Se busca empresario: el gran reto de la sucesión en España

Hay decisiones empresariales que no se toman en un consejo, ni en una notaría, ni siquiera delante de una hoja de Excel. Empiezan mucho antes, en un terreno menos visible: el del vínculo personal con una compañía levantada durante décadas, el del apellido confundido con la marca, el del fundador que no solo dirige un negocio, sino una parte entera de su vida. En la empresa familiar, la sucesión no es un simple relevo ejecutivo. Es, muchas veces, el instante en que una familia se pregunta si sabrá conservar una obra común sin romper aquello que la sostuvo.

Las empresas familiares en España representan más del 90% del tejido empresarial, generan el 70% del empleo privado y aportan el 57% del Valor Añadido Bruto. Hablar de sucesión familiar no es, por tanto, hablar de un problema doméstico, sino de uno de los grandes desafíos estructurales de la economía española.

Un reto económico con una raíz íntima

La dificultad empieza por una evidencia que, en demasiados casos, se acepta tarde: la empresa no puede depender para siempre de una sola persona. Carmen Pérez-Pozo, abogada, CEO y fundadora de Grupo Pérez-Pozo, lo resume con crudeza al advertir de que, cuando el empresario concentra el liderazgo, el conocimiento y las relaciones clave, su salida puede provocar un vacío de dirección que termine en cierre, destrucción de empleo y pérdida del valor patrimonial acumulado.

Esa concentración no es extraña en la pyme española. En la mayoría de las empresas familiares la propiedad está altamente concentrada: tres de cada cuatro tienen capital concentrado, casi dos de cada tres cuentan con un único accionista que posee el 100% de la empresa y un 13% adicional pertenece a dos personas físicas al 50%. Esa estructura explica en parte la fortaleza de mando, pero también la fragilidad del relevo cuando todo gira alrededor de una sola figura.

John Belalcázar, CEO de Impulsa CFO, describe un patrón similar en las pymes con las que trabajan: empresas familiares, fundadores que han dedicado su vida entera al negocio y que han estado absorbidos por la operativa diaria. El problema, señala, es que en muchos casos llegan a ese punto sin tener los números organizados, sin una lectura clara de márgenes, caja o rentabilidad real.

Cuando el fundador no suelta

Hay una dimensión financiera evidente en todo proceso sucesorio, pero también una emocional que a menudo lo bloquea. Belalcázar lo plantea de forma directa: «No es solo una cuestión empresarial; el fundador se pregunta qué hará después, si tendrá suficiente dinero o en qué ocupará su tiempo. Para muchos, la empresa es como un hijo».

En términos parecidos se expresa Carmen Pérez-Pozo, que detecta en estos procesos un peso decisivo y paralizante de los factores emocionales: apego excesivo, miedo a la irrelevancia, desconfianza hacia los sucesores y ansiedad ante la jubilación. Ese cóctel retrasa la planificación y multiplica el riesgo de una salida abrupta.

La consecuencia es conocida. El relevo no se prepara cuando todavía hay margen, sino cuando la edad, el cansancio, una enfermedad o el propio mercado fuerzan una decisión. Y entonces ya no se elige con libertad, sino con urgencia.

El coste de llegar tarde

En el debate sobre sucesión hay una idea que se repite en despachos y consejos asesores: muchas empresas son rentables, pero no necesariamente están preparadas para sobrevivir sin su fundador. Belalcázar lo explica desde la lógica del mercado: «Si se reacciona tarde, aparece un problema de valoración. El comprador exige que la compañía pueda funcionar sin el propietario; si todo depende de él, se resienten tanto el precio como la operativa futura, porque la empresa no es escalable».

Por eso, añade, la preparación empieza por los números -rentabilidad, flujo de caja, presupuestos-, pero muy pronto se desplaza hacia la operación. La pregunta clave es si el negocio puede funcionar sin la presencia permanente del fundador. Cuando la respuesta es no, la compañía queda expuesta.

El experto detecta, además, tres errores financieros recurrentes al inicio de estos procesos: una contabilidad llevada solo con criterio fiscal, sin utilidad real para decidir; la falta de claridad del propietario sobre cuánto gana realmente; y la ausencia de una gestión ordenada del flujo de caja. Muchos empresarios, reconoce, han llegado lejos gracias a la intuición, pero ahora «necesitan completar esa intuición con datos».

La empresa familiar resiste, pero no sin peajes

Los datos de supervivencia confirman que la empresa familiar tiene una notable capacidad de resistencia. Las tasas de supervivencia son superiores a las de las compañías no familiares en casi todos los tramos de tamaño. Según el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), en microempresas, por ejemplo, la supervivencia alcanza el 73% en las familiares frente al 67,6% en las no familiares; en pequeñas, el 79,3% frente al 73,6%; y en medianas, el 82,2% frente al 79,8%.

También por antigüedad las familiares presentan, en general, una mayor resistencia: en sus primeros años registran tasas de extinción sensiblemente inferiores a las no familiares, y mantienen mejores cifras de supervivencia durante buena parte de su trayectoria.

