Mujeres al Timón
Nomdedeu, Ascer: «Los precios del azulejo han subido un 30% por los costes»
El certamen internacional cerámico italiano, Cersaie, invita un año más a las principales compañías cerámicas de nuestro país a mostrar al mundo sus nuevas propuestas, en un momento en el que se crece en valor pero no en volumen, debido al aumento de precios ocasionado por la subida de costes. Hablamos con Vicente Nomdedeu, presidente de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer) sobre la presencia española en Cersaie y la situación del sector. La representación española en la feria será, de nuevo, muy numerosa. Es una muestra de la apuesta de nuestras empresas por los mercados exteriores. El certamen italiano es el que mayor grado de internacionalización tiene, con un 40 % de visitantes internacionales. Cabe destacar que cada vez son más los visitantes españoles, así que, además de a los clientes internacionales, también en Cersaie se recibe cada vez a más españoles. El número de empresas de Tile of Spain exponiendo en la feria estará en torno a las 70, catorce menos que en la edición de 2021. – ¿Por qué las empresas deciden acudir a Cersaie y, en cambio, se cancela Cevisama? Son temas diferentes. El por qué se cancela Cevisama es una decisión de la organización de Feria Valencia. En nuestra opinión, la organización, en vista de la coyuntura y al no tener las suficientes garantías de que la feria se desarrollase con éxito, optó por cancelar la edición que había sido pospuesta, en un inicio, de febrero a junio. De haberse celebrado finalmente Cevisama había empresas que sí habían mostrado interés en participar en el certamen. Al final, la decisión de participar en una feria u otra es muy particular de cada empresa, de su estrategia comercial o de su planificación presupuestaria. Rentabilidad de las ferias – La pandemia puso en duda la rentabilidad de las ferias. ¿Es rentable para las empresas acudir a Cersaie teniendo en cuenta la inversión? La reflexión acerca de la rentabilidad de una feria como herramienta de marketing promocional es anterior a la pandemia. La imposibilidad de celebrar ferias presenciales aceleró la puesta en marcha de nuevos canales y modos de mantener el contacto comercial con los clientes sin presencialidad. Además, hizo que esa reflexión también se agudizase. Hay empresas que, tras la experiencia positiva con las nuevas herramientas digitales, han replanteado su política de asistencia a ferias y analizan si dedicar tanta inversión a esta herramienta promocional sigue encajando dentro de su estrategia. Es una decisión muy individual de cada empresa valorar si la inversión de participar le es rentable o no. El mercado sube precios – Las empresas del sector crecieron en ventas en 2021 y muchas de ellas prevén que continuarán creciendo a pesar de la incertidumbre. ¿Piensa que esta situación se mantendrá a lo largo del año? ¿Cómo puede contribuir Cersaie a relanzar el sector? En 2021, la facturación total del sector creció un 26,4 %, una cifra realmente positiva. En los seis primeros meses de 2022 la exportación en valor aumenta a un ritmo muy positivo, con un crecimiento en el acumulado, hasta junio, del 34 %. Sin embargo, vemos cómo en volumen apenas crecemos e incluso hay mercados importantes que empiezan a frenar su demanda. Así, en volumen, el acumulado hasta junio crece únicamente un 1 %, comparado con el mismo periodo en 2021. Estos datos confirman que el aumento en valor de las exportaciones sectoriales se debe al aumento en los precios que las empresas han tenido que repercutir por la subida de costes, sobre todo de los energéticos. A pesar de haber incrementado los precios de sus productos, las empresas están absorbiendo gran parte del incremento de los costes –no solo de energía, sino también del resto de materias primas– en detrimento de sus cuentas de resultados y rentabilidad para tratar de mantener su competitividad internacional. Sin embargo, los mercados empiezan a no absorber las subidas de precios y trasladan su demanda a otros productores, a otros productos sustitutivos o retrasan la compra de productos. Las ferias suelen ser un buen termómetro dónde medir cuál es la tendencia en un mercado. Y la celebración de Cersaie puede dar muchas pistas sobre cómo evolucionarán determinados mercados a lo largo del año y ver cómo afecta a nuestros clientes las continuas subidas de precios que se aplican, prácticamente, mes a mes. Italia, principal competidor -Por otra parte, ¿Cuál es la posición de España ante su principal competidor, Italia? La problemática para todos los productores de la Unión Europea (UE) es compartida, si bien es cierto que Italia y España somos los principales productores de baldosas cerámicas y, por ello, somos quienes lideramos las iniciativas conjuntas para la defensa de los intereses de la industria. La relación entre ambas asociaciones nacionales es muy fluida y trabajamos de la mano en diversos campos. Por ejemplo, a principios de año, mantuvimos un encuentro conjunto en Bruselas con la Dirección General de Competencia para trasladarles nuestras preocupaciones. Con respecto al caso del comercio de emisiones, seguimos defendiendo la inclusión de nuestra industria en el listado de sectores que pueden recibir ayudas por costes de emisiones indirectas de CO2; así como la petición de que no se reduzca la asignación gratuita al sector o que haya un mayor control de los especuladores en el sistema. En materia comercial, seguimos de cerca la implementación de mejoras en la obtención de la marca de calidad (QM) en Arabia Saudí. En el ámbito europeo, estamos iniciando el procedimiento para extender las medidas antidumping a las importaciones de baldosas chinas por otros cinco años. Sobre la falta de colocadores, me temo que poco se ha avanzado en este último año. Desde Ascer, con el apoyo de la Conselleria de Hacienda, hemos promovido acciones para mejorar la formación entre colocadores en España y también en Reino Unido, Francia y Alemania. Preocupados por los precios – Los precios de los productos italianos han sido más altos que los españoles. ¿Puede ser una ventaja para la cerámica española? Los precios medios de venta de los productos italianos y españoles tienden a igualarse con el tiempo, al igual que los costes. En los primeros seis meses de 2022 nuestro precio medio ha crecido para poder absorber una parte del incremento de los costes de producción. Estimamos que el precio ha subido una media del 30 %. Italia probablemente también haya aplicado incrementos en sus precios, puesto que está expuesta a la misma problemática. Por lo que es posible que, en determinados mercados, haya trasvases de demanda de producto de Italia a producto made in Spain. Sin embargo, nos preocupa que el producto europeo es cada vez menos competitivo en los mercados de fuera de la UE. Cevisama ya caliente motores Buscando reconocer la labor de las empresas cerámicas para con la sostenibilidad, Cevisama y el Colegio Territorial de Arquitectos (CTAV) de Valencia han presentado, en el Foro WDC2022 de Habitat, el «Premio Sostenibilidad Cevisama 2023». El galardón contará con tres categorías: empresa de producto, empresa de tecnología y proyecto arquitectónico. Cevisama ha querido mostrar el lado más verde del sector atendiendo a la urgencia que supone la emergencia climática. El acto de presentación ha corrido a cargo de la directora del certamen, Carmen Álvarez, y de Marina Sender, presidenta del CTAV, que han explicado que la misión de este premio. «Creamos este premio para poner en valor e incentivar las acciones medioambientalmente sostenibles que realizan las empresas expositoras de Cevisama«, ha asegurado Álvarez durante la presentación. La directora ha destacado que el certamen está comprometido con este principio y ha añadido «que la feria es parte de la sociedad y, por tanto, debe ser partícipe del cambio».
