ¿Continúa en pie? En efecto, se trata de un objetivo que sigue en pie. En Restalia, como ya te contaba, queremos duplicar nuestra presencia internacional y alcanzar las 200 unidades de negocio en el extranjero para el año 2026. Pero, además de eso, queremos contar con 400 establecimientos fuera de nuestras fronteras para 2030. Restalia, un soporte constante – Por último, ¿cómo ayudáis a vuestros franquiciados? ¿Y si son mujeres? Los franquiciados son una parte fundamental de Restalia y su éxito es también nuestro éxito. Por ello, les ofrecemos un soporte constante desde el inicio de su relación con nosotros. Comenzando por el Departamento de Expansión, encargado de las relaciones con los interesados en formar parte de la red desde el primer contacto con la franquicia; el Departamento inmobiliario, que apoya al franquiciado en la búsqueda de ubicaciones, una de las cuestiones fundamentales; o el Departamento de Financiaciones, a través del cual los acompañamos en la búsqueda de acuerdos con condiciones especiales con las entidades bancarias más relevantes. Una vez el local está abierto, el Departamento de Operaciones, que es el que tiene una relación más directa con los franquiciados, cubre todas sus necesidades con nuestros asesores distribuidos por toda la geografía para conseguir la cercanía necesaria a los negocios. Estos se encuentran a su disposición en el día a día, incluyendo también la formación para aprender a optimizar todos sus recursos. Aquí también son clave nuestras cartas, un elemento competitivo diferencial, del que se encarga el departamento de Innovación, ofreciendo siempre novedades en la oferta gastronómica. También es crucial el Departamento de Compras, que mantiene la relación con los proveedores buscando condiciones favorables que busquen la mejor relación calidad-precio y ayudándoles a simplificar la operativa y gestión de pedidos. En momentos clave, también estamos a su lado. Durante la pandemia destinamos diversos paquetes de ayudas valorados en más 10 M€; también con la crisis de suministros y transportes el pasado verano, establecimos medidas de contención de precios de materias primas, un buen ejemplo de soporte en momentos críticos. Igualmente, estamos comprometidos con la igualdad. Por ello, contamos con una red de apoyo a las mujeres franquiciadas que deciden emprender de la mano de alguna de nuestras marcas. En 2023 implementamos nuevas medidas de ayuda para estas mujeres, entre ellas, un descuento de 5.000 euros en el canon de entrada y una bonificación de un punto porcentual del royalty el primer año. De esta forma, nuestras franquiciadas se encuentran en el centro de nuestra estrategia de crecimiento y tratamos de apoyar su emprendimiento e inclusión en el mercado laboral de forma firme. En definitiva, ofrecemos modelos de franquicias flexibles, de máxima calidad y con un formato smart cost que responden a las nuevas demandas de los consumidores. Este modelo ofrece a los clientes productos pioneros y patentados, de máxima calidad a un precio reducido, democratizando así la oferta gastronómica. Como te decía, somos además un grupo comprometido con el emprendimiento, tratando de generar oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro del sector.
Utor reclama avales del Estado para la compra de buques y ser más sostenible
Adolfo Utor, presidente de Baleària ha reclamado avales del Estado para la adquisición de nuevos buques. Concretamente, el presidente de la naviera ha reconocido que la deuda está en torno a los 400 M€ «a la que se ha hecho frente con el patrimonio de la compañía». Sin embargo, ha señalado que si «queremos crecer tenemos que buscar nuevas fórmulas. Hay compañías navieras, como las italianas, que cuentan con avales de Estado para llevar a cabo sus inversiones en nuevos buques». En concreto, ha especificado que «contar con esta modalidad mejorará nuestros costes financieros y dispondremos de una mejor capacidad de endeudamiento». De hecho, ha reconocido que Baleària «está explorando esta vía para competir con las empresas internacionales». Utor ha ahondado en esta cuestión y ha explicado que «la empresa está condenada a mejorar su flota y su sostenibilidad para mejorar su competitividad de ahí que sea muy intensiva en capital». Ha incidido también en que «los avales del Estado no se pueden obtener en España. Se trata de un proyecto que está en tramite y que está negociando la Asociación de Navieros Españoles (Anave) con el Gobierno». Ha reconocido también que esta medida beneficia a los astilleros nacionales porque «tenemos la intención de seguir construyendo nuestros buques en España». Ha insistido también en que «el origen del problema es que no habido una estrategia clara de apoyo a las navieras nacionales teniendo en cuenta que otros países sí que lo tienen». La terminal en la Autoridad Portuaria de Valencia En cuanto al inicio de las obras sobre la nueva terminal en la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) ha explicado que «vamos a seguir peleando por tenerla». Utor ha explicado a los medios de comunicación que para iniciar las obras hay que resolver una serie de problemas como son la accesibilidad, vinculada con la ampliación norte y que obliga a rehacer el proyecto; y con problemas de seguridad y la maniobra de los buques. «Hasta que no se resuelvan estas cuestiones no se puede construir la terminal y esperamos hacerlo este año», ha corroborado. En estos momentos, Baleària está operando en Valencia en barracones y «queremos una mínima dignidad, ya que la situación actual no es digna para Valencia y no puede ser tercermundista», ha declarado. Ha explicado también que están trabajando con la nueva presidenta de la APV, Mar Chao para comenzar la obra cuanto antes ya que cuando comiencen está previsto que se prolonguen dos años. «Pero no se puede empezar mientras no se resuelvan estas cuestiones», ha añadido. ¿Y para 2024? Para 2024, Utor confía en que incrementarán la facturación «y de momento ya vamos un 10% por encima». En cuanto a la previsión de resultados, el presidente de Baleària espera mantener el resultado obtenido en 2023. Por otra parte, ha indicado que en el mercado de Baleares no es bueno que suba el turismo internacional porque «nuestro mercado es nacional». Igualmente, el presidente de la naviera con sede en Dénia ha manifestado su intención de seguir creciendo en el norte de África, aunque «depende de que tengamos terminales adecuadas en Valencia y Barcelona». ¿Y la línea de Argelia? Preguntado por la línea de Argelia ha manifestado que sólo tienen una a la semana. «La relación con Argelia está en el ámbito de la diplomacia española y las relaciones no parece que vayan a mejorar». Ha explicado que antes de la crisis sanitaria de la covid-19 había cuatro servicios a la semana. «Vamos a mantener el servicio que nos dejan prestar desde Valencia. Nos gustaría recuperar las frecuencias que teníamos antes de la covid-19, pero pensamos que las cosas no van a mejorar entre ambos gobiernos (España y Argelia) y no somos optimistas en que vaya a haber una modificación en sentido positivo. Nosotros somos espectadores y esperaremos la oportunidad», ha señalado. La naviera «Armas» Sobre la compra de la naviera Armas, Utor ha manifestado que siguen estando interesados. «Nos mantenemos a la espera. Los propietarios estarán ordenándola y ellos son los que elegirán el momento en el que se lleve a cabo el proceso de venta. De momento no hay noticias».
La inversión en nuevas líneas resta en un 40% el resultado de Baleària
Baleària ha presentado sus resultados en su sede de Dénia de la mano de su presidente, Adolfo Utor. La compañía ha facturado 652 M€, un 15% más que en 2022 (su año fiscal se ha cerrado el 31 de octubre), su ebitda ha sido de 117 M€ y el resultado ha alcanzado los 40 M€, un 40% menos que en 2022. Este retroceso se ha debido, según ha manifestado Utor, «a un ciclo de expansión ya que este año hemos abierto nuevas líneas y todos los esfuerzos de expansión van directamente al resultado». «El año pasado -ha reconocido- fue un resultado histórico y este año se ha visto afectado también por los costes financieros que han ascendido a los 20 M€ y la deuda se sitúa en los 400 M€». «A pesar de todo, estamos satisfechos con el resultado presentado pese a la dura competencia que sufrimos en Baleares», ha explicado donde compiten con MSC y Grimaldi. La compañía cuenta actualmente con 35 barcos en propiedad, nueve más fletados, opera en seis países con 25 rutas y cuenta con 2.500 empleados en temporada alta. Líderes en el transporte de mercancías, pasajeros y autos Entre los hitos de 2023 destacan la celebración de su 25 cumpleaños, la incorporación de dos ferries con propulsión eléctrica y la botadura del innovador fast ferry Margarita Salas. «Seguimos siendo líderes en el transporte de mercancías, pasajeros y autos», ha corroborado Adolfo Utor. Concretamente, el año pasado transportaron 5.242.000 pasajeros, un 14% más que el año pasado. «Por primera vez, -ha declarado Adolfo Utor-, hemos superado la cifra de los cinco millones». De esta cifra, el 79% eran de origen nacional (4.121.000) y un 21% internacionales (1.121.000). Por otra parte, ha transportado 1.375.000 vehículos, un 18% más. Del total, un 52% ha correspondido a Baleares; un 22% a internacional; un 18% a Ceuta; un 6% a Melilla; y un 2% a Canarias. En cuanto a la carga, la naviera ha transportando 7,4 millones de metros lineales (un 6% más respecto al año fiscal 2022) gracias a la fiabilidad y flexibilidad de su servicio. Estos datos revelan un elevado crecimiento en las rutas internacionales, principalmente en las conexiones con Tánger. Por otra parte, la carga nacional ha caído un 2% «por la competencia en el mercado balear donde ya somos tres operadores y estamos librando una dura batalla comercial», ha confesado. Mientras, la carga internacional ha subido crecido un 33%. Desarrollo sostenible La compañía, tal y como ha señalado Utor, está en una estrategia de desarrollo sostenible por dos razones: «por convicción ética, somos responsables de preservar el mar Mediterráneo y nuestros entorno y también responde a nuestra conveniencia». Desde Baleària entienden la sostenibilidad «como un elemento clave de competitividad», tal y como ha manifestado su presidente. De hecho, este año han comenzado a pagar por sus emisiones de CO2. Ha explicado también que están encuadrados en los ODS y «sabemos que la innovación y la mejora continua son necesarios para conseguir esa competitividad y estar en el mercado», ha señalado. Ese compromiso con el planeta les ha llevado a tener 11 barcos con motores duales de GNL (Gas Natural Licuado), «lo que supone más del 30% de la flota». El GNL fue una apuesta que hizo la compañía hace 12 años, no emite partículas a la atmósfera y «estos motores son capaces de consumir un 25% de hidrógeno cuando este solucione los problemas de transporte y almacenamiento», ha incidido Utor. Sobre esta cuestión ha destacado también que los motores también están preparados para consumir biocombustible. Compromiso con las personas Baleària cuenta con 2.500 empleados en temporada alta, un 10% más que en 2022, de los que un 56% corresponde a flota y un 44% a tierra. El 94% de sus empleados directos tiene contrato fijo. Del total de trabajadores, el 27% son mujeres y de estas, el 80% ocupan puestos directivos. Igualmente, la compañía cuenta con trabajadores de hasta 62 nacionalidades distintas. De hecho, el 40% de ella es internacional. La naviera ha invertido 580.000 euros en formación en 25.800 horas. Utor ha confirmado también que han firmado un convenio hasta 2027 con un sistema retributivo variable, además de un plan de igualdad. Inversiones En 2023 se invirtieron 113 millones de euros en la construcción, adquisición y mejoras en la sostenibilidad de la flota y la digitalización de procesos clave, un 85% más que en el año anterior. Cabe recordar que la naviera está implicada en nueve proyectos con participación de fondos europeos que promueven la transición hacia energías limpias y mejoren la conectividad digital. Utor ha destacado que el cash flow social de la naviera alcanzó los 730 millones de euros. Además, ha recordado que el 77% de los proveedores son locales y que la Fundación Baleària ha llevado a cabo 280 acciones en los ámbitos social, medioambiental, deportivo y cultural. En el este último, destacan las 39 exposiciones de más de 300 artistas, que atrajeron a más de 33.000 visitantes.
L. Cediel (Anaip): «El impuesto al plástico ha derivado en grandes gastos»
Asociación Española de Industriales de Plásticos (Anaip) es la asociación que representa y agrupa a la industria española de la transformación de plásticos. Fundada en 1957, es la entidad reconocida como interlocutora del sector por las administraciones públicas y otros organismos nacionales, europeos e internacionales. Además, es la representante de la industria con voz e influencia en los foros de interés e impulsa el desarrollo de la industria de los plásticos fomentando la Calidad y la Innovación. Hablamos con Luis Cediel, director general de Anaip. Una industria resiliente e innovadora – ¿Qué balance puede hacernos de 2023? ¿Cuánto ha crecido la industria plástica este año? ¿Sigue siendo positivo? La transformación de plásticos en España comprende a las empresas que se dedican a la fabricación de subproductos o productos de plástico para todo tipo de sectores. Se trata de una industria resiliente, innovadora y comprometida con el cuidado del entorno y la sostenibilidad económica, social y medioambiental. La integran 3.400 empresas −lo que representa el 2 % del total de la industria manufacturera española−, en su mayoría pymes y micropymes, que emplean de forma directa a más de 82.700 personas y que alcanzó una cifra de negocio de 23.578 M€ en 2022 y que estimamos que roce los 22.000 M€ en 2023. La inflación, una de las grandes preocupaciones de las empresas – 2024 ha comenzado con una situación geopolítica compleja. ¿Cómo os está afectando cuestiones como la guerra de Ucrania, las tensiones en el Mar Rojo…? Hace unos meses se reunieron los jefes de Estado y de Gobierno en la sede de la ONU. Dicho encuentro estuvo marcado por la actualidad y la situación actual no es muy halagüeña. Desde 2019 se ha retrocedido en algunas áreas, sobre todo las relacionadas con el cambio climático y la pobreza, como consecuencia de las crisis que estamos enfrentando en los últimos años como la pandemia de la covid-19, la guerra de Ucrania o los últimos desastres naturales. Los años 2022 y 2023 han sido complicados para la industria ya que entró en vigor el impuesto a los envases plásticos no reutilizables, con la invasión rusa de Ucrania como telón de fondo y con el que vivimos desabastecimiento de materias primas y falta de suministros básicos que se sumaban a la crisis económica derivada de la pandemia. El precio de la energía y la subida de la inflación son otras de las grandes preocupaciones de las empresas. Esto provoca incertidumbre y desconfianza empresarial y va a traer un escenario de menor crecimiento. Disminuyen los pedidos a las empresas – En enero de 2023 entró en vigor el Impuesto al Plástico. Un año después, ¿qué balance puedes hacernos? Desde la Asociación realizamos una encuesta hace unos meses en la que, una de las principales conclusiones que se reflejaba por parte de las empresas de transformación de plásticos es que su volumen de negocio y los pedidos habían disminuido considerablemente para más de un 80% de las empresas. Por otro lado, se ha detectado que no hay controles de los envases y embalajes plásticos que entran de fuera con cada mercancía, y como consecuencia las declaraciones que se hacen no se verifican y esto perjudica a la producción en España. Esta es una de las tantas dificultades que desde la industria, y por ende, desde Anaip, habíamos alertado conociendo la dificultad que esto podía suponer. Algo que tenía que haberse previsto. También destacamos que, la implantación del impuesto a los envases plásticos no reutilizables ha derivado en importantes gastos para un sector en España que está compuesto en un 98 % de pymes y micropymes, con un escaso poder de negociación con sus proveedores y clientes (grandes empresas envasadoras y de distribución). Adaptaciones a la normativa – ¿Habéis tenido que hacer inversiones para poder adaptaros a esta normativa? Los principales recursos o inversiones que las empresas han tenido que realizar para implantar el impuesto son, por orden de mayor a menor esfuerzo, la modificación y/o desarrollo de los sistemas informáticos, el desarrollo de nuevos procedimientos de control, la formación a los empleados e información a sus clientes, nuevas certificaciones, inversiones en rediseño y contratación de personal. Otro impacto, como consecuencia del impuesto, que hemos detectado es que hay empresas que han tenido dificultades en la gestión de su tesorería, dado que los primeros fabricantes son los que contribuyen con lo que corresponde del impuesto, en muchas ocasiones de forma mensual, y lo facturan a su cliente, pero como el pago de las facturas se puede demorar meses (seguimos sin tener un régimen sancionador para los incumplimientos de la forma de pago), hay un periodo de tiempo en que empresas pequeñas soportan este incremento de deuda, y para muchas de ellas esto puede suponer un gran problema. Y en el peor de los casos, si tienen impagados, al coste del producto hay que añadirle el cote del impuesto. Y no sólo esto, por enumerar algunos otros ejemplos: el tratamiento fiscal es diferente para la fabricación en España, para la adquisición intracomunitaria y para la importación, siendo la más exigente la fabricación en España, mientras que la importación es sólo la declaración en los documentos de importación. Igualmente, la trazabilidad es muy difícil de seguir. Cuando hay más de una transacción entre el fabricante y el exportador el procedimiento es muy difícil de completar correctamente. En estos casos, además si son cantidades no suficientemente altas como para que compense, terminan por no entrar en el procedimiento de solicitud de devolución al no pedirlo las empresas dada su dificultad. Y otras situaciones y problemas que vamos encontrando por el camino que, a día de hoy, después de un año de su entrada en vigor, aún no están resueltas. Todo esto sin mencionar los problemas a la hora de disponer de plástico reciclado, requisito indispensable para no pagar el impuesto; o la dificultad de transmitir la información relacionada con el impuesto, tanto dentro de la empresa como en las importaciones. Y no podemos dejar de mencionar el gran problema con el que se enfrentan las empresas como es la competencia desleal. El 25% de las empresas nota una caída de demanda – En esta misma línea, tú mismo has confirmado que el 80% de las empresas del sector han perdido ventas tras la implantación del impuesto. Según esta encuesta que elaboramos para evaluar cómo afecta a las empresas de transformación de plásticos la aplicación del impuesto, extrajimos datos muy reveladores como que el 80% de las empresas del sector ha sufrido una caída en sus ventas tras la implantación del impuesto; más del 25% de ellas ha notado una caída en la demanda de envases plásticos de un solo uso; y cerca del 19 % de las empresas tiene problemas con los sistemas informáticos y la complejidad de los documentos contables. De hecho, muchas han tenido que contratar servicios externos para que les ayuden en la gestión administrativa. Igualmente, la implantación del impuesto ha supuesto importantes inversiones. En concreto, y tal y como revela la encuesta, el 30% de las empresas encuestadas han gastado más de 50.000 euros en la implantación; el 37% ha invertido entre 10.000 y 50.000 euros; y el resto ha destinado hasta 10.000 euros. Objetivo: reducir la generación de residuos – ¿Ha conseguido los objetivos planteados como el incremento del empleo del plástico reciclado, forma de consumir el plástico por parte de los usuarios ya que se potenciaba la venta a granel… Estos datos los desconocemos, pero como indicaba antes, las empresas sí nos trasladan problemas a la hora de disponer de plástico reciclado, requisito indispensable para no pagar el impuesto o la dificultad de transmitir la información relacionada con el impuesto, tanto dentro de la empresa como en las importaciones. Reducir la generación de residuos y pasar del modelo de consumo actual a uno que utilice menos artículos de un solo uso y más los reutilizables es uno de los grandes objetivos. La regulación recoge ambiciosos objetivos de reutilización y reciclaje que supondrán grandes cambios en los hábitos de los consumidores en los próximos años. La industria ya lleva tiempo trabajando para adaptarse a estas novedades y potenciar la reutilización, un ámbito en el que los plásticos ofrecen grandes ventajas. El sector está trabajando en el ecodiseño de sus productos, en normas y ensayos para poner en el mercado envases con todas las garantías para su reutilización, cumpliendo unos criterios que otros materiales están lejos de ofrecer, ya sea por la imposibilidad de superar un proceso de lavado o por el alto coste energético de su limpieza y transporte. Incrementos de precios derivados del impuesto – También se preveía un incremento de los precios de los alimentos del 2 %. ¿Ha sido así finalmente o esta subida se ha visto diluida por otros factores como la inflación…? Todas las empresas tienen que repercutir sus costes en el precio de venta si quieren seguir siendo viables. En el caso del impuesto a los envases de plástico no reutilizables, el fabricante del envase no reutilizable, sujeto pasivo del impuesto, repercute jurídicamente el coste de este impuesto al primer adquiriente y, a partir de ahí, las empresas lo deben repercutir en sus precios de venta como harían con cualquier otro coste. Pero además del coste del impuesto las empresas han tenido que repercutir los costes de gestión y de administración diarios de dicho impuesto y que son cuantiosos. Hay ejemplos claros en hostelería que ofrecen servicio take away que ya incluyen el coste de los envases en la compra de manera específica y justificado por el impuesto a los envases plásticos no reutilizables según la Ley de residuos 7/2022. Sin embargo, esto también puede confundir al usuario, pues da la impresión de que el resto de los envases no tienen coste, y nada más lejos, todos los envases tienen un coste que en todos los casos se repercute en la venta del producto. Por otro lado, estos incrementos de precios derivados del impuesto se añaden a una situación de incrementos de costes de producción general. Es el motivo por el que en otros países no han considerado poner en marcha este tipo de impuesto, pues sabían que daña la competitividad de su industria. Potenciar la reutilización – Para conseguir estos objetivos es fundamental el ecodiseño. ¿Cómo lo están trabajando las empresas? Como ya indicamos, la industria lleva tiempo trabajando para adaptarse a estas novedades y potenciar la reutilización, un ámbito en el que los plásticos ofrecen grandes ventajas. El sector está trabajando en el ecodiseño de sus productos, en normas y ensayos para poner en el mercado envases con todas las garantías para su reutilización, cumpliendo unos criterios que otros materiales están lejos de ofrecer, ya sea por la imposibilidad de superar un proceso de lavado o por el alto coste energético de su limpieza y transporte. Por ejemplo, el Comité de Normalización 53 de Plásticos y Caucho ha desarrollado normas en este sentido como la de la vajilla reutilizable, bolsas reutilizables con contenido en material reciclado o la de cajas reutilizables para uso agrícola, comercial e industrial. La reutilización de envases domésticos está avanzando apoyada por las tendencias de consumo, las facilidades de la distribución y por la legislación. Algunos ejemplos que ya están en el mercado son los envases rellenables para productos de limpieza, también para cosméticos e incluso proyectos de recipientes reutilizables para el circuito de envío de comida a domicilio. Sin duda, queda mucho camino por delante. Pero si algo nos dice el método científico y el análisis de ciclo de vida es que los plásticos, gracias a su eficiencia y su versatilidad, siguen siendo la alternativa más adecuada para potenciar la reutilización en todas aquellas aplicaciones que lo permiten (excluyendo las aplicaciones médicas y sanitarias en las que el monouso es garantía de seguridad) pasando de un modelo de consumo con gran presencia de artículos de un solo uso a otro modelo basado en prolongar todo lo posible la vida útil de los productos y reducir al máximo la generación de residuos. Apuesta por la energía renovable – Otra cuestión fundamental, tal y como ha comentado, para conseguir los objetivos es contar con plástico reciclado para poder trabajar. ¿Las empresas se han podido abastecer? Hoy España cuenta con un importante sector de recicladores que permite abastecer a las empresas transformadoras de sus necesidades de material reciclado y que día a día va en aumento. Son estas empresas recicladoras las que encuentran dificultad de suministro del residuo necesario teniendo que recurrir en muchos casos a comprarlo en el exterior de nuestras fronteras. – Además, ¿qué esfuerzo e inversión están llevando a cabo las empresas para reducir su huella de carbono y conseguir la circularidad? De hecho, la industria europea del plástico se ha propuesto liderar la transición ecológica del plástico, un seguimiento que realiza Plastics Europe. ¿Cómo avanzamos en este sentido? ¿Cómo deberían apoyaros las diferentes administraciones para conseguirlo? La mala imagen del plástico está haciendo que sus empresas estén realizando un esfuerzo muy loable para conseguir lo antes posible la circularidad de sus productos y la sostenibilidad de sus empresas, incluyendo la descarbonización de su industria. Hoy, por ejemplo, ya tenemos empresas donde el 100% de su consumo de energía proviene de energías renovables. Una ayuda por parte de la Administración sería que consultara y apoyara a la propia industria antes de cualquier legislación y que nos plantee objetivos realistas y alcanzables en plazos adecuados. Si el impuesto al plástico hubiera sido finalista, tal y como se solicitó desde el sector, habría sido una buena ayuda. Actualmente los Pertes de descarbonización y de economía circular, donde hay una partida de 100 M€ asignada a los plásticos también serán una ayuda. Uso consciente de los recursos – Por otra parte, ¿cómo os está afectando la llegada de granza a las costas gallegas? Lamentamos profundamente las consecuencias medioambientales que ha tenido el vertido frente a las costas gallegas. La industria de plásticos es la más sensibilizada ante tal catástrofe. También nos ha servido para darnos cuenta de la desinformación que hay sobre los plásticos y cómo se utiliza para volcar falsedades sobre estos materiales que tanto hacen por la sociedad. La sostenibilidad y el cuidado del medioambiente son valores que la industria de los plásticos ha interiorizado hace tiempo y en cuyo desarrollo invierte tiempo y recursos. Los plásticos son imprescindibles para múltiples aplicaciones en la sociedad actual como el transporte, el envasado, la medicina o la construcción. Desde la industria consideramos que cualquier aproximación al tema del uso de los plásticos y la gestión de su fin de vida debe hacerse desde una perspectiva realista y alcanzable. Como sector, asumimos nuestra responsabilidad en el uso consciente de los recursos y en la gestión adecuada de los residuos para que puedan volver a introducirse en el ciclo productivo como nuevos recursos. Por eso hemos puesto en marcha iniciativas voluntarias para promover mejoras en diversas áreas, pero también creemos que los grandes avances llegarán cuando haya una verdadera implicación y apoyo por parte de las autoridades y la sociedad civil. Fruto de estos valores, hace ya varios años nació el proyecto OCS, Operation Clean Sweep®, una iniciativa voluntaria de la industria para evitar las emisiones involuntarias de granza al medioambiente que pueden darse en cualquier punto de la cadena de valor y suministro de los plásticos. Originada en EE.UU., esta iniciativa llegó a España en 2016 de la mano de Anaip. Desde entonces, ha crecido y se ha expandido por Europa gracias a la colaboración de Plastics Europe. Desde los inicios del programa OCS en España, la industria ha contado con el respaldo del Ministerio, que se ha consolidado a lo largo de los años gracias a la labor institucional de Anaip y Plastics Europe.
