El Hospital Intermutual de Levante (HIL) -antiguo Centro de Recuperación y Rehabilitación de Levante (CRRL), que cambió su denominación en mayo de 2013-, ha puesto en marcha un Centro Avanzado de Competencia Clínica en colaboración con la Universidad Católica de Valencia (UCV), fruto del convenio de colaboración existente con la Facultad de Medicina de la UCV,  y se ha convertido en el primer hospital de la Comunidad Valenciana y el tercero de España, en conseguir la certificación UNE 179003 de Seguridad del Paciente. Con este motivo hemos mantenido la siguiente entrevista con Rafael Arce, gerente del hospital.

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– ¿Por qué motivo se procedió al cambio de denominación de CRRL a Hospital Intermutual de Levante (HIL)?

– El cambio de denominación fue el resultado de una variación del modelo de gestión experimentado dos años atrás, realizado en dos fases. En la primera se sustituyeron los obsoletos sistemas de gestión y control que disponía el hospital, por otros que permitían analizar y gestionar la información. Así, se sustituyó la obsoleta historia clínica ‘plana’ que existía por el actual sistema “Florence”, que posibilita una gestión operativa y un sistema contable independiente por un ERP Navision que, interconectado con la historia clínica, permite registrar la información, analizarla, compararla con otras situaciones y tomar decisiones. Todo ello en tiempo real y desde cualquier lugar; tanto fuera como dentro del hospital.

Con esta infraestructura ya montada, comenzó una segunda fase, que permitió obtener resultados rápidos y que supuso el análisis y reingeniería de todos los procesos del hospital para su simplificación y mejora. Este nuevo modelo de gestión se plasma en un cuadro de mando que, mediante semáforos de colores, permite comprobar si la gestión de cada servicio es adecuada o debe implementar acciones para mejorar su rendimiento.

En paralelo, era muy importante el cambio de “cultura” y enfoque de los profesionales, que se ha llevado a cabo mediante la formación vía Máster en Gestión Hospitalaria, que han realizado más de quince profesionales médicos del hospital, que ahora disponen, además de su visión asistencial, de una óptima capacidad de gestión, lo que nos da una ventaja competitiva frente a muchos de los centros hospitalarios.

El resultado de este modelo es muy satisfactorio. En cuatro años se ha reducido el coste fijo en un 19% y el variable en un 22%; todo ello en términos reales con año base 2008 y, lo que es más importante, sin ningún despido de la plantilla. Además, el Hospital no tiene deudas de ningún tipo, ni a corto ni a largo plazo, con entidades de crédito, y paga a todos sus proveedores a 30 días desde la fecha de emisión de la factura.

LAS MUTUAS, GESTORAS DEL HIL 

– La nueva denominación, ¿supone algún cambio en la estructura de la propiedad?

– El HIL pertenece a la Tesorería General de la Seguridad Social, si bien son las diez mutuas partícipes las que tienen encomendada la gestión del mismo. Este cambio de denominación no supone un cambio de composición sino un punto de inflexión en su modelo. Las mutuas partícipes del hospital son, por orden alfabético: Activa Mutua, Asepeyo, Fraternidad, Fremap, Ibermutuamur, MAZ, MC Mutual, Mutua Universal, Umivale y Unión de Mutuas.

El Órgano soberano del centro es la Junta de Gobierno y por debajo está el director gerente que, propuesto por la Junta de Gobierno, debe ser ratificado su puesto por la Dirección General de Ordenación de la Seguridad Social. El presupuesto del Hospital Intermutual está integrado en los Presupuestos Generales del Estado y se aprueba anualmente. 

– ¿Cuáles son las principales especialidades del HIL?

– El Hospital Intermutual de Levante está totalmente especializado en asistencia a accidentados laborales, lo que conlleva servicios muy punteros, tanto en traumatología, como en cirugía reconstructiva y neurocirugía.

Respecto a traumatología, el HIL dispone de siete traumatólogos qué, junto con los más de 40 que disponen las mutuas y que intervienen en el hospital, conforman uno de los grupos más numerosos y bien formados de la oferta hospitalaria valenciana. Como ejemplo de esto cabe citar las más de 400 artroscopias de hombro realizadas en el hospital, las más de 1.500 de rodilla, las 300 que se reparten entre tobillo, muñeca y codo, o las más de 2.500 de trauma.

Por otra parte, nuestro servicio de cirugía reconstructiva es un referente nacional en patología de reimplantes, transferencias de dedos de pie a mano, etc., con un altísimo aporte de valor en sus decisiones y siempre respetando los principios básicos de la ética profesional.

No obstante, la cartera de servicios del Hospital Intermutual es mucho más amplia, puesto que debe dar cabida a cualquier accidente laboral. Así, además de los servicios ya expuestos, dispone de especialidades como oftalmología, cirugía maxilofacial, otorrino, dermatología, unidad de dolor, psicología, psiquiatría, rehabilitación, etc.

– ¿Cuáles son las cifras más significativas del hospital en camas y/o plantilla?

– El hospital tiene censadas 225 camas, si bien, dado que hoy su utilización es mayoritariamente individual o con cama para acompañante, son unas 115 las operativas. El Hospital dispone de siete quirófanos totalmente dotados y seis boxes de despertar, uno de ellos dedicado a UCI. La plantilla la forman unas 250 personas con contrato laboral indefinido, adscritas a servicios centrales y personal sanitario. A este número de personas hay que sumar los 45 médicos que, perteneciendo a las mutuas partícipes, realizan sus intervenciones quirúrgicas a diario en estas instalaciones. Además, el Hospital ha logrado un superavit operativo que supera el millón de euros.

El cambio es consustancial

– ¿Cabe prever cambios estructurales o de relación con su entorno en el horizonte del HIL a medio plazo?

– En un entorno con el actual, tal convulso y cambiante, no caben estructuras rígidas.

El hospital tiene una Visión que alcanzar y unos valores muy definidos para conseguirla. A partir de ahí, debemos tener integrado el proceso de cambio en nuestro ADN. Solo aquellas organizaciones que sean capaces de adaptar su modelo operativo a la realidad serán las sostenibles y obtendrán ventajas competitivas. En la gestión de las organizaciones, el camino más rápido entre la Misión y la Visión no suele ser una recta, sino un camino sinuoso, en el que la organización debe aprender de sus errores y entender que el concepto de fracaso no es negativo, sino un medio de aprendizaje para conseguir alcanzar el objetivo. Fracaso y éxito son las dos caras de una misma moneda.