Vaticinan la caída de la compraventa de vivienda y ralentización de los precios
Cuestiones como el inicio de la colaboración público-privada, la falta de suelo, la reducción y la agilidad de los trámites burocráticos, la falta de profesionalización del sector o la necesidad de poner freno al movimiento okupa, han sido solo algunas de las cuestiones que han salido a relucir de la mano de los principales actores del sector durante la celebración del III Congreso Nacional de la Vivienda, que ha acogido el Palacio de Congresos de València y que se ha celebrado bajo el lema «Pensar la vivienda hoy vivir el mañana». Judith Montoriol, economista senior de Caixabank Research ha valorado el futuro del sector como «moderadamente optimista». Ha explicado que se observa cierto debilitamiento que «ira a más por la subida de los tipos de interés y la caída de la renta de los hogares». Pero, ha subrayado que se «mantendrán las compraventas a niveles de 2007-2008». Ha explicado también que el esfuerzo hipotecario actual supone el 34,4% de la renta que tiene que destinar una familia para pagar una vivienda y «esta cifra tendera a aumentar». En cuanto a los costes de las materias primas que está sufriendo el sector, Montoriol ha esgrimido que «puede ser que veamos ya una relajación en este sentido y estaríamos ya a niveles de antes de la guerra de Ucrania». Con lo cual, ha vaticinado que después de sufrir una «caída de la compraventa en 2022 y una ralentización de los precios. Para 2024 prevemos que con la normalización de los precios energéticos nos encontraríamos con una etapa expansiva del sector». Montoriol ha aclarado también al final de su intervención que «el sector inmobiliario no se encuentra en el epicentro de esta crisis pero se verá afectado por la subida de los precios de intereés». Seguridad jurídica y agilidad administrativa Antonio Olmedo, presidente de la Asociación de Promotores Inmobiliarios de Valencia (Aprova) ha reclamado en su discurso inaugural la reducción y la aminoración de las trabas administrativas. «Tenemos en marcha tres proyectos de ley muy importantes, junto con otros decretos como la Vivienda de la Protección Publica. Todos ellos generan una inseguridad jurídica que tienen efectos económicos en la rehabilitación y generación urbana y en la creación de proyectos de obra nueva. Todo ello significa también al reducción de obra nueva, que genera nuevos puestos de trabajo e ingresos fiscales», ha destacado. En este sentido, Olmedo ha pedido también a las autoridades que nos gobiernan «seguridad jurídica, agilidad administrativa, digitalización, transparencia en la gestión e inicio de la colaboración público privada porque estamos en los comienzos». También ha considerado necesario «acomodar los proyectos de viviendas a las nuevas necesidades del consumidor» y ha hecho hincapié en «la importancia de garantizar el acceso a la vivienda pero las empresas también tienen que ser sostenibles», ha advertido. Por su parte, Héctor Illueca, vicepresidente segundo del Consell y conseller de Vivienda ha recogido el guante que le ha lanzado Antonio Olmedo y ha calificado como necesaria la construcción de una relación entre el sector público y el privado «para crear una economía resiliente y sostenible». Ha considerado imprescindible «reformar la gobernanza pública, tal y como la conocemos en la actualidad, por el bien común y por la economía y para impulsar la descarbonización y la eficiencia energética». También ha abogado por la importancia de «proteger el derecho a la vivienda como una prioridad absoluta a través de incentivos a la compra joven o a través de ayudas al alquiler. Es cosa de todos. A través de una nueva relación entre lo público y lo privado de la que soy un firme defensor», ha incidido. De izda. a dcha., Antonio Olmedo, Héctor Illueca, David Lucas Parrón, Juan Antonio Gómez-Pintado y Luis Cabanas. Fotos facilitadas por José Luis Bort Inicio de la colaboración público-privada David Lucas Parrón, secretario general de Agenda Urbana y Vivienda ha incidido también en que «uno de los mayores retos que tenemos es la posibilidad de tener una vivienda digna y adecuada y los objetivos deben centrarse en este artículo de la Constitución española. Todavía tenemos este reto después de 40 años en los que no hemos sabido solventarlo tanto por el sector publico como por el privado. Aún sigue habiendo familias que no tienen vivienda y colectivos que tienen más dificultades para poder acceder a ella», ha subrayado. También ha explicado que «el parque edificativo español necesita de una reforma profunda» y ha hecho una llamada al consenso para poder «buscar soluciones que tienen que venir de la mano de la colaboración público-privada». «Desde el Gobierno de España -ha destacado Lucas Parrón- venimos trabajando en articular diferentes instrumentos para que los colectivos puedan acceder a la vivienda y se reduzca la brecha energética y que todo ello no esté reñido con el desarrollo del sector, con el desarrollo económico y la generación de empleo». Para ello, ha subrayado «nos necesitamos mutuamente para conseguir el objetivo«. El secretario general también ha mencionado la importancia de «posibilitar la seguridad jurídica y de acceder a un precio digno y adecuado». Con lo que «el reto es mayúsculo y lo heredamos de generaciones pasadas que no pudieron o no supieron resolver. Les animo a poner los mecanismos de colaboración público privada para resolver ese reto», ha concluido. Solvencia y músculo financiero Juan Antonio Gómez Pintado, presidente de APCEpsaña ha comenzado su intervención explicando que existe «una sensación de desazón sobre lo que va a pasar con nuestro sector». Gómez Pintado lo ha defendido poniendo en valor su capacidad de adaptación, su potencia y su capacidad financiera. De hecho, «ha aprovechado todos estos años para tener músculo financiero y desapalancarse. Se trata de un sector que, según un muestreo que hemos hecho entre nuestros asociados, tiene la solvencia y esto nos da una gran tranquilidad». «Nuestro sector -ha matizado- es tractor y es uno de los pilares fundamentales de la economía de nuestros país». Sobre la importancia de la colaboración público-privado ha anunciado su adhesión «pero tenemos que identificar porque no se ha puesto en marcha a nivel global en nuestro país sobre todo en aquellas zonas donde más hace falta». En esta línea ha incidido también que la «Administración se encuentra con las mismas trabas que nos encontramos el sector privado para realizar nuestra actividad». Ha definido como «inaudito lo que está pasando en Madrid a la hora de conceder licencia, es inaudito la tramitación de las licencias, ese impuesto silente afecta al total de la vivienda, dinero del que no se beneficia a nadie y sí perjudica mucho», ha subrayado. Gómez Pintado ha hecho hincapié en la importancia de «dar visibilidad a los planes generales, que ninguna ciudad se atreve a meterle mano por la problemática que genera». Sin embargo, para Gómez Pintado como para el resto de participantes en el Congreso, «el principal reto es dar acceso a la vivienda tanto a los más vulnerables como a los mas jóvenes. Creo que podemos hacerlo, debemos ser eficientes en la gestión de licencias, abaratar el precio del suelo y ser eficientes en la construcción». «Todo ello -ha matizado- tiene que venir enmarcado de una seguridad jurídica. Porque somos conscientes de que hay que ayudar a los más desfavorecidos pero tiene que haber soluciones testadas para acceder a la vivienda». Igualmente, el presidente de APCEspaña ha vuelto a mostrar el rechazo del sector a la Ley de Vivienda por la previsión de limitar el precio de los alquileres en zonas tensionadas, mientras la norma sigue atascada desde hace meses y pendiente de tramitación parlamentaria. «Esa no es la vía, sino el aumento de la oferta», ha advertido en la apertura Fin a los okupas El presidente de APCEspaña también ha mencionado el problema de los Okupas que estamos viviendo. «Los okupas generan desazón. Se trata de un movimiento que está en todos los países. Estamos viendo como Francia, Italia, etc., están tomando medidas efectivas. No podemos dar cobertura a este movimiento marginal que perjudica mucho el mercado de la vivienda de la compra y el alquiler». Luis Cabanas, director ejecutivo de Banca de Empresas de Caixabank ha señalado que «la inflación puede afecta a la compra de la vivienda familiar pero lo vamos a vivir en mejores condiciones que en otras crisis porque las familias están en mejores condiciones que en 2008 y las empresas lo van a afrontar mejor porque están en una mejor situación financiera». Además -ha concluido- «la oferta de vivienda y la demanda y la posición de ahorro de las familias nos permiten pensar que no tenemos que ser pesimistas».
