De la representación de empresas que se dió cita en la sede de Economía 3, Enrique Ibáñez, director general de Grupo Dominguis, fue el primero en tomar la palabra. «Hasta este momento, hemos hablado de reporting, recursos humanos, finanzas, etc., pero echo de menos las políticas de seguridad transversales para todo el grupo. Es decir, si tengo una accidente grave en una parte del mundo cómo afecta este a mi reputación corporativa. Por otra parte, también echo en falta el departamento de calidad, procesos y sistemas de información ya que son ellos los que armonizan los procesos de la organización y, a partir de ahí, consiguen una mejora continua”.

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Enrique Ibáñez, director general de Grupo Dominguis

Por otra parte, el modelo de gestión de filiales del Grupo Dominguis descansa en una organización matricial. «Es decir, los country manager son los responsables jerárquicos en el país de referencia, mientras que los diferentes departamentos de la matriz, corporativos y de negocio, son más trasversales y, por tanto, las dependencias funcionales cuelgan de ellos. A pesar de la autonomía y responsabilidad de los country managers, desde las áreas corporativas se dictan políticas (finanzas, control de gestión, calidad, RR. HH., Jurídico, etc.) que están obligados a cumplir en todos los países”.

Enrique Ibáñez no se mostró partidario de «vaciar” de responsabilidad al country manager ya que se trata del director general de ese país y debe reportar al consejo de Administración de ese país si tiene socios. A su juicio, «este no puede quedar como un mero director de unidad de negocio”.

Otras variables a tener en cuenta, según Ibáñez es «la cultura del país destino, el que haya o no socios y que tengas o no la mayoría”.

A este respecto, Fernando Gómez coincidió con Enrique Ibáñez en que «no todas las compañías son iguales y no todas asumen los mismos riesgos ya que depende de su modelo de negocio”. Pero, –insistió– en que «la empresa debe identificar cuáles son sus procesos críticos cuando está fuera del país de origen y cómo estos afectan a  los diferentes procesos de la organización y, a partir de ahí, resolver esas ineficiencias que se han registrado”.

Rafael Tomás, director general de Istobal, explicó que el proceso de internacionalización de su compañía se correspondería con el modelo 1 (ejecución local y gestión descentralizada). «En nuestro caso, nos gusta que el director general de la filial se vea como el dueño del negocio. De hecho, procuramos que tome una participación de la empresa y que además la abone”.

Rafael Tomás, director general de Istobal

Sin embargo, –manifestó– «estamos en un proceso de tránsito al segundo modelo, donde la ejecución sigue siendo local pero la gestión está centralizada. Actualmente, tenemos cerca de ocho filiales donde ya no existirá la figura del contable ya que muchas de las labores económicas se externalizarán, aunque por razones de coste no habrá un servicio globalizado”. También se están centrando en Istobal para que todo el software del negocio y el sistema de control interno sea único, estándar y equivalente para todas las empresas.

En cuanto a dar el salto al tercer modelo de gestión –ejecución global y gestión centralizada– «en nuestro caso es difícil aunque sí nos gustaría llevarlo a cabo en un futuro pero deberíamos solucionar primero el problema lingüístico. En la mayoría de las filiales nos entendemos en inglés pero en otras no. Deberíamos contar con un call center con 14 idiomas para atender las llamadas que recibimos, algo muy complicado aunque, por ahora, sí que lo hemos conseguido en Portugal”.

En esta dirección, Fernando Gómez agregó que «a medida que la organización va evolucionando en su proceso de internacionalización, sus procesos también lo hacen. Soy consciente de que, en el momento inicial, lo que más seguridad le da al negocio es que haya una persona que esté a cargo del país y que lo controle todo. Pero, a medida que va creciendo el proceso de internacionalización, ese modelo debe ir cambiando de forma natural”.

