Fotogalería: La rotación inquieta a las empresas y urge reforzar la fidelización

Una mesa de debate para abordar la fuga de talento

La mesa de debate organizada por Emotiva Liderea y Economía 3 reunió a directores de Personas de sectores tan diversos como sanidad, hostelería, construcción, industria y restauración colectiva. Participaron Cristina Martín, People & Talent Director en Sesame; Aurora Muñoz, coordinadora de Negocio del Grupo Emotiva Liderea; Raquel Calero, responsable de Personas de Vithas Valencia 9 de Octubre; Víctor Asensi, líder de People analytics y Desarrollo de talento  en SPB; Andrés González, gerente de Colevisa; Alfonso Irnán, Director de Recursos Generales e Innovación de Torrescamara; Juan Manuel Tejeda Alonso, director de Personas y Cultura  de CPS; Cristóbal Peris, socio fundador del Grupo Emotiva Liderea; y Andrea Guiñón, directora de Personas y Talento del Grupo Gastroadictos. Moderó Sara Martí, coordinadora editorial de Economía 3.

Cristóbal Peris, socio fundador del Grupo Emotiva Liderea. Foto: Nito Shootz

El debate arrancó con una reflexión de Cristóbal Peris sobre la dificultad de retener a los empleados. En su opinión, «la retención del talento es algo que nos encontramos en nuestro día a día. El talento está en la propia línea de producción y, aun así, se nos escapa. No nos estamos preocupando de preguntar a las personas, de comunicar lo que hacemos y de entender qué aporta la empresa a la sociedad. Estamos dejando de cuidar lo que más nos importa».

Por su parte, Aurora Muñoz aportó una mirada histórica y contemporánea e indicó que «hace años, los procesos de selección daban todo el poder a la empresa. Hoy hablamos de propuestas de valor. Enseño lo que ofrezco para que el trabajador se fije en mí. LinkedIn nos ha convertido en escaparate permanente. Pero lo que no caduca nunca es la experiencia de trabajar con personas y sentirse a gusto. Las empresas que entienden que los mandos intermedios deben liderar de manera humana consiguen retener talento».

Andrea Guiñón, directora de personas y talento del Grupo Gastroadictos. Foto: Nito Shootz

Andrea Guiñón describió la experiencia de Gastroadictos como el alma de barrio y la comida valenciana. «Queremos escuchar a nuestro equipo y generar ambientes agradables. Cuidar a los mandos intermedios nos permite retener talento y que los trabajadores se sientan parte de algo más grande».

Cristóbal Peris completó la idea explicando que «trabajando por cuidar a los mandos intermedios tenemos pasión por las personas y nos gusta generar ambientes agradables para retener talento. Creemos que si no se cuida la experiencia diaria de los empleados, no importa cuánto inviertas en employer branding o beneficios externos».

Juan Manuel Tejeda Alonso, director de Personas y Cultura de CPS. Foto: Nito Shootz

Diversidad sectorial y desafíos distintos

Juan Manuel Tejeda explicó los retos de CPS, una compañía valenciana con presencia en Latinoamérica. Resaltó que se encuentran en medio de un cambio cultural. «Nuestra empresa opera en distintos países y eso nos obliga a integrar diferentes formas de trabajar y entender el empleo. Adaptarse a los contextos locales sin perder la identidad de la compañía es un reto constante».

Alfonso Irnán habló del sector de la construcción y la dificultad de atraer talento. Recordó que cumplen 40 años y siguen afrontando la misma pesadilla: el reclutamiento. «Nuestro sector ha perdido atractivo y nuestro desafío es doble: retener y encontrar talento. Los perfiles cualificados son escasos y las nuevas generaciones no siempre ven en nuestra actividad un proyecto de futuro».

Andrés González, gerente de Colevisa. Foto: Nito Shootz

Andrés González, gerente de Colevisa informó que son 3.500 trabajadores en comedores escolares y la mayoría del personal les viene dado. Reconoce que «hacer que se sientan como en casa es complicado, sobre todo porque los salarios no siempre son competitivos. Para los operativos, el salario sigue siendo la principal palanca; para los mandos intermedios, es crear un vínculo humano más allá del trabajo. El reto está en equilibrar las necesidades de diferentes generaciones y perfiles».

