Los suscriptores de Economía 3 han recibido, junto con la edición de febrero 2016, la última monografía editada de Documentos E3, bajo el título “Finanzas para pymes”, elaborada por el equipo profesional de GB Consultores. Desde el principio queda claro que el documento va dirigido a propietarios, gerentes y directores de pequeñas y medianas empresas –no para expertos financieros–, que lo que necesitan es disponer de una herramienta que les sirva para entender, en términos de gestión, qué es, cómo hay que leer y qué nos dice el Balance y Cuenta de Resultados de cualquier compañía. Esta es la entrevista que hemos mantenido con Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores. 

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«Los propietarios, gerentes y directores de pymes necesitan cada vez más tener un control económico y financiero de sus compañías. Es algo que vemos todos los días en las reuniones que mantenemos con nuestros clientes y en las clases que impartimos”, asegura Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores, despacho valenciano con casi 30 años de actividad en el asesoramiento financiero, legal y tributario de empresas.

“Este texto que hemos distribuido junto con ECONOMÍA 3 es un buen resumen de las miles de horas de clases que llevamos impartidas explicando, en términos de gestión no de análisis financiero para especialistas, cómo debe analizar un gestor de pyme un Balance y una Cuenta de Resultados y en qué debe fijarse y seguir especialmente para tener un control claro de su compañía, pues las cuentas de cualquier empresa son el reflejo de su modelo de gestión”.

– ¿Qué quiere decir cuando habla de analizar un Balance y Cuenta de Resultados en términos de gestión?

– Es frecuente, cuanto te diriges a un gestor o propietario de una pyme, que si le hablas en términos de Debe y Haber, de Activo y Pasivo, tenga más dificultades de entenderte que si le hablas en términos de inversión y financiación; en qué he invertido los recursos de la empresa y cómo he financiado esa inversión. Ese lenguaje lo entienden muchísimo mejor y la monografía pretende facilitar el análisis y la toma de decisiones empresariales conscientes.

El Balance refleja, o debe reflejar, las decisiones que han tomado los gestores de la empresa para conseguir sus objetivos; los números tienen que explicarnos que está pasando en la compañía. Y ponemos ejemplos en tal sentido: los Balances de El Corte Inglés y Mercadona tienen una estructura distinta en sus Activos porque hay dos formas diferentes de enfocar el negocio.

Se trata de que el lector vea que el Activo nos indica una estrategia de inversión y el Pasivo una estrategia de financiación y analizamos su evolución en el tiempo para ver si están manteniéndola o no.

Cuenta de Resultados

– ¿Y la Cuenta de Resultados?

– Tiene que reflejar la estrategia económica, de ventas, compras y gastos de la empresa; si apuesta por volumen o por margen. La Cuenta de Resultados nos dice qué y cómo vende la empresa y qué y cómo gasta. Y, sobre todo, nos indicará si la empresa vende lo que debe o no, porque si no es así, olvídate: la compañía seguro que tiene un problema de sobrecostes.

– La clave está en conseguir que las ventas cubran, al menos, el coste de las operaciones.

– No solo eso. Hay que verificar si las ventas son las que corresponden a la inversión realizada, porque si tengo un millón de inversión y vendo un millón, mal vamos. Hay un ratio muy interesante de seguir, que es el que relaciona ventas o Cifra de Negocio con inversión realizada. Cuando tu ves a lo largo del tiempo que una empresa mantiene constante el ratio ventas sobre inversión, es evidente que hay un modelo de gestión muy claro; por ejemplo, en materia de endeudamiento.

A fin de cuentas, gestionar adecuadamente una empresa es hacer lo necesario para garantizar el cumplimiento de objetivos en unos pocos indicadores y seguir el mantenimiento de unos cuantos ratios.

Y cuando eso lo consigues a lo largo del tiempo, puedes decir que tienes un modelo de gestión definido. Inditex tiene el suyo, Mercadona también, El Corte Inglés el suyo, etc. En todas hay equipos gestores muy potentes, que tienen muy claro en dónde tienen que poner el foco.

Indicadores y ratios

– ¿Cuáles son esos indicadores que el propietario, gerente o los administradores deben tener controlados en todo momento?

– En la monografía destacamos cuatro indicadores o variables que hay que controlar y planificar para tener claro el rumbo de la empresa; dos son de mínimos y dos son de máximos.

Los dos indicadores de mínimos son las ventas mínimas que necesito para seguir funcionando y el beneficio mínimo que espero porque, en caso contrario, no vale la pena asumir riesgo empresarial. Los indicadores de máximos son la inversión máxima que estoy dispuesto a realizar en cada momento y el endeudamiento máximo que estoy dispuesto a soportar.

Esos cuatro datos han de estar claros y definidos siempre para poder decir que tenemos controlada la empresa.

– Y además de estos indicadores, ¿en qué ratios nos tendremos que fijar?

– Tampoco son muchos. En primer lugar, los indicadores de rentabilidad; la rentabilidad económica nos dirá qué hemos obtenido de la inversión, al relacionar el Resultado del Ejercicio con el Total Activo; y la rentabilidad financiera nos dirá qué hemos obtenido de los recursos gestionados (Resultado del Ejercicio/Fondos Propios).

También deberemos seguir qué partido le hemos sacado a la inversión en términos de ventas (Cifra de Negocio/Total Activo), la evolución de la deuda (endeudamiento/Fondos Propios) y nuestro ratio de solvencia (Total Activo/Deuda).

Planificación y gestión

– Y a partir de estos datos, ¿qué?

– La empresa estará en una de estas cuatro situaciones posibles: tendrá buena situación económica y tranquilidad financiera, con lo que el gestor lo que tiene que hacer es perseverar en su modelo de gestión; la empresa puede estar ganando  dinero, pero con unas finanzas complicadas y, por tanto, deberá corregir su política de financiación y endeudamiento; la empresa puede estar en pérdidas, pero con unas finanzas estables, por lo tanto el gestor deberá actuar sobre la producción y las ventas; o la empresa puede estar en pérdidas y con desequilibrio financiero, en cuyo caso hay que hacer un proceso de reingeniería total.

Lo primero es tener claro en qué situación está cada compañía y, a partir de ahí, poner en marcha las acciones correctoras que correspondan, porque para evitar problemas en el futuro, es imprescindible tener muy claro el presente y poner en marcha las acciones de planificación adecuadas.

Después de más de 25 años de vida de este despacho ayudando en la gestión a más de 250 empresas clientes, en esta reciente crisis no hemos vivido un solo cierre empresarial y tan solo dos concursos de acreedores. Eso ha sido así porque trabajamos con magníficos empresarios, pero también porque desde el principio procuramos inculcar la mentalidad de la planificación y presupuestación.

En la gestión empresarial, las cosas no ocurren por casualidad; hay que haberlas previsto y planificado.   

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