Planas (Ministro Agricultura): «La Ley de la Cadena Alimentaria funciona»
Analizamos con el Ministro de Agricultura, Pesca y Alimentación, Luis Planas la delicada situación que está viviendo actualmente el sector primario y las medidas que se han tomado tanto desde el Gobierno como desde la Unión Europea para dar una respuesta rápida con el fin de paliar los efectos sobre productores y consumidores. ¿Les parecerán suficientes al sector primaro? Diez meses después de aprovarse la Ley de la Cadena Alimentaria, ¿qué ha cambiado? La norma establece que cada operador de la cadena alimentaria debe pagar al operador inmediatamente anterior un precio igual o superior al coste de producción asumido. Los precios se deben de fijar de abajo hacia arriba. Por lo tanto, los costes de producción se constituyen como la base de la negociación de los contratos escritos. La Ley establece también la obligatoriedad de formalizar el contrato por escrito en todas las operaciones comerciales, salvo las de precio inferior al indicado por la normativa de lucha contra el fraude (1.000 euros en la actualidad) y las operaciones con pago al contado. En la primera venta de productos del sector pesquero y acuícola, realizadas en lonjas o mediante subasta a la baja, se dará por válida la sustitución del contrato por la factura y la documentación prevista en la normativa pesquera. El sector en cifras El ministro nos confirma que la agroalimentación es un sector estratégico para nuestro país, «por lo que cuenta con el apoyo firme de este Gobierno». «En 2021, el sector alcanzó cifras récord de producción agraria, con un valor superior a los 56.400 millones de euros, y continuó con gran dinamismo en sus exportaciones que han ido creciendo hasta superar los 64.000 millones de euros (cifras a junio de 2022), lo que sitúa a España como el cuarto país exportador de la Unión Europea y el séptimo del mundo», incide. «No es posible sostenibilidad sin rentabilidad» A su juicio, los ciudadanos cada día están más interesados en consumir productos «más saludables y elaborados de manera más respetuosa con el medioambiente». Por ello, una de las claves de futuro pasa por mejorar la sostenibilidad en su triple vertiente: económica, social y ambiental. «Quisiera subrayar que elegir entre una agricultura más verde y otra más productiva es un falso dilema –explica el Ministro– ya que no es posible la sostenibilidad sin la rentabilidad. El conocimiento y la innovación nos van a permitir lograr una sostenibilidad competitiva, que permita elaborar alimentos para una población creciente con el menor impacto ambiental posible», asegura. ¿Se cumple la Ley? – Y precisamente si nos centramos en rentabilidad, el sector primario se queja porque existe una gran diferencia entre el precio del productor y el que paga el consumidor final. Creen que la nueva Ley de la Cadena Alimentaria ni siquiera ha conseguido frenar la venta por debajo de costes… ¿Cómo solucionamos estas situaciones? – Luis Planas: La ley de la cadena alimentaria funciona. Si no fuera así, las cosas serían mucho más difíciles de lo que están siendo en la actual coyuntura. Ha sido muy oportuno tenerla ya en vigor, porque en anteriores situaciones de crisis al productor primario le han impuesto los precios sin que apenas tuviera capacidad de negociación, y ahora hemos conseguido que haya un equilibrio en el conjunto de los eslabones de la cadena, lo que sin duda es un importante progreso. Si se incumple, hay que denunciar Una cuestión que conviene dejar clara es que la ley prohíbe taxativamente la venta por un precio inferior a los costes de producción, que tienen que estar obligatoriamente repercutidos. Y ahí tienen una importante labor que hacer los propios productores, a los que la ley da garantías para que puedan denunciar y también las organizaciones agrarias y las comunidades autónomas. Si se dan situaciones de incumplimiento, es preciso denunciar. Si ahora mismo se producen situaciones de venta entre eslabones por debajo de los costes de producción, se está incumpliendo la ley, y por tanto debe ser objeto de una instrucción de expediente. La ley está siendo un instrumento muy favorable para que los agricultores y ganaderos puedan afrontar las dificultades del momento. Ahora bien, ni mucho menos todo está hecho, hay aun mucho camino por el que avanzar. La ley, que entró en vigor a mediados de diciembre, introduce un nuevo modelo de relaciones comerciales en la cadena alimentaria que acaba con algunas prácticas que perduran desde hace décadas y requiere un proceso de adaptación. Registro electrónico de contratos – Sobre todo por la obligación de que todos los contratos superiores a 1.000 euros tengan que firmarse por escrito, por lo que significa de transparencia y profesionalización de los intercambios comerciales… – Exacto, el Gobierno trabaja con celeridad en la puesta en marcha de mecanismos necesarios para implementar la ley, como la creación del registro electrónico en el que obligatoriamente deberán registrarse todos los contratos que se realicen por un valor superior a 1.000 euros, lo que dará más transparencia a la cadena y al sistema de formación de precios, y que entrará en funcionamiento el 1 de enero de 2023. Ya se ha constituido el comité de coordinación de las autoridades de ejecución, que se encargará del control del cumplimiento de la ley y del que forman parte la Agencia de Información y Control Alimentario (AICA) y las comunidades autónomas, que comparten las competencias de vigilancia e inspección. El decreto para modificar los estatutos de la AICA y que se constituya en autoridad nacional de ejecución y el de creación del registro de contratos se encuentran en tramitación después de haberse sometido a participación pública. La ley de la cadena propiciará unas relaciones comerciales más justas y equilibradas entre los distintos eslabones, y beneficiará a los agricultores y ganaderos, los productores primarios, que son el eslabón más débil. Además, propiciará una mayor transparencia en la formación de los precios, lo que redundará en beneficio del consumidor. – ¿Qué otras medidas se están tomando desde el Ministerio para paliar la situación actual? – El Gobierno ha puesto en marcha importantes medidas para paliar el impacto de la subida de costes y de la sequía, a través de tres reales decretos leyes, que suman más de 1.000 millones de euros en apoyos. Entre las medidas adoptadas para hacer frente a los efectos de la sequía se ha establecido una rebaja generalizada del 20% en el rendimiento neto del IRPF, préstamos bonificados de la línea ICO-MAPA-Saeca y ayudas