Víctor Asensi aportó la experiencia de la industria química. En España, la compañía vende a Mercadona y cuenta con 800 personas. «Aunque la tradición de cuidado de equipos es sólida, -adelanta- vemos cómo el concepto de empleo está cambiando y cómo las expectativas de las personas también. Debemos estar cerca de donde se toman las decisiones estratégicas para poder intervenir y priorizar. Los datos son fundamentales: convierten opiniones en información y permiten decisiones fundamentadas».

Raquel Calero, responsable de Personas de Vithas Valencia 9 de Octubre. Foto: Nito Shootz

Raquel Calero comentó el contexto del sector sanitario. Destacó que son 800 profesionales en el hospital y su mayor reto es la apertura constante de centros privados. «Debemos generar un sentimiento de pertenencia en un sector donde las nuevas generaciones viven momentos vitales distintos a los de anteriores generaciones. La competencia con la sanidad pública obliga a replantear estrategias de fidelización y a entender qué motiva a cada perfil».

Cristina Martín, por su parte, compartió la perspectiva de la tecnología y la fidelización. En su sector no reside tanto en encontrar talento como en fidelizarlo. «Somos 350 personas distribuidas entre Portugal, Italia y Brasil. Cuidar a las personas y atender sus necesidades es clave para que quieran seguir en la compañía. El problema no son solo los costes económicos de la rotación, también los invisibles: el impacto en el clima, la pérdida de conocimiento y la carga emocional que recae en los mandos intermedios».

El coste de la rotación y sus matices

Andrés González profundizó en el impacto directo de la rotación incidiendo en que genera un estrés brutal en la gestión, especialmente cuando se va un mando intermedio. «Si perdemos ese perfil, el equipo puede sentirse en peligro e incluso se puede perder más talento. Los operarios necesitan más dinero para quedarse, y los mandos intermedios requieren un vínculo que vaya más allá del salario».

Aurora Muñoz, coordinadora de Negocio del Grupo Emotiva Liderea. Foto: Nito Shootz

Aurora Muñoz manifestó su deseo de saber cuál es el porcentaje aceptable de rotación. «Quiero entender cuánto depende del mercado y cuánto de nosotros».

Raquel Calero puso como ejemplo concreto dentro de los profesionales de la sanidad a enfermería, donde la rotación puede alcanzar el 19%, pero parte de esta situación se debe a la temporalidad de la sanidad pública. «Se trata de una rotación positiva, las personas se van y luego regresan aportando experiencia. Pero cuando alguien se marcha a los dos meses, el clima laboral se resiente y sobrecarga a quienes se quedan. Los responsables de personas estamos en el sándwich entre el negocio y el equipo», corroboró.

Víctor Asensi, Líder de People Analytics y Desarrollo de Talento en SPB. Foto: Nito Shootz

Víctor Asensi enfatizó la relevancia de los equipos ya que sufren más que la dirección. «Para poder intervenir, necesitamos información fiable. La tecnología nos ayuda a convertir opiniones en datos que luego el comité de dirección puede usar para tomar decisiones. Contextualizar los datos es fundamental: no se trata solo de números, sino de entender el porqué de cada salida».

Cristóbal Peris habló del coste invisible. En concreto, expresó que «la quemazón de los mandos intermedios que deben formar a los nuevos cada vez que alguien se va es enorme. Estos se sienten sobrecargados y muchas veces frustrados porque parece que siempre hay que empezar de cero».

Cristina Martín, People & Talent Director en Sesame. Foto: Nito Shootz

Flexibilidad y beneficios adaptados

El debate abordó las medidas concretas que funcionan para retener talento. En este sentido, Cristina Martín aclaró que invertimos más en fidelización que en captación con charlas de seguimiento, clases de inglés, gimnasio… «Atender a las necesidades de cada persona y adaptarse a ellas según cambian con el tiempo es la clave».

Víctor Asensi  explicó que lo que más se aprecia es la novedad y el reconocimiento constante. «Los equipos mejor equilibrados incluyen distintas generaciones y los mandos intermedios marcan la diferencia. Es fundamental que estos líderes sepan gestionar emociones y expectativas».