Cerezo, VIU: “El sector textil es responsable del 10% de las emisiones de CO2”
«El sector textil es el responsable de más del 20% de la contaminación de nuestros mares y océanos y de prácticamente el 10% de las emisiones totales de carbono en el ámbito internacional con un impacto significativo en países asiáticos, que representan más del 50% de las exportaciones textiles globales y se espera que aumenten en los próximos años», explica a Economía 3 María Isabel Cerezo, directora del Máster Universitario en Ingeniería y Gestión Ambiental de la Universidad Internacional de Valencia (VIU). A pesar de estas cifras, no está todo perdido. De hecho, «ya hay empresas que están trabajando con procesos de producción más sostenibles implementando tecnologías avanzadas como la impresión 3D, la fabricación aditiva y el corte por láser con el fin de reducir el desperdicio de materiales y mejorar la eficiencia de producción». En este sentido, «las start-ups juegan un papel crucial en la transformación de la industria textil hacia prácticas más sostenibles y responsables», subraya María Isabel Cerezo. – ¿Por qué consume tanta agua el sector textil? El sector textil consume una gran cantidad de agua debido a los diversos procesos involucrados en la producción de tejidos y prendas de vestir como son la producción de la materia prima y de las fibras textiles, preparación y tinción de los tejidos, lavado y acabado de las prendas, mantenimiento de las maquinarias y limpieza de las instalaciones. Como resultado, la fabricación de una prenda de ropa conlleva una elevada huella hídrica durante todo su proceso de producción. Pero la empresa textil no sólo consume agua, también la contamina con las diferentes sustancias que se utilizan en los procesos de producción como los tintes o la emisión de microplásticos a través de las aguas residuales generadas tras el lavado, lo que acaba contaminando los océanos. De hecho, la empresa textil es la responsable de más del 20% de la contaminación de nuestros mares y océanos. Por dar ejemplos, se estima que para producir un kilo de algodón se requieren unos cinco litros de agua; una camiseta de este mismos material precisa entre 2.500-3.000 litros de agua y un pantalón vaquero, una media unos 8.000 litros de agua. – ¿La industria emplea otro tipo de energías además del agua para su fabricación? El sector textil, al igual que otros sectores, requiere de un considerable gasto energético para sus operaciones, que abarcan desde la producción hasta el transporte de las materias primas y el producto acabado. Esta industria es responsable de cerca del 10% de las emisiones totales de carbono en el ámbito internacional, con un impacto significativo en países asiáticos, que representan más del 50% de las exportaciones textiles globales y se espera que aumenten en los próximos años. La principal fuente de energía utilizada en los países asiáticos son los combustibles fósiles, utilizados para la producción de energía y el transporte. En Europa, las empresas textiles están apostando, cada vez más, por el empleo de energías renovables en sus instalaciones, principalmente fotovoltaica, lo que además de garantizar su seguridad energética, reduce los costes de producción y la huella de carbono, dando una imagen más ecofriendly de la marca. Materiales alternativos a los naturales para disminuir el consumo de agua – ¿Existen unos productos que consumen más agua que otros? El consumo de agua para cada tipo de producto depende del material utilizado, del proceso de fabricación y del acabado que se le quiera dar. Los tejidos obtenidos a partir de materias primas naturales, como el algodón o la piel son los que tienen una mayor huella hídrica. Por ejemplo, un pantalón vaquero de algodón es de los productos que más agua consumen, además de necesitar de una serie de lavados para conseguir su aspecto final. Por el contrario, si dicho pantalón lo fabricamos con un material alternativo, como el cáñamo o el algodón orgánico, reduciremos el consumo de agua hasta un 90%. – ¿Cómo está trabajando la industria en la búsqueda de nuevos materiales y sistemas de fabricación? Durante más de una década, diversas empresas han optado por implementar sistemas de producción más sostenibles, con el fin de reducir su huella hídrica y promover procesos más eficientes en su cadena de suministro. Esta iniciativa incluye el reciclaje del agua generada en sus instalaciones, logrando reutilizar hasta el 70 % de las aguas residuales mediante un tratamiento adecuado. Además, estas empresas están apostando por el uso de materias primas alternativas y más sostenibles, como fibras sintéticas o materiales obtenidos a partir del reciclaje de productos como botellas de plástico o residuos procedentes de la producción de zumo de naranja o vino. También se están implementando tecnologías avanzadas, como la impresión 3D, fabricación aditiva y corte por láser, para reducir el desperdicio de materiales y mejorar la eficiencia de producción. Este enfoque reduce la dependencia de materias primas no renovables y promueve la circularidad de los recursos. A todo ello se suman campañas de concienciación, como la recogida de ropa usada, la producción de líneas de ropa ecosostenible y el aumento de la información proporcionada al consumidor sobre el origen de los materiales y el consumo de agua empleado en la fabricación de prendas para garantizar la circularidad, considerando la durabilidad, reparabilidad y capacidad de reciclaje de los productos desde el inicio. Procesos de fabricación amigables con el medioambiente Como podemos ver, la empresa textil está invirtiendo esfuerzos por adaptarse a una producción más responsable y sostenible, abordando tanto la gestión del agua como la búsqueda de nuevos materiales y procesos de fabricación más amigables con el medio ambiente. – ¿Tenemos datos sobre el consumo de agua y las toneladas de residuos que deja la moda rápida…? Podemos conocer la huella hídrica de los diferentes productos. Para ello se pueden utilizar calculadoras en las que se tiene en cuenta todo el proceso de producción. Por ejemplo, para fabricar una chaqueta de piel, se debería tener en cuenta el agua necesaria desde la cría del animal que nos va a producir la materia prima hasta el producto final. El sector textil y cómo es necesario hacer el sistema productivo más sostenible 92 millones de t de desechos textiles Por ejemplo, fabricar un par de calcetines de algodón supone el consumo de 2.220 litros de agua y unos zapatos de piel 4.400 litros. Si sumamos todas las variables de la industria de la moda que conllevan consumo de agua, se calcula que cada año se consumen 93.000 millones de metros cúbicos de agua y se espera que se incremente a 120.000 millones metros cúbicos para 2030. En cuanto al residuo generado, se estima que desde los años 90 se ha multiplicado por cinco el consumo de ropa, lo que significa que cada ciudadano genera 10 kg de ropa-basura al año. En general, se estima que se generan anualmente alrededor de 92 millones de toneladas de desechos textiles en el ámbito internacional, de los que una parte significativa proviene de la moda rápida. – ¿Cuál es el impacto de la moda rápida en nuestro planeta? Responder a esta pregunta nos podría llevar mucho tiempo, pero voy a intentar resumirlo. La moda rápida es un modelo de negocio que se caracteriza por la producción masiva de prendas a un ritmo acelerado y a precios bajos, principalmente en países con poca regulación en los procesos de producción. Este enfoque se basa en responder rápidamente a las tendencias del mercado y en producir colecciones de moda de baja calidad que imitan las últimas tendencias de pasarela o celebridades. Esta situación ha llevado a un consumo desmesurado de ropa, generando cada segundo residuos textiles equivalentes a un camión cargado, de los que menos del 1% se recicla. El 70-85% de estos residuos se quema, mientras que el resto se exporta a países como Chile, donde hay un mercado importante de ropa de segunda mano. Sin embargo, sólo se logra reutilizar/reciclar hasta el 30% de la ropa, y el resto termina acumulándose en vertederos clandestinos o se quema, liberando gases de efecto invernadero como metano y dióxido de carbono. Además de los impactos ambientales directos, la producción masiva de prendas agota recursos naturales como agua, energía y materias primas, contribuyendo a la degradación ambiental y contaminación del agua y aire. La tinción de telas, tratamiento químico de prendas y emisión de microplásticos asociados al lavado son sólo algunos ejemplos de las actividades contaminantes de la moda rápida. La sobreexplotación de recursos naturales también conduce a la pérdida de biodiversidad y degradación de ecosistemas, a menudo asociada con la producción intensiva de materiales como el algodón. Además, las prácticas laborales injustas en fábricas de países en desarrollo, donde los trabajadores son explotados, son comunes en este sector. De la moda rápida a la sostenibilidad Con lo que la moda rápida ejerce una presión significativa sobre el medioambiente y los recursos naturales, contribuyendo a la contaminación, generando residuos, explotación laboral y pérdida de biodiversidad. Es fundamental adoptar un enfoque más sostenible y ético hacia la moda para mitigar estos impactos negativos. – La industria textil es un sector maduro. ¿Se está apoyando en nuevas start-ups para llevar a cabo este cambio? La industria textil está cada vez más predispuesta a colaborar con start-ups y empresas emergentes para impulsar un cambio hacia prácticas más sostenibles y tecnológicamente avanzadas. Estas nuevas empresas, a menudo, ofrecen soluciones innovadoras en áreas como el desarrollo de materiales sostenibles, el reciclaje de prendas, la producción eficiente, el desarrollo de tecnologías de fabricación avanzadas para reducir el desperdicio de materiales, la trazabilidad de la cadena de suministro y plataformas de moda sostenible que buscan favorecer la compra de prendas éticas y respetuosas con el medioambiente. En resumen, las start-ups juegan un papel crucial en la transformación de la industria textil hacia prácticas más sostenibles y responsables. Su capacidad de innovación y agilidad les permite introducir nuevas ideas y tecnologías para abordar los desafíos ambientales y sociales asociados con la producción de prendas de vestir. Prácticas transparentes, responsables y circulares – ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio de la moda y de la cadena de suministro para que fuera sostenible? Además de los cambios ya comentados en las preguntas anteriores, encontramos también: Mejorar la transparencia y la trazabilidad de las empresas en su cadena de suministro, desde la obtención de materias primas hasta la fabricación y distribución de productos. Es necesario que los consumidores conozcan, a través de la trazabilidad, el origen de los materiales y las condiciones laborales en cada etapa del proceso de la prenda que compran. Las empresas deben garantizar prácticas de producción responsables que minimicen el impacto ambiental y social. Esto implica reducir el consumo de recursos naturales, como agua y energía, así como minimizar los residuos y las emisiones contaminantes durante la fabricación. Hay que fomentar el uso de materiales sostenibles y de origen ético, como algodón orgánico, fibras recicladas, cáñamo, lino y materiales de origen vegetal con el fin de reducir la dependencia de recursos no renovables y disminuir el impacto ambiental de la industria textil. Es imprescindible adoptar la economía circular si se quiere una moda más sostenible, diseñando productos que puedan ser reutilizados, reparados o reciclados al final de su vida útil, en lugar de ser desechados. Todos los actores de la cadena de suministro, incluidos consumidores y gobiernos, deben ser conscientes y asumir su responsabilidad para promover prácticas más sostenibles. Educación y concienciación de los consumidores sobre los impactos ambientales y sociales de la moda rápida. También es importante promover un consumo consciente y responsable a través de campañas de concienciación sobre la importancia de comprar menos, elegir prendas de calidad y apoyar marcas que adopten prácticas sostenible. Con lo cual, para que el modelo de negocio de la moda y la cadena de suministro sean sostenibles, se requiere un cambio hacia prácticas más transparentes, responsables y circulares, así como una mayor colaboración y concienciación de todos los actores involucrados. Más campañas de sensibilización – ¿Se están ya poniendo en práctica o no les interesa a los fabricantes cambiar de modelo de negocio porque dejarían de ser competitivos? En Europa, desde hace más de diez años hay empresas que están aplicando este tipo de cambios para adaptarse a una producción más sostenible, reduciendo tanto su huella hídrica como los residuos que se generan en el proceso de fabricación textil. También hay marcas de ropa que en sus tiendas están optando por campañas de sensibilización y venta de líneas ecosostenibles. En este punto es importante no confundir entre empresas que realmente intentan hacer las cosas bien con otras que sólo buscan dar una imagen engañosa de su actividad. En este último caso estaríamos hablando del greenwashing en el mundo de la moda. Un concepto que hace referencia a prácticas de marketing utilizadas para hacer creer que sus productos son respetuosos con el medioambiente cuando no lo son. Entre las diferentes malas prácticas encontramos el uso de etiquetas, empaques o publicidad engañosa, en las que se afirma que la prenda es sostenible, sin embargo carece de evidencias sobre el cumplimento de los estándares que otorgan dicho reconocimiento. Por ello y para evitar el greenwashing, el consumidor debe ser exigente con la información que se le facilita sobre la prenda que va a consumir y debe rechazar toda afirmación exagerada o poco clara sobre su sostenibilidad. – Tal y como has comentado, estamos inundando a terceros países subdesarrollados con nuestros desechos textiles… ¿Se han tomado medidas desde la UE o desde Naciones Unidas para hacer frente a esta cuestión? Desde ambos organismos se está intentando dar respuesta al problema de los vertidos de desechos textiles en países subdesarrollados implantando directivas y regulaciones que garanticen su control y promuevan la economía circular. Un ejemplo de ello es la reciente prohibición de la UE de exportar residuos no reciclables a países no pertenecientes a la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) con el fin de prevenir el vertido de desechos textiles en países subdesarrollados, que en la actualidad tantos problemas está generando. Si miramos la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, se ha incluido el Objetivo de Desarrollo Sostenible 12 (ODS 12) a través del cual se promueve la gestión sostenible y el uso eficiente de los recursos naturales, incluyendo medidas para reducir el vertido desechos textiles y fomentar la reutilización y el reciclaje. Por otra parte la ONU, mediante la Alianza para la Moda Sostenible (UNFSA), busca promover la sostenibilidad en la industria de la moda y reducir su impacto ambiental y social. ¿Por qué voy a pagar más? – Por otra parte, optar por una ropa sostenible incrementa el precio del producto. ¿Está dispuesto el consumidor a pagar más por su ropa? El consumidor debe conocer el por qué está pagando más. Si se consigue llevar el mensaje de las razones que llevan a encarecer un producto, los consumidores optarán por el producto más sostenible. Como ya he comentado, la educación es crucial para garantizar una sociedad más sostenible y respetuosa con el medioambiente. Como siempre se ha dicho, lo barato sale caro, y la ropa es un claro ejemplo. Para ello, hay que dejar de lado la necesidad de estar a la moda, para empezar a ir con el medioambiente, porque ambas cosas están reñidas si queremos tener un mundo más sostenible.
Fotogalería: Debate sobre los retos de futuro del transporte y la logística
La Albufera y el Club Deportivo Empresarial Alcatí nos han acogido en un día donde el aire ha sido el principal protagonista, aunque no le ha restado ningún ápice de interés al motivo de nuestra mesa de debate: la logística y el transporte y sus retos de futuro. En esta ocasión, nos han acompañado Manuel Ríos, director general de Transporte y Logística de la Conselleria de Medio Ambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio; Arturo Monfort, jefe de Planificación y Desarrollo Portuario de la Autoridad Portuaria de Valencia; Miguel Marín, Sales & Marketing Manager de CSP Spain; Guillermo Ramón, Managing Director de Implica Corporate Finance; Vicente Aguilar, director general de Alianza Logistics; José Luis Peiró, coordinador del Ciclo Transporte y Logística de Florida Universitària; y Jesús Fajardo, gerente de Triangle REM. Elisa Valero, socia directora de Economía 3 ha comenzado su intervención explicando qué es el Club y cuáles son sus objetivos fundacionales. Según ha informado, «el Club Deportivo Empresarial Alcatí es una iniciativa que surge de Economía 3 para prestar un servicio de networking a nuestros clientes principalmente. Además, cuenta con tres pilares fundacionales como son la recuperación de arquitectura tradicional valenciana, la promoción de la vela latina y el fomento de la gastronomía de la zona». Ha incidido también en que estos debates y networkings como los Atardeceres del Alcatí, que se reanudarán con la llegada de la primavera, sirven para producir sinergias entre compañías. Algunos datos macro Para entrar en contexto y tener una idea global sobre la logística y el transporte, la socia directora de Economía 3 ha desgranado una serie de cifras como que el sector representa el 6,9% del PIB español, una cifra que se eleva al 10% si se añaden las actividades de carácter logístico que llevan a cabo empresas industriales, comerciales y de servicios; su cifra de negocio anual alcanza los 101.000 M€ y genera casi un millón de puestos de trabajo. Ha puesto en valor también que existe una alta concentración empresarial con alrededor de 218.000 compañías vinculadas al sector. Para iniciar el debate, Elisa Valero ha querido recabar información entre los participantes sobre la repercusión de la inflación y de los conflictos bélicos en su operativa diaria; los retos del sector transporte y la logística de cara a 2024 en cuanto a infraestructuras; movimientos de operaciones de M&A en el sector y qué motivos las están impulsando; y con qué apoyo cuentan desde el sector público. Vicente Aguilar (Alianza Logistics). Imágenes: Laura Guillot Studio Vicente Aguilar, director general de Alianza Logistics desde 2018, empresa especializada en prestar servicios de transporte y almacenamiento de mercancías reconoce que «los conflictos bélicos y la inflación nos han afectado en los costes operativos. También nos ha perjudicado el incremento de los salarios y hemos sufrido una bajada de la demanda que hemos tenido que compensar con una mayor agilidad comercial sobre todo en la parte hortofrutícola». En cuanto a los conflictos bélicos, Aguilar ha subrayado que «experimentamos una desestabilización de los precios del combustible. De todas formas, para nosotros ha sido una ventana de oportunidades ya que hemos tenido crisis alimentarias, la pandemia, chalecos amarillos…». A pesar de todo, ha reconocido que «en 2023, entre marzo y abril nos cayeron las ventas un 25% y en octubre conseguimos por fin crecer un 10%». Ante la pregunta de Ramón Santiago sobre cómo les ha afectado el incremento del precio del renting y el leasing de los vehículos, Aguilar ha respondido que esta cuestión conlleva menos renovación de flotas. Ha destacado también que «la operativa esta polarizada o falta transporte o sobra transporte sobre todo en Navidad y en épocas como el Black Friday». Miguel Marín (CSP Spain) Miguel Marín, Sales & Marketing Manager de CSP Spain, operador portuario líder en España que cuenta con dos terminales marítimas en Valencia y Bilbao, dos terminales ferroviarias en Zaragoza y Madrid (Conterail) y un operador ferroviario y una empresa de ferrocarril, CSP Logitren. Marín ha indicado que están sufriendo los dientes de sierra. Ha coincidido con Aguilar en que también les afectan los costes salariales debido a las renovaciones de convenio. «Nuestra mano de obra tiene una potencia sindical fuerte y tenemos que actualizar cada año el IPC y se trata de uno de los costes principales que tenemos en una terminal de contenedores». Sobre el conflicto bélico, ha reconocido que lo están sufriendo desde diciembre. «No hay servicios regulares, vamos a demanda y los buques vienen de golpe». «Todos los servicios que conectan Asia con el Mediterráneo comenzaron a llegar la tercera semana de enero. Las terminales están reguladas para recibir servicio semanalmente y si eso se rompe genera retrasos». «El conflicto en el Mar Rojo, -ha destacado- nos ha permitido en diciembre ofertar a las grandes líneas de contenedores que si pasaban por el Cabo de Buena Esperanza podían descargar en Valencia. Aceptaron esas escalas y tenemos la puerta abierta para esas grandes líneas marítimas de contenedores. Es decir, descargar en puertos españoles y conectar con barcos más pequeños para hacer transbordos y así ahorran unos cuantos días de navegación. «De esta forma, -ha resaltado- se genera negocio para los puertos españoles». Arturo Monfort (Puerto de Valencia) Arturo Monfort, jefe de planificación de desarrollo portuario en el Puerto de Valencia, entidad a la que se incorporó en 1989. Confiesa que «ha tenido la suerte de tener una perspectiva histórica de la evolución del puerto». Entre 2004 y 2020 estuvo en la Fundación Valenciaport que orquesta el ámbito de la innovación de la autoridad portuaria. Monfort ha mostrado su satisfacción por contar en el puerto con compañías como CSP Spain, MSC, Maersk y CMA. Ha informado que «en torno al 40% de los contenedores import-export se mueven a través del Puerto de Valencia». Sobre la inflación, ha señalado que desde la APV este vector les afecta de manera distinta. «El sistema portuario se autofinancia. Lo ingresos que obtenemos entran a través de las tasas que cobramos a los navieros. La inflación limita la capacidad inversora porque nosotros no subimos las tasas conforme sube la inflación», ha recalcado. Ha indicado también que cuentan con unos procedimientos para convocar los concursos. «Sin embargo, y como consecuencia de la subida de los costes hemos sacado alguno y no se ha presentado ninguna oferta y hemos tenido que volver a ponerlo en marcha», ha admitido. Jesús Fajardo (Triangle REM) Jesús Fajardo, gerente de Triangle REM ha explicado que siempre ha estado vinculado a temas de desarrollo e inversión. «Sobre todo a proyectos industriales logísticos, donde nos encargamos de asesorar a fondos que aterrizan en Valencia y en el resto de España. También damos servicio a las empresas que vienen a instalarse en el territorio». Fajardo, desde su visión del sector inmobiliario, ha manifestado que «este año hay una ralentización de la contratación de espacios logísticos. España, a pesar de todo, está teniendo un comportamiento mejor que Europa y, en concreto, el mercado de Valencia está siendo excepcional y nos está sorprendiendo en positivo». Ha señalado también que «existe una infraestructura hinterland y un empleo asociado a ese 40% del puerto de Valencia». Por ello, ha incidido en la importancia de «no perder la oportunidad porque hace años no había capital internacional que nos focalizase como un destino interesante». A su juicio, «a día de hoy Valencia es la ciudad donde todo el mundo tiene el foco puesto debido a la aprobación de la ampliación norte del Puerto de Valencia». Fajardo ha descrito como reto la involucración de la Administración en el desarrollo de nuevas bolsas de suelo. Es decir, ha reclamado que se agilice la gestión de suelos porque «las empresas no pueden esperar tanto tiempo». Guillermo Ramón (Implica Corporate Finance) Guillermo Ramón, Managing Director de Implica Corporate Finance, empresa especialista en operaciones de M&A, entre otros servicios, ha reconocido que han estado presentes en bastantes operaciones del sector transporte. De hecho, «estamos viendo un proceso de concentración en el sector». Ha explicado también que 2023 ha sido complicado, «los costes y la mano de obra han subido y no hay gente especializada. Todo ello, teniendo en cuenta que 2022 fue un año bueno. Hemos pasado del cielo al infierno«. Ramón ha manifestado que se trata de «un sector muy fragmentado. Estamos viendo que estos shocks externos aceleran los procesos de concentración porque ven que su futuro no es tan halagüeño». Vicenta Aguilar ha puesto también sobre la mesa el problema de la falta de conductores «por sus condiciones y expectativas de vida» y ha reconocido que «las empresas de transporte están viendo que su ebitda no lo van a duplicar en los próximos años. Con lo que hay que capitalizarse y adaptarse a esa alta volatilidad». José Luis Peiró (Florida Universitària) José Luis Peiró, coordinador del Ciclo Transporte y Logística de Florida Universitària, un centro de educación superior que cuenta con una amplia oferta en grados oficiales adscritos a la Universitat de València y a la Universitat Politècnica de València, ciclos formativos concertados y autorizados por la Generalitat Valenciana así como programas de posgrado oficiales y propios, ha calificado las cuestiones planteadas en la mesa de debate como «un aprendizaje». Ha subrayado también que «esta va a ser la nueva normalidad y nuestra labor va a consistir, además de formar en operativa a nuestros alumnos, estos deben aprender a adaptarse a esos cambios y tener capacidad de resolver conflictos». Manuel Ríos (GVA) Manuel Ríos, director general de Transportes y Logística de la Conselleria de Infraestructuras y Territorio ha hecho hincapié en el problema de la falta de conductores. Ha reconocido que desde la Conselleria les preocupa el tema de la formación. «Por ello, estamos en contacto con la Conselleria de Educación y Empleo con el objetivo de conseguir que la gente se forme. Vamos a rescatar los cursos de técnicos en conducción». Ha admitido también que se trata de un sector muy masculino. «Hay pocas mujeres conduciendo». «Nos falta gente que está en el desempleo e incorporarlos. Nos hemos marcado como objetivo incentivar que la gente se saque el carné de camión y se reciclen a este sector». En esta línea, Vicente Aguilar pide que se incentive fiscalmente a las empresas por contratar conductores. Elisa Valero (Economía 3) Digitalización, tecnología y descarbonización Elisa Valero ha sacado a colación, en el segundo bloque, cómo la digitalización y la tecnología han ayudado a reducir tiempos de entrega, controlar existencias y stocks, planificar rutas, minimizar errores… Igualmente, la descarbonización y las medidas que están tomando las empresas para conseguir este objetivo marcado por la UE también ha sido tema de discusión. En este sentido, Miguel Marín (CSP Spain) ha reconocido la apuesta de Valenciaport por poner en marcha un sistema al que están conectados todos los eslabones de la cadena logística. Por nuestra parte, «seguimos invirtiendo en tecnología y digitalización. De hecho, en las terminales se han incorporado puertas automáticas y se reducen las incidencias». Marín también ha destacado la importancia de la formación y sobre todo se ha preguntado «cómo podemos hacer atractivo nuestro sector y decirles a los jóvenes que aquí hay trabajo y que son bienvenidos». Sobre la descarbonización, ha señalado que están apostando por maquinaria híbrida. «Nuestro plan de inversión consiste en ir sustituyendo máquinas convencionales por híbridas». A este respecto, Antonio Monfort (Puerto de Valencia) ha incidido en que la tensión está en 2030 que reside en que los buques puedan conectarse en los puertos. «Eso significa que los puertos van a tener la posibilidad de que los buques se conecten a la electricidad mientras están en el puerto». «Para poder conectar -ha explicado- debe haber suministro y una potencia que, a fecha de hoy, está muy por debajo de las necesidades. La primera subestación, para poder dar esa potencia necesaria en nuestras terminales, está en fase de licitación y en 2030 está prevista una segunda subestación». Participantes en la mesa de Transporte y Logística Monfort ha informado también que «en paralelo están montando estaciones fotovoltaicas». Ha aclarado que el puerto de Gandía ya es autosostenible con energía fotovoltaica. En el puerto de Valencia se han desarrollado 15.000 metros cuadrados de instalaciones fotovoltaicas. Ha hecho hincapié también en que la terminal norte es una inversión pública-privada. Sobre la digitalización, ha reconocido que sin las tecnologías TIC «hubiera sido imposible gestionar el volumen que estamos atendiendo ahora en el conjunto de la comunidad portuaria». «El sistema que conecta toda la cadena de valor es imprescindible. Sin ese mecanismo, que tiene que ver con la digitalización y en cómo fluye toda la información entre la comunidad portuaria, contribuye a ir reduciendo tiempos de espera, stocks…» ha comentado Monfort. Sobre los retos futuros, Monfort ha destacado la importancia de controlar los momentos de crisis o críticos que se producen. «Hay que tener planes de contingencia. Todo control sobre el ámbito digital es insustituible», en alusión a la ciberseguridad. «Los grandes operadores globales son objeto de ataque. Con lo que cualquier mecanismo de defensa en este ámbito es importante», ha manifestado. En esta misma línea, Jesús Fajardo (Triangle REM) ha señalado que todas las plataformas logísticas deben incorporar certificaciones con criterios medioambientales y que desde su compañía se han preocupado porque se vayan implantando. En cuanto al desarrollo del suelo, explica que se tienen que incorporar esas certificaciones desde el principio «porque añadiría atractivo a las inversiones», ha subrayado. Sobre los recursos humanos, ha manifestado que es difícil atraer talento debido también a la falta de conexión (transporte público) entre la ciudad y las áreas industriales. Por ello, ha reclamado «otras bondades porque va a ser difícil retener el talento en el largo plazo». En cuanto a la digitalización, «nuestra vocación -ha explicado- es prestar servicio en toda la cadena de valor inmobiliario. También nos encargamos del mantenimiento del inmueble. Para ello trabajamos con IBM para suplir el mantenimiento de los inmuebles a través de una herramienta, dotar de un servicio también de protección contra incendios tanto por la mercancía como por las personas que trabajan». Ha subrayado la importancia de «dar saltos hacia la predicción, para que no se produzcan roturas y tener indicadores para que la operativa no se vea interrumpida». Guillermo Ramón (Implica Corporate Finance) se ha mostrado cauto en cuanto a la intermodalidad ya que «estoy viendo que va a estar muy reñida con la flexibilidad y veremos ómo acaba dentro de 10 o 15 años. José Luis Peiró (Florida Universitària) ha destacado que la formación está avanzando mucho en cuanto a digitalización y tecnología. «Trabajamos mucho los proyectos centrados en sostenibilidad». Vicente Aguilar (Alianza Logistics) reconoce que hay camiones eléctricos pero no es sostenible «ya que cuestan tres veces más y no tienen autonomía». Ha admitido que están trabajando en un proyecto de biodiesel y este ha subido de precio. Participantes en la mesa de Transporte y Logística durante el almuerzo Sobre el corredor mediterráneo ha reconocido que «el producto fresco no puede ir en tren porque necesita inmediatez para no perderlo». Ha admitido como «un paso importante las integraciones con Valenciaport porque permite volcar pedidos con grandes proveedores. Y a nivel de usuarios para poder predecir qué va a pasar analizando rutas, pedidos…». Manuel Ríos (GVA) se ha centrado en la logística urbana y los cambios que ha habido en las ciudades y la necesidad de buscar espacios para dar una solución. También ha hecho referencia a la falta de zonas de descanso para los camiones y «estamos intentando buscar soluciones. Ya se ha pronunciado la consellera al respecto y estamos trabajando en esa línea». Perspectivas de futuro El último bloque, tal y como ha expuesto Elisa Valero, se ha centrado en las perspectivas de futuro del sector y ha dejado caer sobre la mesa cuestiones como la multimodalidad, operadores globales que se convierten en proveedores logísticos integrados o la logística inversa. Antonio Monfort ha explicado que el 80% del comercio internacional se lleva a cabo por transporte marítimo. «Somos un conjunto de modos (terrestres, marítimos y aéreos) y de nodos (los puertos son nodos intermodales porque pasamos del modo marítimo al terrestre)». Ha informado también que «desde hace unos años, para unos tráficos dejamos de ser intermodales porque también hacemos transbordos. Esto quiere decir que esa mercancía que trae un buque se la lleva otro barco más pequeño. Se trata de un tráfico importante porque es el que da la conectividad», ha descrito. Miguel Marín (CSP Spain) ha explicado que su objetivo es «cerrar una carga en Asia y poder llevarla a la planta del cliente en Madrid, a través de la multimodalidad». En Valencia entran entre 6.000 y 7.000 camiones al día. «Con este sistema se trata de que el transporte terrestre por carretera se combine con el ferroviario. En estos momentos el 92% pasa por camión y 9% es ferroviario en Valencia y el mayor volumen se produce en la línea Valencia-Madrid. Mientras que en Bilbao tenemos un 75% de camión y un 25% de tren». Ha corroborado que Valencia tiene «capacidad para crecer en ese sentido y tenemos que hacer ver al mercado que el tren con previsión y anticipación tiene una capacidad. Por ello, tenemos que educar al mercado para contar con el tren. El corredor principal entre Valencia Madrid nos permitiría subir del 9% al 15%. Y tenemos que educar a los clientes que si han esperado 30 días a que llegue el barco también pueden esperar dos días más a que llegue el tren». Vicente Aguilar ha respondido que «con el tren nos encontramos con dos problemas: costes y disponibilidad». Antonio Monfort ha incidido en que «la terminal norte tendrá mucha más capacidad pero si el corredor Mediterráneo no tiene la capacidad soñada tendremos una limitación para sacar mercancía». Sobre esta misma cuestión, Jesús Fajardo espera que se pongan en marcha proyectos como la ZAL de Valencia y «que haya operadores como MSC que puedan tener sus plataformas logísticas en el entorno aeroportuario, creando actividad y empleo en la Comunitat Valenciana». En cuanto al ferrocarril, ha manifestado que en Illescas (Madrid), una zona donde está Amazon, Toyota… «el 90% de los contenedores están saliendo por el puerto de Valencia». #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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La directora de Cevisama 2024 nos da todas las claves de la edición de este año
Cevisama celebra este año su cuadragésima edición y su comité organizador ha planteado una «edición inolvidable». Entre sus novedades, destacan la renovación del espacio ferial para dar mayor visibilidad a los expositores hasta la creación de una «plaza activa», destinada a convertirse en el epicentro de los eventos más destacados del certamen. Este año participan cerca de 500 empresas y acuden 700 invitados internacionales procedentes de Norteamérica, Europa y Oriente Medio, principalmente. Hablamos con Carmen Álvarez, directora de Cevisama. Qué esperar de Cevisama 2024 – ¿Cuáles son las novedades que podremos ver este año en Cevisama 2024? Entre las novedades más destacadas este año se encuentra la renovación del espacio ferial, con el fin de mejorar la experiencia de los visitantes y potenciar la interacción y visibilidad de los expositores y la creación de distintos espacios especiales. Así, hemos creado un espacio al que hemos llamado Plaza Activa, diseñado para convertirse en el epicentro de las actividades y eventos más destacados de la feria, además de un hall ubicado en la entrada principal que dará la bienvenida a los compradores. También tendremos una zona de colocación de producto, un espacio para el distribuidor con una experiencia inmersiva dentro de una tienda o punto de venta, una galería de producto y un showcooking que unirá el azulejo y la gastronomía. – ¿Cómo nos van a sorprender este año las empresas? ¿Han desvelado alguna innovación a pocos días de que dé comienzo el certamen? Las empresas de cerámica y equipamiento de baño están continuamente innovando y presentan año tras año en Cevisama grandes novedades y estoy segura de que este año nos volverán a sorprender. Sin embargo, tendremos que esperar hasta el próximo 26 de febrero para poder verlo. 40 años de feria – Este año, Cevisama celebra su cuadragésima edición. ¿Cómo lo vais a conmemorar? Queremos que la imagen y el contenido de Cevisama sea inolvidable en 2024. Por eso la hemos llenado de actividad y de espacios especiales para celebrar el 40 aniversario. De esta forma, y junto a todas las novedades que ya he comentado, hemos programado un acto central de celebración, que tendrá lugar el próximo lunes 26 de febrero por la tarde, y estamos diseñando una galería de producto que será también un homenaje a la evolución del azulejo durante los 40 años de celebración de Cevisama. Para poner en marcha este proyecto, hemos puesto en marcha un concurso que ha ganado el diseñador, Tomás Alonso, que se encargará de idear un espacio que debe cumplir una serie de requisitos como son: estar construido con materiales sostenibles y reciclables; la zona debe mostrar el tiempo a través de la cerámica y, además, debe ser diáfana y contar con visibilidad adecuadas para que puedan apreciarse la diferentes piezas cedidas para ambientarla. Esfuerzo inversor – ¿Qué esfuerzo se ha llevado a cabo desde feria para atraer a visitantes internacionales? ¿Cuántos prevéis que asistan? ¿Qué apoyo habéis tenido en este sentido desde Ivace Internacional? Estamos muy satisfechos con la campaña de compradores que estamos desarrollando gracias a la colaboración de Ivace Internacional junto con los expositores, que son quienes proponen perfiles, clientes y origen de procedencia de los invitados. Este año hemos superado la inversión de la edición anterior hasta alcanzar el millón de euros y ya tenemos confirmados más de 700 invitados internacionales procedentes principalmente de Norteamérica, Europa y Oriente Medio. Los invitados no son sólo empresas de distribución extranjeras y nacionales, sino también grandes grupos de compras y cadenas de distribución, además de los principales estudios de arquitectura e interiorismo que llevan a cabo proyectos en todo el mundo. – ¿Cómo os está afectando la situación geopolítica actual que estamos viviendo? Efectivamente la situación geopolítica, plagada de incertidumbres y tensiones en el ámbito internacional puede afectar al flujo de visitantes extranjeros. – Uno de los caballos de batalla de la industria cerámica es la sostenibilidad. ¿Cómo se va a ver representada? La sostenibilidad y la eficiencia energética son conceptos de peso en todos los sectores productivos. Cevisama da respuesta a la alta demanda que está teniendo la construcción sostenible de la mano de Cevisama Build, un espacio en el que aprovechar las sinergias que el sector de la construcción mantiene con el sector cerámico y el equipamiento de baño. Ser eco es importante y Cevisama apuesta totalmente por la sostenibilidad. The New Architectonics en Cevisama 2024 – La construcción industrializada está ganando terreno a la tradicional. ¿Cómo se va a haber reflejado en feria? En la pasada edición de Cevisama inauguramos un espacio que mantenemos y reforzamos en la actual edición, The New Architectonics. Una apuesta por la construcción industrializada que fue pionera al lanzar proyectos que están marcando tendencia y representan el futuro y presente de la construcción. Una nueva forma de construir basada en la eficiencia, facilidad de montaje, optimización del proceso y sostenibilidad. – Grandes empresas del sector como Porcelanosa y Pamesa apuestan por exponer en sus propias compañías en vez de ir a Cevisama. ¿Qué les has dicho (o les dirías) para que continúen exponiendo en el certamen? La dispersión de esfuerzos afecta sobre todo a la experiencia del visitante internacional, nuestro deseo sería volver algún día a tener una propuesta de valor única. No obstante, y como no podía ser de otro modo, desde la Feria respetamos todas las decisiones de las empresas. Aliado estratégico para el sector – El sector cerámico no atraviesa su mejor momento, tal y como manifestaron los representantes de Ascer antes de Navidad durante la presentación de las cifras del sector. ¿Cómo se verá reflejada esta situación en el certamen? Lógicamente, la situación que atraviesa el sector cerámico afectará a los resultados del certamen, pero hay que recordar que Cevisama es un aliado estratégico para el sector. En estos momentos, en los que la industria cerámica española atraviesa una mala situación a causa de la actual crisis de demanda de producto, la feria es la mejor opción para empresas expositoras ya que supone una oportunidad para presentar sus novedades. Este año además volvemos a apostar por una potente campaña de compradores que sitúa a Cevisama como una feria con una gran capacidad de atracción, una oportunidad para establecer contactos y abrir nuevos mercados. – Manuel Rubert dejó la presidencia a finales de 2022. ¿Ya hay algún candidato para liderar el certamen? Hemos configurado un nuevo comité organizador que atiende a la realidad expositiva de Cevisama. Este tiene capacidad para nombrar representantes del certamen en el ámbito institucional, de interlocución con los medios o con los principales actores relacionados con el sector. Cevisama no es la primera feria que funciona sin presidente.