para avales y el incremento en 60 millones de euros de las ayudas a la contratación de seguros agrarios. A todo ello hay que unir medidas transversales como la rebaja de 20 céntimos por litro en el combustible, que hemos prorrogado hasta finales de año. Entre las medidas del plan de respuesta para paliar el incremento de los costes de producción como consecuencia de la guerra en Ucrania, hemos destinado 430 millones de euros en ayudas directas a los sectores agrario y pesquero, entra las que me gustaría destacar los 169 millones destinados al sector lácteo, uno de los más afectados, y algo más de 193 millones para los sectores ganaderos de carne como el vacuno, ovino y caprino, avicultura y cunicultura, y a los cítricos. El paquete se completa con 68 millones para el sector pesquero. Ayudas antes del 30 de septiembre Me gustaría poner de manifiesto la celeridad con la que se han realizado los trámites para que los agricultores y ganaderos puedan percibir estas ayudas lo antes posible. De hecho, en julio se completó el pago a los productores de leche y trabajamos, junto a las comunidades autónomas, para que el resto de las ayudas lleguen a los beneficiarios lo antes posible, en cualquier caso, antes del 30 de septiembre. También hemos conseguido que la UE autorice destinar hasta un 5% de fondos europeos de desarrollo rural para ayudas directas extraordinarias, al igual que se hizo durante la crisis sanitaria. En definitiva, el sector agroalimentario se encuentra en estos momentos en un momento crucial en la transición ecológica y digital. Para afrontarla con éxito, el sector cuenta con importantes instrumentos de apoyo, como la nueva Política Agraria Común (PAC), el Fondo Europeo Marítimo de la Pesca y la Acuicultura y los fondos del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia destinados al sector primario y del Proyecto Estratégico para la Recuperación y Transformación Económica del sector Agroalimentario. En total, el sector agroalimentario y pesquero español contará hasta el año 2027 con más de 55.000 millones de euros, el mayor apoyo público que ha tenido jamás y con un enorme potencial transformador.
El sector rebate a Planas: «No es el producto en origen el que marca el precio»
Mientras el ministerio habla de que el sector agroalimentario y pesquero español tendrá el mayor apoyo público que ha tenido jamás para hacer frente a un enorme potencial transformador; el sector primario asegura no tener ¡ni un minuto más! en esta crisis de rentabilidad sin precedentes. La guerra de Ucrania –con lo que ha supuesto para fertilizantes y cereales– el aumento de los costes energéticos, la inflación, los altos costes de transporte… están generando graves problemas que están poniendo en peligro la viabilidad de las explotaciones agrarias y ganaderas. Ante esta situación, Juan José Álvarez, director de Relaciones Institucionales de Asaja, reconoce que “la situación es complicada” ya que “más del 20% del maíz que importamos procede de Ucrania” y lo mismo ocurre con medio millón de toneladas de aceite de girasol. En cuanto a Rusia, Álvarez apunta el incremento de precios que están sufriendo por su “importante papel como proveedor de gas”; ya que “todos los productos derivados del mismo –abonos y fertilizantes– están incidiendo en un mercado que ya estaba muy presionado”. «El producto en origen no está marcando el precio» Sobre la inflación y el incremento de los precios, Álvarez aclara que “mientras que el consumidor final sí que está sufriendo el aumento de los precios, a nosotros, a día de hoy, y teniendo en cuenta el aumento de los costes de producción que estamos sufriendo, nos están pagando los mismos precios que teníamos hace tiempo”. Con lo cual, –esclarece el representante de Asaja– “no es el producto en origen el que marca el precio”. Lo justo sería un tercio para cada eslabón Juan José Álvarez explica que en la cadena alimentaria y en cuanto a precio, lo justo debería ser un tercio para cada uno de los eslabones –el productor, la industria y el comercio–. “Sin embargo, –subraya– este parámetro no se está cumpliendo. Por lo tanto, el perjudicado es el consumidor final, pero no porque el productor se lleve ese beneficio”. Por su parte, el representante de AVA-Asaja en la Comunitat Valenciana, Cristóbal Aguado reclama “medidas políticas urgentes y eficaces” para “atajar la dramática crisis de rentabilidad que estamos atravesando los agricultores y ganaderos”. Aguado añade que los costes de producción se han encarecido un 37 %. Sin embargo, –y en este punto coincide plenamente con Juan José Álvarez–, “los productores, a diferencia de otros eslabones de la cadena agroalimentaria, no tenemos capacidad real para repercutir esa escalada histórica de los costes de producción en los precios que percibimos”. Por ello, Aguado advierte que “si las administraciones no corrigen estos desequilibrios en la cadena de valor y no garantizan precios dignos a los productores, la mancha marrón de los campos abandonados se extenderá rápidamente”. José Luis Miguel de Diego, director Técnico de COAG, también hace hincapié en el incremento de los costes de producción liderado por la energía, los piensos y los fertilizantes. De Diego califica la situación de “muy preocupante por los enormes riesgos que entraña para la viabilidad económica de nuestras explotaciones, al exigir una gran inversión financiera para llevar a buen puerto la producción, sin saber el precio al que el mercado va a pagar los productos finalmente. Y es que desde que se hacen las compras y los gastos que permiten empezar la producción, puede pasar más de un año y cambiar radicalmente la situación de los mercados”. De Diego apunta también que en muchos casos, “los agricultores están teniendo dificultades de financiación al necesitar créditos adicionales”. ¿Se puede evitar la venta a pérdidas? A pesar de la nueva Ley de la Cadena Alimentaria, sigue sin resolverse la venta por debajo de costes tal y como constatan los principales representantes del sector agrario. Juan José Álvarez (Asaja) lo constata así: «Finalmente, la ley de la cadena alimentaria, que pensábamos que iba a ser la solución a todos nuestros problemas, se ha demostrado que no es así. Se trata de uno de los temas recurrentes cuando celebramos el Consejo Asesor Agrario, ya que se están cerrando explotaciones por este motivo”. Y vuleve a reiterar su idea “una cadena alimentaria justa a la hora de estableceer los precios sería un tercio para el producto, un tercio para industria y otro para la distribución pero como no ha sido así, la Administración central, las comunidades