Hablan los directivos: Los retos para los CFO de Belén Díaz, socia de KPMG

Los principales expertos en el ámbito de las finanzas y ponentes de primer nivel se darán cita el 28 de noviembre en Ifema Madrid con motivo de la celebración del Congreso Nacional de la Dirección Financiera (Dirfcon). Este evento, organizado por la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET) y que cuenta con Economía 3 como media partner, se convertirá un año más la cita de referencia para el sector financiero.

Compuesto por paneles, mesas redondas con contenidos de actualidad y las últimas tendencias financieras de la mano de los líderes del sector, el Dirfcon 2024 es entorno perfecto para crear conexiones valiosas con los líderes y expertos de la industria.

En esta ocasión entrevistamos a Belén Díaz, socia responsable de Transformación y Tecnología en Consulting Corporates de KPMG en España.

Durante la cuenta atrás para el evento, también hemos conocido la opinión de  José Ramón Vizmanos, responsable de BBVA CIB España; así como la de David Cano, Director General de Afi Inversiones Globales, SGIIC.

Impulsar el crecimiento, revisar las estructuras

– Desde tu experiencia en KPMG, ¿cuáles consideras que son los principales retos a los que se enfrentan los CFO en el contexto actual?

En la actualidad, ningún sector, y se podría decir que ninguna compañía, es ajeno a los retos y oportunidades de la disrupción digital. No avanzar en este camino implica asumir un riesgo elevado de quedarse atrás y perder competitividad, tanto en lo que se refiere a la posibilidad de desarrollar nuevos modelos de negocio, productos o servicios para diferenciarse de sus competidores y generar nuevas vías de ingresos, como a la mejora de la eficiencia y productividad derivada de la automatización y digitalización de procesos mediante nuevas tecnologías.

El mayor reto que tienen los CFOs es facilitar este camino para impulsar el crecimiento en sus compañías, apoyando en los procesos de decisión estratégicos de manera ágil y efectiva, priorizando las inversiones correctas y anticipando riesgos en los que intervienen un número de variables cada vez mayor.

Para poder asumir este rol se ven obligados a acelerar en su propio proceso de transformación dentro de sus funciones, lo que los lleva a revisar en profundidad sus procesos y adoptar nuevas tecnologías para liberar a sus equipos de tareas transaccionales, que siguen lastrando la productividad y capacidad analítica de sus equipos.

Esto implica también asumir la necesidad de revisar su estructura organizativa, así como los perfiles y capacidades de sus equipos, que deben evolucionar acorde al avance y demanda del resto de la compañía. Quedarse atrás no es una opción.

Un papel más activo en la compañía

– ¿Cómo está influyendo la transformación digital en el papel del CFO y qué habilidades son ahora más relevantes para ellos?

La transformación digital es un hecho y está presente en todos los ámbitos, tanto en las áreas de negocio, que son las que a priori sienten más presión por parte de los mercados en los que operan, clientes y analistas, como en las funciones de soporte entre las que se incluyen los CFOs. El CFO tiene que adecuar los procesos de asignación de capital tradicionales para facilitar la innovación y transformación digital de todas las áreas de la compañía, manteniendo al mismo tiempo un efectivo control de riesgos.

Esta situación también les obliga a evolucionar en su rol y asumir un papel más activo y protagonista en proyectos relevantes para la compañía que requieren una visión más transversal, así como romper silos para asegurar la captura de valor de las inversiones asociadas a los proyectos de transformación digital. Para ello, estamos observando un mayor conocimiento del negocio dentro de los equipos financieros, mayor capacidad analítica y de influencia, así como el desarrollo de roles nuevos como responsables de procesos end to end desde finanzas, donde intervienen distintas áreas.

También vemos una mayor colaboración y cercanía con las áreas de sistemas, donde se concentran la gestión de presupuestos de inversión muy relevantes como, por ejemplo, los asociados a los propios proyectos de transformación digital de la función financiera, en los que deben trabajar conjuntamente.