El director general de Istobal describió que en España tenían una estructura montada a través de sucursales y cada una tenía su delegado pero esta desapareció con la crisis. En su opinión, «existe un preceso en el que hay que determinar que tienes una unidad de negocio con un tamaño más o menos adecuado y que debe tener un responsable como es el caso de Istobal Portugal. En cuanto a nuestra filial en Serbia, actualmente es muy pequeña pero queremos hacerla crecer para que cubra todos los Balcanes. Aquí contaríamos con un gerente o regional manager que cubriría los siete países y donde se pondría un marcha un call center único que recogiera todas las llamadas. Pero, si intentáramos globalizarlo todo en España nos encontraríamos con problemas de comunicación, transporte, etc.”.

Pablo Tramoyeres (EY)

A juicio de Pablo Tramoyeres, “la figura del country o regional manager no debería ser incompatible con un proceso que asegure al empresario que la información que está recibiendo es fiable. A mí no me parece que eso sea devaluar el rol de esta figura sino una fórmula para introducir los controles de que lo que dice es lo que es y no hay ‘cocinas previas’ de los datos”.

Rafael Tomás argumentó que ellos no tienen problemas de transparencias relativas a la información, pero “sí los tenemos ante cualquier cosa que impongamos que cueste un céntimo más y ellos lo pueden conseguir localmente más barato”.

También incidió en que cuando incluyen partidas de costes por la operativa a las filiales, los country managers suelen estar contentos porque, “aunque les vayamos a cobrar algo, les cobramos menos que un tercero y les damos soluciones muy a medida”.

Por su parte, Pablo Penichet, director financiero de Guzmán Global, argumentó que su compañía contaría con los tres modelos de gestión de filiales definidos ya que depende de «cómo va el negocio, de cómo aterriza en cada país y de cómo se va desarrollando”. En Portugal mantienen un acuerdo al 50 % con unos socios locales desde hace más de diez años que «cuentan con más de cien años de experiencia en el mercado portugués, conocen muy bien su mercado y confiamos plenamente en su gestión, soportado por su histórico de resultados. Llevan a cabo una gestión descentralizada e independiente. Por supuesto, coordinamos determinadas acciones y seguimos sus resultados mensuales aunque sin entrar en el día a día”. Por este motivo, «en Portugal, –continuó– nos planteamos que no tenga sentido asumir allí el rol de la figura análoga a la de administrador”.

En Italia se da otra situación, tienen una participación del 60 % y el resto de otro socio local. «Actualmente, los auditores y los asesores los nombramos nosotros, trabajan con nuestro ERP aunque la información la elaboran ellos y nos la remiten con el cierre del mes. Adicionalmente, hemos integrado y estandarizado una serie de procesos, tenemos estructurados los objetivos y la consecución de los mismos y seguimos avanzando en un entorno complejo”, clarificó.

En Turquía, «un país en el que hemos evolucionado muy rápido” la filial es de Guzmán Global al 100 %. «Comenzamos con un country manager en el que nos apoyamos mucho durante la puesta en marcha y que va centrándose cada vez más en la parte del negocio porque el resto de servicios intentamos coordinarlos desde la central, bien con servicios externalizados bien a través de recursos internos que contemplan el proyecto que estamos finalizando como es el Centro de Servicios Compartidos (CSC)”.

Actualmente, destacó Pablo Penichet,  «nos gustaría implantar el modelo de Turquía en Italia. En Portugal no aseguro que se vaya a llevar a cabo porque es otro escenario”.

En esta misma línea, Penichet argumentó que dentro del modelo del CSC necesariamente están estandarizando los procesos más transaccionales y de menor valor añadido, lo que les obliga a replantearse cómo se hacen las cosas a nivel global, incluidos los procesos de la central, ayudándoles a mejorar internamente porque «para ser eficientes necesitamos procedimientos estándar no solo para el CSC sino para todos”.

«Todo ello, –informó– nos llevará a la siguiente fase que comenzaremos el año que viene, con unos procedimientos unificados y comunicados, podemos comenzar con un auditoría interna global, algo que vemos como una protección del accionista, un seguro de que los negocios se desarrollan con normalidad y de que se aplican los procedimientos y factores mitigantes del riesgo”.

Al hilo de lo anterior, Fernando Gómez subrayó que «en la época de crisis el departamento de auditoría interna se relegó porque se veía como un coste y era prescindible. Ahora se está viendo el valor que aporta de cara a los riesgos”.

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