autónomas y la Agencia de Información y Control Alimentarios (Aica) deben estar vigilantes para que se cumpla. ¿Qué ha pasado? Llevamos más de un año con un aumento de costes disparatados en las explotaciones –gasóleo, fertilizantes, electricidad…–. En cuanto a los costes de la energía, hace tiempo que reclamamos una doble tarifa para el sector, una iniciativa a la que se comprometió el Gobierno y todavía no lo ha hecho”. “Al final, –recalca Álvarez– el aumento de costes que estamos viviendo nos está comiendo la rentabilidad de las explotaciones y nos va a llevar a que estas no sean viables”. El precio sigue llegando de arriba abajo Por su parte, Cristóbal Aguado (AVA-Asaja) coincide con Álvarez y señala también que “los agricultores y ganaderos no tenemos manera de repercutir la subida de los costes en los precios que percibimos porque el precio viene de arriba hacia abajo”. “Para evitar la venta a pérdidas, –propone Aguado– el Ministerio de Agricultura u otro organismo oficial debería establecer los costes medios efectivos de producción de cada cultivo en cada eslabón de la cadena. El productor, sobre todo en cultivos perecederos, no puede defender su coste efectivo de producción y suele ser víctima de abusos comerciales. Si no fuera posible, el Gobierno debería sacar al sector productor de las normas de Competencia”. Por su parte, desde COAG se valora de manera positiva la aprobación de la Ley de Cadena Alimentaria y los avances que introduce como el registro digital de contratos, la inclusión del canal Horeca, la mejora de la figura del mediador, la potenciación del Observatorio de la Cadena… “Ahora bien, –concreta José Luis Miguel de Diego (COAG)– todos estos avances y mejoras no han de quedarse en el papel o en un cajón bajo llave. La situación actual es insostenible, el incremento de costes y la falta de rentabilidad es acuciante para muchas explotaciones y el sector no tiene un minuto más». Es por ello que pide el completo despliegue de la norma: «Todas las administraciones implicadas en la aplicación de la ley, tanto en el ámbito estatal como en los territorios, deben trabajar para su completo despliegue. Las personas del sector primario debemos percibir un precio por encima de nuestro coste de producción, como marca la ley y de manera necesaria para poder seguir adelante con nuestras eficientes y sostenibles explotaciones”, subraya. Una economía que excluye a los autónomos Desde la Federación Nacional de Asociaciones Provinciales de Empresarios Detallistas Pescados y Productos Congelados (Fedepesca), María Luisa Álvarez, su directora gerente considera que “se está generando una economía que excluirá a las empresas dirigidas por autónomos”. María Luisa Álvarez, directora gerente de Fedepesca. “Los costes no paran de crecer. Además, el consumo de la energía en las pescaderías ha aumentado en un 50%, junto a la subida del gasóleo de las furgonetas profesionales”. A todo ello, –añade– “hay que sumar las subidas salariales que ya se han producido por el incremento del salario mínimo y de las cotizaciones a las empresas, y las que se esperan cuando entren en vigor las actualizaciones de los convenios y la reforma de la cotización de autónomos”. Sobre la necesidad de repercutir los altos costes a los precios de sus productos, Álvarez incide en que no se está repercutiendo en su totalidad pues “el consumidor está muy preocupado por su pérdida de poder adquisitivo y es imposible trasladarle toda la subida. Se está sacrificando la de ya por sí mermada rentabilidad de estos pequeños negocios”. Es difícil de demostrar la venta a pérdidas En cuanto a la ley de la cadena alimentaria, para Álvarez, “esta ley no funciona y no satisface a nadie”. “La venta a pérdidas en productos tan perecederos es muy difícil de perseguir y de demostrar”, incide. Subraya también que “a nosotros se nos trata como si fuéramos gran distribución cuando nuestro poder de negociación con los proveedores es muy limitado, en nuestro caso la fuerza es a la inversa. El proveedor suele tener mayor tamaño que nuestros compradores y las condiciones las fijan ellos”. La distribución asegura frenar los precios En diciembre se cumplirá un año desde que entró en vigor la Ley de la Cadena Alimentaria. Desde Asedas (Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados) su director general Ignacio García Magarzo aclara que “no existen soluciones únicas ni recetas milagro para la sostenibilidad económica de los operadores del sector agroalimentario”. Y explica que “los precios en origen dependen de variables difíciles de controlar como la climatología, los efectos de la geopolítica o el comportamiento de las exportaciones (que suponen el 80 % del destino de nuestra producción). Urgen verdaderas políticas de mejora de las estructuras de producción y comercialización en origen, que es donde está el verdadero cuello de botella”, opina. Ignacio García Magarzo, director general de ASEDAS. En la misma línea, José María Bonmatí, director general de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (Aecoc), sostiene que “las empresas de distribución alimentaria llevan meses haciendo un ejercicio de contención de márgenes para repercutir el mínimo y lo más tarde posible el alza de costes al consumidor”. José María Bonmatí, director general de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (Aecoc). Según datos de Asedas, los precios percibidos por los agricultores se incrementaron un 31,3% en junio, los precios industriales un 16,5% y el IPC de alimentación alcanzó el 12,9%. Respecto a si las empresas del gran consumo están ‘jugando’ con la inflación de los precios, Bonmatí argumenta que estas mantienen, entre ellas, “una férrea competencia porque hay muchas compañías y muchas marcas. Esa es la mejor garantía para el consumidor de que no existe ningún tipo de especulación en relación al precio y de que nadie se está beneficiando de una coyuntura en la que todo el mundo sufre y que no beneficia a nadie”. Reclaman al Gobierno reducir el IVA Ante la alta inflación ambas asociaciones reclaman una reducción del IVA para “aliviar la presión sobre los precios”, tal y como apunta García Magarzo. “En el actual escenario inflacionista, el ejecutivo también debe asumir parte del esfuerzo que estamos realizando los agentes económicos y sociales y, por tanto, aplicar rebajas de impuestos a los productos esenciales. La Agencia Tributaria está batiendo récords de ingresos por vía impositiva debido a la inflación, lo que obviamente les da margen de actuación para tomar medidas excepcionales en momentos excepcionales”, apostilla el director de Aecoc.