La IA desde un enfoque realista

– La Inteligencia Artificial (IA) ha llegado como una ola a las empresas. Muchos se han sumado a esta tendencia, en ocasiones sin tener demasiado claro el cómo y el por qué. ¿Cuál sería tu consejo al respecto para los directores financieros?

Bajo las siglas de IA se engloban muchos tipos de tecnologías con distintos niveles de madurez, inversión y potencial de disrupción en la función financiera. Incluimos aquí tecnologías más maduras e implantadas, como la robotización de procesos transaccionales y repetitivos mediante RPA complementadas con soluciones de Machine Learning, o soluciones de reporting narrativo y lenguaje natural, que están impulsando cambios relevantes en la forma en la que se realiza el reporting financiero y de gestión.

También incluimos, bajo estas siglas, los modelos predictivos que permiten generar escenarios que cada vez se van extendiendo más como soluciones automatizadas de Intelligent Forecasting. Y, por último, la IA Generativa, que ha irrumpido más recientemente en nuestras vidas y está en boca de todos.

Es innegable el tremendo potencial de estas tecnologías y de su uso combinado, cada una donde aplica, para incrementar la productividad de los equipos financieros y aumentar exponencialmente sus capacidades analíticas, especialmente la IA Generativa, que facilitará capacidades aumentadas a los equipos financieros.

Sin embargo, es imprescindible ser consciente del nivel de madurez y complejidad asociada a cada una de estas tecnologías, que exigen niveles de inversión y expertise diferentes. Es clave abordar un proceso previo de identificación y priorización de la problemática que se quiere resolver, lo que se denomina como el «caso de uso», y también es importante valorar los requerimientos de datos que son necesarios para que estos algoritmos arrojen los resultados esperados.

En definitiva, debemos abordar estos procesos de acuerdo con la curva de madurez de las capacidades disponibles, con ambición y espíritu innovador, pero, sobre todo, con un enfoque realista y pragmático.

El reto del riesgo mínimo

– En un panorama de regulación y con clima geopolítico cambiante, ¿qué estrategias deben adoptar los CFO para asegurar el cumplimiento de sus objetivos y mitigar los riesgos?

Es indudable que el entorno regulatorio es cada vez más complejo, especialmente para las compañías cotizadas y que operan en distintos mercados. Esto obliga a las áreas financieras a reforzar de manera significativa los equipos enfocados al compliance y a la gestión de riesgos de manera proactiva. Para ello, nuevamente, es imprescindible apoyarse en nuevas tecnologías y modelos de datos más sofisticados para predecir riesgos, probabilidad de ocurrencia y sugerir acciones. Todo ello en un entorno cambiante, que requiere equipos dedicados a asegurar su continua actualización y evolución.

Este reto se hace especialmente relevante en compañías globales que operan en múltiples países, donde se ven obligados a contar con el apoyo de equipos especializados en la regulación local y a contar con servicios de radar regulatorio que les alerten con la suficiente antelación de las implicaciones e impacto de las nuevas normas y leyes que se publican en las distintas jurisdicciones.

– ¿Cómo deben abordar las empresas la sostenibilidad y la responsabilidad social en sus estrategias financieras? ¿Es posible combinar rentabilidad y sostenibilidad?

La sostenibilidad y compromiso con el mundo ESG es una tendencia de mercado que parece imparable y se ha convertido en una necesidad para asegurar la competitividad y perdurabilidad de la compañía en el tiempo. Más allá de las cuestiones regulatorias, cada vez hay más exigentes en materia de reporting (como la CSRD), pero lo cierto es que múltiples agentes externos están pendientes de las decisiones que toma la compañía en materia ESG.

Tanto los potenciales inversores, analistas y agencias de rating o financiadores, como los clientes y proveedores, que tienen en cuenta, en mayor o menor medida, estos compromisos. Lo que ahora se reporte a terceras partes, se seguirá a lo largo del tiempo y se comprobará si es un compromiso real soportado por un plan de inversión sostenido en el tiempo, y se analizará también el efecto de estas en los resultados de la compañía.