J. Palacio, Fermax: «La conectividad de los edificios cambiará cómo vivimos»
Nuestro entrevistado lleva a Fermax en el corazón y nos lo deja entrever a lo largo de toda la charla. Y no sólo es una cuestión de años en la compañía, es que él se ha sentido querido y respaldado tanto por la familia Maestre, la propiedad anterior, como por los actuales dueños (MCH y Eurazeo). En estos momentos, ilusionado con la puesta en marcha de los tres ejes que marcarán el rumbo de la compañía en los próximos años: la conectividad, la consolidación internacional y el crecimiento orgánico e inorgánico. Hablamos con Jeremy Palacio, CEO de Fermax. Un empresa referente -¿Cómo fue tu llegada a Fermax? Me incorporé en enero de 2007, hace ya 17 años. Soy ingeniero de Telecomunicaciones por la Universitat Politècnica de València (UPV) y tuve la suerte y la fortuna de unirme al departamento de marketing y producto de esta empresa, referente, tanto por su trayectoria como por su alto nivel tecnológico. A partir de ese momento, y gracias a las muchas oportunidades de aprendizaje y de formación, de desarrollarnos y de trabajar con compañeros, fui asumiendo diferentes funciones relacionadas con el mundo comercial y entre mis cometidos se encontraron reencauzar la filial de Inglaterra, la de China, después llegó el turno de Europa… De ahí salté a la dirección de ventas internacional y, posteriormente, a la de ventas corporativas, hasta que a principios de 2014, la dirección general anterior estaba a un año de jubilarse con lo que asumí la dirección general adjunta. Desde enero de 2015 lidero la compañía y después de haber ejercido ocho años como CEO junto con la familia Maestre, en marzo de 2023 cambiamos de propiedad y pasamos a manos de dos fondos de capital riesgo, los private equity MCH, que cuenta con una participación mayoritaria, y Eurazeo. Era un buen momento para dejar al «bebé crecer» – ¿Por qué se decidió dar entrada a estos dos fondos? ¿La familia Maestre tiene alguna participación en la compañía? La familia Maestre decidió vender el 100%. Durante los dos o tres últimos años, después de muchas reflexiones junto con la familia Maestre, llegamos a una conclusión común después de analizar varios factores. El primero de ellos es que los cinco hijos del fundador se encontraban ya en segunda generación –la compañía nació en 1949– y rondaban los 55 y los 60 años, con lo que su etapa laboral estaba llegando a su fin. La crisis de la covid-19 también intervino en esta decisión ya que fue un momento donde uno ve los riesgos desde el punto de vista médico y empresarial. Las otras dos claves que influyeron en la decisión de venta fueron la gran profesionalización de la compañía y del equipo directivo, preparado para velar por la continuidad de la compañía, y que la propiedad anterior llevaba ya muchos años sin intervenir en la toma de ninguna decisión ejecutiva. Con lo que las dos partes llegamos a la conclusión de que, por una parte era un buen momento para la propiedad para vender y dejar al «bebé crecer» y, por otra parte era una oportunidad para dar entrada a una propiedad con más capacidad de inversión, ya que nos abría una puerta para emprender nuevos proyectos y oportunidades. Llegados a este punto, la familia decidió vender al completo e iniciamos un proceso competitivo de venta muy intenso, pero a la vez muy gratificante porque la familia Maestre siempre ha sido muy noble con todos. Además, decidieron, que no es nada fácil cuando vendes el 100%, que nos decantáramos por aquella opción que mejor encajara con los valores de la compañía. Por ello, estamos muy agradecidos que nos hayan permitido seleccionar a nuestros socios de los próximos años o a nuestra propia propiedad. Durante el proceso de selección hemos ido conociendo a los diferentes pretendientes y los hemos ido analizando. ¿Y qué buscábamos? Química, cultura, alineamiento, plan de empresa acompañamiento en la inversión para llevar a cabo determinados proyectos… Valores todos ellos que, honestamente, era uno de los puntos que a mí más me preocupaba. Es decir: yo sabía que venderíamos pero teníamos que iniciar esta andadura con alguien que tuviera un match fuerte con nuestra identidad, nuestros valores y con los 75 años de la compañía. Ya llevamos diez meses trabajando con la nueva propiedad y estamos muy satisfechos porque hay un muy buen entendimiento, porque nos están acompañando tal y como nos dijeron, delegando completamente la gestión, como ya ocurría con la propiedad anterior, acompañándonos en las inversiones y en las reflexiones sin ningún tipo de intervención. Tres grandes bloques – ¿Qué futuro habéis dibujado? Nuestro futuro se centra en tres grandes bloques. El primer bloque, y que ya habíamos iniciado, está relacionado con la conectividad de los productos. Actualmente, los videoporteros de los edificios son instalaciones independientes que no hablan entre sí y que no están conectadas. Por ello, estamos trabajando en un plan completo de transformación del negocio y de conectar todos los edificios a través de una nube propia que ofrecerá tanto a los usuarios finales como una serie de agentes servicios que pasan desde abrir la puerta remotamente, comunicarse con la compañía de mensajería, hacer videograbaciones, simular que se está dentro de casa para ahuyentar a los ladrones… De esta forma, iniciamos un plan para conectar los edificios pero este requiere una inversión que dependerá de cuántos cientos de miles de edificios queramos conectar, ya que en un edificio se incrementa el coste entre un 20 y un 30% y el retorno es a varios años. Seis filiales internacionales – ¿Cuál sería el segundo eje? El segundo eje está vinculado con nuestro plan de crecimiento internacional. Actualmente tenemos seis filiales internacionales en Francia, Inglaterra, Polonia, Bélgica, Singapur y China y contamos también con oficinas en el exterior. Nos hemos marcado como objetivo reforzarlas a través de crecimiento orgánico. Es decir, dotándolas de más recursos humanos en el departamento comercial y más equipos técnicos para intentar cubrir los países al completo desde un punto de vista geográfico. En concreto, hemos seleccionado tres filiales –Polonia, Inglaterra y Francia–, en las que vamos a crecer en personas. Hemos diseñado planes de negocio para capturar y desarrollar nuestros mercados en estas zonas con nuestros productos –videoporteros, domótica y control de acceso–. – ¿Qué crecimiento habéis previsto? En nuestras filiales hemos previsto crecimientos de entre el 20 y el 30 % anual de negocio. Respecto al personal, el objetivo es doblar plantillas. En Francia somos 14 y el plan es llegar a 32; en Polonia, la red comercial está integrada por tres personas y queremos llegar a 10; y en Inglaterra somos tres y vamos a ser seis en red comercial. Crecimiento inorgánico, adquisición de compañías – ¿Y el último eje? El tercer eje estaría centrado en el crecimiento inorgánico, en la adquisición de compañías. Para ello, estamos analizando dos tipos de empresas. Por un lado, clientes actuales en determinados mercados que llevan mucho tiempo con nosotros y que son grandes instaladores tanto en telecomunicaciones como en seguridad y que, adquiriéndolos afianzaríamos la relación a largo plazo. Y, por otro lado, algún fabricante local o de domótica que nos ayudara a ampliar nuestro catálogo. El primer partner que he comentado (instalador) nos ayudaría a capturar más ventas en un mercado y a afianzarnos y el segundo contribuiría a ampliar catálogo que venderíamos a todos los mercados. En estos momentos, estamos analizando los dos tipos de socios. Y en casos como este, te ayuda mucho un capital riesgo cuyo expertise es comprar y vender compañías. Este es un camino que iniciamos este año. – ¿En qué fase os encontráis ahora? Estamos en la fase de scouting, buscando los posibles candidatos. Tenemos unos 10 o 15 posibles instaladores y unos 10 o 12 posibles fabricantes que se han buscado a puerta fría y ahora hay que iniciar conversaciones. – ¿De dónde son estos candidatos? Son internacionales. Un convenio de alta gama – He visto que habéis establecido un convenio de colaboración con Nice, una empresa italiana. Se trata de un convenio de colaboración de producto. Tenemos una gama de producto de alta gama y de tecnología IP y que casa muy bien con otros fabricantes. De hecho, contamos con una campaña llamada Works With (funciona con) y hay muchas marcas del sector eléctrico, –Nice, Schneider, Legrand…– cuyos productos se integran muy bien con el nuestro. ¿Cómo? Desde nuestra pantalla de videoportero se pueden activar las aplicaciones de otra marca dentro de la casa. Estas posibilidades les encantan a los arquitectos y a los prescriptores porque el resultado final es más estético. Con lo cual, con Nice nuestros productos se hablan y funcionan, los dos podemos prescribir con promotores o constructores ya que somos compatibles. – ¿Qué perfil de empresas estáis buscando? Hay de todo, pero las empresas instaladoras son más pequeñas y facturan entre 3 y 5 M€ y los fabricantes son más grandes, a partir de 20 M€. El top 7 del mundo – Hablando de cifras, ¿qué cuota de mercado tiene Fermax tanto en España como en el exterior? En España el 45 %. Y en el exterior depende mucho de los mercados. En Singapur, donde comercializamos productos de gama media alta nuestra cuota llegaría al 70 %; en Portugal estaremos en torno al 30 %; en Bélgica entre el 15 y el 18 %; y en Inglaterra, en un 8 %. En nuestro sector, en el ámbito internacional hay entre diez y quince grandes fabricantes y nosotros debemos de ser el top 7 del mundo, lo que considero que está muy bien. Orientados al cliente – Después de 75 años, si oyes Fermax piensas en videoporteros. ¿Cómo habéis conseguido este posicionamiento? ¿Qué hitos han marcado estos años? Lo que es indudable es que somos de los primeros. Las marcas muy reconocidas llevan una trayectoria longeva haciéndolo bien como es el caso Coca Cola o McDonald’s. A la perdurabilidad a lo largo del tiempo, se suman tres grandes valores que pueden justificar la marca. El primero de ellos y el más importante ha venido de la mano de la propiedad anterior, que ha empoderado a los equipos, les ha dado confianza, los ha tratado bien… De hecho, tanto las que están en activo como las que están jubiladas, hablan muy bien de Fermax. Hay que tener en cuenta que las empresas somos la suma de la energía y del buen hacer de todos nuestros empleados. Si en vez de Fermax hubiéramos sido la marca de otro producto, creo que hubiéramos llegado al mismo punto. Otro aspecto importante es que siempre hemos estado orientados al cliente en todos los sentidos: en el servicio, en la atención, en la respuesta, en las políticas de devoluciones… Todo ello ha contribuido a conectar con todos nuestros instaladores, que sólo en España hay unos 25.000 y que también llevan con nosotros entre 30 o 40 años. El tercer elemento esta relacionado con nuestra alta cultura de innovación. Desde los años 60, que comenzamos a exportar, nos dimos cuenta que en el exterior las demandas de producto, tecnología, funcionalidades… eran muy distintas a las españolas y esa cultura nos ha permitido mejorar el producto para los mercados europeos porque escuchas lo qué ocurre en Latinoamérica, en Asia… y acabas mejorando el producto. Siempre digo que en los continentes, las evoluciones tecnológicas pueden ser las mismas pero la adopción por parte de las personas es diferente. Es decir, ante la misma tecnología en España que en EE.UU., en nuestro país se adaptan cinco o diez años después. Sin embargo, ya contábamos con la información tecnológica. Con lo cual, cuando lanzabas el producto en España eras un precursor y ya estaba testeado y probado en otros mercados. Esto quiere decir que aspectos como la cultura de cada país, la forma de vivir, de construir la vivienda… da lugar a productos diferentes. Toda esta información nos ha dado mucha riqueza y conocimiento para poder desarrollar productos para 70 mercados y cubrir las expectativas y las necesidades funcionales de cada uno de ellos. Todo ello, ha sido parte también de nuestro éxito: escuchar a los clientes, innovar, intentar avanzar y estar siempre a la última en nuestro producto. El salto tecnológico de China – ¿Qué países van más avanzados? Los asiáticos. Van muy por delante en todo y no sólo en lo nuestro. Se trata de países que son como las personas. Es decir, no es lo mismo una persona que tiene un patrimonio avalado por cinco generaciones de latifundistas que el nuevo rico. China es rica desde hace diez años y Singapur lo es desde hace veinte años. ¿Cuál es la diferencia con respecto a nosotros? Que no tienen histórico y saltan directamente a lo último, son menos leales a las marcas y están muy digitalizados, las viviendas están muy conectadas y tienen muchas cosas a las que nosotros no les damos el mismo valor. En Europa hay historia, ya vivíamos en pisos, ellos vienen de la tierra y el campo y se han hecho ricos muy rápidamente. En China, Shanghái, Pekín… ciudades en las que nosotros vendemos producto, las viviendas son «Disneyland comparado con Europa» en el ámbito de la funcionalidad y de todo lo que son capaces de hacer los electrodomésticos y nuestros productos. Se trata de una forma de vivir tecnológica que no la tenemos nosotros y que además pensaríamos que no la necesitamos. Ellos han dado el salto tecnológico y sus requerimientos en este sentido son muy superiores a una Europa más conservadora. – ¿Quiénes serían vuestros clientes? Son instaladores o cadenas de distribución de material eléctrico. Pero nosotros colaboramos con los arquitectos, promotores, constructores, ingenierías para que prescriban nuestros productos. Es decir, facturamos a la distribución que tiene stocks por todos los países y los instaladores van entrando y comprando material. Trabajamos tanto las obras de viviendas como las reposiciones desde el principio para intentar que sean productos de Fermax. Una apuesta por el Made in Spain – Ahora hablemos de la fabricación. ¿Cómo organizáis el proceso productivo? Cuando empezamos en España en 1949 había muy pocos fabricantes de electrónica, incluso ahora. Y apostamos desde siempre por fabricar en España todo el producto, tendencia que hemos mantenido hasta el día de hoy. Tenemos partes que se fabrican en China por riesgos, por tener doble fábrica, pero el 65 o el 70 % de nuestro catálogo se produce en Valencia. En este edificio (Avda. Tres Cruces, Valencia) tenemos tres centros de producción. Dos plantas dedicadas a la electrónica, una de ellas es un centro especial de empleo integrado por unas 20 personas con diversidad funcional, y una tercera dedicada al ensamblado final. Todo lo relacionado con la estética del producto, la mecánica, la inyección de plástico… se lleva a cabo en Alaquàs. Otra cosa es que los componentes o la electrónica la compremos en uno u otro país, pero somos fabricantes de verdad. Pensamos también que el hecho de ser fabricantes es una de las razones por las que hemos sido atractivos para un fondo de inversión, porque a la hora de asumir riesgos no es lo mismo entrar en una compañía que tiene la voluntad de fabricar en Valencia que una que está establecida que fabrica en Valencia y que puede desarrollar un plan de crecimiento para los próximos diez años porque tiene fábrica. Por eso, el crecimiento inorgánico que hemos planteado o el aumento del negocio en el exterior conlleva un crecimiento en ventas porque la fábrica está operativa, es funcional y está conectada. Con lo cual, somos fabricantes y abogamos mucho por el Made in Spain como empresa española en todas nuestras comunicaciones y estamos orgullosos de que vengan los clientes y vean lo que somos. Alrededor de 17.000 edificios al año – ¿Qué capacidad de producción tenéis en este momento? ¿Se hacen productos llave en mano? La capacidad depende del tipo de producto. Nuestro catálogo recoge 1.500 referencias aproximadamente y entre 200 y 300 adicionales. En ese catálogo hay productos que se fabrican en serie todos los días o todos los meses y también hay bastante producto customizado. Nuestro modelo de fábrica nos proporciona una gran flexibilidad. Cada edificio tiene unos requerimientos diferentes y nosotros en España hacemos unos 17.000 edificios al año. No hay dos edificios iguales en cuanto a requerimientos. Normalmente llevamos a cabo tiradas de entre dos y tres horas de fabricación. Depende del tipo de producto, se fabrica más o menos cantidad. Se tiene en cuenta el orden de pedidos para fabricar, para aprovisionarse… Todo ello depende del Dpto. de Operaciones. En estos momentos estamos entre un 60 y 65 % de capacidad productiva y todavía tenemos margen para crecer entre un 30 y un 35 %. De todas formas, el objetivo no es crecer en fábrica. – ¿Los tres ejes que habéis diseñado no conlleva un incremento de la producción? No, el aumento de ventas a través de las diferentes estrategias que hemos diseñado no lleva vinculado un aumento productivo. Fieles a sus proveedores – ¿Habéis sufrido falta de algún material en concreto? No hemos tenido problemas por dos razones. En primer lugar, porque llevamos trabajando 20 o 25 años con los mismos proveedores y gracias a nuestra lealtad y fidelidad nos han dado prioridad ya que tampoco hemos sido oportunistas cambiando de proveedor. La segunda razón es que tenemos una plataforma en China de 18 personas desde hace muchos años donde los directores o managers locales llevan también 15 o 20 años con nosotros, nos conocen perfectamente y nos ayudan continuamente a asegurar la cadena de suministro dándonos prioridad en componentes como los TFT, que son las pantallas que se fabrican allí y que son requeridas por una gran cantidad de industrias, desde los fabricantes de coches, los fotoframes, los GPS, los móviles, los videoporteros… Escuchar a los mercados – ¿Cómo captáis la innovación? Se trata de la suma de muchas cosas. Por un lado, llevamos a cabo colaboraciones con las universidades o con centros de investigación a través de cátedras para innovar los sistemas de videoportero. Y la más importante es la información que nos llega de los propios mercados, de las filiales internacionales, de los equipos de producto, de la estrategia de mercado y de marketing y de los propios comerciales. Con lo cual, la innovación es el propio mercado y su evolución, nuestra competencia, los requerimientos… Todo ello es un «multifruta» que se procesa y se decide. También hay que añadir la innovación de los propios equipos de I+D que proponen y que cuentan con entre un 10 y un 15 % del tiempo liberado para desarrollar innovación abierta, una iniciativa de la que surgen proyectos diferentes desde los propios equipos de desarrollo y que después hay que validar, avanzar y decidir si se presupuesta o no. De todas formas y gracias a nuestra larga historia tenemos mucho conocimiento del sector, además de intuición de lo que puede ser bien acogido por el mercado o no. Una nueva era – Acabáis de lanzar Connect. ¿Qué supone para vosotros este producto? Connect es la placa conectada. Además de cámara de audio y vídeo, cuentan con tarjetas SIM, se conectan a una nube y permite que los edificios estén conectados. Se trata de ir sustituyendo paulatinamente las instalaciones con una conexión punto a punto, y que no aportan información al exterior, a una placa que se conecta y que permite al usuario final utilizar el móvil como videoportero, delegar las llaves, que el instalador se conecte para solucionar problemas de manera remota, actualizar el software… En definitiva, gracias a la placa conectada los usuarios podrán acceder a más funciones, los instaladores podrán conectarse y dar un mejor servicio y las empresas logísticas sabrán cuándo y dónde entregar la mercancía, entre otras ventajas. Se trata de un mundo completamente disruptor. Es decir, se abre una nueva era. Presentes en el 50% de edificios españoles – ¿Podemos vincularla con una ciudad inteligente (smart city)? Por supuesto. Un ejemplo sencillo, todos los ayuntamientos quieren conocer el nivel de ruido de su ciudad. Nuestras placas tienen micrófonos en todas las calles que pueden ser empleadas por los ayuntamientos para conocer el nivel de ruido. Hoy en día, en España no hay empresas que tengan un parque conectado de algo. Lo único que está conectado son las estaciones de 4G y 5G de las teleoperadoras. Nosotros estamos presentes en el 50 % de los edificios españoles. Por lo tanto, si somos capaces de conectarlos, estamos dando un valor al país y resolviendo la vida a muchos agentes como empresas de limpieza, de telecomunicaciones, de mensajería, de alquiler de apartamentos turísticos… Es decir, somos los porteros de todos los edificios y se nos abre un campo enorme. Por ello, hemos apostado, empresarialmente hablando, por liderar el videoportero conectado y este año, que es nuestro 75 aniversario, lanzamos la placa Connect el pasado 29 de enero porque más que un producto se trata de una innovación en el modelo de negocio y en las costumbres de las personas. En nuestro mundo, la conectividad cambia completamente las reglas del juego, incluso de las personas. Los videoporteros tienen una vida útil de unos 20 años. Pasado este tiempo, los vecinos deciden actualizarlo y aquí está la oportunidad de ese salto. Cambiar la vida de las personas – ¿Tenéis controlado cuántos edificios en España deberían actualizar sus videoporteros? En España hay 2.200.000 edificios susceptibles de cambiar en los próximos 10 o 15 años y sólo en Europa 200 millones más. Nuestro buen hacer residirá en nuestra rapidez para convertirlos en conectados. De hecho, ya hemos empezado y en 2023 realizamos unas 800 o 1.000 instalaciones para asegurarnos de que el lanzamiento iba a tener éxito. El 50% está en Valencia y el resto en 32 ciudades del resto de España. En este gran lanzamiento aspiramos a facilitar y cambiar la vida de las personas. Yo soy un defensor de la tecnología, en tanto en cuanto esta sea capaz de hacernos la vida más fácil y aporte valor a nuestro día a día. Nosotros aspiramos a convertirnos en esa marca o en ese producto que acompaña al usuario en las viviendas. Más velocidad y ancho de banda – ¿El 5G ha tenido algo que ver en el nacimiento de Connect? No, nuestra placa es 4G. El 5G aporta una mayor velocidad y más ancho de banda, pero para nuestro tipo de producto no aporta gran valor. La placa es como si fuera un móvil pero con funciones de videoportero y se conecta a las diferentes redes de telefonía móvil 4G. – Opendit es una aplicación que habéis desarrollado vosotros. Sí, se trata de la aplicación del usuario final que te replica el videoportero para abrir la puerta. Durante los primeros meses es gratuita para que el usuario conozca las funcionalidades y luego pasas a un formato de pago. – Contáis también con una herramienta llamada Global Projets. ¿Es una manera de diversificar? No, se trata de una herramienta para que comerciales, instaladores y clientes puedan pasar ellos mismos un proyecto y la herramienta les proporciona un listado de material, precios… y, para que finalmente, se puedan hacer los pedidos directamente. Es una herramienta para digitalizar el proceso de compra. 2023, el mejor año – ¿Qué balance puedes hacernos de 2023? 2023 ha sido el mejor año para nosotros tanto en ventas como en resultados, fruto del buen hacer y del esfuerzo de muchos años y de un equipo muy comprometido. – ¿Ha influido la entrada de capital privado el pasado marzo de 2023 en estos buenos resultados? Hubiéramos conseguido las mismas cifras ya que se trata de una evolución. A partir de 2024 ya influirá al fondo, porque como vamos a invertir en las filiales, en la compra de empresas… El músculo financiero nuevo nos ayudará a cambiar de estadio, pero el tiempo lo dirá. Con lo cual, arrancamos 2024 con mucho optimismo sobre todo por los intangibles de las personas, la motivación y el camino que hemos emprendido. Y además porque la pata que nos faltaba, que era la capacidad de inversión, la cubrimos con el fondo. Por ello, el fondo nos ayuda a jugar una liga de primera división y para conseguirlo hay que llevar a cabo inversiones. Entre 10 y 30 millones de inversión – ¿Y cuánto han invertido? Las inversiones se van aprobando una a una. Pero calculo que la inversión extra a lo que invierte Fermax en este ciclo para los próximos años podría estar entre los 10 y 30 millones de euros en los tres ejes de los que hemos hablado (conectividad de producto, internacionalización y crecimiento orgánico e inorgánico). Incluso podría ser más. – Estáis comprometidos con la sostenibilidad. Así es. No somos una industria pesada que genere grandes cantidades de CO2. Por eso, podemos permitirnos el lujo de estar en la ciudad. Contamos, desde hace muchos años, con una política de residuos con Ecoembes y reciclamos unas 19 toneladas al año de plástico y metal. Nos hemos comprometido también a reducir un 6 % para 2030 el uso de los embalajes de plástico no retornables que están presentes en nuestros productos y en el proceso de fabricación. Además, hemos instalado 447 placas solares en diferentes fábricas lo que nos permite evitar emitir 100 toneladas anuales de CO2. En cuanto a producto, si además nos vamos a un mundo digital, que es lo que estamos haciendo, habrá menos fábrica. Lo bueno que tiene el IoT es que no produce contaminación medioambiental. Por otro lado, también desarrollamos políticas de acción social colaborando con entidades y fundaciones como la Asociación Española Contra el Cáncer, Avapace, Casa Caridad… Es decir, con aquellas entidades que entendemos que conectan con nuestros valores y además no queremos publicidad al respecto porque lo hacemos de corazón. 75 aniversario – Has comentado anteriormente que contáis con un centro especial de empleo centrado en la electrónica. Efectivamente, contamos también con el Centro Especial de Empleo (Ceeme), que garantiza desde el año 2000 la integración laboral, social y personal de las personas con diversidad funcional. Más de 110 personas han pasado por sus instalaciones desde su fundación con el objetivo de ser independientes y conseguir su proyecto de vida a través de un puesto de trabajo igualitario e inclusivo. Con respecto a los empleados, apostamos por su formación continua, su salud y su bienestar. En definitiva, hay que aprovechar el tiempo y la gastronomía valenciana también para conciliar y ser una persona mejor en todos los ámbitos. – Por último, ¿puedes desvelarnos qué actos habéis previsto para conmemorar el 75 aniversario? Habrá varias sorpresas a lo largo del año (ríe).
