El mundo de la empresa siempre ha buscado una diferenciación con respecto al resto de los competidores. Esta llamada ventaja diferencial es la que permite a la empresa tener más opciones de ser elegida por el consumidor, frente al resto del mercado de competidores.

Hasta finales de los 80/principios de los 90, las organizaciones empresariales basaban la mayor parte de sus esfuerzos en trabajar en el sector adecuado; es decir, aquel que era más rentable. Ese sector donde el retorno de la inversión se realizaba en menor tiempo. El análisis Dafo –Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades– de una empresa se dirigía hacia el entorno competitivo externo, fundamentándose, especialmente, en el análisis de las amenazas y oportunidades.

Se examina así el poder de los proveedores y clientes, al tiempo que se estudia la competencia tanto en versión próxima, como la similar, que cubre la misma necesidad, sin olvidar las barreras de entrada a ese mercado frente a nuevos competidores o la matriz de Igor Ansoff, donde se discrimina en función de los productos/servicios que dirigimos a cada tipo de mercado.

Son algunos ejemplos del análisis de la visión externa, por otra parte siempre necesaria, si bien, tal y como se estudia en las hipótesis matemáticas, deberemos encontrar una condición necesaria y suficiente que asegure la ventaja diferencial.

Los rápidos cambios tecnológicos que tenemos en la actualidad, sumados a la viralidad de las redes sociales, provocan una duración muy corta de las ideas o productos innovadores. Estamos instalados en lo efímero, en aquello que además tiene obsolescencia programada para aumentar el consumo.

Teoría de las Capacidades Dinámicas
Entonces ¿cómo se puede competir en un entorno tan dinámico? Una posible respuesta está en la aplicación de la teoría de las Capacidades Dinámicas, que indica el desarrollo interno de los recursos, singularmente humanos, para conseguir capacidades de adecuación al mercado cambiante.

Es decir, trabajar en construir equipos -que no grupos- con las personas que componen la empresa, que permitan establecer unas rutinas organizativas bajo la supervisión gerencial, alineando la misión y visión de la empresa con el mercado fluctuante donde estamos compitiendo.

Desde el papel se antoja fácil entender la teoría, pero no así su aplicación. Pongamos un ejemplo: ¿qué diferencia existe entre un restaurante y otro de la misma calidad y precio? Probablemente, lo que se llama la experiencia del consumidor (customer journey); es decir, todo aquello que rodea al consumidor desde que entra al restaurante hasta que paga y se marcha: la limpieza, la iluminación, los olores, ruido en el ambiente…

Pero estaremos de acuerdo que estos requisitos también los pueden tener ambos establecimientos y se pueden adquirir con recursos económicos suficientes. Sin embargo, el trato personal, la rapidez, el grado de corrección al servir, entre otros aspectos, no se pueden comprar, solo se puede conseguir con unos objetivos claros e incentivadores de la gerencia, que establezca unas rutinas organizativas.

Tenemos que trabajar desde el Departamento de Recursos Humanos de la empresa para conseguir, con los capitales humanos de los que disponemos, las mejores capacidades.

La clave de Google es que se trabaja en equipo y se valora la creatividad. Un ‘googler’ está rodeado de los conocimientos, experiencia y talento del resto de compañeros de trabajo, lo que supone una fuente de inspiración para desarrollarse personalmente y mejorar la compañía, según establece Mayra Félix, gerente de programas estratégicos de Googleplex en California.

En otras palabras, provocan e incentivan las sinergias de los recursos humanos disponibles de la empresa para conseguir valor añadido, logrando así una Ventaja Diferencial Sostenible en el tiempo, ya que la ventaja competitiva adquirida no es fácilmente transmisible.

Empresas y organigramas circulares
No hace falta irse lejos para evidenciar que hoy en día existen muchas empresas en España que sus organigramas son circulares. Las palabras empoderamiento y compromiso (empowerment y engagement) cobran verdadero sentido cuando el objetivo de la dirección se destina a la búsqueda de esas capacidades dinámicas que conseguiremos de los componentes humanos de las organizaciones.

La orientación cliente-céntrica es en la actualidad la mejor forma de diferenciación, donde todo el organigrama de la empresa rodea al cliente. Este objetivo no es alcanzable sin el alineamiento de todas las personas que trabajan en todos los departamentos en el progreso hacia esta dirección.

Definitivamente, estamos en un mercado cambiante por momentos y con excesiva fugacidad, donde resulta extremadamente aventurado realizar una previsión exitosa más allá de un par de años y, por lo tanto, implica tener una estructura empresarial ágil y adaptable al entorno. Esta ligereza solicitada solo es posible de forma inmediata en la gente que construye la empresa.

El paradigma está cambiando. Anteriormente, para contratar a una persona en una empresa, se valoraban los diferentes recorridos empresariales y los puestos directivos de responsabilidad ocupados. Cuantas más empresas y mejores puestos, mejor.

En la actualidad, además, si queremos construir equipos, necesitamos tiempo y empleabilidad, por lo que valores como compromiso, asertividad, aceptación, sentimiento de pertenencia y desempeño para trabajar en conjunto, son requisitos necesarios para construir capacidades duraderas.

Como todo buen equipo de cualquier deporte, se requiere entrenamiento y tiempo. Cuanto más periodo de trabajo comparta la organización, mejor deberá ser el resultado, obteniéndose equipos de alto rendimiento.

Deberemos, pues, extinguir en las empresas el departamento de Recursos Humanos y empezar a construir el departamento de Capacidades Humanas.