Manu Marín (Halo Tech): «No trabajo moviéndome por el dinero, sino por el fin»

Después de dejar su huella en compañías como LIVALL o Wallbox, Manu Marín canaliza ahora toda su experiencia en Halo Tech, la startup que fundó en 2019 con una ambición: salvar vidas en el mundo del trabajo a través de la tecnología. Cinco años después, Marín se muestra convencido de que la compañía está en camino de convertirse en «un referente mundial» en el ámbito de la prevención de riesgos laborales.

En julio, Halo Tech cerró una ronda de inversión de 10 millones de euros, alcanzando una valoración pre-money de 100 millones. Esta nueva etapa permitirá industrializar sus dispositivos HALO, escalar la plataforma HaloTech AI y consolidar su presencia en mercados como Estados Unidos, Latinoamérica y Oriente Medio.

Marín, que mantiene el control de más del 70% del capital, considera que preservar la dirección de la compañía es clave para mantener intacta la esencia del proyecto hasta su salida a bolsa.

Con soluciones basadas en IoT e inteligencia artificial, Halo Tech quiere transformar la seguridad laboral en un contexto donde el cambio climático y las condiciones extremas hacen cada vez más urgente el papel de la tecnología. Porque, como afirma Marín, su objetivo ya no es emprender por el dinero, sino por un propósito y una misión con impacto real.

Una ronda de inversión de 10M€

– ¿Cómo ha sido el proceso para levantar esta ronda? ¿Qué factores crees que han convencido a los inversores?

El proceso ha sido muy complicado, ya que en España levantar capital se está volviendo cada vez más difícil. Los inversores buscan KPIs muy estrictos y métricas que minimicen el riesgo al máximo. A veces es complicado que entiendan el potencial y el valor de mercado que hemos consolidado.

Sin embargo, quienes mejor lo han comprendido han sido Family Offices industriales, algunos de nuestros principales inversores, y capital no solamente de España, también del extranjero, tanto de Latinoamérica y como de Estados Unidos.

Por mi experiencia y trayectoria en proyectos anteriores como Wallbox o LIVALL, ya cuento con una red de personas que, solo con ver el PowerPoint, empiezan a invertir. Pero en España el ecosistema está muy complicado para los emprendedores jóvenes, porque piden unas métricas que, si las tuvieran, no necesitarían pedir dinero a inversores. Esa es la dificultad.

Finalmente, hemos seleccionado una serie de socios, Family Offices industriales e internacionales, que nos van a dar la claridad que necesitamos en este momento.

Un emprendedor «atípico»

– Mantienes más del 70% del capital tras la ronda. ¿Por qué decidiste conservar el control mayoritario y cómo influye eso en la estrategia a largo plazo de la empresa?

Cuando concibo una startup, mi único objetivo es salir a bolsa, y salir a bolsa en Estados Unidos. Eso fue lo que hicimos en Wallbox, donde adquirí experiencia sobre los pasos a seguir, los KPIs, los partners y el tipo de banca que puede ayudarte en este proceso.

Por lo tanto, mi foco y camino son claros. Soy un emprendedor atípico, porque no me mueve el dinero ni hacerme millonario, ya tuve suerte en el pasado y tanto mi trabajo en el ámbito empresarial como mi experiencia en Wallbox me brindan esa solvencia.

Cuando tienes ese foco, que es estructurar la empresa para salir a bolsa en Estados Unidos, debes tener un nivel de ambición elevado y la visión de crear una empresa multinacional, muy escalable. Al final, las métricas se hacen claras a medida que vas consiguiendo clientes, y esa es la clave.

Plan de expansión internacional

– ¿Cuál es vuestro plan de expansión internacional? ¿Qué objetivos os marcáis en mercados como Estados Unidos o Latinoamérica?