La automoción busca impulsar el vehículo eléctrico, pero necesitará ayuda
Analizamos el sector de la automoción hablando con los responsables de tres las asociaciones más representativas del sector: José López-Tafall, director general de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (Anfac); José Portilla, director general de la Asociación Española de Proveedores de Automoción (Sernauto); y Raúl Palacios, presidente de la Asociación Nacional de Vendedores de Vehículos a Motor, Reparación y Recambios (Ganvam). ¿Cómo se presenta 2024? José López-Tafall, director general de Anfac prevé llegar a los 1,2 o 1,3 millones de turismos vendidos en 2024. «Recuperar ese volumen –informa– permitiría, por un lado renovar el parque automovilístico (uno de los más envejecidos de Europa con 14 años de antigüedad) y, por otro, aumentar el número de vehículos electrificados. Todo ello redundaría en una reducción de emisiones de CO2», asegura. Para conseguir este objetivo, aclara, «no basta con el esfuerzo que realizan las marcas invirtiendo y lanzando nuevos modelos. Hay que conseguir un nuevo sistema de ayudas a la demanda más eficaz mediante cambios fiscales, así como acelerar el desarrollo y la gobernanza de los puntos de recarga de acceso público». José Portilla, director general de Sernauto, prevé un crecimiento en facturación para sus asociados –fabricantes de componentes, sistemas y tecnologías de automoción, tanto para la cadena de suministro de los constructores de vehículos como para el mercado de recambios, de grandes grupos industriales nacionales, multinacionales extranjeras con presencia en España– cercano al 6 % en relación al año anterior. También se prevé un aumento de las exportaciones a mercados extraeuropeos. «No obstante, –aclara– continuaremos atravesando un periodo de mucha incertidumbre, marcado por bajos volúmenes de producción y márgenes muy constreñidos». El empleo, ¿se mantendrá? En cuanto al empleo, Portilla estima que se mantendría, «debido a las oportunidades que supone el desarrollo de nuevos productos y servicios gracias a la inversión en innovación que realiza el sector de componentes español». Desde Ganvam, su presidente, Raúl Palacios, apunta a que las ventas de turismos nuevos ronden las 998.000 unidades, una cifra que mejora los datos de 2023, «después de una travesía complicada en la que a los efectos de la pandemia, se sumó la crisis de los chips y, por si fuera poco, los vaivenes económicos derivados de la invasión de Ucrania por parte de Rusia». Por tipo de propulsiones, Palacios estima que los turismos electrificados continuarán ganando peso hasta alcanzar una cuota de casi el 14 % en 2024. «Si bien –matiza– sigue siendo un peso testimonial teniendo en cuenta los ambiciosos objetivos de descarbonización a los que aspiramos». El mercado de la segunda mano Respecto al mercado de segunda mano, el presidente de Ganvam vaticina que continuará al alza y «en 2024 nos quedaremos a las puertas de los dos millones de unidades». En este sentido, y tal y como reconoce también José López-Tafall, «el envejecimiento del parque seguirá siendo uno de los principales caballos de batalla para el sector». Según sus propios datos, en 2024 los vehículos con más de diez años coparán el 56 % de las ventas de usados, los modelos con una edad comprendida entre los 0 y 5 años representarán el 27 % y los de 5 a 10 años, el 17 %. Por eso, Palacios insiste en la necesidad de que «el Gobierno ponga en marcha planes de rejuvenecimiento del parque eficaces, que faciliten el acceso de todas las rentas –y no sólo de una minoría– a la movilidad cero y bajas emisiones. Y para eso, el apoyo al usado de hasta cinco años como palanca aceleradora es fundamental». Balance de 2023 José López-Tafall (Anfac) confirma que «en 2023 las cifras del año anterior se han mejorado, pero todavía el mercado nacional está recuperándose. Hay que recordar que nos situaremos un 24 % por debajo de 2019, previo a la pandemia». La falta de componentes y microchips se han ido solventando paulatinamente, mejorando y agilizando la producción y entrega de los vehículos solicitados. «Sin embargo, –incide– el aumento de la inflación y de los tipos de interés han condicionado la demanda, pero esperamos que tenga un menor impacto en 2024». Por otro lado, –advierte– «el ciudadano sigue recibiendo mensajes contradictorios sobre los vehículos, que hacen que no sepa qué vehículo comprar, cuando el mensaje más sensato, tanto en el ámbito económico como medioambiental, es que utilice un nuevo vehículo, sea en compra, suscripción o sharing». Un año complejo Desde Sernauto, su director general califica 2023 como «complejo, especialmente la segunda mitad del año, con volúmenes de pedidos de los fabricantes de vehículos descendiendo, en particular los relacionados con el vehículo electrificado”. Coincide con López-Tafall en que esta situación se ha debido a la inflación, los tipos de interés y la situación geopolítica y añade dos nuevos factores: «el lento despliegue de los fondos de NextGeneration entre las empresas y la inestabilidad política en España». Raúl Palacios (Ganvam) confirma que en 2023 han sido pioneros en identificar el impacto en el sector de las tendencias MADE (movilidad, automatización, digitalización y electrificación) y «plantear un reenfoque de modelo de negocio que ayudara a las pymes del sector a pasar de vender coches a vender servicios de movilidad con la gestión del dato como principal activo», subraya. En concreto, reconoce Palacios que han centrado sus esfuerzos en convertirse en una organización «faro» para acompañar a las empresas del sector a adaptarse a este cambio, «poniéndonos al frente de la transición hacia la industria de la movilidad como servicio». Otro de logros conseguidos en 2023, según expone Palacios, ha sido «la actualización de la normativa que favorece que las pymes desarrollen sus nuevas propuestas de negocio basadas en la movilidad como servicio». En concreto, como miembros de la junta directiva de Cecra –patronal europea de la distribución formada por 27 asociaciones que integran más de 300.000 empresas del sector que generan casi tres millones de empleos directos– «conseguimos que la legislación reconociera la importancia del acceso al dato generado por el vehículo conectado como factor de competencia. Esta normativa es un logro tanto para las pymes de la distribución como para los conductores, ya que permitirá, por ejemplo, a los proveedores de servicios posventa mejorar e innovar sus servicios y competir en igualdad de condiciones con los servicios ofrecidos por los fabricantes de vehículos, lo que se traducirá en que los usuarios opten a servicios de reparación y mantenimiento a precios más competitivos». Ayudas directas a la electrificación José López-Tafall reconoce que «la electrificación es la apuesta del sector para cumplir con los objetivos de descarbonización. Pero este cambio ha de venir acompañado con medidas públicas para facilitar el cambio a los ciudadanos». Por ello, desde Anfac, han planteado al Gobierno un conjunto de medidas como la puesta en marcha de un nuevo plan Moves «con ayudas directas a la compra a través de una fiscalidad positiva; y agilizar el proceso de instalación de nuevos puntos de recarga de acceso público». López-Tafall tampoco se olvida de la necesidad de trabajar en una nueva política industrial en España «que nos permita reforzar nuestra autonomía estratégica respecto a nuestros competidores internacionales. Hemos de reforzar los factores competitivos tradicionales de nuestra industria (diálogo social, empleo de calidad, logística…) y, al mismo tiempo, aprovechar las nuevas oportunidades que la nueva movilidad ofrece, como la economía circular o una energía renovable baja en coste para nuestra industria». José Portilla (Sernauto) se manifiesta en la misma línea que López-Tafall y reclama «un plan industrial-país con una visión a largo plazo».
El calzado español echa de menos a los compradores alemanes en la Feria de Milán
«Hemos echado de menos compradores europeos, sobre todo de Alemania y nos ha llamado la atención de manera positiva la presencia de compradores emergentes como israelíes, lo que nos ha sorprendido mucho teniendo en cuenta la situación geopolítica que estamos viviendo», ha explicado Imanol Martínez, director de Marketing e Internacionalización de la Federación de Industrias del Calzado Español (FICE) en alusión a la Feria de Calzado de Milán, que se ha celebrado del 18 al 21 de febrero y donde 123 marcas españolas han demostrado la vitalidad y resiliencia de un sector en un contexto marcado por la caída del consumo y, por ende, de las exportaciones. Estabilidad política y legislativa Por su parte, Rosana Perán, presidenta de la Federación de Industrias del Calzado de España (FICE), que también ha hecho balance sobre el certamen, ha hecho hincapié «en el compromiso y la determinación de los empresarios del calzado español para enfrentar los desafíos actuales. Si bien las expectativas iniciales eran modestas debido a las difíciles condiciones que enfrenta nuestra industria, hay que poner en valor que hemos superado esas expectativas«. En este sentido, Perán ha aprovechado la ocasión para reclamar «estabilidad política y legislativa para poder planificar nuestras estrategias a largo plazo y garantizar el éxito continuo de nuestras empresas». Crecen las ventas en Italia Imanol Martínez puntualiza que, a pesar de que han echado en falta compradores europeos «hemos visto un incremento gradual de la presencia de compradores de países emergentes y de zonas muy alejadas que ha permitido a las empresas contactar con mexicanos, australianos, neozelandeses… que ayudan mucho a la internacionalización de las empresas». Sin embargo desde FICE miran con preocupación la menor afluencia de Alemania, «por lo que representa, para la industria del calzado español y nos preocupa mucho el descenso de ventas registrado». A pesar de todo, Martínez reconoce que en Italia están funcionando muy bien y «nuestras ventas en este país se encuentran un 50% por encima de los datos registrados antes de la crisis de la covid-19 (2019) en un país donde la moda tiene tanta importancia». Los principales mercados de los zapatos españoles son Francia, que ocupa la primera posición, seguido de Italia y Alemania. «Actualmente, en el cuarto lugar se sitúa Estados Unidos. Reino Unido solía estar en esta posición pero las ventas en este país han caído en picado desde su salida de la Unión Europea como consecuencia del Brexit», subraya Martinez. Compradores y expositores analizando producto en la Feria de Milán La innovación por encima de todo Durante la feria, se presentaron las últimas tendencias y novedades en cuanto a colecciones de invierno 2024, destacando la innovación en materiales, la sostenibilidad y la digitalización en la producción. «La Feria del Calzado de Milán es un escaparate crucial para el sector del calzado y que se ha consolidado con el paso de los años. En este certamen no sólo exhibimos las nuevas colecciones, sino que mostramos las pequeñas transformaciones que realizamos en términos de sostenibilidad y nuevos materiales. Además comunicamos las nuevas metodologías de trabajo en la producción, incluida la digitalización. Siempre estamos adoptando nuevas tecnologías, pero siempre ponemos a las personas en el centro de todo nuestro proceso», ha comentado Perán. En este sentido, durante el recorrido por los distintos estands se ha podido observar un regreso al zapato bajo y la presencia de colores como el verde oliva, que reflejan la versatilidad y la diversidad de la moda española. Imanol Martínez ha recalcado que «no es fácil resumir toda la innovación presentada, teniendo en cuenta toda la gama de producto presentada y es ahí donde reside nuestra fortaleza, que va desde calzado urbano hasta zapatos de fiesta». Destaca también que España «es líder en el mundo en calzado urbano, cómodo… una puerta que abrió Camper en sus años y de esa estela hemos tirado muchos». El representante de Marketing de FICE ha confirmado que, a pesar de que la piel sigue siendo el producto estrella, «las empresas siguen invirtiendo en nuevos diseños y en mejorar la comodidad del producto, etc.». En cuanto a nuevos materiales, Martínez ha señalado que hay muchos consumidores que piden productos veganos. De hecho, ha subrayado que, como industria, «estamos muy comprometidos con la circularidad y la sostenibilidad». El sector del calzado está desarrollando productos con materiales básicos sostenibles más respetuosos con el medioambiente: «un reto y una obligación de la industria de la moda», ha reconocido. Sus retos más inmediatos Las firmas españolas han superado las expectativas iniciales en la Feria del Calzado de Milán a pesar de la complicada situación que atraviesa el sector debido a la caída del consumo y de las exportaciones. A todas estas dificultades, se suman la falta de flexibilidad laboral y las estrictas inspecciones en torno a la figura de los fijos discontinuos o la reducción de la jornada laboral, factores que inciden en un incremento de los costes laborales y la pérdida de competitividad. Igualmente, «la industria del calzado español debe seguir manteniendo los niveles de diseño, innovación y calidad frente al producto asiático que compite en precios», ha incidido Imanol Martínez. La sostenibilidad también es un reto y «nos va a obligar a reinventarnos como empresas». Martínez también ha calificado la digitalización como importante, «aunque el perfil de nuestras empresas son pymes y micropymes y tenemos que ayudarlas en este sentido«. Por su parte, la inteligencia artificial puede ayudar mucho a la hora de diseñar colecciones y prever las necesidades de los clientes. «También tenemos como reto gestionar el talento», ha aclarado Martínez. «Tenemos trabajadores artesanos con una edad avanzada y es difícil conseguir que la gente joven se incorpore a la industria en general, no solamente al calzado para continuar fabricando en España, en Italia, Portugal o en Europa general«, ha concluido.
La industria básica reclama 10 medidas para restaurar su competitividad en la UE
Integrar el Pacto Industrial de la Unión Europea en la Agenda Estratégica Europea más amplia, racionalizar la legislación y la simplificación del marco de ayudas estatales, transformar a Europa en un líder mundial en el suministro de energía abundante y asequible con bajas emisiones de carbono mediante alianzas estratégicas e infraestructuras sólidas o garantizar la autosuficiencia de las materias primass, son sólo algunas de las diez medidas que han reclamado los 73 líderes industriales de casi 20 sectores industriales entre los que se encuentran el químico, el farmacéutico, el papelero, el siderúrgico, el minero, el del aluminio, el del vidrio, el del zinc, el metalúrgico, el textil, el de las refinerías, el cementero, el de la cal, el de los fertilizantes, el de la cerámica, el de los gases industriales y el de la biotecnología. En concreto, los líderes de la industria europea han presentado la «Declaración de Amberes para un Pacto Industrial Europeo» al primer ministro belga, Alexander De Croo, y a la presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen. Dicha declaración subraya el compromiso de la industria con Europa y su transformación, y esboza las necesidades urgentes de la industria para que Europa sea competitiva, resiliente y sostenible frente a las difíciles condiciones económicas. La «Declaración de Amberes» es un llamamiento urgente a los Gobiernos de los Estados miembros, a la próxima Comisión Europea y al Parlamento Europeo para revitalizar el panorama industrial europeo reforzando los sectores industriales básicos, garantizando su competitividad, sostenibilidad y resiliencia en un contexto geopolítico cambiante. Subraya también la voluntad de la industria de contribuir a una Europa más fuerte. La Declaración supone un esfuerzo de colaboración para hacer frente a los retos y sienta las bases para relanzar la inversión industrial en Europa, marcando el inicio de la implementación del Pacto Verde Europeo. Las diez medidas 1. Situar el Pacto Industrial en el centro de la nueva Agenda Estratégica Europea para 2024-2029. Los firmantes piden un plan de acción global para elevar la competitividad como prioridad estratégica y establecer las condiciones necesarias para crear un tejido empresarial más sólido en Europa. El plan de acción debe incluir medidas para eliminar la incoherencia normativa, los objetivos contradictorios, la complejidad innecesaria de la legislación y el exceso de información. Demandan también que se elabore una propuesta general para adoptar medidas correctivas sobre todos los reglamentos pertinentes de la UE existentes como primer acto legislativo que se presentará en el próximo ciclo institucional de la UE. 2. Incluir un capítulo sólido de financiación pública con un Fondo de Implementación de Tecnologías Limpias. Dirigido a industrias con uso intensivo de energía, estrechamente coordinadas con un marco de ayuda estatal, respetando al mismo tiempo las normas del mercado único. 3. Hacer de Europa un proveedor de energía competitivo a escala mundial. Los costes de la energía en Europa son demasiado altos para competir y no sólo están impulsados por los precios de las materias primas, sino también por las tasas reglamentarias. Por ello piden que la próxima Comisión Europea dé prioridad a los nuevos proyectos de energía renovable y nuclear abundante y asequible con bajas emisiones de carbono. Reclaman también una verdadera estrategia energética de la UE con acciones concretas que permitan la energía eléctrica transfronteriza, la expansión de la red para el hidrógeno y otras moléculas renovables y bajas en carbono y acuerdos con países ricos en recursos. 4. Centrarse en las infraestructuras que Europa necesita. Dirigir el Mecanismo de Recuperación y Resiliencia y los Fondos Estructurales y Regionales a integrar y construir lo antes posible infraestructuras energéticas, digitales, de captura y almacenamiento de carbono de la UE de categoría mundial. Eliminar los cuellos de botella en el transporte transfronterizo y desarrollar las redes transeuropeas. Suprimir los obstáculos a la hora de obtener permisos para proyectos de transformación industrial. Esta transformación también requerirá un número significativo de trabajadores cualificados que actualmente son escasos. 5. Garantizar la autosuficiencia de las materias primas de la UE. ¿Cómo? Ampliando la minería nacional, el procesamiento sostenible y la capacidad de reciclaje de materias primas cruciales, combinado con nuevos acuerdos globales. Ampliar las materias primas de carbono renovable y carbono circular, incluida la expansión y la obtención rápida de tecnologías avanzadas de reciclaje químico. Desarrollar una Estrategia Circular de Carbono que incentive la captura y el uso del carbono (CCU), las materias primas de base biológica, los metales básicos, los minerales y los materiales avanzados necesarios para alcanzar los objetivos del Pacto Verde. Los acuerdos de libre comercio u otros tipos de acuerdos deberían garantizar suministros vitales para la industria, permitir el acceso a nuevos mercados y aumentar las exportaciones. Igualmente, la UE debe garantizar unas condiciones de competencia equitativas reales para las industrias europeas, tanto en el mercado nacional como en el internacional, incluida la protección contra la fuga de carbono. 6. Impulsar la demanda de productos circulares, con cero emisiones netas de carbono y con bajas emisiones de carbono. Empoderar a los consumidores (empresas y particulares) para que elijan productos circulares y con cero emisiones netas. Ampliar el alcance de la Ley de Industria Net Zero y la Ley de Materias Primas Crítica. 7. Aprovechar, reforzar, reactivar y mejorar el mercado único. Crear un mercado único para los residuos y los materiales reciclados y un verdadero mercado europeo de la energía. Mejorar la aplicación de las medidas existentes centradas en las importaciones. 8. Hacer que el marco de innovación sea más inteligente. Fomentando la ciencia de alta calidad, la innovación tecnológica y las políticas de colaboración que prioricen la apertura y los resultados pragmáticos, al tiempo que adoptan enfoques innovadores como los sandboxes regulatorios. Promover la digitalización como requisito previo para la investigación innovadora y para mejorar la eficiencia y proteger los derechos de propiedad intelectual para aportar una ventaja competitiva a Europa. 9. Un nuevo espíritu legislativo. Dejar que el emprendimiento prospere para encontrar las mejores soluciones para superar los desafíos. La legislación debe crear incentivos para que las empresas inviertan en tecnologías limpias. Evitar que los objetivos políticos del Pacto Verde vayan seguidos de reglamentos de aplicación prescriptivos y detallados. Evitar el exceso de información, garantizar la coherencia, estar en sintonía con la realidad industrial e integrar las propuestas legislativas a través de una Secretaría General y un Comité de Control Reglamentario más sólidos. Por último, utilizar datos sólidos y evidencias científicas para formular políticas efectivas. 10. Asegurar que la estructura permita lograr resultados. Nombrar un vicepresidente primero responsable de la aplicación del Pacto Industrial Europeo. Claridad, previsibilidad y confianza Durante una Cumbre Europea de la Industria celebrada en la sede de BASF en Amberes, los líderes de los sectores de la industria básica, que representan a 7,8 millones de trabajadores en Europa, unieron fuerzas con los sindicatos europeos y los líderes europeos para abordar las preocupaciones apremiantes sobre el panorama industrial de Europa. La «Declaración de Amberes», apoyada por una amplia gama de sectores, hace hincapié en la importancia crítica de la claridad, la previsibilidad y la confianza en la política industrial europea. En esta línea el presidente del Consejo Europeo de la Industria Química (Cefic), Martin Brudermüller ha declarado que «las industrias básicas en Europa están lidiando con desafíos históricos: la demanda está disminuyendo, las inversiones en el continente se están estancando y la producción ha caído significativamente s. Queremos impulsar la transformación de nuestras empresas. Para ello, necesitamos urgentemente una acción decisiva para crear las condiciones necesarias para impulsar un tejido industrial más sólido en Europa. La «Declaración de Amberes» esboza un camino a seguir al situar el Pacto Industrial Europeo en el primer plano de la agenda estratégica europea, la UE allanaría el camino hacia una Europa resiliente, competitiva y sostenible. Esta es la única manera de mostrar al resto del mundo que el Pacto Verde funciona para todos».