Así ve la situación actual el líder en consultoría de riesgos en España
Aon es líder en España en consultoría de riesgos y gestión de seguros desde 1929. Se encarga de desarrollar y poner en marcha soluciones a medida que incluyen desde productos aseguradores tradicionales, hasta programas de transferencia de riesgos; modelos financieros alternativos o productos nuevos para dar respuesta a problemas específicos. Hablamos con Carlos Sanchis, director territorial de Aon, sobre la situación actual y las preocupaciones de las empresas. Sanchis lleva en el sector 30 años y los últimos 25 años siempre ha estado trabajando en brókers internacionales, como es el caso de Aon Internacional, presente en 120 países, con 500 oficinas y más de 40.000 empleados. Desde 2013, dirige el área de Levante de esta compañía. – ¿Cuál es el origen de Aon en España? – Su origen fue Gil y Carvajal, una correduría de seguros fundada en 1929 bajo los cánones de los grandes brókers de seguros ingleses. Tuvo un desarrollo importante en los años 60 convirtiéndose en poco tiempo en líder nacional en la mediación de seguros y en la gestión de programas de riesgos industriales. En 1997 fue adquirida por Aon Internacional. – ¿De dónde procede Aon? – Es un bróker americano que nació a finales de los años 70 principios de los 80. En un momento determinado comenzó una importante expansión internacional adquiriendo corredores de seguros líderes en sus respectivos países como fue el caso de Gil y Carvajal en España. Aon es en este momento uno de los grandes líderes mundiales en el sector de la mediación de seguros y de los servicios profesionales. – ¿Qué ofrece Aon a las empresas ante la actual situación de incertidumbre? Aon siempre ha sido una empresa muy innovadora y volcada en ofrecer soluciones a sus clientes y atender a los retos a los que se enfrentan. Como firma global de servicios profesionales, damos respuesta a todos los riesgos que las distintas actividades económicas pueden generar. ¿Qué preocupa a las organizaciones? Con el fin de identificar los principales riesgos y retos a los que se enfrentan las organizaciones, cada dos años realizamos una encuesta que recoge las aportaciones de miles de gerentes de riesgos de todo el mundo y todos los sectores. Los resultados nos confirman que los últimos años han sido muy volátiles y que la covid-19 ha tenido un efecto dominó en otros riesgos, como una mayor concienciación sobre los cyberriesgos. A todo ello hay que añadir los graves problemas de escasez de materias primas y de suministro de muchos productos, la inflación y, en general, una situación de incertidumbre política provocada por la invasión de Ucrania. Por ello, nuestra principal misión es ayudar a nuestros clientes a tomar las mejores decisiones ante este escenario. Y esta situación afecta no solo a las grandes empresas sino a cualquier pyme. Por ello, ponemos a su disposición nuestros recursos y experiencia con un alto grado de especialización. De hecho, quiero incidir especialmente en el servicio posventa que prestamos a nuestros clientes con un equipo muy profesional y con unas herramientas tecnológicas que garantizan la inmediatez y la agilidad que nos demandan. Precisamente este escenario de tensión internacional ha puesto más en valor nuestra globalidad y la posibilidad de acompañar a nuestros clientes en cualquier parte del mundo. «Ayudamos a gestionar el bienestar corporativo» – Las situaciones vividas que comentas, los nuevos riesgos e incertidumbres que aparecen… no cabe duda que hacen mella e influyen en los ánimos de los directivos, trabajadores y en definitiva en el conjunto de las organizaciones. ¿Cómo ayudáis a que las empresas tomen también las mejores decisiones respecto al principal capital que tienen, las personas? – Una parte muy importante de los servicios profesionales que ofrecemos a nuestros clientes se centran en el área denominada People. En ella ofrecemos soluciones en el ámbito de los beneficios sociales y planes de compensación; la retribución flexible y su tratamiento fiscal; además de todo aquello que esté relacionado con el bienestar de los empleados. Una de las mayores demandas se centra en la actualidad en ayudarles a gestionar el bienestar corporativo; basado en cinco pilares: personal, emocional, salud física, financiera y social. Me gustaría destacar también nuestros servicios de consultoría en el campo de la movilidad internacional; algo que preocupa especialmente a las empresas que están o quieren implantarse fuera de España, situación esta cada vez más habitual en nuestro tejido empresarial. – ¿Cuál es el perfil de los clientes de Aon en la Comunitat Valenciana? – Empresas medianas y grandes de todos los sectores y entidades públicas, tanto locales como autonómicas. Ofrecemos soluciones a medida partiendo de un análisis de Riesgos en función de la distintas variables que conforman la estructura de una empresa: actividad, clientes, personal, ventas, ámbito territorial, inversiones,etc. Nos gusta conocer en profundidad a nuestros clientes, sus planes de futuro, sus estrategias para, de esta manera, diseñar un completo Plan de Gerencia de Riesgos que les permita proteger sus intereses. Para ello contamos con un equipo de especialistas y directores de cuentas que garantizan la excelencia. – ¿Qué otras demandas os están planteando las empresas para darles cobertura? – En primer lugar hay que resaltar que desde hace unos años el mercado asegurador ha establecido unas normas de suscripción bastante exigentes en cuanto a prevención y protecciones. Las capacidades de las aseguradoras también se han reducido, lo que implica una mayor dificultad para conformar un programa de seguros. Ante esta situación, muchas empresas empiezan a tener dificultades para contar con las coberturas adecuadas. Esta situación afecta a todos los sectores pero, en especial a algunos que son de una gran relevancia en la Comunitat como la alimentación, la química, el plástico, el reciclaje o el textil. Por ello, contamos con un equipo interdisciplinar que soluciona estas situaciones de dificultad. ¿Quieres conocer todo el contenido del mes de septiembre? Descárgate nuestra revista
Así es la organizadora de torneos española que ha sabido rentabilizar el tenis