El objetivo era validar que esta plataforma es multiindustria, es decir, que sirve para cualquier tipo de vertical: minería, oil and gas, fundiciones, construcción, agro… La estrategia comercial ha sido intentar conseguir un contrato con una gran empresa en cada una de estas verticales, independientemente del país. De forma natural, nos hemos ido moviendo por el mundo hacia los focos donde están estas industrias.

Por ejemplo, en Chile con Codelco o en México con el Grupo Val. Así vamos colocando ‘banderitas’ de clientes en grandes verticales.

Además, tener un cliente como Acciona, multinacional con proyectos activos por todo el mundo, nos ha obligado a tener presencia en países como Brasil, donde están en el proyecto del metro de Sao Paulo. Próximamente también estaremos con ellos en Chile y Filipinas. En definitiva, la propia empresa nos impulsa a estar en estos mercados.

Y, finalmente, en el sector del gas, que se encuentra en Oriente Medio, trabajamos con un partner tecnológico con gran posicionamiento en la región, y participamos en licitaciones en Emiratos y Arabia Saudí.

Entonces, este crecimiento ha sido natural y obligado, respondiendo a los retos que nos plantean los clientes. Además, tenemos la dificultad añadida de que la plataforma debe funcionar en cualquier parte del mundo, ya que incluye hardware que mide diferentes parámetros en torno al trabajador para evitar accidentes, por lo que debe adaptarse a cada lugar.

Desde el inicio, decidimos no fabricar en China debido a malas experiencias previas. Queríamos controlar todo el proceso, desde el diseño, fabricación y distribución. Por eso comenzamos con una fabricación 100% española: moldes en Cataluña, electrónica de proveedores europeos y ensamblaje en Albacete.

Al entender que para algunos mercados la importación del hardware podría dificultar el modelo de negocio, consideramos necesario tener presencia local. En Brasil, por ejemplo, abriremos una línea de ensamblaje porque ya tenemos contrato con Acciona en el metro de Sao Paulo y otros proyectos en crecimiento.

En Estados Unidos, abrimos mercado con el fichaje de un antiguo directivo de Microsoft que pronto será CEO. Debido a los aranceles y políticas comerciales, necesitamos presencia local, y planeamos iniciar la fábrica en Texas a finales de este año o principios del siguiente.

Con estas instalaciones en Texas, Brasil y España, tendremos una estructura global para software y hardware, con presencia en Europa, Oriente Medio y América. El mercado asiático lo abordaremos más adelante, pero no es nuestro foco por ahora.

«No somos mejores en nada, pero somos buenos en todo»

– Comentas que la vuestra es una tecnología para cualquier industria y que eso facilita su expansión internacional. ¿Es eso lo que diferencia vuestro enfoque de otros actores del sector? ¿Cuál es vuestro valor diferencial?

Sí, yo digo que no somos los mejores en nada, pero somos buenos en todo. Hay mucho producto de nicho especializado; por ejemplo, en minería hay dispositivos que miden 50 gases. Nosotros medimos tres, pero medimos los tres que son los más comunes en minería, además de temperatura y nivel de ruido.

Por otro lado, nuestro hardware se carga en dos horas, dura 24 y tiene un ciclo de vida de ocho años, lo que permite amortizarlo en el tercer mes de contrato. Nuestro modelo es un modelo puro de OpEx, y esa es una diferenciación importante. Normalmente, en el mercado de dispositivos para prevención se entra por el mundo EPI, se trata de un mundo de hardware, es decir, que tiene un coste: tú compras el dispositivo, y ese hardware pertenece a la empresa, lo que implica un gasto CapEx. Muchas empresas al final se arrepienten porque tienen mantenimiento y otros costes asociados.

En esta primera propuesta de valor aplicamos una estrategia comercial diferente, basada en un modelo OpEx. Es decir, cedemos el hardware durante el tiempo de contrato y el cliente paga una suscripción mensual por trabajador, que incluye tanto el uso del hardware como su mantenimiento. Al finalizar el contrato, nosotros recogemos el dispositivo. De esta manera, no supone un gasto CapEx para las compañías, lo que representa una diferencia importante y reduce la barrera de entrada.