PortCastelló entrega a la Fundación Mujeres al Timón el Faro a la Igualdad
La Autoridad Portuaria de Castellón, en su IX Edición de las Distinciones Faro, ha decidido otorgar a la Fundación Mujeres al Timón que impulsa Economía 3, el Faro a la Igualdad por visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas, poniendo el foco en su formación, experiencia y liderazgo desde el punto de vista de la meritocracia, en lugar de hacerlo desde el punto de vista del género. La Autoridad Portuaria de Castellón se ha integrado en esta Fundación para ser parte activa de la misma. Los Premios Faro PortCastelló nacieron en 2016 con el fin de reforzar el sentido de pertenencia a la Comunidad Portuaria de Castellón y contribuir al conocimiento público de iniciativas novedosas en diferentes ámbitos y reconocer los méritos del trabajo realizado. El jurado Los 50 representantes del jurado, paritario y mayoritariamente externo a la Autoridad Portuaria, tras valorar las más de una veintena de propuestas presentadas, han dictaminado los galardonados en las nueve categorías que reconocen méritos en Comunicación, Innovación, Trayectoria Empresarial, Seguridad Laboral, Iniciativa Empresarial, Protección Medioambiental, Compromiso Social, Igualdad y Cultura. Rubén Ibáñez, presidente del Puerto de Castellón ha destacado el nivel de las candidaturas de esta edición, al tiempo que ha subrayado “la labor tan importante que realiza cada una de las empresas e iniciativas para impulsar el sentido de pertenencia a la Comunidad Portuaria de Castellón y divulgarlo con su aportación desde sus ámbitos de actuación”. Por su parte, nuestra socia directora Elisa Valero y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón ha declarado que «nos sentimos muy honradas de recibir este premio, extensible a tantas mujeres al timón de proyectos impresionantes y que realizan su labor de forma anónima y a las que daremos visibilidad desde la Fundación, ya que este es uno de nuestros pilares fundacionales, así como recuperar talento senior y generar referentes para que las jóvenes contemplen la posibilidad de ser empresarias y directivas en sus carreras profesionales». El resto de candidatos seleccionados, que se elevarán la próxima semana al Consejo de Administración de la Autoridad Portuaria para su aprobación son: Castellón Plaza, diario digital con contenidos económicos, culturales, políticos y deportivos de la provincia, que recibirá el Faro a la Comunicación por ofrecer información específica y rigurosa sobre la actualidad del puerto de Castellón y visibilizar la importancia de esta infraestructura en la generación de empleo y riqueza, y como herramienta fundamental en la cadena logística de suministro. También por poner en valor todas aquellas inversiones productivas que se están acometiendo para hacer de PortCastelló un puerto más competitivo y eficiente. Hackathon Facsa que se realiza en el puerto de Castellón ha sido distinguido con el Faro a la Innovación por contribuir a la captación de talento, a través del desarrollo de soluciones a las problemáticas reales planteadas, proponiendo retos que ayuden a impulsar el proceso de transformación digital a empresas e instituciones, y generar un ecosistema de transmisión de conocimiento que sitúa a Castellón como un referente de la innovación. Todos los años se incorporan las temáticas tecnológicas más innovadoras que priman en la sociedad. La Cátedra Increa de Innovación, Creatividad y Aprendizaje de la Universitat Jaume I, ha sido galardonada también con el Faro a la Innovación por impulsar valores y actitudes relacionadas con la creatividad, la innovación y el emprendimiento en la comunidad universitaria, especialmente en el estudiantado. A lo largo de los últimos cinco años han participado más de 800 estudiantes en programas insignia orientados a la formación y mentorización para ayudar a validar ideas de negocio, la resolución de retos propuestos por empresas y el impulso de proyectos innovadores para participar en competiciones nacionales e internacionales. Entre los programas destacan: UJIEmpren OnSocial, UJILab, Innovació o el Programa 5UCV Gennera Challenge UJI. Grupo Trimodos, marca comercial nacida en 2021, que aglutina a las empresas Transargi (nacida en 1984) y Stinsa (nacida en 1983), ha sido reconocida con el Faro a la Trayectoria Empresarial por su apoyo al desarrollo de la actividad de puerto desde sus departamentos local (transportes de materias primas de la cerámica al puerto), contenedor y tránsitos marítimos. Cuenta también con un departamento de tráfico terrestre nacional e internacional que da servicio al tejido productivo de toda la provincia de Castellón, desde empresas azulejeras, de fritas y esmaltes, químicas y fertilizantes. Servicio de Protección Civil, Prevención, Extinción de Incendios y Salvamento (SPEIS) del Ayuntamiento de Castellón, ha sido premiado con el Faro a la Seguridad Laboral por dirigir y coordinar el Grupo de Intervención en caso de emergencia, actuando en servicios preventivos y siniestros originados dentro de la zona de servicio y del puerto de Castellón. Entre las intervenciones del SPEIS en el puerto, tanto a nivel preventivo, como de intervención ante sucesos y emergencias diversas, destaca Escala a Castelló, ejercicios, formación y entrenamientos, servicios preventivos con mercancías peligrosas, simulacros y actuaciones en situaciones emergencia. El proyecto Crystal-Lung “Barrera basada en estructuras cristalinas para el control de ruido y contaminación atmosférica” concedido a BECSA en la convocatoria PORTS 4.0, en su modalidad precomercial ha sido reconocida con el Faro Iniciativa Empresarial. Se trata de una novedosa e innovadora iniciativa basada en el desarrollo de un dispositivo que permite reducir el ruido y las partículas respirables. Este dispositivo se desarrollará apoyándose en la tecnología denominada “cristales de sonido» -barreras formadas con unos elementos discontinuos llamados dispersores- que combinada con un sistema de difusión de agua formará una barrera acústica permeable con capacidad de absorción de partículas de tamaño respirable, es decir, PM10, PM2,5 y Black Carbón. El Faro Protección Medioambiental se entregará al Instituto de Tecnología Cerámica por el trabajo desarrollado en materia medioambiental con la Autoridad Portuaria para mitigar la emisión de contaminantes atmosféricos en las actividades portuarias. Entre ellas la definición de un plan de mejora para la minimización de las emisiones y valoración de la eficacia de las medidas correctoras en la gestión de graneles sólidos en el puerto, estudios de intercomparación de las estaciones de control de la calidad del aire de la dársena norte y sur o la determinación de la eficacia en la captación de material particulado de las pantallas perimetrales ubicadas en los muelles transversal y de la Cerámica de PortCastelló. Impala Sportclub & Spa ha sido premiada con el Faro al Compromiso Social por su vocación al servicio, no sólo de la comunidad portuaria sino también al conjunto de la sociedad castellonense con proyectos e iniciativas de cooperación e inclusión social en favor de las personas y colectivos más vulnerables. Sus actuaciones como agente dinamizador y su colaboración con diferentes asociaciones y organizaciones sin ánimo de lucro como; la Asociación Española Contra el Cáncer de Mama, Síndrome de Down, Fibrosis Quística, Fundación Le Cadó, Cruz Roja, Banco de Alimentos, Aviación Sin Fronteras, Fundación Aspropace, Afanías o el Hospital General de Castellón, le han valido este reconocimiento. Por último, el reconocimiento a la asociación cultural, sin ánimo de lucro ha sido para La Barraca que se llevará el Faro a la Cultura por su aportación a lo largo de los años al Grao de Castellón, con iniciativas culturales como la creación del Archivo Grao de Castellón, formado por elementos materiales que pueden servir para crear memoria de vida y costumbres, Revista la Barraca, Premis a la Mar o la participación de la entidad en el Belén de la Pigà y en la organización de exposiciones.
Aina Monfort, Airbus: «No hay que tener miedo y decir sí a los nuevos retos»
En esta ocasión hablamos con Aina Monfort, ingeniera aeronáutica por la Universitat Politècnica de València (UPV) y oriunda de Gata de Gorgos (Alicante). Su pasión por descubrir, investigar, conocer… le ha llevado a trabajar y a desarrollar nuevos retos en diferentes países del mundo, desde Australia hasta Singapur. En estos momentos, y después de mucho recorrido, ejerce de directora de Operaciones en la planta de Airbus de helicópteros de Albacete. Cree plenamente en el papel de los mentores para ayudarte a pasar cualquier problema que pueda surgir en el camino porque reconoce que ha sufrido alguna zancadilla que otra hasta llegar a su posición actual. Explica también que en Airbus trabajan 13.000 personas de las que más del 20% son mujeres. Para solucionarlo, «tenemos varias iniciativas para potenciar ese talento femenino e intentar llegar a esa diversidad que tenemos como reto», subraya. – ¿Cómo ha sido tu recorrido hasta llegar a Airbus? Empecé mi andadura profesional de la mano de Airbus, donde sigo a día de hoy. Comencé realizando unas prácticas en la empresa y un máster MBA gracias a una beca que ellos tienen para primeros graduados. Pero, mientras cursaba esas prácticas y ese máster me llamaron de lo que fue mi primera experiencia profesional. En concreto, de la planta de Airbus helicópteros de Albacete, donde justamente estoy ahora trabajando de directora de Operaciones. Estuve cinco años en dicha planta aprendiendo todo lo relacionado con producto, procesos industriales… Y decidí dar el salto Yo había terminado la carrera con una beca de la UPV en Australia y se me quedó la espinita y el deseo de volver al país. Entonces surgió una oportunidad en la empresa de trabajar en Singapur, un país que no conocía de nada, pero decidí lanzarme y allí me fui. Estuve cuatro años como responsable del Centro de Formación y Operaciones de Vuelo para la región del sudeste Asiático y Pacífico. Después de este periodo en Singapur, decidí cambiar de nuevo y me interesé por una posición de estrategia de producto que había disponible en Airbus Defensa y Espacio en Madrid. Con lo cual, me volví a casa y estuve unos años metiéndome en temas geopolíticos, de futuro, de hacia dónde va la empresa y cómo diseñar esos productos del futuro. Entonces me llamaron de vuelta, de la que también considero mi casa, que es Albacete y me propusieron el reto de ejercer como directora de Operaciones. Para mí fue una de esas cosas que te proponen una vez en la vida y a la que no puedes decir que no, porque el tener la capacidad de volver a donde has empezado, donde te han enseñado tanto para poder dejar tu granito de arena con todo lo que has aprendido, para mí es un lujo. – Economía 3 impulsa la Fundación Mujeres al Timón en la que damos visibilidad a aquellas mujeres que ocupan puestos directivos por méritos propios. ¿Cómo ha sido tu experiencia? ¿Has sufrido zancadillas, traspiés…? ¿Cómo ha sido la experiencia? Zancadillas, traspiés… los ha habido… para ser franca. En realidad no ha sido fácil, pero hay que quedarse con la parte buena. Ha habido traspiés y hay mucho trabajo que hacer. Sí que vemos una evolución clara y, a día de hoy, no percibo ciertas zancadillas que he visto a lo largo de mi carrera, pero incluso cosas pequeñitas, como pequeñas frases, pequeñas bromas que la sociedad tiene asumidas en su día a día y que hacen muchísimo daño. Sí que es verdad que ha habido situaciones con las que he tenido que ir acostumbrándome, peleando, diciendo que no, que eso no es aceptable… para ir abriendo el camino. No tener miedo Pero sobre todo a mí, lo que lo que más me ayuda es intentar no tener miedo, decir siempre que sí cuando te ponen un reto por delante y no hacerte pequeñita que es quizá, lo que me sale hacer de manera natural, quizá por cómo crecí. Sin embargo y como siempre me digo a mí misma: “Aina vamos a probarlo, vamos a intentarlo y si al final no funciona, no pasa nada. Estas decisiones no son de por vida. Se echa un pasito atrás y se reconduce”. Yo, la verdad que con esa filosofía he ido construyendo mi camino, siempre eligiendo entre cerebro y barriga y estoy contenta de dónde estoy y de cómo ha sido ese recorrido que, para mí sienta una base diversa, de diferentes áreas, temas técnicos, personales y culturales. Yo creo también que es un buen inicio para la carrera que me queda por delante. – ¿Qué es lo que estás haciendo en la planta de Airbus en Albacete? ¿Cuál es tu papel dentro de la empresa? En Airbus tenemos la carga de trabajo repartida entre diferentes países. En el apartado de helicópteros en España somos responsables del fuselaje trasero de todos los helicópteros que se entregan al cliente. Además, somos responsables del fuselaje frontal central y de lo que llamamos la prefal, que es la unión de los tres fuselajes para el helicóptero NH 90. Se trata de un modelo de helicóptero militar. Vamos a tener también ahora un hub logístico al lado de nuestra planta, que también voy a liderar y dentro de nada, llevaremos a cabo una modernización de un helicóptero militar llamado Tigre tanto para los helicópteros franceses como para los españoles. El helicóptero tigre es de ataque, muy solicitado porque es único en lo que hace. – ¿En qué consiste tu trabajo? Me encargo de asegurar que la fabricación de esos componentes ocurre en tiempo, coste y calidad. Para ello, está mi maravilloso equipo, que son quienes finalmente lo hacen. Con lo cual, mi trabajo se resume en asegurar que mi equipo tiene lo que necesita en cuanto a recursos, herramientas, paz social y entorno para poder desarrollar su trabajo de la mejor manera posible. La verdad es que estoy muy contenta no sólo de mi trabajo, sino de la gente que lo ha hecho antes que yo porque sí que se reconoce ese talento y potencial español, esa calidad que obtenemos con nuestros productos que se desarrollan con competitividad, agilidad y saber hacer. – Has comentado que has trabajado en Singapur. ¿Cómo se relaciona la cultura de Airbus con la cultura del país? ¿Cómo es ese proceso de adaptación? ¿Tuviste algún mentor o guía en esa andadura? La verdad es que para mí fue un periodo de aprendizaje. El papel del mentor al que aludes es muy importante, por eso apoyo iniciativas como el programa “Emplea” de la UPV, porque confío y creo plenamente en el rol de los mentores de cara a intentar ayudar a abrir el camino. Teniendo claro que el camino lo tiene que abrir cada uno, es bueno que alguien te ayude a quitar alguna hoja o piedra más grande que te puedas encontrar en él. Sobre lo que comentas de mi experiencia a Singapur, cuando llegué a este país llevaba como bagaje mi experiencia en Albacete, que había sido muy buena. Me había acostumbrado a llevar el equipo y, más o menos, tenía mi librito. En Albacete, el equipo estaba integrado por chicos y en Singapur eran chicos y chicas, pero mayoritariamente era un entorno más masculino. Con lo que «gracias a mi librito de Albacete» pienso que lo tengo hecho: “saco mi librito y aplico lo mismo que me ha funcionado en Albacete”. ¡Gran fallo! Con lo que sí que te llevas palos y es en este punto cuando intentas buscar a alguien que te dé la mano y que te vaya ayudando a dónde poner el pie. Y en Singapur…. aprender a gestionar las emociones ¿Qué me encontré yo en Singapur? Se trata de un país con una sociedad extremadamente competitiva y preparada para enfrentarse a cualquier reto, que valora mucho el trabajo duro y muchas horas. Se trata de cualidades que ellos aprecian mucho y a las que le dan mucho valor. Además, se trata de una región que está creciendo, que abrazan las nuevas tecnologías y todo lo nuevo. Para mí fue un país muy interesante. Y además de todo lo comentado, en mi día a día me encontré la gestión de las emociones. Por ejemplo, yo soy una persona muy emocional, en la cultura mediterránea nos movemos mucho por la barriga. Si ya en España existe una diferencia de carácter entre el norte y el sur, yo llego a Singapur, con mis emociones y me encuentro con una sociedad que en el ámbito laboral no muestra sus emociones. Con lo que aquí teníamos un gap muy grande al que hacerle frente. En este punto tuve que hacer de camaleón y aprender a adaptarme a su forma de trabajar porque no acababa de encajar, no acababan de entender cuando yo ponía un tema muy emocional encima de la mesa. Ellos no sabían interpretarlo hasta que entiendes su forma de entender el mundo e intentas aprender de ellos porque al final hay una parte muy buena que consistía en no quitar las emociones de la mesa, porque es importante que estén pero sí que hay que aprender a gestionarlas. Otra tema que me traje conmigo de Singapur es cómo trabajamos con las reglas. En España, mi impresión es que conocemos dónde están las reglas e intentamos estar siempre lo más cerquita posible del límite, explorando todas las opciones ya que en aeronáutica siempre somos muy innovadores y creativos. En Singapur, la sociedad se rige por unas reglas muy definidas, pero que les marcan su día a día. Por ejemplo, está prohibido comer chicle, entonces no puedes ni comprarlo, ni masticarlo. Esa cultura la llevan también al ámbito del trabajo. Por eso, había que enseñarles a que se puede salir un poco de la normativa pura y explorar esos bordes siempre dentro de las normativas que nos pueden ayudar. Y lo mismo aquí en España, tener en cuenta que las reglas están y es importante seguirlas. – ¿Cuál es la foto de Airbus en España? En España tenemos las tres divisiones: la parte Comercial, Defensa y Espacio y Helicópteros. En cuanto a ubicaciones, en el centro del país está Defensa y Comercial; en el sur, en Sevilla y Cádiz, concretamente, tenemos también Defensa y Comercial; y en Albacete, la división de helicópteros. En España trabajamos 13.000 personas de las que más del 20% son mujeres. Este es un reto importante que tenemos porque todavía no son predominantemente femeninas, pero sí que tenemos varias iniciativas en Airbus para prestar atención, para potenciar ese talento femenino e intentar llegar asa diversidad que tenemos como reto. – ¿Y mujeres en puestos directivos? Todavía menos. Las hay y para mí muchas de ellas son mentoras y referentes. La verdad que creo que el camino está en proceso pero pienso que es importante hacerlo con pies robustos. Es importante que las mujeres referentes que estén en los puestos de responsabilidad sean mujeres que lo quieren hacer y que les apetece y que no se trate de un modelo ficticio para cubrir con el expediente. Creo que es importante que el modelo sea robusto, que crezcamos con todas las herramientas, con toda la base que se necesita y con las ganas de hacerlo y así yo creo que será un modelo sostenible en el tiempo.
Quintana (BP): “HyVal puede posicionar España como exportador de hidrógeno verde”
El compromiso de BP con la descarbonización es real. Sin ir más lejos, están en pleno proceso de transformación de nuestra refinería de Castellón en un hub de energía integrada. El objetivo de la iniciativa es descarbonizar las operaciones de la refinería y de varios sectores como el cerámico o el químico. Economía 3 entrevista a Francisco Quintana, director de la refinería BP en Castellón. El hub de energía integrada de BP – ¿Qué inversión destinará BP para transformar su refinería en un hub de energía integrada? ¿Qué apoyo necesita de la Administración para que el proyecto sea una realidad? En BP estamos comprometidos con la descarbonización de la Comunitat Valenciana. Prueba de ello es la transformación de nuestra refinería de Castellón en un hub de energía integrada produciendo hidrógeno verde y biocombustibles, especialmente SAF (combustible sostenible para aviación). Esta iniciativa tiene como fin descarbonizar las operaciones de la refinería y de diversos sectores como es el caso de las industrias cerámica y química. En cuanto al apoyo de la Administración, valoramos enormemente la colaboración público-privada y creemos que es vital para lograr nuestros objetivos de sostenibilidad y desarrollo económico en la región. Además, somos conscientes del apoyo que recibimos de las instituciones, incluida la Administración central, para caminar juntos hacia la consecución de nuestros objetivos en España. En el campo del hidrógeno verde, nuestro proyecto de Castellón ha sido el único en la Comunitat Valenciana que ha recibido ayudas del Gobierno procedentes de los fondos europeos, por medio del Perte de cadena de valor del hidrógeno. La clave está en el hidrógeno verde – ¿Qué papel desempeña BP en HyVal, el clúster del hidrógeno valenciano y quién os acompaña en esta iniciativa? Fuimos los impulsores de esta iniciativa, un ecosistema industrial que abarca toda la cadena de valor del hidrógeno renovable e integrará toda la producción de este vector energético a gran escala (al menos 200 MW en una primera fase) y su consumo en diferentes sectores industriales y económicos. También tenemos previsto triplicar la producción de biocombustibles en la refinería para satisfacer la creciente demanda de combustibles bajos en carbono, como el SAF. Por tanto, HyVal es clave para descarbonizar las operaciones de la refinería, la industria y el transporte de la región, y puede posicionar a nuestro país como exportador de hidrógeno verde y derivados al resto de Europa. Para acompañarnos en esta transformación, hemos establecido acuerdos público-privados con empresas de diversos sectores, instituciones públicas y centros de investigación y formación. El ‘verde’ futuro de BP – BP está transformándose de una empresa internacional de petróleo a una integrada de energía. ¿Cómo se refleja en la refinería de Castellón? Un claro ejemplo de nuestra transformación es nuestro enfoque en la producción de hidrógeno verde y biocombustibles. En esta línea, al triplicar nuestra capacidad de producción de biocombustibles para 2030, satisfaceremos las necesidades de nuestros clientes actuales y atraeremos a nuevos, ofreciendo soluciones sostenibles y de vanguardia para descarbonizar sectores como la aviación. – Por último, ¿qué papel juega en la transformación el talento? El talento es un pilar fundamental en nuestra estrategia de transformación. La iniciativa HyVal no solo promueve la innovación tecnológica, sino que también generará alrededor de 5.000 empleos directos, indirectos e inducidos, contribuyendo al desarrollo de habilidades y conocimientos en el ámbito de las energías bajas en carbono. Estamos comprometidos con la formación y el desarrollo profesional para garantizar que nuestro equipo esté a la vanguardia de la transición energética.
IESE 50 años en Valencia: el método del caso y la empresa familiar
Volvemos de nuevo a la Barraca del Tío Aranda, uno de los tres espacios con los que cuenta el Club Deportivo Empresarial Alcatí de Economía 3, para celebrar el tercer encuentro de empresarios reunidos con motivo del 50 Aniversario del IESE Valencia. En este tercer encuentro hemos reunido a cuatro empresarios que lideran cuatro compañías familiares que tienen en común haber pasado por las aulas del IESE Valencia. Hablamos con Alfonso Zamorano, presidente de Grupo AZA; María Bertolín, directora general corporativa de Grupo Bertolín; Fidel García-Guzmán, presidente y consejero delegado de Guzman Global; y Carlos Prades, presidente de Grupo Torres. IESE Valencia está celebrando junto con Economía 3 sus cinco décadas de historia, formando a empresarios y directivos de la Comunitat Valenciana, organizando cuatro ciclos de entrevistas que se corresponderían con sus correspondientes casos de éxito. En concreto, se han organizado cuatro bloques: Emprendedores, que puedes consultarlo en este enlace; Mujeres Líderes, que ya zarparon a bordo del Topaz of Braye a principios de febrero; Empresas Familiares con las que hablamos en este artículo; y, por último, la Gran Empresa, con cuyos representantes contactaremos el próximo mes de marzo. Los cuatro bloques tienen un hilo conductor común, todos los participantes se han formado en algún momento de su carrera profesional en IESE Valencia, como es el caso de nuestra socia directora, Elisa Valero, que ha cursado el Programa de Desarrollo Directivo (PDD). Empresa y familia En esta ocasión compartimos desayuno en la Barraca del Tío Aranda con Alfonso Zamorano, presidente de Grupo AZA; María Bertolín, directora general corporativa de Grupo Bertolín; Fidel García-Guzmán, presidente y consejero delegado de Guzman Global; y Carlos Prades, presidente de Grupo Torres. Alfonso Zamorano (Grupo AZA) Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Alfonso Zamorano, presidente de Grupo Aza y representante de la tercera generación, confiesa que ha trabajado en el seno de la empresa familiar desde siempre. De las cuatro empresas que nos acompañan, Grupo Aza es la más longeva, con 111 años de historia y dirigida en estos momentos por la cuarta generación. Zamorano reconoce que sus hijos «están empujando el carro y a mí me gusta tanto la empresa que sigo al pie del cañón». La actividad del grupo está ligada principalmente al transporte. «Contamos con tres empresas vinculadas a esta actividad: AZA Logistics, Palibex y Zaal Parcel. Siempre nos hemos enfocado hacia productos farmacéuticos y alimenticios de alto valor añadido con temperatura controlada, ya que si no buscas una diferenciación, con guardar la mercancía no es suficiente». Grupo AZA tiene bajo su paraguas otras actividades como AZA Inmuebles que «es casi más importante que el transporte», Náutica AZA y Parking AZA. Zamorano añade también que tienen participaciones en otras empresas más pequeñas. «No sabemos decir que no y nos metemos en todos los charcos» reconoce. Finalmente, el grupo AZA da trabajo a 400 personas y cuentan con un caso en el IESE que se imparte en dos días. María Bertolín (Grupo Bertolín) Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio María Bertolín, directora general corporativa de Grupo Bertolín representa la segunda generación de la compañía. Aunque la empresa la fundó su abuelo fueron su padre y sus dos tíos quienes sacaron la empresa adelante. Cuentan con dos actividades principales: la construcción en tres ámbitos -civil, residencial y logística- y con el apoyo de talleres propios porque «no nos gusta depender de un tercero». Su segunda iniciativa, tal y como revela María, está relacionada con el cemento y tienen actividad en Egipto, República Dominicana y cuentan también con proyectos en Brasil. El Grupo Bertolín tiene medio siglo de vida. Explica María que les gusta «ser diferentes y apostamos desde hace diez años por crear un departamento para dar una gestión integral al cliente y estamos contentos con esta apuesta porque hay que diferenciarse y aportar valor ya que un sector maduro como el nuestro es difícil innovar». Fidel García-Guzmán (Guzman Global) Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Fidel García-Guzmán, presidente y consejero delegado de Guzman Global recuerda que la compañía la fundó su abuelo en 1939. «En aquella época hacía falta todo tipo de materiales, vinculados siempre para la industria valenciana. Hoy nos hemos centrado solo en minerales para la industria cerámica». García Guzmán lidera la tercera generación, cuenta con una planta en Castellón donde transforman los minerales y sus clientes son los fabricantes de fritas, esmaltes y colores. Este año Guzman Global cumple 85 años. Carlos Prades (Grupo Torres) Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Carlos Prades, presidente de Grupo Torres, nos transmite que la denominación de la compañía viene de su madre, Transportes Remedios Torres. En 1905, año en que se fundó esta compañía centenaria, «sólo se dedicaban al transporte de madera tropical y de aquí dimos el salto al transporte del contenedor que representa el 100% de nuestra actividad actual». El líder de Grupo Torres representa a la tercera generación de una empresa que cuenta con diferentes delegaciones en los puertos secos o núcleos ferroviarios «buscando establecer sinergias con el ferrocarril». El grupo da trabajo a 250 personas y cuenta con 220 vehículos. ¿Cómo alcanzan la cima las empresas familiares? Elisa Valero (Economía 3). Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Elisa Valero pregunta a los cuatro representantes de la empresa familiar cómo han gestionado la compañía familiar para alcanzar el éxito, teniendo en cuenta que tres de ellas están en la tercera generación y «no se la han cargado» tal y como confiesan entre risas. En esta línea, María Bertolín alude a «la motivación de perdurar en el tiempo para traspasarla de generación en generación». Aclara que no habla solo de una motivación económica, «ya que muchas veces se penaliza esa motivación en pro de la empresa». También considera importante «transmitir a la gente de la compañía sus valores porque nuestro ejemplo está presente todos los días». Entre los contras, María incide en que «si no hay unión se puede romper la empresa». Por ello, considera como valores importantes «la convivencia, el respeto y la discusión sana». Subraya que los seis primos han convivido mucho y «ese roce es bueno pero no puedes dejar de mirar hacia adelante y siempre hay que buscar momentos de diálogos y puntos en común. La travesía hay que pasarla juntos», subraya. Carlos Prades reconoce que él está motivado para liderar la compañía pero, matiza que «no es por dinero». Incide también en que la empresa, para avanzar necesita innovar «y nosotros aportamos las claves». En este punto, Fidel García-Guzmán reconoce que el compromiso de la familia «es inigualable» y que la visión «es siempre a largo plazo». Puntualiza que en la gestión «no todos los miembros de la familia están dispuestos a seguir las mismas reglas, hay que lograr una profesionalización a todos los niveles y replicar las buenas prácticas, sólo uno puede liderar (y no tiene por qué ser una persona de la familia)». Reconoce que tampoco hay que tenerle miedo a cambiar de negocio. «Vender no es un fracaso, puede generar nuevas oportunidades». Aconseja también «dejar las emociones a un lado, aunque la empresa lleve tu apellido». Representantes de la empresa familiar con motivo del 50 aniversario del IESE. Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Alfonso Zamorano compara la iglesia cuyo futuro es eterno con la empresa familiar. «No hace nada para obtener dinero. Sólo miran a la eternidad. Yo me llevé esta filosofía a la empresa familiar». «Estás pensando en generaciones venideras que no conocerás», recalca. El presidente de Grupo AZA califica también como «indispensable» la existencia de un consejo de familiar. Mientras que en el ámbito de la empresa «debe de haber un consejo de administración con independientes, personas que aportan al consejo». También considera imprescindible «la existencia de herramientas para regular la relación entre independientes». Zamorano informa que por protocolo «no podemos ocupar ningún puesto en la empresa, sólo podemos estar en el consejo de administración. Mis empresas tienen sus directores y mis hijos responden ante el consejo de administración». ¿Y las claves del éxito? ¿Qué cinco claves os han llevado al éxito a vuestra compañía? incide Elisa Valero. María Bertolín define de la siguiente forma las cinco claves que llevan al éxito a la compañía: «compartir una misión y unos valores, definir un plan estratégico y que todos lo compartan, tener claras las políticas de incorporación de los miembros de la familia a la empresa, definir los modos de “desenganche” de un miembro familiar de la empresa y tener una buena comunicación entre todos con el fin de mantener la unidad familiar». Para Carlos Prades, las cinco claves del éxito que han llevado a Transportes Torres a ser centenaria se encuentran «la tradición, el orgullo, la confianza, la perseverancia y el compromiso que forma parte de nuestro ADN». Por su parte, Fidel García-Guzmán centra sus cinco claves del éxito en «la visión a largo plazo, el compromiso de los familiares, la importancia de los vínculos con las personas que trabajan en la empresa familiar como una gran familia, el alineamiento de los intereses de la junta de socios y el consejo de administración y la verdadera responsabilidad social y preocupación por la sostenibilidad de la empresa familiar». En opinión de Alfonso Zamorano, «el éxito de una empresa familiar depende de una combinación de factores que van desde la gestión efectiva hasta la preservación de los valores familiares». Con lo cual, entre las cinco claves que él considera fundamentales se encuentran: una gestión profesional esencial; comunicación efectiva para garantizar que todos los miembros estén alineados en los objetivos y estrategias del negocio; planificación sucesoria con el fin de asegurar la continuidad y el éxito a largo plazo de una empresa familiar; valores familiares sólidos que pueden ser una fuente de fortaleza y cohesión; y por último, adaptabilidad y capacidad de innovación para seguir siendo competitivas. Empresa familiar IESE Valencia. Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Y llegó a sus vidas el método del caso del IESE El método del caso, tal y como reconoce la socia directora de Economía 3 consigue que «tu estructura mental sea diferente«. Pero, ¿cómo ha ayudado a los representantes de la empresa familiar? Alfonso Zamorano reconoce que «el IESE va más allá del método del caso. Te ayuda a detectar errores y a buscar soluciones». Como parte de la Universidad de Navarra, también reconoce la importancia de la ética y de la formación humana que aporta el IESE a sus alumnos. Aclara que cuando lleva a cabo la selección de un consejero, «este tiene que pensar éticamente como nosotros y contar con la misma línea de formación que yo he impartido en mi casa». En consonancia con el presidente de Grupo AZA, María Bertolín apostilla que «se lo recomendaría a todo aquel que, por su puesto de trabajo, deba asumir la responsabilidad de la toma de decisiones. Es muy útil a la hora de estructurar la información, la interpretación de esos datos y el posterior análisis de las posibles consecuencias de la decisión tomada”. A su juicio, el IESE es una comunidad y «nos ha ayudado mucho a solucionar problemas del día a día. Por ello, se lo recomendaría a todo el mundo que trabaja en equipo. El método del caso me encantaba. Lo hice con mi hermana, somos opuestas y discutíamos los casos». Carlos Prades se queda con «la diversidad de equipos y de personas que tienes la opción escuchar y que te permiten mejorar tu criterios». De hecho, para él es importante la comunidad y la interacción. Fidel García-Guzmán reconoce que su padre, cuando acabó la carrera, le aconsejo que hiciera un posgrado en el IESE «y me cambió la vida», confiesa. «Cursé el MBA y me dio la posibilidad de conocer y de enfrentarme a 800 situaciones de negocio vividas, con lo que sales muy bien preparado». Guzmán añade también que «el método del caso se puede aplicar en cualquier situación. De hecho, hay un caso para todo y si no es así lo escriben». #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; } @media only screen and (min-width: 480px) { #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; 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F. Montalbán: «Necesitamos mejores comunicaciones y espacio para el próximo H2V»
Tras tres intensas jornadas de debate y análisis, se ha clausurado el I Congreso Nacional de Hidrógeno Verde en Huelva y que se ha celebrado del 7 al 9 de febrero, promovido por la Federación Onubense de Empresarios (FOE) y en el que se han puesto las bases para afrontar la transición a esta nueva revolución industrial. Durante su celebración se ha congregado la gran industria sobre todo de ámbito nacional y se han desgranado todos los factores que afectan directamente a la implantación del hidrógeno verde como forma de producción industrial. Entre sus cifras más relevantes, durante el congreso se han dado cita cerca de 1.200 asistentes, más de 300 empresas y ha superado los 60 ponentes, así como representantes de 20 asociaciones nacionales, diez internacionales y clústeres y valles nacionales unificados. Hablamos con Francisco Montalbán, presidente del comité técnico del I Congreso Nacional del Hidrógeno Verde para saber cuál es su valoración sobre esta primera cita de ámbito nacional. Éxito rotundo – ¿Cuáles son tus conclusiones sobre el I Congreso Nacional del Hidrógeno Verde? Son muy buenas. Hemos sobrepasado todas las expectativas que nos habíamos planteado y creo que ha sido un éxito rotundo. El Palacio de Congresos Casa Colón de Huelva se nos ha quedado un poco pequeño ya que nos hemos acercado a las 1.200 inscripciones. Bajo mi punto de vista, lo mejor de todo ha sido el programa que hemos diseñado y que ha sido único. Ha tenido un cariz distinto a los congresos que se han celebrado hasta hoy tanto en España como fuera de ella. Además, abre la puerta a un congreso nacional de hidrógeno con crecimiento exponencial, que es algo que España no tiene y que debería contar con un apoyo grande de la industria. El mal sabor de boca que me queda es que ya hemos llegado al tope. No cabemos más en este lugar donde hemos celebrado este congreso. Para la próxima edición tenemos que incrementar los números, más empresas, más visitantes y un mayor espacio para estands de empresas. – Ya tenemos las fechas para la celebración de la próxima edición, del 5 al 7 de febrero de 2025. Eso es, así lo han decidido desde el Ayuntamiento de Huelva y la FOE. Por otra parte, entre los comentarios que he recogido de los diferentes asistentes destacan las dificultades para llegar a la ciudad de Huelva y la falta de hoteles. Al sector del hidrógeno, que es al que yo represento, nos gustaría crecer y para ello nos hace falta más espacio. Tenemos que plantearnos de qué manera crecer. Este año para mí ha sido muy atractivo por la novedad de un lugar, de un nuevo proyecto y de un programa muy útil y los asistentes así lo han apreciado. Sin embargo, algunos de los asistentes ya me han comunicado que les gustaría traer su estand y contar con un espacio expositivo donde poder presentar su producto muy relacionado con la industria de hidrógeno. Pero en el lugar donde hemos celebrado este evento no hay espacio para poner estands porque la zona expositiva era muy pequeña. Mejores comunicaciones y más espacio Yo considero que Huelva no tiene infraestructuras para albergar un congreso de mayor envergadura. En definitiva, necesitamos mejores comunicaciones y más espacio para poder aprovechar el tirón de este proyecto porque este congreso tiene capacidad para crecer. – Tú lo has comentado que el hidrógeno verde es la nueva revolución industrial. ¿Qué mensajes te quedas de estos tres días? Es necesario enfrentarse al riesgo que en principio pueda tener invertir en este tipo de proyectos tan novedosos. Yo me quedo con una declaración de Javier Goñi, presidente y consejero delegado de Fertiberia, una compañía que está cambiando su estrategia de negocio centrándose en la fabricación de amoniaco verde, derivado del hidrógeno verde. Y donde han sido los clientes de sus clientes los que están haciendo virar su estrategia hacia este sector como es el caso de Pepsico, Heineken… que exigen abonos libres de emisiones de CO2 para obtener un producto final que tenga un valor añadido como es 0 emisiones de CO2. Me parece extraordinario porque, en vez de amedrentarse y ver el riesgo, la compañía ha encontrado la oportunidad de negocio y además incluso encuentra otro negocio paralelo como es la venta del maniaco como combustible para el transporte marítimo. Lo mismo ocurre con las refinerías de petróleo que en vez de ver un problema en la desaparición progresiva del petróleo, encuentran nuevas oportunidades de negocio como el metanol verde para empresas de transporte marítimo. En definitiva, se van a abrir nuevas puertas de negocio para que las empresas puedan sobrevivir y hacer frente a la transición ecológica en la que estamos viviendo. Grandes empresas nos han demostrado que la opción para sobrevivir y hacer frente a la transición energética es transformarse para subsistir y para seguir adelante, que sus empresas en el futuro utilicen otra materia prima como es el hidrógeno verde. Ante este gran reto, las industrias deben moverse y encontrar soluciones para ir perdurando en el tiempo. Con lo que hay que avanzar, encontrar los clientes que sean capaces de valorar estos cambios y empezar a trabajar para asegurar nuestro futuro. No hay que pensar que el hidrógeno verde es algo puntual y anecdótico, se está poco a poco convirtiendo en algo habitual. Francisco Montalbán, presidente del comité técnico del Congreso del Hidrógeno Verde – ¿Qué feedback habéis obtenido por parte de las instituciones públicas? ¿Hay buena sintonía con el Ministerio de Transición Ecológica? Para el Ministerio de Transición Ecológica, el hidrógeno es un punto clave. El apoyo financiero que viene de la Unión Europea es muy importante, y además están ya colaborando con proyectos que ya tienen clientes finales. En el momento en que la empresa es sostenible, produce y tiene la venta asegurada, el apoyo financiero es total. Por ejemplo, desde la Junta de Andalucía no tiene posibilidad económica para apoyar a la industria, pero sí para facilitar los trámites y todas las condiciones necesarias para poner en marcha los proyectos. De hecho, estamos trabajando para elaborar una guía que recoja qué es lo que hay que hacer para poner en marcha un proyecto de hidrógeno en Andalucía. La alcaldesa de Huelva, Pilar Miranda se ha comprometido también a facilitar todo lo que se pueda la inversión de este tipo de proyectos en la ciudad de Huelva, en su puerto y en su entorno industrial. – ¿España va a tener una mayor independencia energética, vamos por delante de nuestros competidores?¿Qué se puso de manifiesto a través de los corredores o los valles del hidrógeno? Los valles de hidrógeno son la mejor vía para poner en marcha proyectos económicamente factibles y viables desde el primer momento, ya que conectan producción con consumo y además se asegura la venta del hidrógeno verde. Es decir, se trata de la colaboración entre entre empresas para poder generar un escenario donde la producción y el consumo estén unidos, que es la manera de hacer rentable lo más rápidamente posible este tipo de proyectos. Congreso H2V celebra una reunión internacional Proyección internacional de H2V Representantes de las asociaciones del hidrógeno de Alemania, Irlanda, Rumanía, Portugal, México, Costa Rica, Australia, Chile, Corea, Canadá y España se han reunido en el marco del I Congreso Nacional de Hidrógeno Verde para buscar puntos comunes de colaboración de cara a avanzar más rápidamente en la implementación de la economía del hidrógeno, no sólo en sus respectivos territorios, sino también a nivel global. Durante la pasada Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP 28) celebrada en Dubái, el hidrógeno adquirió notable relevancia. En este evento, 37 gobiernos suscribieron el «Reconocimiento Mutuo de Esquemas de Certificación para el Hidrógeno Renovable y de Bajo Carbono y sus Derivados», con el propósito de colaborar en el reconocimiento recíproco de sus respectivos sistemas de certificación para el hidrógeno y sus derivados con reducidas emisiones de carbono. Esta iniciativa busca fomentar un mercado internacional y sentar las bases para futuras colaboraciones conjuntas entre los países firmantes. Asimismo, en esta COP se alcanzaron acuerdos en relación con las metodologías ISO para la evaluación de las emisiones de gases de efecto invernadero, así como para promover acciones público-privadas en corredores transfronterizos de hidrógeno. Estos avances representan pasos significativos hacia el establecimiento de la Economía del Hidrógeno, pero, sobre todo, demuestran la marcada cooperación a nivel internacional en el ámbito del hidrógeno. La mesa redonda mantenida en Huelva entre estos representantes internacionales ha dejado patente el deseo común de intercambiar experiencias, proyectos, normativa y otro tipo de alternativas en lo relativo al hidrógeno en el ámbito internacional. Asimismo, durante el encuentro se ha subrayado que, si bien hay aún dificultades que superar a nivel normativo, regulatorio y financiero, se avanza en la dirección adecuada de cara a hacer viable este modelo económico.
J. V. Bono, COIICV: «la seguridad industrial equivale a bienestar social»
Un total de 73 años avalan la profesionalidad y la credibilidad de una institución como el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV), una entidad privada de derecho público que «conformamos más de 3.500 colegiados de las tres provincias de la Comunitat Valenciana», define su vicedecano, Juan Vicente Bono. «Nos reivindicamos como un garante de la calidad profesional y como una entidad de servicios y formación puntera para profesionales y empresas», continúa el vicedecano. Además, desgrana Bono, «somos un aliado del colectivo a la hora de maximizar sus oportunidades profesionales; un nexo de unión entre compañeros de profesión en el que forjar relaciones estrechas con el tejido empresarial para estar a la vanguardia de temáticas de interés; así como un respaldo muy importante en la cobertura de responsabilidades, a través de su seguro de responsabilidad civil». «En un mundo donde las relaciones profesionales son tan importantes, –matiza Bono– contar con un foro de relación tan potente como es el Colegio, es todo un privilegio para un recién egresado». Hablamos con Juan Vicente Bono, vicedecano del COIICV sobre el Plan de Acción para la Promoción de la Seguridad Industrial. ¿Qué es la Seguridad Industrial? – Para situar al lector. ¿Qué es la Seguridad Industrial? En primer lugar, hay que tener claro el concepto de Seguridad Industrial, pues por su propia nomenclatura genera confusión y puede llevar a pensar que se refiere únicamente a entornos industriales, pero no es así. En concreto, conforman la Seguridad Industrial las distintas disposiciones normativas que tienen por objeto la prevención y la limitación de riesgos, así como la protección contra accidentes capaces de producir perjuicios a las personas, a los bienes o al medioambiente derivados de la actividad industrial o de la utilización y funcionamiento de ciertas instalaciones y equipos en cualquier otro ámbito, mediante actuaciones que afectan a su diseño, instalación, mantenimiento, inspección, control y uso de las mismas. Quería aclarar también que la Seguridad Industrial garantiza el bienestar social y protege, directa y eficazmente, la vida diaria y cotidiana de todas las personas. Hay que tener presente que a diario se utilizan instalaciones (ascensores, aparatos de aire acondicionado, aparatos eléctricos…) y accedemos a diario a establecimientos o espacios públicos (colegios, cines, hospitales, cafeterías, oficinas, gasolineras, comercios, calles, parques, carreteras…) que están sometidos al cumplimiento de la normativa de seguridad industrial. Una actividad de elevado valor añadido – ¿Qué es el Plan de Acción para la Promoción de la Seguridad Industrial y desde cuándo está en marcha? Una vez aclarado el concepto de «Seguridad Industrial», el Plan de Acción para la Promoción de la Seguridad Industrial nació hace ya seis años, liderado por la Generalitat Valenciana, como una puesta en valor de la Seguridad Industrial en la Comunitat Valenciana. Precisamente, se trata de una actividad de elevado valor añadido para la sociedad, en general, y el usuario, en particular. Quería destacar también que en torno a la seguridad Industrial se crea una cadena de valor que requiere de una alta cualificación profesional de todos los agentes que intervienen en ella como ingenieros, ingenieros técnicos, instaladores, mantenedores, inspectores, funcionarios, etc. Este Plan, liderado por la Conselleria de Innovación, Industria, Comercio y Turismo, lo promueve cada año el Consell Valencià de Coordinació de la Seguretat Industrial, integrado por las organizaciones empresariales del metal –Femeval y Fempa–, los Colegios de Ingenieros Industriales Técnicos y Superiores –Cogiticova y COIICV–, la Asociación Valenciana de Entidades de Inspección (Aseival), y los agentes sociales CEV, CC.OO. y UGT. – ¿Qué papel juega el COIICV? El COIICV, participa de manera activa como miembro del Consell, realizando cada año las actuaciones de Promoción de la Seguridad Industrial que le son encomendadas por parte de la Conselleria. Agentes de una cadena – Tal y como ha comentado, la Seguridad Industrial crea una cadena de valor que requiere de alta cualificación profesional de todos los agentes que intervienen en ella, como ingenieros, instaladores, mantenedores, inspectores o funcionarios. ¿Qué papel juega cada uno de ellos dentro de la cadena de valor? ¿Existe alguna institución, instrumento, agente… que controle el buen funcionamiento de dicha cadena de valor? Para tener un establecimiento seguro es necesario contar con profesionales cualificados en cada una de las etapas que conforman la creación y vida útil de los mismos. Los ingenieros industriales estamos presentes en todas las etapas. En una primera fase, nos preocupamos por salvaguardar la seguridad de un establecimiento que comienza por un buen diseño. Es decir, un proyecto realizado por profesionales. En segundo lugar y una vez ejecutada la obra, comprobamos que lo instalado se corresponde con lo que se diseñó en un principio y funciona correctamente. En una tercera etapa y para la puesta en marcha de un establecimiento industrial, se requiere la presentación, ante el organismo competente de la comunidad autónoma correspondiente, de una comunicación junto con la documentación que, en cada caso, sea exigible de acuerdo con la reglamentación específica de aplicación. En cuarto lugar, es necesario mantener periódicamente las instalaciones. En este apartado quería matizar que en la prevención y protección de un edificio y/o establecimiento industrial se debe tener en cuenta que es tan importante la elección de los equipos e instalaciones más adecuadas, como disponer de un buen programa de mantenimiento con las revisiones. Y por último, es preciso realizar las inspecciones periódicas obligatorias. A pesar del control que indirectamente realizan las empresas especialistas durante los mantenimientos periódicos, es necesario, y en muchos casos obligatorio reglamentariamente que, cada cierto tiempo se realice una inspección por un organismo de control autorizado que compruebe que no se han realizado cambios en la actividad, ni ampliaciones, que se sigue manteniendo la tipología del establecimiento, el equipamiento, y que los sistemas de proyección y seguridad siguen siendo los exigidos y se realizan las operaciones de mantenimiento conforme a la normativa vigente. Es importante destacar que con la legalización de las instalaciones en la Administración pública correspondiente, esta se encarga de llevar a cabo un seguimiento de control de las mismas. Seguridad por todos lados – Por otra parte. ¿Podríamos decir que la seguridad industrial promueve la actividad económica? El cumplimiento de los reglamentos de Seguridad Industrial garantiza unas instalaciones seguras y conforme a la normativa vigente. El buen funcionamiento de las instalaciones en locales públicos –restaurantes, bares, cafeterías, tiendas, supermercados, galerías…– garantizan nuestro confort y seguridad como visitantes y usuarios, una cualidad que va directamente relacionada con su buena actividad. En el caso de las industrias, su correcto diseño, instalación y mantenimiento se traduce en un ahorro económico a largo plazo y en una mayor productividad de la planta de fabricación. – En esta misma línea, habéis puesto en marcha diferentes campañas para dar a conocer esta iniciativa. ¿Cuáles son? Con el fin de trasladar a la sociedad la importancia del cumplimiento de la normativa en Seguridad Industrial, que se aplica tanto en el ámbito industrial como doméstico, hemos impulsado una campaña publicitaria en la red de autobuses urbanos con el mensaje «La seguretat industrial és com l’aire, no es veu pero está per tot arreu». Además, hemos hecho un esfuerzo por dirigirnos a un público más específico impulsando la formación mediante jornadas de divulgación. Concretamente este año, hemos puesto el foco en diferentes colectivos como los estudiantes y futuros profesionales, y los empresarios de las diferentes áreas industriales. Dar a conocer el plan – Has comentado que estáis involucrando a diferentes colectivos para dar a conocer este Plan de Acción. ¿Cómo lo lleváis a cabo? Este año hemos querido difundir entre los estudiantes y futuras generaciones de profesionales la importancia de cumplir los reglamentos de la Seguridad Industrial, organizando jornadas en las seis universidades públicas de las tres provincias de la Comunitat Valenciana. De hecho, hemos estado presentes en la Universidad Miguel Hernández (UMH) de Elche, la Universidad de Alicante (UA), en los campus de Alcoy y Valencia de la Universitat Politècnica de València (UPV), en la Universitat de València (UV) y en la Universitat Jaume I de Castellón. En estas jornadas, que hemos organizado conjuntamente con el Consejo de Colegios de Ingenieros Técnicos Industriales de la Comunitat Valenciana (Cogiticova), hemos contado con el apoyo institucional de la Generalitat Valenciana y también con representantes de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV). Concienciar a la empresa – Concretamente, ¿cómo estáis concienciando sobre esta necesidad al empresario y cuáles son sus obligaciones en este sentido? En la campaña centrada en la concienciación del empresario hemos hecho hincapié en el cumplimiento de los reglamentos de la Seguridad Industrial en sus instalaciones, desde el punto de vista del diseño, instalación y su mantenimiento. Para ello, nos hemos centrado, en este caso en la provincia de Castellón, donde hemos organizado jornadas divulgativas en Entidades de Gestión y Modernización (EGM) de áreas industriales. Como he explicado, el Consell Valencià de la Seguretat Industrial lo conformamos varias entidades y de la organización de las jornadas de concienciación en las provincias de Valencia y Alicante se encargan otras entidades. De todas formas, el objetivo marcado pasa por trabajar conjuntamente de forma que, aunando esfuerzos, el mensaje de la Seguridad Industrial llegue a todos los rincones de la Comunitat Valenciana. En todas las jornadas realizadas, tanto en las universidades como en las EGM, hemos explicado cómo funciona el portal de industria de la página web de la GVA (https://portalindustria.gva.es/es), qué información se puede obtener y qué trámites que se pueden gestionar a través de él. También hemos recordado cómo se emplea la herramienta Sicheck, un aliado del empresario que le permite llevar a cabo un autodiagnóstico del estado de sus instalaciones tanto a nivel documental de legalización, como un calendario para estar al día sobre su mantenimiento.
La aviación española se centra en la sostenibilidad
«Hasta noviembre de 2023, en el acumulado del año se han alcanzado 263 millones de pasajeros, lo que supone un 2,3 % más que en 2019, un año que fue récord», explica Carolina Herrero, directora de Comunicación de la Asociación de Líneas Aéreas (ALA). En el ámbito internacional se espera lograr en 2023 unos beneficios de 23.300 millones de dólares y que estos se eleven a 25.700 millones en 2024, según datos de IATA. «Pese a este aumento de beneficios, –matiza Herrero–, la rentabilidad que se obtiene por pasajero compartido es reducida, de 5,44 dólares por pasajero transportado en 2023 y de 5,45 dólares para 2024. Esto se debe a un aumento de los costes». El principal de todos ellos es el precio combustible, que aunque ahora está más bajo, sufre vaivenes. También pueden incrementarse los costes por sostenibilidad debido a todas las obligaciones que se avecinan en este sentido como la de emplear SAF a partir de 2025. El año de la recuperación Sobre la evolución del año 2023, la representante de ALA, lo define como «el año de la recuperación. En 2023 hemos dejado atrás los tres años de números rojos provocado por el covid-19». Entre sus reivindicaciones, el alto precio del SAF, que sigue siendo entre tres y seis veces más caro que el combustible convencional. «Para reducir esa brecha diferencial de precio se necesita que haya más producto ya que todavía la producción es muy baja», propone Herrero. En 2019, la producción estaba en el 0,1 % y se espera alcanzar el 0,5 % para 2024, según datos de IATA. A pesar de todo, «sigue siendo muy bajo porque en 2025 ya es obligatorio utilizar el 2 % de SAF. Hoy por hoy, –incide– en Europa estamos lejos de esa cifra». De hecho y según un informe de PwC«, –informa– «se necesitarían entre 30 y 40 plantas de producción de SAF en España para descarbonizar la aviación española. Esta escalada de producción podría generar 56.000 M€ de PIB y 270.000 nuevos empleos». Además, ya se ha aprobado el Reglamento de RefuelUE, que obliga a usar un 2 % de SAF en 2025 y va aumentando hasta alcanzar el 70 % en 2050. Sin embargo, actualmente hay muy poco producto. Por ello, «estamos pidiendo al Gobierno incentivos para las productoras para que se escale la producción». Un pilar para el combustible En este sentido, Herrero confirma que las productoras sí que les interesa ya que ellos tienen como cliente al coche y actualmente se está debatiendo en Europa una iniciativa legislativa a partir de la cual desde 2035 sólo se comercializarán coches eléctricos o híbridos. Con lo cual, a los productores se les acaba su principal mercado, el coche. «Nosotros vamos a ser, junto con el marítimo, los que compraremos combustible sostenible. Vamos a ser un pilar importante para ellos», subraya. Para que las productoras comiencen a producir «necesitan la ayuda de la Administración para reconvertir la industria ya que hasta ahora producían combustible tradicional y ahora van a tener que fabricar combustible sostenible para la aviación y el marítimo». En el exterior, países como Reino Unido y EE.UU. ya están destinando ayudas económicas para fabricar SAF. «En España si el Gobierno no se da prisa en desarrollar SAF se nos adelantarán otros países convirtiéndose en exportadores. Sin embargo, si lo hace ahora España lideraría el desarrollo de SAF y se convertiría en exportador». Buscando alternativas La aviación está estudiando otras opciones a medio y largo plazo como la propulsión por hidrógeno para 2035 y el avión eléctrico para 2050. Además, están tomando desde ya nuevas medidas para ser más sostenibles tanto en tierra como en aire c0mo la renovación de la flota por aviones más eficientes y una gestión más eficaz del tráfico aéreo. Otra de las preocupaciones de ALA son las posibles subidas tarifarias reguladas de Aena un 4 % y que entrarían en vigor a partir del 1 de marzo. «Lo que dice la normativa, –aclara Herrero– es que Aena no puede subir las tarifas aéreas hasta 2025. Con lo que esta ha pedido al Gobierno una excepcionalidad que tiene que ser aprobada por el Consejo de Ministros. Si no lo aprueba, se incrementaría sólo un 1 % para que Aena recupere sus costes. Nosotros estamos en contra. Pensamos que las tarifas deben mantenerse congeladas ya que esta posible subida no ayuda a consolidar la recuperación». El Impuesto al Combustible de la Aviación es otra de las inquietudes de ALA porque «si se aprueba sólo esta medida supondría la pérdida de cuatro millones y medio de pasajeros internacionales. Esta situación puede provocar que volvamos a los tiempos en los que volar era un lujo reducido a muy poca gente y perdamos la democratización del transporte aéreo», concluye Herrero.
