Nicolás Mediavilla, Grupo Fain: "Queremos ser una multinacional con alma local"

Nicolás Mediavilla, presidente de Grupo Fain Ascensores, acumula más de dos décadas de experiencia en la compañía familiar, donde ha desempeñado funciones clave como comercial, responsable de obra nueva, delegado de Santander o CEO. Actualmente, lidera la estrategia global del grupo, incluyendo la definición de producto, la expansión internacional y el modelo de negocio.

Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por Icade y Cesem (Escuela Superior de Comercio de Reims), dentro del programa E4 entre España y Francia. Además de su rol ejecutivo, mantiene un fuerte vínculo con el ámbito académico. De hecho, es colaborador en la Universidad Europea donde imparte sesiones de estrategia, mentor en Icade y miembro fundador del Club de Empresa Familiar de Icade.

– Fain tiene una larga trayectoria familiar. ¿Cómo fueron los inicios del grupo y qué valores fundacionales siguen marcando su rumbo actual? ¿Todo el capital sigue en manos de la familia?

Fain se creó en 1972. Desde el principio, ha sido un proyecto impulsado por la pasión por el servicio, la cercanía con el cliente y la apuesta por las personas. Esos valores siguen muy presentes: cuidamos a nuestros equipos, fomentamos su crecimiento profesional y promovemos una cultura humana, basada en la confianza y la excelencia técnica.

Una de nuestras grandes palancas de diferenciación ha sido el uso estratégico de la tecnología, no como fin, sino como medio para ofrecer más transparencia al cliente y mayor eficiencia operativa. Esto nos permite mejorar el servicio día a día.

En cuanto a la estructura del grupo, somos una empresa familiar.

Modelo de servicio personalizado

– En un sector tan técnico como el de la elevación, ¿cuáles han sido los factores clave que han permitido a Fain diferenciarse en el mercado español y mantenerse competitivo?

Nuestra diferencia está en el equilibrio entre tecnología, servicio y personas. Apostamos por un modelo de servicio personalizado, con técnicos altamente formados, tiempos de respuesta ágiles y comunicación transparente. Todo ello acompañado de una fuerte inversión en digitalización: hemos sido líderes y pioneros en implantar herramientas que aportan visibilidad tanto al cliente como al equipo.

También nos distingue nuestra capacidad técnica multimarca, la atención a edificios sin ascensor o con instalaciones complejas  y un enfoque en sostenibilidad que atraviesa todas nuestras decisiones.

– La internacionalización del grupo ha tomado fuerza en los últimos años. ¿En qué momento decidisteis apostar de forma decidida por la expansión fuera de España y por qué?

El primer paso real fue en Francia, con la adquisición de tres empresas locales en la zona de París. A partir de ahí, iniciamos una estrategia clara de crecimiento internacional que continuamos en Bélgica, Irlanda, Suiza, Países Bajos y, recientemente, Dinamarca.

La expansión responde a una visión de largo plazo: queremos ser una multinacional con alma local, que mantenga el espíritu familiar y humano allá donde opere. Esa forma de hacer las cosas nos ha permitido crecer sin perder lo que nos hace diferentes.

Crecer sin perder la identidad e independencia

– Acaban de anunciar la entrada en Dinamarca, tal y como has comentado, con la compra de Elecom. ¿Qué os atrajo de este mercado y cómo encaja en la estrategia global de crecimiento del grupo?

Dinamarca encajaba perfectamente con nuestra estrategia: es un mercado maduro, con fuerte demanda de servicios de mantenimiento, un alto estándar técnico y una cultura empresarial afín a la nuestra. Elecom contaba con un equipo excelente, clientes muy fieles y una reputación sólida. Todo eso estaba muy alineado con lo que buscaba la empresa.

Esta operación forma parte de nuestro plan de expansión, con el que aspiramos a superar los 300 millones de euros en facturación y gestionar más de 100.000 equipos. Siempre con una visión sostenible, que nos permita crecer sin perder independencia ni identidad.

– También han consolidado su presencia en Irlanda con la adquisición de la filial de TKE. ¿Qué buscan cuando integran compañías locales? ¿Cómo se garantiza la continuidad cultural y técnica?

Buscamos talento, conocimiento del mercado local y una cultura empresarial compatible con la nuestra. En el caso de TKE en Irlanda, la integración acaba de empezar —llevan apenas unas semanas con nosotros—, pero ya hemos realizado una sesión de bienvenida donde compartimos la visión de Fain, explicamos nuestra estrategia y mostramos el caso de éxito de OTIS Ireland, con testimonios reales de empleados. Esa sesión fue clave para generar confianza y mostrar que vienen a formar parte de un proyecto más humano, de alta calidad humana y profesional, evitando que parezca una crítica directa a la multinacional. Pronto tendrán la oportunidad de visitar nuestra sede en Madrid, como ya hicieron sus compañeros de OTIS, lo que sin duda reforzará el vínculo.