¿Sabes cómo funciona un torneo? ¿Cómo se rentabiliza? ¿Cuál es su coste? Nuestro protagonista, Joaquín Ríos, socio de Tennium, nos habla sobre su incursión en el mundo del tenis y cómo Tennium está trabajando para aumentar el valor y la rentabilidad de un deporte que goza de mucha popularidad. Un deporte popular y «underrated» -¿Quién ha fundado Tennium y cuál es su objeto de negocio? En 2015 nos unimos tres compañeros que trabajábamos juntos en una consultora de estrategia de Dubái llamada Delta Partners. El socio fundador y principal inversor es el belga Kristoff Puelinckx, impulsor de Delta Partners. También se incorporó al proyecto, Sébastien Grosjean, capitán de la Copa Davis de Francia, número cuatro del mundo y una de las personas más laureadas del tenis mundial. Igualmente es socio el uruguayo Martin Hughes, que era el director global de Marketing de British American Tobacco. Comenzamos en octubre de 2015 con el objetivo de crear una plataforma vinculada al mundo del deporte y, más concretamente al tenis, después de analizar una serie de ratios como el que mide la popularidad respecto al retorno de la inversión. Por ejemplo, el fútbol está totalmente «overrated» porque es muy popular y genera ingresos económicos importantes; y en el golf también funciona bien para ser un deporte que no es popular. Mientras que en el tenis comprobamos que era un deporte popular pero que estaba muy poco monetizado por lo que decidimos embarcarnos en esta nueva aventura con el fin de generar valor. También nos ayudó a decidirnos la presencia de Sébastien Grosjean en el accionariado de Tennium, una persona con una relevancia mediática y, sobre todo, muy reputado en el mundo del tenis. Lo primero que hicimos fue comprar a Octagon y a otros inversores el ATP de Valencia, que se celebraba en el Ágora, un torneo que dependía prácticamente de las administraciones públicas. Comprar un torneo – ¿Cómo se lleva a cabo la compra de un torneo? Adquieres una licencia para organizarlo en una categoría concreta de por vida hasta que decidas venderla. El disponer de esta licencia no te da derecho a organizar un torneo donde quieras, en la superficie que quieras y cuándo quieras. El tour se mueve como una serpiente por diferentes zonas del mundo. En el caso de Valencia, por ejemplo, era ATP 250, debía celebrarse la tercera semana de octubre en una superficie cubierta en Europa. De hecho, este torneo nos lo llevamos en 2016 de Valencia a Amberes (Bélgica) en el Sportpaleis. – ¿Qué servicios prestáis en Tennium? Contamos con tres líneas de negocio, la primera consistiría en comprar y organizar torneos de tenis. Somos dueños, en la categoría masculina, de la licencia de la ATP 250 de Amberes, el ATP 250 de Buenos Aires, somos operadores del Trofeo Conde de Godó en Barcelona (la licencia es del Club de Tenis de Barcelona, pero les ayudamos a operar el torneo) desde 2021 hasta 2025. En la categoría femenina contamos con un WTA de València, un torneo en propiedad al 50 % con Anabel Medina; en América del sur, dos WTA, en Montevideo (Uruguay) y en Argentina; y en EE. UU. el año que viene organizaremos un WTA en Boca Ratón (Florida); y es probable que acabemos el año haciendo otro WTA en Andorra entre noviembre y diciembre. De izda. a dcha., Santiago Halbide, Irene Rodríguez, Blau Clapés, María Arévalo y Joaquín Ríos. Es importante aclarar que tenemos la sociedad matriz y luego contamos con filiales en aquellos países en los que tenemos activos como España, Bélgica o Argentina. En estos momentos, estamos poniendo en marcha Tennium USA. Conceptualmente, lo que se hace es que cada país tiene gente que opera, pero la mayor parte del equipo se concentra en España, donde somos 20 personas, en Argentina ocho, en Bélgica tres y en EE.UU. otros tres. En cuanto a la segunda línea de negocio, ejercemos de agentes de jugadores profesionales de tenis de la talla de Feliciano López, Marc López, Tommy Robredo o Richard Gasquet… Contamos también con nuevas generaciones que están rompiéndolo todo como Holger Rune, Ilya Ivashka o Luca Nardi, entre otros. De esta forma, combinamos jugadores consolidados con jóvenes promesas. En el apartado femenino ocurre lo mismo. Contamos con jugadoras consolidadas como Marie Bouzkova o Sorana Cirstea; y figuras jóvenes como Vicky Jiménez o Solana Sierra. En total, gestionamos entre 20 o 30 jugadores. El equipo de la empresa que lleva a cabo esta labor se encarga también de buscar patrocinadores para estos jugadores, encontrar talento… Por último, y a través de la tercera línea de negocio organizamos eventos y asesoramos a empresas interesadas en el mundo del tenis. Un mercado líquido – ¿Qué precio tiene una licencia? El mercado es muy líquido. En ATP Tour hay 50 torneos, no hay más y, además, no puedes crear uno nuevo. Un 250 te puede costar entre 5 y 8 millones de euros; un 500 entre 15 y 25 millones; y un 1.000 no se sabe, aunque puede rondar entre los 80 o 100 millones de euros. Todos ellos con licencia de por vida. También se puede comprar un torneo y alquilarlo a otras empresas. – ¿Qué papel juega en todo ello la Asociación de Tenistas Profesionales (ATP)? La ATP creó hace muchísimos años un circuito de torneos y los licitó. Posteriormente surgió un mercado secundario que la ATP debe aprobar. – ¿Y qué pide la ATP para aprobar la venta? ATP te pide tu historial, en qué has trabajado o qué capacidad económica y financiera tienes para ejecutarlo y para afrontar un mal año, entre otros requisitos. El valor de un torneo – ¿Cuánto cuesta organizar un torneo, aproximadamente? Un ATP 250, cerca de 3,5 millones de euros cada año; un ATP 500, entre 10 y 12 millones de euros; y un ATP 1.000, entre 25 y 40 millones de euros. Hay años en los que puedes obtener un beneficio cercano a los 100.000 euros y otros se acerca a los 500.000. Depende de los jugadores que participen, las entradas que se vendan… Más allá de una casuística de un torneo concreto la rentabilidad también te la da el tiempo o la consolidación del torneo. En un ATP 250, un resultado económico aceptable sería poder ganar entre 200.000 y 500.000 euros En un ATP 250, un resultado económico aceptable sería poder ganar entre 200.000 y 500.000 euros. – ¿Vuestros jugadores participan en los mismos torneos que organizáis? Nuestro objetivo era crear sinergias entre las distintas líneas de negocio. Por eso, decidimos invertir en jugadores más allá de representarlos. ¿Cómo? Ayudándoles a desarrollar su carrera profesional y participando en los torneos que organizamos. Algunos han salido bien, otros mal. La lucha por el top 100 es muy difícil. Este sería el vaso comunicante que tenemos en Tennium. Por ello, en el ámbito de representación de jugadores somos más atractivos que nuestra competencia porque conseguimos patrocinios y además nuestros representados juegan en nuestros torneos, lo que les permite crecer profesionalmente. Planes de futuro – ¿Qué objetivos tiene Tennium para el futuro? Tennium Estados Unidos ya está confirmado. Por lo general, la forma de entrar en un mercado es organizando un torneo. también es muy probable que hagamos un torneo femenino pequeño en San Sebastián en septiembre u octubre con la misma filosofía que empezó el WTA de València, que ha ido creciendo gracias a las marcas, que cada vez participan más, la sociedad, y al BBVA, un espónsor fundamental. Joaquín Ríos y Anabel Alonso. Actualmente, el WTA de Valencia se encuentra entre las 70 ciudades del mundo que cuentan con un torneo de estas características. Esta misma filosofía queremos extrapolarla también a otras ciudades de España: la