Revista Economía 3

GB Consultores: 30 años “compartiendo el vértigo” con cientos de empresas

“Tengo problemas en mi empresa y me gustaría que me ayudaras”. Esa frase puede interpretarse como la “zona cero” de lo que hoy conocemos como el oficio de consultor

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Video: Vicente A. Jiménez

Tras una larga trayectoria, primero en la docencia y después en la banca, a Gonzalo Boronat esas palabras le sirvieron para ser un pionero en consultoría empresarial, ocupando un lugar preeminente en su actividad. Sin la distancia de una multinacional, entra en la piel de sus clientes y resuelve los problemas que ellos no pueden atender.

-Empezaste en el ámbito de la docencia, a la que siguió un largo recorrido en la banca. Pero, ¿cómo fue el “big bang” de GB Consultores?
– Fue una confluencia de varios factores. Por una parte, nunca dejé del todo el mundo universitario. Desarrollé mi carrera en la banca, quizá de una forma bastante rápida. En ese viaje, muy interesante y formativo, ocupé distintos cargos, desde soldado raso hasta director territorial de Banco de Crédito Local / Argentaria. En esos años toqué muchos temas aunque, básicamente, gestión de empresas. Así hasta que llega un punto en el que uno cree que el recorrido ya tenía un fin y llegaba el momento de variar. El cambio se dio por la conjunción de una serie de cuestiones, personales incluidas. Entonces, arranqué yo solo en un despacho pequeño.

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Roxana Leotescu, Pablo Pastor, Gonzalo Boronat y Jaime Zaplana. | Foto: Vicente A. Jiménez

– ¿Ese despacho ya es GB Consultores?
– Es simplemente Gonzalo Boronat. El salto se dio con el tiempo, al principio estaba muy especificado en una serie de clientes. La verdad es que ya entramos en este ámbito con una personalidad propia: nunca abandoné la formación y un exalumno me dijo “tengo problemas en mi empresa y me gustaría que me ayudaras”. Organizar y estructurar su empresa no salió nada mal y dimos un poco con la clave. No era un problema de tapar agujeros sino de reorganizar la estructura. Funcionó y me di cuenta de que ver la empresa desde su propio punto de vista, y quizás con el valor añadido que pudiera tener de la problemática financiera por mi experiencia en la banca, me dio la capacidad de conseguir lo que el empresario no podía con sus propios métodos.
De asesoría a consultoría

– En 2019 existen consultorías de todo tipo. Pero, hace 30 años, ¿se manejaba el concepto de consultoría?
– No. Entonces se utilizaba la palabra asesoría. Era puntual, para temas muy concretos. Eran cumplimentadoras de papeles, de forma que no aportaban mucho valor.
Por aquellos años, empecé a tratar problemas que detectaba en las empresas: falta de gestión y de control y graves errores de financiación. De un cliente surgió otro, y de ahí otro, por el sistema boca-oreja. Y vi que el cliente necesitaba algo más: la cuestión de la fiscalidad. Muchas veces, finanzas y fiscalidad van muy de la mano.

-¿Por qué existían esos problemas?
-Porque cuando la empresa no va bien, no tiene un problema fiscal y cuando va bien, sí lo tiene. Se notaba que era necesario abordar el asesoramiento de manera más global. Así, incorporamos nuevos profesionales para dar cobertura en el área fiscal, y fuimos creando, digamos, la segunda línea, aproximadamente en los años 97-98. Emprendimos la vía del asesoramiento financiero y fiscal, nuestros verdaderos orígenes.
Durante toda esa época se incorporaron más compañeros y dimos el paso de asesoría a consultoría, en el sentido de que el cliente nos necesitaba más encima, en la gestión diaria, vernos mucho más a menudo. Voy a tu casa, oigo a tus personas, pido la información que tienes, me doy cuenta de tus problemas. Ir a casa del cliente era el hecho diferencial.
Además, incorporamos nuevas herramientas. Empezamos a utilizar el concepto de gestión del fondo de maniobra. En las empresas hay una gran cultura de análisis de la cuenta de resultados, pero poca de análisis del balance. Puede perder dinero un año y no pasa nada, dos, tres años… Una empresa no cierra por una mala cuenta de resultados, sino por un mal balance, que incluye el riesgo, la solvencia, la liquidez y normalmente lo descontrolaban. Así que hicimos planes financieros, de negocio y de viabilidad.