Pero ese mismo análisis introduce un matiz decisivo: entre los 29 y los 48 años de antigüedad aumenta el riesgo de desaparición de la empresa familiar, precisamente en el tramo en que suelen producirse los relevos desde la generación fundadora hacia la segunda y la tercera. La fortaleza del modelo no elimina su punto más vulnerable: lo desplaza hacia el momento del traspaso.

El «espejismo» de los herederos

Uno de los errores más frecuentes es dar por hecho que el relevo familiar ocurrirá de manera natural. No siempre sucede. A veces, no hay herederos dispuestos; otras, sí los hay, pero no preparados; en otras ocasiones, existe voluntad, pero no capacidad para dirigir.

Maite Antón, presidenta de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante (AEFA) y gerente de la empresa familiar Grupo Antón Comunicación, propone distinguir bien los escenarios. Puede haber una familia unida y responsable como propietaria, aunque ninguno de sus miembros quiera o pueda asumir la dirección.

En ese caso, la solución puede pasar por incorporar a un director general externo, mientras la familia conserva la visión estratégica desde los órganos de gobierno. También puede ocurrir que un miembro de la familia abandone temporal o definitivamente su carrera profesional para asumir ese momento delicado. Lo importante, sostiene, es preservar el propósito y los valores que dieron origen a la empresa.

El caso más difícil aparece cuando hay familiares dentro de la empresa, pero sin capacidad real para liderar el relevo y sin una familia cohesionada para reconocerlo. Ahí, advierte Antón, el desenlace en muchas ocasiones lleva a la desaparición.

Profesionalizar no es traicionar

Frente a la visión «romántica» de que solo un hijo o un sobrino pueden continuar el legado, las fuentes consultadas dibujan un abanico más amplio. Y más realista.

Antón defiende que, cuando la continuidad familiar no es viable, una opción idónea es buscar el relevo en empleados formados durante años dentro de la propia casa, personas que ya han interiorizado los valores y el propósito de la empresa. Si eso tampoco es posible, la venta a otra empresa familiar con objetivos compartidos y arraigo territorial puede ser una vía razonable para no perder lo construido.

Belalcázar aporta un ejemplo concreto: un taller de chapa y pintura con más de 40 empleados y una facturación cercana a los cinco millones de euros que ha preparado su transición no hacia un fondo, sino hacia su propio equipo directivo. El propietario ha impulsado la operación y la ha facilitado mediante un pago aplazado. Es, en su opinión, un caso interesante porque rompe con la tendencia dominante de acudir directamente a un comprador financiero o industrial.

Carmen Pérez-Pozo va un paso más allá y plantea que, cuando la familia no quiere ni gestionar ni permanecer como propietaria pasiva, preparar una venta estratégica no debe verse como un «fracaso», sino como una «decisión madura» para proteger el valor generado durante décadas y convertir el patrimonio empresarial en un patrimonio financiero ordenado y diversificado.

El relevo empieza mucho antes de la jubilación

Si hay una idea transversal es que la sucesión no empieza cuando se acerca la retirada, sino mucho antes. Antón sostiene incluso que el sentido de pertenencia y de responsabilidad hacia la empresa, los equipos y la sociedad debería cultivarse desde la niñez. Junto a esa transmisión de valores, reclama algo igual de importante: separar con claridad los planos de familia, empresa y patrimonio.

Ese trabajo previo se concreta después en herramientas muy definidas: protocolo familiar, criterios objetivos para incorporarse a la empresa, política de remuneración, gobierno corporativo, consejo de familia y formación específica para entender qué exige una transición ordenada. Antón reivindica además el papel de asociaciones y cátedras universitarias de empresa familiar en la difusión de buenas prácticas.

Pérez-Pozo plantea una hoja de ruta en tres fases: un diagnóstico integral con DAFO y protocolo familiar; un traspaso gradual de entre tres y cinco años, con mentoría y mecanismos de permanencia para el equipo; y una estructura de protección patrimonial y fiscal que evite ventas forzosas. Para el empresario que aún no ha empezado, resume los primeros pasos en tres: diagnóstico holístico, identificación objetiva de candidatos y redacción de un protocolo familiar vinculante con cronograma de transición.

Continuidad, no inercia

En España, el reto del relevo generacional no puede leerse solo como una cuestión de herencia. Es una prueba de madurez empresarial. Si solo se consideraran familiares aquellas compañías capaces de haber superado al menos un proceso de relevo, el porcentaje se reduciría a algo menos del 30% del total, y solo una fracción mínima habría alcanzado la tercera generación o posteriores. El dato no reduce la importancia de la empresa familiar; al contrario, revela lo difícil que resulta sostenerla en el tiempo.

Al final, la sucesión bien hecha no consiste en conservar una foto fija del pasado, sino en asegurar que una empresa siga teniendo futuro cuando su fundador ya no esté al frente. A veces ese futuro lo encarnará un hijo; otras, un directivo externo, un empleado de confianza, el equipo gestor o incluso un comprador capaz de preservar su valor.

Lo que de verdad decide la continuidad no es la biología, sino la preparación. Y quizá ahí resida la lección más seria -y también más humana- de todo relevo: una empresa familiar solo sobrevive de verdad cuando entiende que el legado no es aferrarse al control, sino saber entregarlo a tiempo.