La alicantina Energy Sistem se reinventa y busca socio para su expansión global

Tras más de tres décadas de historia, Energy Sistem —la compañía española de electrónica de consumo fundada por una familia alicantina— se encuentra inmersa en una profunda transformación. La firma, conocida por su apuesta por el diseño, la innovación y su presencia en grandes cadenas de retail, ha iniciado un proceso de apertura a un nuevo socio estratégico con el objetivo de acelerar su crecimiento internacional.

El proyecto está liderado por Arturo Lizón, consejero delegado de la compañía desde hace un año, y María Fernández, responsable de Alianzas Estratégicas. La firma ha dado forma al plan Next Generation Energy 2030, un ambicioso programa que combina innovación tecnológica, expansión a nuevos mercados y colaboración con grandes marcas globales.

Conversamos con Lizón sobre los motivos de este movimiento, el nuevo modelo de negocio y las oportunidades que abre una compañía que quiere volver a ser referente en el sector de la electrónica de consumo.

«Los inversores compran futuro, y eso es lo que hemos construido en Energy»

– Energy Sistem es una firma muy establecida. ¿Qué ha motivado este nuevo movimiento en la compañía?

Hace año y medio me contactó uno de los consejeros independientes de la firma alicantina, precisamente porque la familia Sánchez había tomado la decisión de empezar a pensar en incorporar o vender parte de la compañía y buscar a un socio para desarrollarla. Yo tengo experiencia en este tipo de negocios —acompañar empresas para prepararlas, venderlas y desarrollarlas— lo que hice fue hablar con la propiedad y decirles que había que trabajar un poquito, que la compañía se había quedado un algo anticuada y que había que definir un proyecto ilusionante para el futuro. Al final, los inversores lo que hacen es comprar futuro.

Eso es lo que hemos estado haciendo durante el último año. Básicamente hemos articulado un proyecto en base a un compañía que contaba con muy buenos fundamentos, financieramente era una empresa hipersaneada, porque generalmente las empresas familiares son muy conservadoras.

Desde entonces hemos estado trabajando en tres áreas, que hace a la firma muy atractiva para posibles inversores. Uno es la parte de innovación. Estamos haciendo muchísimas nuevas apuestas de catálogos, trabajando en proyectos de traducción con IA, nuevos espacios como beauty –belleza-, como recuperación muscular, wellness o home.

¿Y esto por qué? Porque la compañía tenía unos clientes increíbles. Básicamente teníamos en cartera al grupo Inditex, también trabajamos con Oisho y con Lefties en el desarrollo de toda la parte de beauty. Y luego estamos también trabajando con Amazon, con quien tenemos un acuerdo especial para desarrollar marcas nativas digitales, donde nos obligan a desarrollar nuevas marcas de electrónica, pero que sean nativas digitales.

En retail, además, trabajamos con El Corte Inglés, Alcampo, Fnac, Carrefour… Básicamente lo mejor que puedes encontrar en Europa del sector. Paralelamente estamos transformando también el equipo directivo. Básicamente estamos realizando una profesionalización de la firma.

Además, lo que sí que hemos visto es que muchas de las compañías de objeto físico quieren empezar a introducir temas de digitalización. Por ejemplo, hay una gran óptica con la que estamos ya firmando un acuerdo para desarrollar todas las gafas smart, con el objetivo de empezar a competir en ese terreno. Ese es el tipo de proyecto que poco a poco va ilusionando.

Nuevas áreas de innovación y expansión

– ¿Cómo se estructura ese nuevo plan?

Lo que hemos hecho es ampliar el portfolio. Nos hemos ido a territorios adyacentes a lo que era el mundo audio de Energy Sistem —que ya venía de hacer móviles y tablets…—, pero llevaba ya bastantes años muy enfocado en el mundo audio. Y lo que hemos hecho es ampliar ese portfolio.

Luego, la parte importante es el concepto de Alianzas. Es decir, vamos a aprender sabiendo que sabemos hacerlo con Inditex y que Inditex nos obliga a una parte muy importante de certificaciones, calidad y rapidez. Pues vamos a potenciar este mundo de Alianzas y es lo que desarrolla María.

También nos hemos enfocado en la internacionalización. Estamos apostando por el desarrollo del norte de África. Mira, hoy he tenido una reunión con nuestro distribuidor marroquí que está metido en todo el retail marroquí: Marjam, Planeta, Electroplanet, Alcampo, Carrefour… En todos los retails estamos presentes. Creo que quizás seamos la firma electrónica más presente, aparte de JBL, en variedad.

Y luego, Latinoamérica. En Latinoamérica tenemos un par de personas trabajando y estamos apostando por recuperar México, donde Energy Sistem ha sido muy importante. También Colombia, Perú, Argentina, Uruguay y Chile.

Con todo este proyecto, ahora tenemos algo que ofrecer a los inversores que es muy atractivo y, además, multidimensional. Tiene muchas patas que pueden desarrollarse casi de forma independiente, y eso da estabilidad. Lo que necesitamos ahora es incorporar a un socio que esté dispuesto a aportar.

«Buscamos un socio mixto, con visión financiera e industrial»

– ¿Qué tipo de socio estáis buscando? ¿Financiero, industrial o mixto?

Nos movemos con una participación entre minoritaria y mayoritaria, entre un 40 % y un 55 %. Dependiendo de la valoración y del tipo de socio. Yo te diría que es un perfil mixto.

Una de las cosas más complicadas en este océano rojo que es la electrónica de consumo —aunque crece al 10 %— es que realmente hay muchísimos competidores, y los primeros son los chinos. Por eso una combinación entre financiero e industrial, que ya tenga acceso a canal, es quizá la parte clave.