J.T., Atlantic Copper: «El hidrógeno es estratégico para la autonomía de Europa»
El I Congreso del Hidrógeno Verde que se celebra en la ciudad de Huelva está recogiendo la voz de muchos y grandes empresarios que están trabajando para que este vector industrial y energético sea una realidad. Javier Targhetta, consejero delegado de Atlantic Copper es uno de ellos. La industria que lidera, dedicada a la producción de cobre refinado, necesita de energía verde para conseguir ser aún más sostenible y continuar conviviendo a orillas del Río Odiel, frente al Paraje Natural Marismas del Odiel, zona catalogada por la Unesco como Reserva de la Biosfera y que alberga una importante avifauna. Preguntamos a Javier Targhetta sobre cómo se va a beneficiar Atlantic Copper del hidrógeno verde. – Para ponernos en situación. ¿Cuál es la foto actual de Atlantic Copper? Facturamos alrededor de 2.800 M€ anuales y exportamos el 40% de nuestra producción. Las dos materias primas fundamentales que fabricamos son el cobre puro para la industria, fundamentalmente para el transporte de electricidad y del que producimos cerca de las 300.000 t anuales, algo más de lo que España consume sólo en un año. Nuestro segundo gran producto es el ácido sulfúrico, materia prima fundamental para la industria química, en concreto para la de los fertilizantes. De este elemento producimos 1.100.000 t/año. En ambas materias lideramos la producción en España y en Europa ocupamos la tercera posición. Quería aclarar también que somos una de las producciones de cobre más eficientes energéticamente hablando del mundo. Esto quiere decir que nuestro consumo de todas las energías, tanto de la red eléctrica como energías primarias, combustibles fósiles por unidad de cobre producido es de las más bajas del mundo y queremos continuar por este camino. De hecho, hemos reducido nuestras emisiones tanto de gases, producto de nuestro proceso metalúrgico, como de dióxido de carbono, en los últimos 20 años alrededor de un 40%. Nuestro objetivo es ser óptimos en todos los aspectos de la producción, sostenibles, seguros, fiables… En definitiva, útiles para la sociedad. – ¿Y en España estáis solamente presentes en Huelva? Nuestro centro productor está sólo en Huelva. Estábamos también en Córdoba, donde teníamos una planta de transformación del cobre que en su día vendimos. Actualmente es una empresa independiente llamada Cunext a la que seguimos suministrándole nuestro cobre para producir cable, que es su principal actividad. Se trata de una empresa muy próspera. En su día era unidad nuestra y ahora, con su actual estructura, funciona todavía mejor. Javier Targhetta, consejero delegado de Atlantic Copper, durante su pariticpación en la mesa «El H2V en procesos térmicos» – ¿Qué papel juega en vuestra competitividad vuestro socio americano, Freeport-McMoRan? Llevamos 31 años en el paraguas empresarial de Freeport-McMoRan, que ha hecho una apuesta por Atlantic Copper y por España. Desde que llegó, permitió y promovió duplicar nuestra capacidad productiva en Huelva. De hecho, incrementamos al doble nuestra producción de cobre. Hace poco, Freeport nos aprobó el gran proyecto ‘CirCular’ por valor de 310 millones de euros y que nos ha permitido iniciar en septiembre de 2023 la construcción de una planta de tratamiento de las fracciones metálicas no férreas presentes en los aparatos eléctricos y electrónicos (RAEE) que han alcanzado el final de su vida útil y que han sido previamente tratados por gestores autorizados. Pensamos que esta planta estará en funcionamiento en un año. Nuestro objetivo con este proyecto es recuperar metales considerados esenciales por la UE, como el cobre, la plata, el oro, el estaño o el paladio, para afrontar los retos de la transición energética y digital. En concreto, alcanzaremos una tasa de recogida y reciclaje del 100% de aparatos eléctricos y electrónicos generados en España y además propiciará la generación de un tejido empresarial en torno al reciclado y gestión de estos residuos. – ¿Qué supone para Atlantic Copper el hidrógeno verde? El hidrógeno verde es un vector para la autonomía estratégica de Europa en el suministro de materias primas críticas. De hecho, Europa es muy dependiente de otras fuentes de energía y de materias primas. La implantación del hidrógeno , tanto energética como industrial, supondrá un paso de gigante en la autonomía estratégica de Europa. Si esta autonomía la acompañamos con algo que me toca muy de cerca, como es la autonomía, también, de las materias primas críticas y estratégicas, una iniciativa que está potenciando desde la Unión Europea a través de la Ley de Materias Primas Críticas, obtendremos una Europa más próspera, más independiente y más estable. En Europa se han preocupado mucho por la estabilidad de los ciudadanos. Sin embargo, para su bienestar es fundamental esa autonomía y esa estabilidad de costes y precios que puedan facilitar la planificación, no ya de las empresas y de los gobiernos, sino también de los ciudadanos y de la sociedad en general. En definitiva, para tener una Europa mejor en las próximas décadas. – ¿Y usted cree que el hidrógeno va a contribuir a conseguir todos estos objetivos que me ha señalado? Yo creo que sí. Tenemos enormes retos y oportunidades. Los retos no son fáciles. Debemos afinar tanto tecnológica como económicamente la producción de hidrógeno para que esta sea competitiva con respecto a las fuentes energéticas e industriales a las que va a sustituir. Este congreso, que ha suscitado el interés tanto del Gobierno central como del de Andalucía, el Ayuntamiento de Huelva, la gran industria, la banca… Todo un ecosistema que se está creando alrededor del hidrógeno verde consiga, en un plazo razonable, solucionar todos estos retos tecnológicos y económicos del hidrógeno para que la autonomía de Europa y de España sea una realidad. – ¿Qué conclusión le gustaría obtener de este congreso? Yo me había propuesto obtener la información suficiente sobre cuándo piensan los grandes actores que accederemos al hidrógeno verde de forma competitiva. Es decir, cuándo creen ellos que va a estar disponible para que podamos hacer nuestros planes de transformación y de inversión correspondientes. También me gustaría saber cuáles van a ser las fuentes energéticas renovables para producir hidrógeno verde, en qué cantidad se va a producir de forma continua, si estará garantizado su transporte y almacenamiento y si el precio que vamos a tener que pagar por él va a ser competitivo con respecto al actual gas natural. Yo, con tener respuestas a estos retos me daría por contento. – ¿Cómo va a ayudar el hidrógeno verde a Atlantic Copper en su competitividad? Nos va a ayudar a sustituir el gas natural por el hidrógeno. Con lo cual, vamos a dejar de depender de una fuente foránea que importamos del exterior por una materia que se va a fabricar aquí, que va a ser verde tanto en su origen como en su utilización. Es decir, su combustión no va a generar ningún gas de efecto invernadero. Por otro lado, vamos a utilizarlo también, cuando esté disponible, como un agente químico para nuestro proceso metalúrgico que también sustituirá al gas natural, una materia prima cuyo precio y origen no controlamos… Todo ello, por una materia prima que va a estar a la puerta de casa, que no va a ser contaminante y que esperamos que sea competitiva económicamente y estable en su precio. Con lo cual, el hidrógeno verde nos va a ayudar a nuestra competitividad, estabilidad y descarbonización.
Teresa Rasero, H2V: «El sector pide precios competitivos y normativa específica»
La ciudad de Huelva se convierte, del 7 al 9 de febrero en el epicentro del I Congreso Nacional del Hidrógeno Verde. El Palacio de Congresos y Exposiciones Casa Colón congregará a más de 900 participantes, 300 empresas y representantes de 20 asociaciones nacionales y diez internacionales, además de distintos clústeres y valles nacionales unificados. En definitiva, un evento que aglutinará a la gran industria de ámbito nacional y que tiene como principal objetivo analizar los retos de esta nueva revolución industrial. El Congreso se ha organizado en torno a una serie de bloques -tecnología y recursos, contexto administrativo, industria, sociedad, transporte, movilidad, formación e internacionalización- donde administraciones públicas, empresas y organizaciones dedicadas a la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación arrojarán luz. Hablamos con Teresa Rasero, presidenta del Comité de Honor del I Congreso Nacional de Hidrógeno Verde sobre las posibilidades del hidrógeno verde. Nuestra protagonista es también presidenta de la asociación que agrupa a la empresa química española (Feique) y de la compañía Air Liquide. Lidera también la Comisión de Industria y Transición Ecológica de la CEOE y la Comisión de Energía y Medioambiente del Círculo de Empresarios. Hidrógeno, una fuente renovable y transversal – ¿Qué oportunidades ofrece el hidrógeno verde para la industria química y para la sociedad en general? El hidrógeno renovable ha adquirido un protagonismo evidente y será una de las tecnologías más relevantes que va a captar un mayor volumen de inversión en los próximos años como alternativa al gas. Al igual que otros gases renovables, el hidrógeno verde va a ayudar al sector químico y a otros sectores económicos a desfosilizar sus procesos de producción en su uso como materia prima, y también como vector energético limpio que sustituirá progresivamente el uso de combustibles fósiles, ya sea para la producción de energía térmica, para ofrecer alternativas de movilidad o para sistemas de almacenamiento. En realidad, el hidrógeno ya tenía, y seguirá teniendo, múltiples aplicaciones. La industria química lo ha fabricado históricamente para la producción de amoniaco y fertilizantes, alcoholes, fibras sintéticas, o para distintas aplicaciones y sectores como el sector alimentario, el de refino o el metalúrgico. Precisamente en esta transversalidad radica la importancia de que ese hidrógeno provenga de fuentes renovables. Retos y desafíos del H2 – ¿Cuáles son los principales retos para su implantación y su empleo en la industria química? ¿Y para que sea competitivo? España, por sus especiales condiciones para el desarrollo de energía renovable, debe jugar un papel pionero y protagonista para constituirse en un enclave estratégico para el desarrollo de proyectos de inversión. Independientemente de sus usos, uno de los principales retos del hidrógeno verde es que todavía no es competitivo ni económicamente viable, pues su precio medio prácticamente triplica el coste del hidrógeno obtenido por reformado de gas, que en España y a escala global, continúa siendo el 95% del total. «Necesitamos precios eléctricos competitivos, infraestructuras adecuadas y una regulación específica» Los proyectos empresariales, para convertirse en realidad, necesitan un marco de operación sólido que garantice la viabilidad de las nuevas plantas y de sus retornos. Simplificando, necesitamos precios eléctricos competitivos, infraestructuras adecuadas y una regulación específica. Teniendo en cuenta que más del 80% del coste de producción corresponde al coste de la electricidad que alimenta los electrolizadores, es preciso tener acceso a precios estables y competitivos a largo plazo. Una planificación ambiciosa Y tampoco podemos olvidarnos de la red de suministro, porque en los dos mayores polos químicos de España: Huelva y Tarragona, la infraestructura eléctrica existente no permite más que incrementar mínimamente el consumo eléctrico que tanto el hidrógeno como otras tecnologías esenciales para la descarbonización precisan. Es necesario realizar una nueva y ambiciosa planificación para garantizar la producción. También es preciso desarrollar infraestructuras de almacenamiento y transporte del hidrógeno si queremos extender su uso más allá del punto de producción y será necesario acometer una inversión creciente. Y otra de las cuestiones más importantes a la hora de ejecutar una inversión radica en los procedimientos administrativos que deben asumirse desde el inicio hasta la puesta en marcha. En definitiva, resolver estas cuestiones es vital para desarrollar un hidrógeno competitivo y a gran escala. Si no se atienden estos condicionantes, el foco de atención que hoy tiene España para atraer inversiones relacionadas con el hidrógeno, se desplazará hacia otras áreas.
Romero (COIICV): “Es esencial visibilizar a las que han demostrado su liderazgo”
Un total de 73 años avalan la profesionalidad y la credibilidad de una institución como el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV), una entidad privada de derecho público que conforman más de 3.500 colegiados de las tres provincias de la Comunitat Valenciana. Nieves Romero, ingeniera industrial, arquitecta y MBA por la Universitat Politècnica de València (UPV), ha sido elegida nuevamente decana del COIICV, después de un paréntesis de prácticamente un año. Vuelve a convertirse en la primera mujer en liderar el decanato. La primera mujer en liderar el decanato – ¿Qué estrategias piensas seguir en tu nueva etapa como decana? Nuestros principales ejes estratégicos están relacionados con nuestra misión. Por ello, siempre tenemos que poner el foco en cuestiones como: Visibilizar a la industria y a los ingenieros industriales que trabajamos en ella, una profesión que apoya e incide en el tejido empresarial de Castellón, Alicante y Valencia. Queremos ser determinantes para el bienestar de las personas y la sociedad, impulsar iniciativas que apoyen a la industria y pongan en valor la labor que realizamos, ya que no sólo dirigimos empresas, gestionamos recursos o realizamos diagnósticos, sino que, con nuestro trabajo nos convertimos en palancas de cambio. Posicionarnos como un aliado profesional para las nuevas generaciones. Queremos comunicarles los beneficios de estar colegiados, informarles de nuestros servicios y hacerles saber que en el Colegio tienen a su aliado profesional más importante. Ser un referente profesional para nuestros colegiados ofreciendo programas innovadores de empleabilidad y networking y un asesoramiento de calidad para su día a día profesional, sea cual sea su campo profesional, además de ofertar un amplio portfolio de jornadas y formación especializada de calidad y alto nivel. Además, desarrollamos una labor de defensa de la profesión y de nuestros intereses profesionales. Poner en valor la figura del ingeniero industrial como garante de la calidad profesional y hacer hincapié en su perfil transversal y polivalente y sus amplias capacidades técnicas profesionales, así como su adaptabilidad. Papel consultivo y colaborador transversal con la Administración para elaborar y aplicar normativas que ayuden a desarrollar y a aplicar estándares sostenibles que contribuyen a la concienciación, la ética y la responsabilidad social. Una colaboración que se amplía a otras disciplinas técnicas o de gestión, donde aportamos soluciones para abordar desafíos complejos. Convertirnos en polo de información, opinión y asesoramiento para solucionar problemas de desarrollo industrial sostenible. La ingeniería industrial es reconocida como un impulsor clave para reducir la huella de carbono, la eficiencia energética, la gestión de residuos y la producción más limpia, el diseño e implementación de procesos y sistemas respetuosos con el medioambiente y la disminución del impacto ambiental a través de la investigación y el desarrollo que conduzcan al uso de materiales sostenibles, reciclables y biodegradables en la fabricación y diseño de productos. Un fuerte compromiso para involucrar el talento femenino en la industria con el fin de promover carreras y estudios STEM para jóvenes estudiantes, con el foco en la brecha de género. Queremos ser portavoces para que las niñas de hoy puedan ser mañana ingenieras industriales y fomentar esta profesión entre las más jóvenes. Nieves Romero y Juan Vicente Bono, decana y vicedecano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV) «Solo el 15% de los asociados son mujeres» – ¿Qué reivindicaciones habéis transmitido al nuevo Gobierno valenciano? Desde las pasadas elecciones autonómicas y municipales hemos mantenido contacto con los nuevos cargos, tanto de los equipos de las distintas consellerias como de los ayuntamientos. Se trata de encuentros constructivos y de colaboración con todos ellos para agilizar los trámites que necesitamos con cada una de estas administraciones. Adicionalmente, se están estudiando distintas vías de colaboración que puedan contribuir a este objetivo, desde poner en marcha canales de consulta hasta formaciones específicas para nuestros colegiados. – Solo el 15% de los asociados son mujeres. ¿Cómo estáis trabajando con el conjunto de la sociedad para revertir esta situación? Conscientes de la pérdida que este dato puede suponer para la sociedad, nuestro compromiso para promocionar el talento femenino en la industria y en la ingeniería industrial es firme. En primer lugar, trabajamos con las instituciones educativas y la sociedad para aumentar la visibilidad del talento femenino en la ingeniería industrial. Por ello, colaboramos con la Cátedra STEM de la UPV para promover la participación de las mujeres en las carreras STEM desde la educación infantil hasta la superior; hemos puesto en marcha un proyecto con la Fundación Caja de Ingenieros para promover el desarrollo profesional de mujeres de más de 50 años con estudios universitarios; y somos miembros del Grupo de Trabajo sobre Mujeres e Ingeniería del Consejo General de Colegios de Ingenieros Industriales, donde compartimos y desarrollamos estrategias para aumentar la representación y participación de las mujeres en la ingeniería industrial. Es fundamental destacar y compartir historias de éxito de mujeres ingenieras industriales para inspirar a las nuevas generaciones. A través de la visibilización de estos casos demostramos que las mujeres no sólo tenemos un desempeño destacado en la ingeniería industrial, sino que podemos liderar proyectos innovadores, superar desafíos y contribuir al progreso de la sociedad. Estas historias ejemplares sirven como poderosos referentes, motivando a más mujeres a perseguir carreras en el ámbito técnico. Juan Vicente Bono y Nieves Romero, vicedecano y decana del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV) El anteproyecto de Ley de Industria – La industria manufacturera (excluida la energía) representa 12,3% del VAB de la economía española, un porcentaje inferior a los países europeos. Ello supone un elemento de vulnerabilidad, dada la mayor resiliencia mostrada ante la crisis financiera y la reciente crisis sanitaria. ¿Cómo puede ayudar el anteproyecto de Ley de Industria? La industria en Europa representa más del 20% del PIB de la economía de la UE con un 80% de las exportaciones de bienes y España, efectivamente, está lejos de conseguir estas cifras. Esta circunstancia provoca una vulnerabilidad capaz de lastrar nuestra economía nacional ante cualquier percance económico, crisis sociales, humanitarias o sanitarias, conflictos bélicos y otras situaciones de incertidumbre que no podemos controlar ni tampoco predecir. Con una caída de la demanda de productos a nivel global, incluso industriales, se resiente sobremanera la economía y el empleo, lo que conduce a escenarios complicados. En mayo de 2021, la Comisión Europea actualizó su estrategia 2020 centrándola en tres grandes marcos: reforzar la resiliencia del mercado único, abordar las dependencias estratégicas de la UE y acelerar la doble transición ecológica y digital. España, siguiendo esta estrategia, pretende remplazar la actual Ley de 1992 adaptando nuestro sector industrial a los retos fijados por Europa con este anteproyecto de ley de industria con diversos objetivos como: la reindustrialización, mayor gasto en I+D+i hasta el 3%, impulso de la industria energética y digital, promoción y generación de ecosistemas industriales y proyectos tractores y, por supuesto, incremento de la promoción y control de la seguridad y calidad industrial. Para que España consiga llegar, incluso en esta década, a los valores europeos de PIB industrial, hay que avanzar más rápido desarrollando el citado anteproyecto, no sólo creando la Ley final sino consiguiendo, por una parte un marco legislativo sólido para la llegada de inversión extranjera, jurídico laboral favorable y un entorno financiero eficaz y de ágil respuesta para el tejido industrial. Y no se debería escatimar recursos, ni tiempo ni esfuerzos en ello. Es una cuestión de prioridades. La industria siempre genera empleo de calidad, estable y con salarios altos, creando riqueza, y esto no sólo fortalece la economía, sino que brinda oportunidades de crecimiento personal y profesional, lo que tiene un impacto positivo en la sociedad. Estos empleos brindan a los trabajadores oportunidades para aprender habilidades especializadas, lo que ayuda a aumentar la innovación y la competitividad global. Después de todo, los empleos de calidad creados por la industria son un catalizador importante para el progreso económico y social de las comunidades. Liderazgo femenino – En Economía 3 hemos creado la Fundación Mujeres al Timón que tiene como fin visibilizar a las mujeres que han llegado a puestos directivos por méritos propios y no por cuotas. ¿Cómo ha sido tu experiencia hasta llegar a liderar el decanato del COIICV? Mi experiencia ha sido apasionante y muy enriquecedora. A lo largo de mi trayectoria me he comprometido con la excelencia, con un profundo conocimiento de la organización y un enfoque centrado en resultados. La ilusión por contribuir al crecimiento y desarrollo del COIICV ha sido un factor fundamental. Además, he contado con el apoyo incondicional de colegas, empleados y colaboradores que han demostrado su profesionalidad y dedicación. La construcción de un equipo sólido y diverso ha sido clave para superar desafíos y alcanzar metas ambiciosas. Creo en la meritocracia, donde el reconocimiento y el avance se logran a través del esfuerzo, habilidades y logros individuales. El proyecto Mujeres al Timón es una iniciativa valiosa, ya que destaca historias cotidianas, donde el ascenso a puestos directivos se ha alcanzado por méritos propios. Es esencial seguir impulsando la visibilidad de mujeres que han demostrado su capacidad de liderazgo, contribuyendo a derribar estereotipos y fomentar la igualdad de oportunidades en el ámbito profesional.
González (APPA): “Solo con la electrificación no se van a alcanzar las metas”
España dispone de un sistema eléctrico robusto. En 2023, según datos de la Asociación de Empresas de Energías Renovables (APPA), nuestro país contaba con una potencia instalada total de 122.064 MW. Al analizar por tecnologías, podemos observar que la energía eólica supera a los ciclos combinados para convertirse en la tecnología con más megavatios, 30.371, seguida de los ciclos combinados de gas, con 26.250 MW. En 2022, las tecnologías renovables generaron el 42,2% de la electricidad en España. Economía 3 entrevista a José María González Moya, director general de APPA Renovables. Tendencias en sostenibilidad – El cambio climático, la sostenibilidad, el hidrógeno verde… han sido tendencia en 2023. ¿Cómo han evolucionado las empresas en cuestiones como la sostenibilidad? ¿Cumplirán las fechas impuestas por la UE? En lo referente a los objetivos renovables, España cuenta con unos recursos naturales envidiables y un liderazgo internacional por nuestra experiencia en integración. Sin embargo, es importante resaltar que los objetivos son muy ambiciosos y, en el actual escenario de contracción de la demanda eléctrica, es difícil que los alcancemos si no hay una mayor voluntad política por conseguirlo. – Las energías renovables aportaron en 2022 un 42,2% de la generación eléctrica nacional. Según varios estudios, en España será necesario un incremento de potencia anual superior a los 5 GW para alcanzar una tasa de producción eléctrica a partir de renovables en torno al 70% si se pretende alcanzar los objetivos de descarbonización y de cuota de renovables sobre el mix energético fijados para 2030. ¿Lo conseguiremos? En lo que llevamos de año, esa cifra ha subido hasta el entorno del 50% y el último objetivo es que las renovables supongan el 81 % de la electricidad en nuestro sistema eléctrico. Es una meta doblemente ambiciosa, por un lado, porque implica que tenemos que hacer un esfuerzo instalador en siete años equivalente al de las últimas tres décadas y eso implica un volumen de inversiones muy alto, estamos hablando de decenas de miles de millones de euros. Y, por otro lado, la complejidad aumenta según nos acercamos al 100%, es más sencillo aportar el 10% de renovables que va del 20% al 30% que incrementar ese mismo porcentaje del 70% al 80%, especialmente complejo si dejamos que la competitividad económica y la sencillez de instalación que tiene la fotovoltaica sean los principales condicionantes. Debemos evolucionar hacia un mix más limpio, pero también gestionable, y eso implica una conjunción de tecnologías, donde la solar tendrá un papel protagonista, pero no puede ser la única porque nos equivocaremos. Y los errores en las infraestructuras energéticas son errores que soportamos durante décadas. Las energías renovables en España – En estos momentos, ¿qué nivel de penetración tienen en España las energías renovables con respecto a Europa? ¿La subida de los costes energéticos empresariales ha obligado a muchas de ellas a acelerar la incorporación de placas solares… para abaratar costes? Indudablemente. El autoconsumo ha tenido un papel protagonista y ha ayudado a ciudadanos e industrias a afrontar sus costes energéticos. Somos un país privilegiado, especialmente con las horas de sol, y el crecimiento espectacular experimentado por el autoconsumo, que ha multiplicado por 26 su potencia anual instalada en apenas cuatro años, responde a esa competitividad. El Informe Anual del Autoconsumo Fotovoltaico, que publica APPA Renovables todos los años, cifraba en 2022 en 338 euros de ahorro por cada kilovatio instalado para los hogares y en 280 € por kilovatio para empresas. Es cierto que fue un año con precios del mercado eléctrico altos, pero esas instalaciones blindan la economía familiar y la competitividad empresarial ante variaciones de precios durante al menos veinte años. Respecto al nivel de penetración, nuestro país es líder en integración de tecnologías como la eólica y la fotovoltaica. Las empresas han asumido el reto de la transición energética, pero la historia nos ha enseñado que hemos sufrido con las políticas de ‘arranque y parada’, es necesario que la instalación de proyectos sea constante en el tiempo, aunque el ritmo sea menor. No se pueden formar y movilizar profesionales para cortos períodos de tiempo, el compromiso ha de ser mutuo, entre las empresas y la transición, y ha de ser a largo plazo. – ¿La energía fotovoltaica ha sido la que más ha aumentado su potencia instalada? ¿Qué otras alternativas están poniendo en marcha las empresas? Es la que más se está instalando, tanto para venta a red como para autoconsumo. Es una tecnología competitiva en costes, sencilla de instalar y fácil de entender. Pero también tiene la limitación del recurso, algo que puede mejorar con almacenamiento, pero es preferible que optemos por un mix tecnológico que aproveche la complementariedad de las renovables. Las empresas están también apostando por la eólica y, para cubrir sus costes energéticos, existen otras alternativas al autoconsumo como los PPA (Power Purchase Agreement), que están creciendo mucho en nuestro país. Hidrógeno verde – ¿Cómo va el desarrollo del hidrógeno verde? Finalmente, ¿será una realidad? Será una realidad, porque es una opción también para ese excedente eléctrico, pero lo vemos en el medio plazo. Hay también otros gases renovables como el biogás y el biometano. Todos ellos permiten llegar donde la electricidad no lo hace, como a procesos industriales de altas temperaturas, y nos da la opción de contar con combustibles renovables que sustituyan a los fósiles, que no tenemos y debemos importar. – La sequía y las lluvias torrenciales han sido una constante a lo largo del año. ¿Qué medidas se están tomando desde el sector para hacer frente a esta situación? ¿Con qué medios vamos a mitigar estos efectos? La sequía es el único gran cambio que afecta a la generación eléctrica renovable de un año a otro, cuando antes hablábamos de ese 42% de electricidad renovable y este año estamos en un 50%, esa variación es por la nueva potencia que se incorpora pero, sobre todo, porque en 2022 sufrimos la peor sequía que ha experimentado Europa en décadas. Si hablamos del almacenamiento del agua, nuestro país hace muchos años que no incorpora grandes embalses. Sin embargo, es una pena que la tecnología minihidráulica, que es la tecnología de generación eléctrica renovable más antigua (algunas centrales tienen más de un siglo de funcionamiento) y la más limpia, no tenga el apoyo necesario para, no ya su desarrollo, sino para evitar su paulatina desaparición. Es muy importante que cuidemos de estas instalaciones y las potenciemos. El futuro de las energías renovables – A pesar del aumento de la producción de las energías renovables, ¿seguimos necesitando importar energía del exterior? Totalmente. España necesita importar el 70% de la energía que consume, esa es nuestra dependencia energética. En Europa es un problema, con una dependencia del 59,6% pero en nuestro caso es aún peor. En 2022 pagamos más de 90.000 millones de euros en importaciones energéticas, lo que arrojó un saldo comercial negativo de más de 52.600 millones de euros. Para que nos hagamos una idea, el déficit total de nuestra economía es de 68.112 millones de euros. Trabajar para sustituir las importaciones fósiles por renovables debería ser una prioridad y no del Ministerio para la Transición Ecológica, para el de Economía… – ¿Qué tendencias van a marcar 2024 el sector de las energías renovables? En primer lugar, debemos resolver la incorporación de potencia renovable al sistema, los famosos hitos. También debemos trabajar para impulsar el almacenamiento y la hibridación, diversificando las fuentes renovables, para no agravar en exceso el problema de los vertidos y las horas a precio cero en el mercado. Y si buscamos alcanzar los objetivos marcados en energía, hay que abordar sin demora la transición en el sistema energético, no ceñirnos a la electricidad. La electricidad es solo el 25% de la energía, la parte del león es el otro 75%: usos térmicos, transporte, industria con procesos de altas temperaturas. Sólo impulsando la electrificación, aunque lo hiciéramos bien, no se van a alcanzar las metas.