Aunque en el corto plazo no está claro si los sobrecostes derivados de estas nuevas estrategias generarán mayores retornos futuros, a priori, todo apunta a que el no hacerlo pondrá en riesgo el acceso a financiación o a la participación de nuevos inversores, además del escrutinio de los propios clientes que, en igual de condiciones, optarán por productos y servicios de compañías que apuesten por la sostenibilidad.

Esto obligará a las Direcciones Financieras a tomar un rol más activo y relevante en los procesos de aprobación de los planes ESG y a integrar estos planes en los procesos de gestión (planificación, presupuestación, reporting y análisis). También deberán tomar medidas para asegurar la coherencia y fiabilidad de los datos reportados, que estarán sometidos a la verificación de un tercero independiente.

– ¿Qué papel juegan los datos en la toma de decisiones para los CFO y cómo pueden mejorar su capacidad analítica? ¿Qué tecnologías emergentes crees que son cruciales?

Los datos siempre han sido cruciales para la función financiera. Históricamente han sido los dueños de la información financiera y desde hace tiempo también son los garantes de que la información de gestión permita explicar los resultados financieros de la compañía. Esto siempre ha supuesto un reto para los CFOs, que no siempre tienen acceso de manera ágil y eficiente a los datos operativos y de gestión que requieren tiempo y forma. Pese a la madurez de las nuevas tecnologías, tanto en soluciones que permiten mejorar la infraestructura de los datos como en las soluciones de reporting y análisis, siguen existiendo limitaciones en los equipos financieros para disponer de soluciones integrales.

Estas funciones las desempeñan los equipos financieros, pero con un esfuerzo muy significativo en el acceso y verificación de la calidad de los datos, que les resta tiempo al análisis y capacidad para hacer predicciones con precisión. Para resolver este reto es necesario acometer iniciativas de mejora de la gestión del dato que integren información financiera y operativa, donde los CFOs deben jugar un papel muy relevante.

La disponibilidad de entornos de Data Warehousing o Data Lakes, que aseguren la trazabilidad de los datos e integren grandes cantidades de información, combinados con el uso de información de mercado externa (estructurada o desestructurada) a la compañía, les permitirá también poder explotar el potencial de las nuevas tecnologías de IA mencionadas anteriormente.

Hay otro elemento que también está contribuyendo a este proceso de mejora de la gestión de los datos: la implantación de soluciones ERP de nueva generación, las cuales vienen acompañadas de arquitecturas orientadas a mejorar la analítica y que incluyen soluciones de IA embebidas en sus plataformas.

El CFO, cada vez más relevante

– En un contexto cada vez más volátil, ¿Cómo imaginas que evolucionará el rol? ¿A qué debemos estar atentos los próximos años?

En un contexto de mercado cada vez más volátil y exigente desde el punto de vista de la gestión de riesgos y compliance regulatorio, estoy convencida de que el CFO seguirá asumiendo un rol cada vez más relevante. Siempre ha mantenido una posición objetiva e imparcial a la hora de aportar su visión y asesorar al Comité de Dirección en decisiones relevantes. Esta posición privilegiada se verá impulsada por unas mayores capacidades analíticas que deberían ser una realidad como consecuencia de las inversiones en nuevas tecnologías y a la transformación que se va a producir en sus funciones.

La apuesta por la simplificación de sus procesos, la adopción de mejores prácticas soportadas por nuevos ERPs y nuevas tecnologías, el acceso a los datos de manera más ágil y fiable, así como la implantación de soluciones de IA en sus distintas variantes, necesariamente se tiene que traducir en un incremento relevante de su productividad y capacidad de análisis para aportar mayor valor y guía en los procesos de toma de decisión relevantes de la compañía.

La presión y necesidad de evolución para estar a la altura de las expectativas de los CEOs y C-suite es un hecho. También es una realidad la madurez y el acceso a las nuevas tecnologías que ya están a su alcance, por lo que habrá que poner el foco en asegurar que se priorizan estas iniciativas en los presupuestos de finanzas y que se empuja y facilita el re-skilling y la incorporación de los nuevos perfiles que serán necesarios en este nuevo contexto.

Dirfcon 2024