12% de los beneficios a innovación

– ¿Cuál es el enfoque de Fain respecto a la digitalización y sostenibilidad en el mantenimiento y modernización de ascensores? ¿Qué papel juega la innovación en su modelo de negocio?

La innovación está en nuestro ADN. Destinamos el 12% de los beneficios anuales a esta área, lo que nos permite trabajar con herramientas de primer nivel como SAP, Salesforce y acceso a inteligencia artificial para todo el personal, incluidos los técnicos.

En producto, destacamos el ascensor ION, en su versión solar, que reduce el consumo a cero gracias al uso de paneles solares, incorpora regeneración de energía y es un referente en sostenibilidad.

En el apartado de sostenibilidad, eliminamos aceites, reducimos consumo energético y priorizamos materiales reciclables, todo ello sin comprometer el rendimiento ni la seguridad.

– ¿Cómo gestionan el equilibrio entre el crecimiento externo (adquisiciones) y el crecimiento orgánico en los mercados donde ya están presentes?

Ambos modelos son complementarios. Aunque el crecimiento en 2025 vendrá principalmente a través de adquisiciones, el crecimiento orgánico sigue siendo una prioridad. Nos enfocamos en fidelizar clientes, ampliar carteras y ofrecer soluciones innovadoras, especialmente en el mercado español, donde todavía hay mucho potencial en edificios sin ascensor.

– El modelo de Fain se basa en un servicio cercano, incluso en entornos internacionales. ¿Cómo trasladan ese espíritu de empresa familiar a países con culturas de servicio distintas?

El punto de partida siempre son las personas. Apostamos por equipos locales, trabajamos de la mano con ellos y adaptamos tanto la tecnología como la cultura de forma conjunta. Les dotamos de herramientas como SAP, Salesforce o paneles de seguimiento que permiten monitorizar KPI en tiempo real y dar una total transparencia al cliente.

Para muchos de estos equipos, supone una auténtica revolución: pasan de estructuras rígidas a una organización más humana, donde se sienten escuchados, valorados y con oportunidades reales de crecimiento, incluso internacional. Queremos que se sientan parte de un proyecto ilusionante, donde cuentan desde el primer día.

– ¿Qué retos encuentran a la hora de competir en Europa frente a grandes multinacionales del sector? ¿Qué fortalezas propias les permiten mantenerse ágiles?

La competencia con grandes grupos implica presión en precios, acceso a licitaciones o velocidad de implantación. Pero nuestra agilidad, estructura ligera, foco en el cliente y autonomía en la toma de decisiones nos permiten movernos con rapidez. No queremos ser los más grandes, sino los mejores en servicio. Nuestra independencia financiera y la reinversión total de beneficios nos dan libertad para tomar decisiones pensando en el largo plazo y en las personas, no en el próximo trimestre.

– Mirando al futuro, ¿en qué regiones o países centrarán sus próximos pasos y qué objetivos se han marcado para los próximos cinco años?

Nuestro foco sigue siendo Europa. Queremos consolidar los mercados donde ya estamos presentes y expandirnos a nuevos países europeos en los que aún no operamos, aprovechando que compartimos marco normativo y estándares técnicos.

Ascensores afectados por la DANA

Preguntamos a Nicolás Mediavilla cómo han vivido y cómo están viviendo la afectación de los ascensores de las viviendas que sufrieron la DANA tanto en Castilla La Mancha y Andalucía como en  Valencia. En concreto en esta provincia se vieron afectados, en mayor o menor medida, el 43,9% de su cartera.

Mediavilla reconoce que «los compañeros han hecho un trabajo impecable y sobrehumano desde que estalló la tragedia: algunos perdieron los vehículos de Fain y fueron a trabajar desde el primer día en sus coches particulares, otros accedieron a pie a distintos municipios para atender a nuestros clientes más afectados».

Corrobora también que «han trabajando a muy buen ritmo para limpiar, evaluar daños, presupuestar, hacer acopio de materiales, etc.».

¿Cuál es la situación actual?

A fecha 1 de junio de 2025 contaban aún con 101 ascensores afectados por la DANA. Tras analizar y valorar los daños, confeccionaron presupuestos para todos ellos, 79 de ellos han aceptado ya el presupuesto frente a los 22 que aún quedan por hacerlo (la mayoría de ellos están a la espera de conocer el importe de las ayudas que puedan llegarles antes de tomar la decisión).

Para hacer frente a la actual demanda, desde Grupo Fain han reforzado la plantilla de la Comunidad Valenciana con trabajadores que han traído de Perú y Colombia porque en España no hay con experiencia. Incluso hay profesionales que se han desplazado a trabajar a Valencia en sus vacaciones para ayudar, «pero aun queda mucho trabajo por hacer», reconoce Mediavilla.