La UPV y su consejo social presentan su proyecto de Mecenazgo
«En este acto de presentación del proyecto de Mecenazgo UPV hemos dado a conocer un programa bien estructurado donde vamos promocionar activamente el mecenazgo y definir objetivos atractivos para los potenciales mecenas. Por tanto, va a marcar un antes y un después y va a convertir esta fuente de recursos en algo importante en un contexto geográfico donde, por desgracia, es raro, es algo más del mundo anglosajón y en concreto de Norteamérica«, ha declarado José Capilla, rector de la Universitat Politècnica de València durante la presentación del proyecto Mecenazgo UPV que han desarrollado junto con el Consejo Social. Capilla ha incidido en que en la UPV el volumen del mecenazgo es anecdótico en relación a la financiación que necesita la Universidad. «Hasta ahora teníamos un volumen de cinco millones de euros anuales, que son puro mecenazgo y que nos ayudan a incrementar nuestra actividad». «El objetivo, -ha señalado-, es alcanzar mucho más. Ahora mismo se estima que el mecenazgo en el total de las universidades españolas, incluidas las privadas, representa el 0,05% del PIB. En los EE.UU. es treinta veces más. Me gustaría ampliar por 10 esta cantidad de España en un plazo razonable», ha subrayado. También ha mostrado su interés en resaltar que «las empresas y la sociedad en general sean conscientes de que existe esa posibilidad de colaborar con la Universidad». Por ello, ha declarado que van a definir proyectos concretos que «ilusionen a los mecenas». Por su parte, Mónica Bragado, presidenta del Consejo Social ha informado durante su intervención que llevan más de dos años trabajando en este proyecto de mecenazgo y «hemos considerado que ha llegado el momento de establecer y reforzar la colaboración entre universidad, sociedad y empresa y después de mucho trabajo, una idea que partió de Juan Lopez Trigo consejero del Consejo Social durante muchos años, y este acto es también un homenaje a esa visión que tuvo y que por fin hemos hecho realidad». Monica Bragado ha confesado que el MIT fue el referente desde un principio. «De hecho, vamos a desarrollar un proyecto con ellos llamado Becas Catalyst y la idea que hemos diseñado es que diez investigadores de la UPV referentes en ciertas áreas de conocimiento de interés tanto para la industria como para la sociedad pasen 12 meses en el MIT y a su vez se conviertan en embajadores del MIT en la UPV y expandan esa semilla dentro de la propia universidad». Este evento de presentación del proyecto de Mecenazgo UPV ha congregado a una importante representación empresarial y académica y han contado con uno de los mayores expertos en el ámbito del mecenazgo universitario: Marco Muñoz. No en vano, el asesor de la rectora del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) es artífice de importantes alianzas estratégicas de la institución. Actualmente, además, es director de Proyectos Estratégicos del prestigioso Instituto Ragon, vinculado al MIT y a la Universidad de Harvard. Potenciar la universidad Marco Muñoz ha hecho un recorrido por el MIT desde su fundación en 1861 y ha explicado que su crecimiento se ha debido más a la filantropía que al apoyo del Estado. «La primera donación que recibimos fue del fundador de Kodak, George Eastman, en 1914 y el no había ido al MIT. Explicó años después que había hecho esa donación porque se había hecho rico gracias a los estudiantes que salían del MIT e inventamos la fotografía, con lo cual si yo apoyo al MIT resolveremos grandes problemas de la humanidad». Muñoz ha reconocido también que «la filantropía se crea para llevar a cabo cosas nuevas que nadie hace y que nadie está esperando un retorno inmediato. La discrecionalidad del recurso nos permite llevar a cabo objetivos que nunca se han intentado«. El MIT es una institución privada integrada por cinco escuelas, 1.000 profesores y 3.000 alumnos y el año pasado llegamos a 101 nobeles. «Nos apoyamos mucho en la filantropía y en hacer cosas que nadie ha intentado». Marco Muñoz ha definido también una serie de retos para el futuro como «estar preparados para la siguiente pandemia y el cambio climático y la única forma de resolver este último es colaborando todos los humanos«. Por ello, ha invitado a todos los asistentes a cambiar el mundo entre todos. También ha intervenido Fernando Candela, presidente y CEO de Iberia y Alumni UPV, que representa a generaciones formadas en la institución, comprometidas con su desarrollo. Grandes Mecenas La ceremonia ha incluido la concesión del reconocimiento Gran Mecenas 2024 a cuatro entidades con una larga trayectoria de colaboración con la UPV: la compañía energética BP, Bayer Crop Science, la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer) y al Banco Santander, cuyas aportaciones ha impactado positivamente en la universidad y la sociedad a través de becas, formación e investigación. La presidenta del Consejo Social, Mónica Bragado, y el rector de la UPV, José E. Capilla, han hecho la entrega de los galardones. Por su parte, la presidenta del Consejo Social, Mónica Bragado, ha rendido homenaje a Juan López Trigo, miembro visionario de la institución fallecido recientemente, destacando la necesidad de continuar su ejemplo. Bragado ha enfatizado que “el mecenazgo es una inversión en el futuro y un compromiso con proyectos innovadores”. Net Zero UPV El rector de la UPV, José Capilla, ha anunciado la creación de una nueva línea de Mecenazgo UPV: Net Zero UPV, cuyo fin es contribuir a la neutralidad en carbono de la universidad en los próximos años: “la UPV quiere liderar con el ejemplo, ya que estos esfuerzos no sólo benefician a nuestra comunidad universitaria, sino que trascienden nuestros campus y se extienden a toda la sociedad”. Gracias a la contribución de mecenas, Net Zero UPV prevé lograr un campus más sostenible. Entre las acciones planificadas, se encuentran la instalación de nuevas placas fotovoltaicas que reducirán el consumo de electricidad hasta un 50%, así como el levantamiento de espacios de descanso que contarán con puntos de carga solar y zonas de sombra con vegetación adaptadas al cambio climático. En el marco de Net Zero UPV, también se instalarán nuevas fuentes exteriores para reducir el consumo de agua embotellada, así como nuevos puntos de aparcamiento para bicicletas y patinetes eléctricos. Power Electronics, Mecenas UPV En el acto de presentación de Mecenazgo UPV también se ha reconocido a David Salvo, CEO de Power Electronics y primer mecenas de Net Zero UPV, cuya donación inicial al proyecto se ha concretado en cinco cargadores de vehículos eléctricos instalados en los campus de la UPV. Los cargadores son de uso restringido para la comunidad UPV y los precios también serán reducidos. Se trata de cargadores de velocidad media, que podrán utilizarse a través de la Umbrella. Power Electronics, empresa valenciana que se ha consolidado como líder mundial en almacenamiento energético, cuenta con una trayectoria previa como Mecenas de la UPV a través de su Cátedra Power Electronics, con la que pretende transferir el conocimiento propio de la empresa a futuros profesionales. La UPV, ejemplo de sostenibilidad El programa Net Zero UPV suma a otra acciones que ejecuta la UPV para lograr la neutralidad de carbono en 2030 y que la ha hecho merecedora en 2023 del triple sello “Calculo, compenso, reduzco” otorgado por el Ministerio para la Transición Ecológica. Cabe destacar que la UPV fue, en 2009, la primera universidad española en cumplir con el Reglamento Europeo EMAS, el sello de gestión ambiental más exigente, y que diversos rankings internacionales la sitúan como una de las más comprometidas con el medioambiente del mundo, como el Greenmetric o THE University Impact Ranking. La UPV está además comprometida con la Capitalidad Verde de Valencia y desarrolla la iniciativa UPV Living Lab, dentro de la línea estratégica del desarrollo del ‘Binomio ciudad-universidad para la misión climática’, que consiste en poner el campus como laboratorio de pruebas a disposición de innovaciones susceptibles de descarbonizar la institución y, por ende, la ciudad. Muro de Mecenas Al finalizar el acto, el rector de la UPV ha inaugurado el Muro de Mecenas de la UPV, una pantalla digital que pretende ser un reconocimiento a quienes apuestan por un futuro construido con excelencia académica, investigación innovadora y compromiso social. En ella se mostrarán, en un espacio relevante, los nombres de personas, empresas e instituciones que colaboran en iniciativas de Mecenazgo UPV. La presentación de Mecenazgo UPV ha congregado a cerca de 250 personas, entre quienes se encontraban la consellera de Justicia, Ruth Merino y representantes del mundo empresarial, instituciones valencianas, del ámbito académico y mecenas de la UPV.
Maite Marín, Mas Camarena: «Desarrollaremos un grado internacional del deporte»
Maite Marín es una deportista incondicional que ha conseguido llevar el modelo educativo Mas Camarena a lo más alto gracias a su pasión por la educación y a su fidelidad a los valores fundacionales que ha transmitido su familia y primera generación: trabajo, esfuerzo, sacrificio y mucha formación. Precisamente estos valores le han llevado a viajar por todo el mundo para conocer diferentes modelos educativos que, granito a granito, ha propiciado el ‘Modelo Mas Camarena’ internacional y en el que han puesto sus ojos varias multinacionales. Nuestra Mujer al Timón de hoy es Maite Marín, directora de Colegios Internacionales Mas Camarena. Los inicios de Mas Camarena -¿Cómo fueron los orígenes del colegio? Un proyecto que iniciaron tus padres. Mi padre, José Luis Marín, quería ser químico, pero se le pasó el acceso a la Universidad y mi abuela, que era una mujer muy lista, le recomendó que ayudara a su hermana en una pequeña academia que tenía y, mientras tanto, preparara el acceso para hacer Magisterio. Y así fue, comenzó dando clases a los del turno de noche. Fue en ese momento cuando descubrió que le gustaba la educación y los niños, y se sacó la licenciatura en tiempo récord. En 1962 decidió abrir un colegio, el Marni. Mi abuela le prestó 20.000 pesetas (120 euros), mi padre tenía otras 20.000 pesetas ahorradas y compró un bajo en la calle Daroca (Valencia). A mi madre le dijo, «Tere vámonos que tenemos que buscar sitios para hacer un colegio». Aparecieron en Orriols, una zona donde comenzaba a edificarse y allí compró el bajo. Él siempre cuenta que las primeras matrículas las hizo sentado en una caja y alumbrado por la luz de un bar que estaba al lado. Además, puso un cartel anunciando que en ese bajo se iba a abrir un colegio. Un día llegó por la tarde y se encontró con gente que quería informarse y estos fueron los inicios de esta iniciativa educativa: en un bajo y luchando muchísimo. Mi padre es una persona que siempre ha tenido una amplia visión y sigue siendo un gran trabajador. Siempre, con muchísimo esfuerzo y sacrificio fue adquiriendo bajos. Compró un terreno en la calle Padre Viñas (Valencia) y allí comenzó el centro de Estudios Marni en 1962, colegio en el que hemos estudiado mis hermanos y yo. Actualmente es un centro concertado, dirigido por mi hermana y en él se forman alrededor de 1.400 alumnos. Años después inauguró el Colegio Argos (Benicalap-Valencia). El origen del Colegio Mas Camarena se remonta a 1991, a raíz de quedarnos con la gestión de la escuela infantil municipal, el Jardín de Ayora. ¿Qué pasó? Que a los niños de esta escuela no podíamos darles continuidad en el colegio Marni por lo que buscamos un terreno para construir un nuevo colegio. Buscando, buscando aparecimos en Mas Camarena en 1997. En cinco meses construimos un pequeño colegio que inauguramos en septiembre con 80 alumnos, desde bebés a tercero de Primaria. En Jardín de Ayora implanté un nuevo modelo educativo denominado Aprendizajes Tempranos, una metodología que aprendí en EE.UU. y que ha continuado en Mas Camarena junto con otros parámetros como el bilingüismo y la atención a las familias. Por otra parte, a lo largo de estos años no solamente hemos crecido en Mas Camarena, hemos abierto dos colegios nuevos que son Camarena Valterna y Camarena Canet, además de escuelas infantiles y el Centro de Naturaleza Tarihuela. En 2011 compramos el Complejo Preuniversitario Mas Camarena, en Paterna (Valencia) con más de 11.000 m2. Me acuerdo que paseaba en bici con mis hijos y veía un edificio que se vendía y pensaba «si compráramos este edificio lo que haríamos…». Finalmente surgió la oportunidad y pusimos en marcha en él los ciclos formativos. Aprendizajes Tempranos – ¿Cómo definirías el método Aprendizajes Tempranos? Consiste en fomentar las capacidades de los niños de 0 a 6 años. Los más pequeños necesitan desarrollar sus sentidos con una serie de estímulos a través de una estructura basada en la repetición, el autoestímulo y trabajando el oído, la vista, el tacto y la psicomotricidad… Todo ello es conocido actualmente como la neurociencia y su origen son los Aprendizajes Tempranos que vienen de EE.UU. – Desde ese pequeño colegio que edificasteis en Mas Camarena. ¿Cómo hemos llegado de los 80 alumnos a los más de 4.200 con los que cuenta actualmente el grupo? Cuando comenzó su actividad ese año con 80 niños y una clase por cada curso, la demanda de escolarización fue creciendo. Contar con una ubicación como Mas Camarena y un proyecto educativo muy diferente al que se estaba impartiendo en Valencia en ese momento fueron clave. Con el paso de los años, hemos ido abriendo aulas e inaugurando cursos, hasta tener ocho clases por cada cada curso. Para conseguirlo, hemos ido comprando y ampliando instalaciones desde el primer año. De hecho, en 27 años que está en marcha el Colegio Mas Camarena no hemos dejado de hacer obras de ampliación ningún año. Hemos crecido con mucho trabajo, porque los objetivos se consiguen con esfuerzo y dedicación. Y si además no hubiéramos tenido un proyecto educativo sólido, no hubiéramos llegado donde estamos ahora. Por ello, creo que nuestro crecimiento se ha debido a la gran demanda que tenemos y porque hemos sabido posicionarnos con un modelo de trabajo basado en la unión de los mejores métodos de aprendizaje, la innovación y el multilingüismo. Una empresa 100% familiar – ¿Cómo ha sido tu trayectoria y cómo has llegado a liderar el grupo? ¿Podríamos definirla como una empresa familiar? Sí, efectivamente, somos una empresa 100 % familiar y estamos muy orgullosos de serlo. Mis hermanos y yo representamos a la segunda generación, la primera sigue en activo porque mis padres son unos trabajadores incansables y la tercera ya se está incorporándo. En cuanto a mi trayectoria, comencé en el Colegio Marni como profesora de ballet, he sido bailarina, gimnasta… he hecho muchas actividades… Un día toqué a la puerta del despacho de mi padre y le dije «papá, quiero ser la profesora de ballet del colegio» y comencé en Marni. Al mismo tiempo, y mientras estudiaba, les daba clases de inglés a los más pequeños. Siempre he sabido que quería dedicarme a la educación y cuando terminé la carrera me incorporé para ayudar a mi padre, para pasar después a dirigir Mas Camarena donde he estado desde el minuto uno. El acceso a la dirección general fue un proceso natural al liderar los programas y los modelos educativos de los colegios. Además, he desarrollado, junto a un equipo de profesionales, un modelo educativo propio y ahora unido a los programas de la Organización del Bachillerato Internacional (IB). Actualmente ofrecemos la mayor oferta educativa de España combinada con una innovación tecnológica implantada de manera responsable. Compromiso con Valencia – Vuestro ámbito es la provincia de Valencia. ¿Tenéis previsto exportar vuestro modelo educativo? Hemos tenido muchísimas opciones para exportarlo. De hecho, hemos recibido ofertas de multinacionales que nos quieren comprar, pero dejaríamos de ser una empresa familiar y no podríamos desarrollar nuestro modelo. Nuestra idea a corto plazo es continuar en Valencia. A medio plazo contamos con proyectos muy interesantes y estamos analizando su posible desarrollo. – ¿Y la internacionalización? A raíz de implantar todos los programas de IB en nuestros centros, siempre he tenido la inquietud, junto a mi hermana, de visitar colegios en todo el mundo –Reino Unido, Finlandia, EE.UU., Singapur, China, India, Holanda, Sudáfrica…– con el fin de buscar los mejores modelos educativos. La intención no era crear un colegio en alguno de estos países para enviar allí a nuestros alumnos. Buscábamos estudiantes internacionales que vinieran a Mas Camarena y ya contamos con 61 nacionalidades en nuestros diferentes centros. Resort Mas Camarena – ¿Qué papel juega en esta internacionalización el Students’ Resort Mas Camarena? Este espacio, que cuenta con más de 100.000 m2 donde se ubica la residencia con capacidad para 150 residentes, un centro deportivo y zonas de ocio infantil y eventos, se inauguró en 2018. En el Resort impartimos modelos educativos para deportistas de alto rendimiento ya que queremos ser un referente en este sentido. Los alumnos, al mismo tiempo que están estudiando, residiendo y practicando deporte tanto en nuestras instalaciones como en sus clubes, disfrutan de una oferta educativa flexible e internacional, centrada en la atención al deportista, en la alimentación… Además, somos partners educativos de Valencia Club de Fútbol, Valencia Basket, GTennis y de Bluvolley Godella. También tenemos jugadores de golf, nadadores, pilotos, triatletas… Hemos convertido el Resort Mas Camarena en un punto de encuentro familiar, abierto al público todo el año, donde las familias pueden disfrutar del espacio y celebrar eventos de todo tipo. Se trata de una nueva línea de negocio y una forma de diversificación. También alquilamos nuestros espacios para grabaciones externas. Experiencia internacional – ¿Qué has incorporado de tus viajes por diferentes países al modelo educativo de Mas Camarena? Cada vez que visitas un colegio en cualquier país del mundo siempre aprendes cosas. Conocí los programas de IB hace veinte años en un viaje a EE.UU., un modelo que recoge lo mejor de cada sistema educativo del mundo y no tiene ninguna vinculación política. Cuando conocí el IB me dije «yo lo quiero para mis alumnos», pero en aquella época el colegio era muy pequeño y no se podía implementar fácilmente. Hace ya doce años, prácticamente, que comenzamos a trabajar con este modelo. En India me llamó mucho la atención la enormidad de los colegios y su falta de diversidad. En este sentido, he de decir que me gustó cómo trabajan en Canadá con los alumnos inmigrantes, un modelo en el cual lo primero que hacen es enseñarles el idioma e integrarles después en las aulas. Ampliar el Resort Mas Camarena – Te has referido a que tenéis una serie de proyectos a medio plazo. ¿Qué nos puedes adelantar? En cuanto a la Formación Profesional, vamos a seguir apostando por ampliar los ciclos semipresenciales y estamos contemplando hacerlo en Valencia. Hemos establecido el modelo BTEC, una FP internacional que hemos focalizado en deportistas que nos llevará a ampliar el Resort Mas Camarena con un nuevo campo de fútbol, más pistas de tenis y un edificio docente donde impartiríamos educación superior, un proyecto a medio plazo. – Todos estos proyectos ya están planificados, cuentan con una partida presupuestaria… Sí, el proyecto de ampliación ya está planificado. Estamos trabajando para obtener las diversas autorizaciones. – ¿Y la puesta en marcha de la educación superior? El equipo de trabajo comenzará este mes a trabajar este proyecto, donde iremos de la mano de una universidad privada muy pionera e importante. – ¿Qué tenéis previsto impartir? Sería una forma de cerrar el círculo. Como nos estamos especializando en deporte, el objetivo es continuar la educación superior en este sentido. Pero aún tardaremos unos tres años en ponerlo en marcha. Nuestros alumnos de FP comienzan con el grado medio de actividades físicas, después cursan el superior y de ahí muchos de ellos saltan a la Universidad. Con lo cual, el objetivo es desarrollar un grado de Deportes con un carácter muy internacional. Sentarse y escuchar -Os caracterizáis por contar con un gran prestigio educativo. ¿Qué valores crees que lo han impulsado? Como tu bien dices, el prestigio parte, en primer lugar, de los valores que tenemos la familia Marín sobre el trabajo, el esfuerzo, la satisfacción personal… Para aportar a la sociedad alumnos preparados que sepan desenvolverse como ciudadanos del mundo necesitas unos buenos resultados académicos. Sin embargo, los resultados académicos no se consiguen en Bachiller. Hay que comenzar en Infantil, ya que si en esta etapa y en Primaria los alumnos tienen una buena base, son organizados, tienen buenos hábitos, leen todos los días, estudian, trabajan… Poco a poco, esos hábitos, conforme van llegando a Secundaria, se van desarrollando, ampliando y consolidando. En mi opinión, hemos creado una comunidad educativa en la que alumnos, familias y profesores estamos muy unidos. Siempre les digo a los padres que «vamos todos en el mismo barco porque queremos lo mejor para los alumnos». De hecho, estoy muy orgullosa del equipo de profesionales que tenemos en los colegios Mas Camarena ya que son los que transmiten, además de los conocimientos, esos valores tanto a los alumnos como a las familias. Ellos son los que están en primera línea ya que impartimos una atención muy personalizada a los alumnos. Para mí, la excelencia educativa es que cada alumno dé lo mejor de sí mismo con la ayuda de personas, materiales, tecnología, instalaciones… Con lo cual, todo este esfuerzo formativo repercute en los resultados y estos se consiguen gracias al esfuerzo conjunto de alumnos y profesores. Es decir, los resultados es el final de un trabajo continuo. En los Colegios Mas Camarena tenemos alumnos muy diversos pero tenemos un gran equipo de psicólogos y profesores de apoyo para trabajar con ellos. Con lo que, si las familias y los niños siguen las pautas establecidas por los profesionales los logros los consiguen. Nosotros no decimos a un alumno que porque suspenda una asignatura no puede continuar en el colegio, sino cómo tiene que trabajar y la forma en que debe hacerlo. En definitiva, el prestigio con el que contamos es fruto de la constante innovación para crear una educación personalizada con los mejores modelos internacionales, respetando la diversidad cultural. También nos caracterizamos por tener una amplia oferta de actividades extraescolares para fomentar el desarrollo de aficiones culturales y deportivas. Destacamos también por ser un colegio muy centrado en ofrecer servicios a las familias. Con 12 o 13 años, me sentaba con mi padre en su despacho y me decía, «siéntate ahí y escucha». Entraba una familia a informarse y mi padre les decía: «Díganme qué necesitan» y la familia les explicaba: «Necesitamos que abra el colegio a las 7.00 h de la mañana porque comenzamos a trabajar a las 7.30 h y necesito dejar a mi hijo». Y mi padre les contestaba: «No se preocupe, abriré el colegio a esa hora». Toda la vida aprendiendo – ¿Cómo se perfila el «lifelong learners» en Mas Camarena? Es importante la educación de por vida y más en un mundo tan cambiante como el actual. Queremos que nuestros alumnos sean aprendices a lo largo de toda la vida. Para ello les enseñamos habilidades de investigación, comunicación, autogestión del tiempo, búsqueda de información… Es decir, no les enseñamos solamente contenidos. Por ejemplo, iniciamos a los alumnos desde que son pequeños a tener pensamiento crítico, a ser indagadores, a amar la lectura, a investigar… ya que en cualquier profesión van a tener que seguir aprendiendo.
J. Quesada: «Kento será la primera en imprimir con tecnología digital híbrida»
Kento Digital Printing nace en Castellón (2020) para ayudar a digitalizar la industria del packaging en cartón ondulado. Su objeto de negocio consiste en diseñar y fabricar maquinaria de impresión y manipulación de cartón ondulado, «el material de embalaje más amigable con el medioambiente por su total reciclabilidad y cuya utilización crece de forma continua en todo el mundo», confirma su CEO y fundador, Javier Quesada, que puso en marcha la compañía junto con Pedro Benito (CTO), Santiago Arnáiz (COO) y Rodolfo Celotti. Entre los cuatro suman una experiencia de más de 80 años en la industria de la impresión digital, analógica y de la transformación del cartón ondulado. Las instalaciones de Kento Digital Printing se encuentran en Burriana (Castellón). Su plantilla está integrada por 35 personas, dos de ellas trabajan en la filial de EE.UU. La mayor parte de los trabajadores son de alta cualificación, principalmente ingenieros que se reparten entre las áreas de I+D (software, mecánica y electrónica), producción y servicio técnico posventa. Hablamos con Javier Quesada, CEO de Kento, para conocer la compañía. Expertos en impresión digital híbrida – Os definís como expertos en la impresión digital híbrida. ¿En qué consiste dicho modelo de impresión? Hemos desarrollado internamente una tecnología única en el mundo del cartón ondulado: la impresión híbrida Kento Hybrid® que combina la impresión analógica (flexografía) con la digital (inkjet). Este último sistema es el mismo que se aplica en la mayoría de las impresoras que utilizamos diariamente en nuestros hogares y trabajos. La principal desventaja de la tecnología inkjet es el alto coste de la tinta que se utiliza para imprimir. Por su parte, el inconveniente de la tecnología analógica es su baja capacidad para adaptarse a los constantes cambios en el producto impreso (personalizaciones, campañas, ofertas…). La tecnología de impresión dominante en los embalajes de cartón ondulado es la flexografía, un sistema requiere el uso de unos moldes o clichés para cada embalaje diferente y por cada color que se quiere imprimir. Estos clichés, además de suponer un residuo difícil de gestionar tras su vida útil, tienen un coste muy elevado que el usuario final debe asumir. Además, al ser un coste fijo elevado, implica que las producciones mínimas en embalajes de cartón ondulado sean altas, lo que supone ineficiencias importantes. La tecnología digital, al no requerir ningún coste fijo para imprimir, no tiene limitaciones de pedido mínimo, pero el coste de tintas es muy elevado. Esto supone que sólo es eficiente en pedidos de volumen muy pequeño. – ¿Qué ahorro de costes supone para las empresas que optan por esta tecnología con respecto a otros sistemas de impresión? La tecnología Kento Hybrid® supone ahorros en coste de tintas de hasta el 80% y reduce la necesidad de los costes fijos en clichés, lo que la hace más eficiente las producciones de embalajes en cartón ondulado. Las ventajas de Kento Hybrid® – ¿Y cuáles son sus ventajas? Estas impresoras cuentan con las ventajas de la impresión digital –alta calidad de imagen y posibilidad de personalización– y con el bajo coste de impresión de la impresión analógica flexográfica –tintas muy baratas–. Esto permite a nuestros clientes, los fabricantes de packaging en cartón ondulado, ser más competitivos ya que pueden fabricar embalajes de muy alta calidad con costes reducidos. Desde el punto de vista medioambiental, la impresión híbrida Kento Hybrid® supone un ahorro energético de más del 20% con respecto a las impresoras analógicas tradicionales, además de un ahorro en el consumo de agua y en la gestión de residuos de más de 300.000 litros anuales. Nuestro sistema propone una evolución hacia la impresión digital en el cartón ondulado similar a la ocurrida con los automóviles híbridos, que han permitido durante más de 20 años una transición más eficiente a los vehículos eléctricos puros. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? La tecnología Kento Hybrid® va dirigida a los fabricantes de packaging de alta calidad en cartón ondulado en todo el mundo. Al ser el cartón un producto con altos costes de transporte, la producción de este embalaje se distribuye homogéneamente a nivel global, siempre próximo a las zonas geográficas de mayor actividad industrial. En el mundo se producen anualmente alrededor de 250.000 millones de m2 de cartón ondulado. Como imagen representativa de este volumen, se podría cubrir la mitad de la superficie de la España peninsular cada año con dicha producción global. Los líderes mundiales son grandes compañías europeas y americanas como International Paper, Smurfit, DS Smith, etc. La industria del cartón ondulado cuenta también con multitud de empresas familiares de tamaño mediano que cubren una parte muy significativa del total de la producción. Nuestra tecnología se orienta a los grandes grupos multinacionales y a las empresas familiares medianas en todo el mundo. Expansión internacional – ¿Qué países son los grandes consumidores de cartón ondulado? Los mayores consumidores de este tipo de packaging son Europa occidental y Norteamérica. Contamos ya con maquinaria instalada en EE.UU. y en la UE y estamos p0sicionándonos en mercados de África, Oriente Medio y Sudeste Asiático. Tenemos una fuerte vocación exportadora que hemos desarrollado a lo largo de nuestra trayectoria. – ¿Cómo cuidáis el cliente? ¿Impartís formación sobre vuestra tecnología? Nuestra actividad no pasa sólo por el diseño y fabricación de la maquinaria, ofrecemos servicio posventa para el correcto mantenimiento de la maquinaria además de formación para los futuros usuarios sobre la tecnología Kento Hybrid®. Actualmente, el mercado más importante para nosotros son los EE.UU., donde ya contamos con dos colaboradores para dar soporte a nuestros clientes de forma permanente, ubicados en los estados de Texas y Iowa. Actualmente está en construcción una máquina que será instalada en Wisconsin y hemos cerrado otro contrato de venta en Florida. Al ser Kento Hybrid® un sistema novedoso en el mercado, formamos a nuestros clientes tanto en la parte de impresión analógica y digital, como en la gestión del color y de los procesos de preimpresión. Nuestras impresoras incorporan software específico para optimizar la producción que se ha desarrollado internamente por el equipo de ingeniería. Retos de la digitalización de la impresión – ¿Cómo evolucionará la digitalización híbrida? El futuro de la digitalización de la impresión sobre cartón ondulado pasa por seguir reduciendo los costes de impresión, no solamente por la hibridación de tecnologías de impresión, que supone ahorros muy significativos en costes de tintas. El siguiente paso pasa por la integración de la impresión híbrida con la manipulación del cartón ondulado en una misma línea. En este sentido, hemos desarrollado un módulo de troquelado rotativo que permite además de imprimir, realizar el corte del cartón, para poder fabricar cajas terminadas de una sola pasada. Será la primera máquina con capacidad de impresión digital que ofrece esta posibilidad en el ámbito internacional. Otros procesos de impresión como el plegado y pegado de las cajas se integrarán con la impresión híbrida. Estas fases ya se encuentran en nuestros planes de desarrollo tecnológico, siempre con el fin de optimizar los procesos de producción de nuestros clientes. Planes de futuro – Recién estrenado 2024. ¿Cuáles son los planes de futuro de la compañía? Nuestra estrategia para este año pasa por el crecimiento de la base instalada de máquinas tanto en Norteamérica como en Europa, donde ya contamos con máquinas en funcionamiento y con estructura de servicio técnico disponible. Con respecto a la expansión geográfica, hemos iniciado los primeros pasos para contar con una primera máquina de demostración en el sudeste asiático en 2024 con la contratación de un responsable comercial en Malasia. Esta zona registra el mayor crecimiento en la producción de cartón ondulado del mundo con lo que ofrece grandes oportunidades para nosotros. Otros mercados como África y Oriente Medio ya están mostrando gran interés por la tecnología híbrida y estamos en negociaciones avanzadas con clientes en dichas áreas geográficas. En el período 2024-2026 esperamos registrar un crecimiento muy significativo y esperamos terminar esta etapa habiendo instalado 40 máquinas, la gran mayoría de ellas fuera de España y superando la cifra de 40 millones de euros de facturación.