O un financiero que tenga conocimientos del sector y que, por tanto, pueda abrir canal, porque desarrollar productos es importante, pero sobre todo lo es posicionarlos en el canal. Y luego, un industrial que vea esto, que tenga sinergias, sobre todo que tenga acceso a mercados donde nosotros estamos muy bien posicionados, como Latinoamérica y Norte de África.

Next Generation Energy 2030: crecer desde la solidez

– Háblame de los objetivos del plan Next Generation Energy 2030.

Tenemos tres áreas. La principal es Energy Sistem, que puede crecer entre un 5 % y un 7 %, lo que crece el sector. Independientemente de que ampliemos el portafolio, tenemos dos elementos muy importantes: la parte online —sobre todo con el acuerdo con Amazon Europa—, donde esperamos crecer entre tres y cuatro veces lo que somos ahora; y luego la parte de alianzas industriales, el modelo With Energy.

Pensamos que esa parte puede crecer también dos o tres veces. Este año acabaremos en 11,5 millones de facturación, y el objetivo es, en tres o cuatro años, llegar a 18 o 20 millones.

«Queremos aliarnos con marcas de lifestyle para crear nuevas categorías de producto»

– ¿En qué consiste, más en detalle, este modelo With Energy?

Teníamos dos vías de ponerlo en práctica: tratar de enfocarnos a ganar en marca, pero eso es muy caro y de momento no teníamos dinero, o ir aliándonos con marcas de lifestyle, ya sean de moda, decoración o travel.

Nos estamos acercando a estas grandes marcas de consumo de distintos territorios para generar colecciones con ellas o darles servicio industrial, tipo marca blanca. Ahora estamos trabajando con una gran óptica —que pronto anunciaremos— para desarrollar gafas inteligentes. Ese es el movimiento.

Debemos entender que el producto físico se ha comoditizado porque los chinos lo fabrican todo. Pero usando tecnología puedes digitalizar ese producto, «servitizarlo», y diferenciarte.

Por ejemplo: una óptica vende monturas; nosotros estamos lanzando gafas con sonido true wireless, incluso para personas con pérdida auditiva. También estamos colaborando con una joyería muy conocida para desarrollar unos Airpods tipo joya con brillantitos. Son nuevas categorías de producto, ligadas a la tecnología.

Esto está ocurriendo en muchos sectores: las nuevas categorías, da igual el territorio, vienen con tecnología. Y nosotros traemos esa tecnología.

Internacionalización y competencia global

– Has mencionado la internacionalización y la competencia china. ¿Qué estrategia tenéis?

Básicamente nos posicionamos como marca. No podemos atacar todos los mercados ni competir en precio. Por eso hemos definido un concepto que llamamos price-prestige: vamos un poquito más alto, no pretendemos ser JBL ni Bosch, pero nuestra calidad está en el precio.

La marca es clave. En México, por ejemplo, tenemos presencia testimonial, pero antes teníamos lineal en Palacio de Hierro y Liverpool, los grandes retailers, y la marca sigue siendo conocida.

Además, los modelos de interacción de usuario chinos o europeos no tienen nada que ver con los latinoamericanos. Nosotros trabajamos mucho la interacción con el usuario. La forma de competir no es en precio: es en experiencia, en adaptación local, en servicio.

Una estructura lista para crecer

– Crecer implica reforzar cadenas de suministro y servicios. ¿Cómo estáis gestionando esa parte?

La compañía viene de una estructura muy buena. Tenemos dos almacenes, en Madrid y en Panamá, desde donde servimos a los principales mercados. En el norte de África trabajamos con un partner logístico local en Marruecos.

Tenemos oficina en Shenzhen, con equipo propio. Toda la arquitectura logística y de sistemas está dimensionada para una compañía que factura entre 40 y 60 millones. Contamos con SAP implantado, CRM, todo listo. No venimos de una estructura pequeña, sino de una más grande que se ajustó y se profesionalizó.

Uno de los grandes aciertos fue entender que el negocio de móviles y tablets ya era insostenible —como le pasó a BQ—, pero conservaron la estructura logística y tecnológica, lo que hoy nos da una base sólida para crecer.

«No hay plan B. Tenemos proyecto, equipo y futuro»

– ¿Cuáles son los criterios del socio ideal? ¿Y existe un plan B si no sale como queréis?

Buena pregunta. El plan B no lo contemplo, porque cuando uno tiene plan B, a veces se va a él demasiado pronto. He creado varios startups, y en uno de ellos levantamos 15 millones; recuerdo que el consultor nos dijo: «Aquí no queremos plan B, o lo consigues o mueres».

No es el caso, porque Energy  Sistem es una compañía muy sólida: no tiene deuda, está en beneficio y tiene una gran solvencia. Pero sí necesitamos darle alimento a los perfiles que estamos incorporando: gente muy potente en la parte comercial y en diseño de producto.

Ahí es donde el inversor puede ayudar mucho. Buscamos un perfil que conozca el sector, un financiero que pueda abrir puertas y tenga capacidad de canal.

Aunque soy tecnólogo, he estado en otras industrias y he vuelto a la tecnología, y esto es muy parecido a la moda rápida. La tecnología es un complemento, y lo que introducimos fue ese componente de fast fashion: estar constantemente testeando el mercado con novedades.

Lo que queremos es un socio que aporte para desarrollar la compañía, centrada en electrónica de consumo y con dos grandes áreas de crecimiento: Latinoamérica y el norte de África. Ese es el perfil.