Así, el trabajo del líder en ese proceso no sería ‘liderar’ el cambio, sino encargarse de generar una ‘plataforma de cambio’ que permita iniciar la transformación y ‘reclutar’ colaboradores para sugieran soluciones y lances ‘experimentos’.

Gary Hamel, profesor del London Business School y cofundador de Management Innovation eXchange (MIX) –un laboratorio virtual que busca transformar la forma en que se gestiona la innovación en la empresa- y Michele Zanini, director general de MIX, son los autores de un artículo publicado por McKinsey que profundice en cómo debemos cambiar la forma en que afrontamos los cambios.

Los problemas de la gestión del cambio tradicional son:

1. 
   El cambio empieza por la cúspide. En el modelo tradicional son los directivos los encargados de iniciar el cambio, pero éstos pueden estar aislados de gran parte de la realidad del negocio por los diferentes escalones dentro de la estructura del negocio. Los directivos también pueden ser un freno para los cambios por su interés en mantener el ‘status quo’ dentro de la organización.
   

3. 
   El cambio se fuerza. El cambio es impuesto al resto de la organización, lo que puede ser un freno a la creatividad e implicación de los diferentes niveles de la empresa, que pueden escudarse en el cinismo y la resistencia al cambio.
   

5. 
   El cambio es gestionado. “El cambio es transformacional, por lo que no puede ser predeterminado”.

Los fundadores de MIX explican que son necesario tres modificaciones en la forma de lanzar el cambio en las organizaciones:

1. 
   De la dirección a los activistas. Para que el cambio sea profundo y duradero, la responsabilidad de iniciarlo debe ser ‘sindicada’ a través de la organización.
   
3. 
   De impuesto a ofrecido. Los cambios no pueden ser sostenidos sin un verdadero compromiso entre aquellas personas más implicadas y la mejor manera de lograrlo es ofrecer la participación a toda la organización.
   

5. 
   De gestionado a orgánico. En un mundo empresarial en continuo cambio, cualquier idea estable se convierte en irrelevante. Así, en vez de poner el énfasis en crear una oficina omnipotente de gestión de proyectos, es mejor crear comunidades con una organización propia encargadas de identificar, experimentar y lanzar nuevas iniciativas.

Las ‘plataformas de cambio’ generan una serie de ventajas a las empresas respecto del modelo tradicional de gestión del cambio:

1. 
   Alienta a los empleados para abordar retos significativos dentro de la organización.
   

3. 
   Genera una discusión honesta sobre las causas de los problemas y desarrolla una visión compartida de los retos.
   
5. 
   Crea un gran número de posibles soluciones en las primeras fases, que deberán converger posteriormente.
   

7. 
   Genera una cartera de experimentos locales que pueden servir para dar soluciones globales, en vez de un gran diseño centralizado.
   

9. 
   Fuerza a las personas a adquirir una responsabilidad personal con el cambio que quieren ver y les da herramientas para desarrollarlo.