Otra diferencia es que disponemos de una plataforma para la gestión integral de todo lo relacionado con la seguridad y salud en la empresa. No solo medimos numerosos parámetros, como golpe de calor, detección de caídas, anticolisión, entre otros, sino que toda esta información se estructura para que la empresa pueda elaborar informes de seguridad y salud para su Comité Ejecutivo.

Además, gracias a la capa de inteligencia artificial, ofrecemos un dashboard donde pueden visualizar cómo la prevención de accidentes, lograda mediante nuestros dispositivos, genera ahorros en la prima del seguro. Esto facilita la renegociación con las compañías aseguradoras para reducir las primas.

De hecho, algunas aseguradoras ya se han interesado en incorporar esta tecnología y recomendarla a sus clientes para disminuir el índice de accidentes. Así, buscan que las pólizas no sean deficitarias, sino rentables para ambas partes.

La IA en prevención de riesgos laborales

– En un sector como el de la prevención de riesgos laborales, ¿cómo están reaccionando las grandes industrias ante la integración de la inteligencia artificial y otras funcionalidades que incorporáis en Halo Tech?

Muy positivamente, porque ya entienden la inteligencia artificial. El mercado la percibe como una herramienta muy útil y normalizada, que realmente aporta eficiencias. Por lo tanto, ya no existe ese sesgo inicial, cuando se veía como una palabra de moda sin funcionalidad clara.

Ahora bien, la IA sin datos no sirve para nada. Lo primero ha sido contar con un sistema que permita recoger correctamente toda la información, tanto estructurada como no estructurada, que es lo que la inteligencia artificial aprovecha. A partir de ahí, se avanza no solo hacia un plan preventivo, sino incluso hacia uno predictivo.

Lo único es que debemos adaptarnos a la normativa europea sobre IA, que es bastante específica y peculiar respecto al resto del mundo, especialmente en lo que respecta a la protección de datos y otros aspectos. En el caso de Europa, los datos, lógicamente, deben estar anonimizados. Además, hay ciertas funcionalidades que se omiten en Europa, pero que sí se usan en otros países. Por ejemplo, el seguimiento (tracking) de los operarios fuera de Europa es bastante habitual, sobre todo en industrias de riesgo. Sin embargo, en Europa no es así. Por eso, hemos decidido que solo geolocalizamos al operario en caso de que ocurra un evento de riesgo para su salud, como una mala calidad del aire, un golpe de calor o si ha entrado en una zona de peligro. Pero no realizamos un seguimiento continuo.

Por lo tanto, sí se está normalizando el uso de la inteligencia artificial, pero adaptado a cada continente.

Los ODS como punto de partida

– Muchos de vuestros inversores tienen el foco en ESG. ¿Cómo integráis en Halo Tech los principios de sostenibilidad y responsabilidad social? ¿Qué importancia tienen estos aspectos?

Partimos de dos puntos muy transversales y amplios, como son los ODS, que señalan que cualquier país que aspire a ser considerado desarrollado tiene como máxima obligación cuidar de sus trabajadores. Partimos de ese enfoque, que es muy conceptual, y a partir de ahí aterrizamos en cuáles son los planes concretos en diferentes verticales, cómo se aplican, cuáles son los procedimientos y protocolos, e incluso cuáles son los certificados y estándares del mercado que dirigen a esa empresa como buenas prácticas en esa intención.

De alguna forma, eso lo trasladamos a casos de uso concretos, como en la elaboración de informes o en la información que se puede reportar. De modo que, si antes para preparar un informe de RSC que debía llegar al Comité Ejecutivo de una empresa se podía tardar una o dos semanas recopilando y estructurando los datos, ahora, desde la plataforma, con solo apretar un botón, en un segundo lo tienes.