-¿Detectabas que estabas pisando un territorio nuevo?
-Me daba cuenta de que a los clientes no les precocupaba tanto el asesoramiento fiscal y en nuestra consultoría de financiaera y de gestión veían un retorno del gasto por asesoramiento. La consultoría da el salto de analizar lo pasado a planificar el futuro. En 2009 accedimos a estas nuevas instalaciones, ya que se incorporó una cantidad importante de consultores economistas. Y hacia 2012-13, abogados. Ahí tomamos el nombre actual de GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios.


“G. Boronat: En caso de que entremos en una nueva crisis, creo que nos hemos preparado todos para tener un plan B”


– Has nombrado “los años de la muerte”. ¿Una consultoría tan completa está más a salvo en una crisis porque tiene que ayudar a otras que la están padeciendo directamente?
– No necesariamente. Depende. Tenemos dos productos: unos de necesidad, es decir, hay que reestructurar, hay que evolucionar y planificar la continuidad de una empresa, pero hay otros que en época de crisis no funcionan. Es el momento en que el protocolo puede esperar, el plan estratégico puede esperar, el de igualdad… En 2012-13 no había dinero para poder gastarlo en nada creativo, ni en todos aquellos temas de creación de valor añadido. Los productos de futuro se paralizaron y los de resistencia se mantuvieron.

– Las cosas se han complicado mucho en los últimos años. ¿Las consultorías se han hecho necesarias conforme a esta complicación?
– En estos momentos, nuestros clientes, en muchos casos, no sabrían estar sin nosotros. Fíjate que podemos hablar de grandes empresas con directores financieros, a los que muchas veces el propio día a día no les permite analizar profundamente las cosas y siempre viene bien compartir ese vértigo: “Vamos a meternos en esta máquina que vale 2 millones de euros, ¿cómo lo ves?” Y a veces, como les pasa a los médicos, es una segunda opinión. Pero las empresas han aprendido algo que se llama “prudencia”. Tuvimos un crecimiento desmesurado en 2005-2007 a crédito, y eso ya es más difícil que se dé. Primero, porque la banca no te deja y, segundo, porque tampoco ya se pide.
El famoso entorno VUCA
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Gonzalo Boronat | Foto: Vicente A. Jiménez

– Quisiera conocer tu opinión sobre la coyuntura económica actual. Apenas hemos podido respirar tras la gran crisis y al parecer se avecina otra. ¿Cuál es tu punto de vista?
– Coincido con muchos economistas cuando dicen que estamos en un entorno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Antes, una crisis se iniciaba en EE.UU. y le costaba dos años cruzar el charco. Hoy, el día se inicia con un problema en Japón y por la noche es una catástrofe en Wall Street. Es decir, estamos todos mucho más interconectados; el “efecto mariposa” existe. Las reacciones políticas afectan a todos los niveles; la problemática entre China y EE.UU. afecta porque les vendemos a unos y a otros. Pero creo que en estos momentos se trabaja más a medio plazo. No es que barruntemos una crisis, sino un escenario difícil y complejo y hay que saber navegar. La regla básica de los mapas de riesgos indica que estos se diversifiquen: el comercial, el crediticio, el de pagos. De si fallo aquí, tengo una opción B allí. Creo que nos hemos preparado todos para tener el plan B y, en caso de que tengamos algún problema, introducir rápidamente medidas correctoras.

– GB Consultores sopla las velas de los 30 años con casi 300 clientes en cartera, en un escenario económico que no ha dejado de complicarse.
– La gran suerte de GB Consultores han sido sus profesionales, los que han pasado y están, y también gracias a la propia formación interna, estamos donde estamos. Gran parte de la plantilla, un 20 %, entraron aquí como becarios. Hay GB para mucho rato. La gran prueba para saber si un empresario ha conseguido éxito es que el proceso de transición se haga bien. Nosotros, poco a poco lo estamos iniciando. El primer salto es que la toma de decisiones ya no es personal, sino colegiada, y la gestión en el trabajo recae en personas responsables que a su vez tienen a sus propios equipos

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