“Queremos llegar a ser la consultora referente nacional en gestión de recursos humanos”

En la primavera de 2001 se constituyó la empresa y cuando aún no ha cumplido 15 años, Equipo Humano cuenta con una plantilla de 39 personas, que facturan 1,7 millones de euros gracias a su presencia en Valencia, Alicante, Madrid, Sevilla y A Coruña. El próximo enero desembarcará en París y tras el verano de 2015 quiere estar también en Londres. Pero el objetivo de su líder, José Enrique García Llop, no es ser más grande, sino el referente nacional como consultora especializada en la gestión de recursos humanos. Con él mantuvimos esta entrevista

Para qué compite la consultora Equipo Humano en el mercado?

– En otoño de 2013 hicimos unas jornadas de reflexión, en las que participaron todas las personas de la empresa, donde intentamos dar respuesta a dos preguntas básicas en cualquier compañía: qué queremos ser de mayores y cuál es nuestra proposición de valor diferencial para competir en el mercado.

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– ¿Cuales fueron las respuestas?

– Queremos llegar a ser la consultora referente nacional en gestión de recursos humanos, con un claro componente innovador en las propuestas al mercado. Ayudar a las empresas a mejorar el desempeño de las personas de su organización es condición necesaria para aumentar la productividad, que es el primer requisito necesario para la rentabilidad de las compañías. La innovación en las propuestas presentadas a los clientes queremos que sea nuestra proposición de valor diferencial para competir en el mercado.

– Si no actúan en el área de procesos de las compañías, ¿qué hacen para incrementar la productividad de las plantillas?

– En la práctica, cada proyecto es diferente, pero todos tienen un elemento clave en común: se trata de conseguir que las personas que trabajan en una organización alcancen el mayor grado de satisfacción posible en el desempeño de las tareas que tienen encomendadas. Y para lograr esa satisfacción en el desempeño del trabajo es necesario establecer un vinculo, un compromiso compartido entre las personas y la organización, en torno a una misión, visión y valores. Sin ese vinculo o compromiso compartido, al empleado lo mismo le da trabajar aquí o allí.

Por contra, si se logra establecer ese compromiso compartido entre personas y organización, y se profundiza en él a lo largo del tiempo, mejor y más fácilmente alcanzarán sus objetivos ambas partes, empleados y empresa.

Soluciones y resultados medibles

– ¿Qué demandan los clientes de una firma consultora especializada en la gestión de recursos humanos?

– Lo que demandan de cualquier proveedor de servicios profesionales que contraten: propuestas y soluciones útiles para resolver sus problemas. En nuestro caso, cómo conseguir ese compromiso compartido de las personas con la misión, visión y valores de la empresa.

Además, las propuestas de Equipo Humano incorporan elementos diferenciales, porque cuando un proveedor de servicios profesionales no aporta elementos diferenciales en sus propuestas, la única forma de competir es por precio, y ese modelo está condenado al fracaso.

– Pero además de diferenciación, cuando un cliente contrata un servicio profesional lo que quiere son resultados.

– Desde luego. Por mucha diferenciación que seamos capaces de aportar con nuestras propuestas, como no ayudemos a resolver los problemas del cliente, nunca volverá a llamarnos. Por eso nuestro método de trabajo se basa en las técnicas de A3: aproxima+aprende+aplica. El seguimiento y medición desempeñan un papel fundamental.

– ¿En qué consiste A3?

– En la fase ‘aproxima’, mediante procedimientos de encuesta, tanto a la empresa como a sus empleados, medimos la situación existente al inicio del proyecto. En la fase ‘aprende’ desarrollamos las acciones propuestas en el proyecto para conseguir la mejora buscada en la organización. Y en la fase ‘aplica’ explicitamos por escrito los compromisos que adquieren persona a persona de las que han participado en el proyecto, y hacemos un seguimiento del cumplimiento de dichos compromisos a lo largo de unos seis meses como mínimo, mediante sistemas de autoevaluación de los participantes y evaluación de sus responsables.

– Teniendo presente el deterioro vivido en el mercado laboral estos años de crisis, motivar e implicar a los empleados en el proyecto empresarial no debe ser tarea fácil.

– En la mayoría de los casos, los ajustes de la masa salarial, ya sea vía salarios, ya sea vía empleo, han sido inevitables para mantener las compañías en pie, dada la caída drástica de la cifra de ventas. Pero la empresa que se quede solo en ajustar sus costes laborales para volver al equilibrio de la explotación, estará aplicando un parche al problema, porque las personas que quedan en la organización siguen siendo fundamentales para el éxito del proyecto, y necesitan más que nunca reforzar sus vínculos de compromiso con la compañía.

Empleados que afrontan el desempeño de sus funciones con miedo y/o preocupación no son empleados motivados y comprometidos. Es imprescindible reconstruir lo que podríamos llamar la cultura organizativa de la compañía.

Cultura organizativa y modelo de negocio

– ¿Reconstruir la cultura organizativa de la empresa es lo mismo que reinventar su modelo de negocio?

– En muchos casos sí, pero esa redefinición de la cultura organizativa o reinvención del modelo de negocio no necesariamente tiene que ser disruptiva; de hoy para mañana intentar poner en marcha una empresa distinta de lo que ha sido hasta ahora. El cambio cultural o el proceso de reinvención puede ser progresivo, de forma que se facilite la adaptación de las personas. Dependerá de las circunstancias de cada organización.

– ¿Qué servicios puede prestar en estos casos una firma consultora especializada en recursos humanos?

– Estos proyectos los llamamos Programas de Gestión del Cambio y con ellos podemos aportar mucho valor a las compañías. Equipo Humano está pilotando ahora mismo siete Programas de Gestión del Cambio en otras tantas empresas españolas de tamaño considerable; más de 2.000 empleados cada una.

Y la primera condición para el éxito de estos proyectos es asumir los errores cometidos. No es cierto que sea solo culpa de la crisis el haber llegado a la situación en la que se encuentra la compañía, porque si fuera así, ¿cómo se explica que con la crisis haya empresas de nuestra misma actividad que estén creciendo?

Cuando las circunstancias del entorno producen efectos diferentes en compañías similares, quiere decir que hay algún factor que explica esa diferencia. Ese factor diferencial no es otro que el modelo de liderazgo existente en cada organización. La experiencia nos dice que la figura del líder solitario puede ser solución en casos excepcionales, pero no es un modelo sostenible en el tiempo. Hay que ir al modelo de liderazgo compartido, en el que toda la organización, cada cual a su nivel, es responsable de sus objetivos.