Alfonso Irnán, director de Recursos Generales e Innovación de Torrescamara. Foto: Nito Shootz

Alfonso Irnán indicó que «la retribución es importante», pero también los beneficios sociales adaptados a la realidad de cada persona. «Esto ayuda a fidelizar y a generar compromiso», aclaró.

Raquel Calero recalcó que la flexibilidad horaria es complicada. «Hemos trabajado -señaló- con intercambios de turnos y adaptación a necesidades individuales, sobre todo para cubrir vacaciones o prácticas de estudiantes. Cada solución requiere creatividad y colaboración».

Juan Manuel Tejeda puso el acento en la experiencia del colaborador ya que esta importa más que la expectativa inicial. «Escuchar y acompañar durante todo su recorrido crea vinculación y sentido de pertenencia».

Andrea Guiñón destacó otro aspecto importante como es la importancia de  la salud emocional en su sector. Explicó que cuentan con un psicólogo en el grupo y jornadas de salud mental. «Cada equipo elige los temas que más le interesan. Vemos abrazos, llantos y reconciliaciones. Cuidar a nuestros equipos es apostar por su bienestar. También ofrecemos fisioterapia y seguro médico. Todo suma».

Andrés González puso el foco en los pequeños gestos. A su juicio, «un minuto para agradecer o preguntar cómo está alguien puede marcar la diferencia. Hace que la empresa se sienta cercana y humana».

Raquel Calero subrayó la importancia de medir y actuar. Adelantó que van a iniciar entrevistas de salida con encuestas digitales voluntarias para comprender por qué alguien se va. «La información permite alinear planes de acción con la estrategia».

Cristina Martín recordó que preguntar sin actuar no sirve de nada. Para la representante de Sesame, «la persona debe estar en el centro. Todos los mandos intermedios tienen reuniones mensuales con sus equipos para identificar necesidades y establecer planes de acción».

El papel crítico de los mandos intermedios

El representante de CPS describió la presión que soportan los mandos intermedios. «Los directores de RR.HH. forman parte del comité de dirección. Se está metiendo mucha presión a los mandos intermedios. La casa empieza desde arriba, pero el peso operativo recae sobre ellos. Uno lidera hacia arriba y hacia abajo, y ambos caminos son cruciales».

Cristóbal Peris añadió que ese liderazgo debe impregnar toda la compañía. «Si no lo hacemos, no estamos haciendo cultura ni fidelizando. Hay que partir de la inteligencia emocional y generar confianza para que las personas expresen sus emociones antes de cualquier entrevista de salida».

Aurora Muñoz reflexionó que «los mandos intermedios son los magos de la empresa». La responsable de Emotiva Liderea reconoció que «tienen mucha presión y es fundamental que los directores apoyen y den feedback constante».

Los responsables de Torrescamara, Colevisa y SPB coincidieron en señalar que «fomentar el liderazgo desde abajo y reconocer iniciativas ayuda a retener talento. Preguntar cómo estás, dar las gracias y pedir perdón si corresponde genera un entorno amable y cercano».

Mientras, Raquel Calero señaló que «adaptarse al equipo y al contexto de cada persona es lo que conecta al empleado con la compañía».

El valor del trabajo y la experiencia

Aurora Muñoz reflexionó sobre el cambio en el valor del trabajo ya que este es un medio para tener la vida que quieres fuera de él. «Las personas buscan salario, tiempo libre y sentido. Las organizaciones deben estar a la altura de acompañarles en esas horas que no están en la oficina».

Cristina Martín concluyó expresando que el trabajo debe ser una experiencia para las personas. «Los líderes deben acompañar, escuchar y ensalzar lo que cada miembro del equipo aporta. Solo así conseguiremos que el talento no solo llegue, sino que se quede».

Andrea Guiñón recordó la esencia de la fidelización. De hecho, expresó que cuando trabajamos por las personas debe ser real. «La comunicación, la transparencia y el cuidado genuino son lo que genera vínculo y hace que los equipos quieran quedarse».