De esta forma, con nuestra plataforma es más fácil objetivizar que tú eres una empresa que está cumpliendo con los estándares. Y, por lo tanto, sirve también para certificarte como empresa conforme a esos estándares de forma objetiva, porque tienes el dato, lo puedes visualizar.

Entonces, lo que vemos es que, en el mercado, el primer punto que se presenta al Comité Ejecutivo, al presidente o a los accionistas, es la seguridad y la salud. No solo por su relevancia, como el objetivo de cero accidentes, sino también por una cuestión de prestigio. Imagínate una empresa cotizada: un accidente puede tener un impacto muy negativo si no se demuestra preocupación y responsabilidad en este aspecto.

Experiencia previa en Wallbox y LIVALL

– ¿Cómo ha influido tu trayectoria en LIVALL o Wallbox en tu visión de liderazgo y en la construcción de Halo Tech?

La primero es que, cuando el dinero deja de ser lo que te mueve o tu objetivo en la vida, entiendes que, si tienes conocimiento y algo que puedes aportar a la sociedad —como es la tecnología— y además para salvar vidas, no hay mejor motivo que ese. Con LIVALL, mi concienciación era prevenir accidentes en el ámbito de la movilidad, y hoy está presente en más de 70 países. Veo mis cascos en el aeropuerto de Singapur, en todo el mundo, y eso es una satisfacción muy grande. Pero entendía que, realmente, donde más se puede aportar y donde se producen muchísimos accidentes es en el mundo de la industria.

Los datos son demoledores: solo en España mueren dos personas al día por accidentes laborales. Los casos de accidentes o muertes por golpe de calor están incrementándose un 30%, lo cual indica que el cambio climático ya está aquí. Esto significa que las condiciones de trabajo van a ser cada vez más duras y, por tanto, la tecnología tiene que ayudar a que estas personas trabajen en las mejores condiciones posibles.

Mi punto de partida fue no trabajar movido por el dinero, sino por el propósito y la misión. Como es lógico, si no vendes, por mucho que quieras crear impacto, te quedarás en tu barrio.

El segundo aprendizaje fue entender que hay que tener ambición. En España tenemos construir compañías con ambición de ser referentes a nivel mundial. No debemos quedarnos en lo local ni acomplejarnos, porque puedo garantizar que tenemos un talento increíble. Eso sí, el ecosistema de inversores y el apoyo gubernamental no ayudan tanto como si hubiéramos nacido en Silicon Valley o en otros países.

Al final, lo que hay que hacer es potenciar buenas ideas y tener esa visión internacional. Esa experiencia me la dio Wallbox: la ambición de decir «vamos a llegar a todo el mundo» con un producto de cargador de coche eléctrico cuando apenas existían los coches eléctricos. Ese nivel de anticipación, ese nivel de crecimiento es una experiencia muy valiosa.

Aprendí lo que es trabajar con una estructura muy pequeña, con cero o muy pocos comerciales, y cómo una estrategia puede basarse en estar en las ferias mundiales para buscar partners y distribuidores.

Y, sobre todo, aprendí cómo se gestiona una ronda de financiación. El hecho de que yo mantenga ese 70% de la empresa no es casualidad: es porque quiero tener el control de mi compañía hasta la salida a bolsa. Es decir, no quiero que ningún fondo condicione mi estrategia de crecimiento ni cómo quiero hacer las cosas. Por eso, he aportado incluso mi propio capital en las rondas para no diluirme, y he seleccionado inversores que no solo aportan dinero, sino que también aportan valor de cara al siguiente paso que queremos dar: a nivel industrial, empresarial, en seguros, etc.

Por lo tanto, ya no soy un chavalín emprendedor. Tengo 49 años, he hecho muchas cosas, y creo que sí, que tengo la madurez para liderar un proyecto que estoy convencido de que será un referente a nivel mundial.