posibilidad de generar un evento que apoye al tenis femenino y que el torneo vaya creciendo con la ciudad. También nos hemos propuesto como objetivo seguir creciendo fuera de España incorporando torneos ATP, ya sea en torneos bajo gestión, como es el caso de Barcelona, o comprando nuevas licencias como Amberes o Buenos Aires. – ¿Qué papel juega la TV en vuestros ingresos? Nuestros eventos son internacionales, están reglados y se transmiten por televisión. Durante la pandemia, todo lo que tenía tele ha seguido ocurriendo, cerrado al público, pero se ha seguido celebrando. La televisión es fundamental para las marcas. Las entradas del público solo representan entre un 15 % y un 20 % de todos los ingresos del torneo. Los patrocinios y la televisión, pueden representar perfectamente en torno al 70 % de las ganancias. – ¿Qué televisiones optan por este tipo de torneos? Los torneos ATP interesan a todas las televisiones del mundo. Nosotros vendemos los torneos a una entidad llamada ATP Media que ofrece todos los torneos –250, 500 y 1000– a todas las televisiones del mundo. En concreto, nuestra ventaja competitiva reside en que todos los socios de torneo hemos creado un pool donde se venden conjuntamente los derechos de emisión de todos los torneos a todas las televisiones del mundo. ATP nos ayuda también en cuestiones relacionadas con el marketing, la imagen de los jugadores, reglamentación, entre otras cuestiones. – ¿Este modelo de negocio se puede aplicar a otros deportes? El tenis ha crecido mucho en popularidad, pero no ha ocurrido lo mismo con la monetización. El baloncesto también es popular, pero está menos monetizado. Es necesario identificar las oportunidades. – ¿Qué podríamos hacer para aumentar la monetización del tenis? El espectador del tenis debe darse cuenta de que ir a un partido significa disfrutar de una experiencia Incorporar tecnología. El espectador del tenis debe darse cuenta de que ir a un partido significa disfrutar de una experiencia. Es decir, se trata de generar contenidos digitales para que la gente interactúe con ellos. A mí me encantaría que los partidos fueran más cortos y que hubiera más interacción digital con la gente y que esta pudiera levantarse, tomarse un refresco, hablar con el de al lado… El tenis tiene que innovar en la parte deportiva e incorporar el concepto de experiencia, más allá del puro partido. ¿Cómo lo hacemos? A través de la realidad aumentada, generando aplicaciones vinculadas con el torneo, creando contenidos que atraigan la atención de los asistentes… Invertir en crecimiento – ¿Qué inversiones tenéis previsto hacer en Tennium en el medio y corto plazo? La inversión depende de las oportunidades, no existe un plan en este sentido. Sí que contamos con un plan de crecimiento: queremos tener más torneos, aunque no sabemos cuándo; queremos hacer más WTA, cuando haya posibilidad… No somos una empresa al uso que define sus inversiones a principios de año. Es verdad que para determinados torneos o categorías WTA no es necesario comprar una licencia y en eso sí que vamos a seguir invirtiendo y creciendo. ¿Cuánto? Quizá dos o tres torneos más con una inversión de uno o dos millones de euros. También estamos siempre en búsqueda activa de jugadores. Con aquellos que ya están consolidados es más complicado porque ya tienen sus agentes; con los jóvenes la inversión consiste en coger un avión, hablar con él y convencer a su familia. Es verdad que el año pasado registramos un crecimiento importante. Aún somos jóvenes organizando los torneos WTA y esta iniciativa requiere fondo de maniobra porque hay veces que no es necesario la compra de una licencia, pero necesitas dinero para iniciar un proyecto. – ¿Cuánto cuesta organizar un torneo en tiempo? Por ejemplo, el WTA de Valencia tiene un coste de 400.000 euros aproximadamente y se tarda entre tres y cuatro meses en organizarlo. En cuanto a profesionales, al principio se encargan tres o cuatro personas hasta llegar a las 20 o 25 al final. Va creciendo poco a poco a medida que aumentan las operaciones. – ¿ATP se lleva un porcentaje de vuestras ganancias? No. Pagamos una cuota anual, como cuando perteneces a un club, que ronda los 70.000 euros por cada torneo al año. También depende del tipo de torneo. Con esta cantidad contribuyes a pagar el servicio que presta ATP durante el torneo, en el que participan cerca de diez personas de la organización.
Las empresas reclaman pactos para trabajar por el bien común
Más de mil empresas han asistido este martes a la Noche de la Economía Valenciana, un acto en el que Cámara Valencia hace entrega de sus galardones anuales y rinde homenaje a su razón de ser, las empresas. Este año la celebración ha tenido como país invitado a Francia, por lo que ha contado con la asistencia del embajador de Francia en España, Jean-Michel Casa. Asimismo han asistido a la gala: la ministra de Industria, Comercio y Turismo, Reyes Maroto; el president de la Generalitat, Ximo Puig; el president de Les Corts Enric Morera; la delegada de Gobierno en la Comunitat Pilar Bernabé; el alcalde de Valencia Joan Ribó; el presidente de la Diputación de Valencia Toni Gaspar y de la Diputación de Alicante Carlos Mazón, así como la vicepresidenta del Consell Aitana Mas y los consellers de Hacienda, Arcadi España; Justicia, Gabriela Bravo; Sanidad, Miguel Mínguez; Economía, Rafa Climent; Política Territorial, Rebeca Torró y Agricultura, Mireia Mollá. Además, de otros representantes de las organizaciones e instituciones económicas y empresariales; como el presidente de Cámara España, José Luis Bonet; el presidente de CEV, Salvador Navarro; el presidente del Puerto, Aurelio Martínez; así como los miembros del Comité Ejecutivo y Pleno y presidentes de las Cámaras de Comercio de la Comunitat. Premiados Las empresas premiadas en esta edición son: Agrofresh Fruit Protection SA (Premio a la Innovación en la empresa); Laboratorios Babé SL (Premio a la Internacionalización); Emac Complementos SL (Premio a la Excelencia del Modelo de Gestión Empresarial); Productos Velarte SL (Premio a la Empresa Socialmente Comprometida) y Factor Ingeniería y Decoletaje SL (Premio a la Transformación Digital). Además, la empresa francesa Sopra Steria España SA, que cerrará el año con 850 empleados en la región, recibe también un reconocimiento por su aportación a la economía valenciana. Asimismo ha recibido un homenaje Francisco Roca Monzó por su trayectoria empresarial vinculada al mar y al puerto de Valencia desde hace más de 70 años. Crecimiento valenciano Tal y como ha señalado el presidente Cámara Valencia, José Vicente Morata , «esta noche es la noche de las empresas. Gracias a vuestro esfuerzo, la economía valenciana ha tenido uno de los mayores crecimientos del PIB de la economía española, un 7% en el primer semestre del año». No obstante, Morata le ha dado un toque de atención a la ministra, y le ha advertido que “las empresas nos enfrentamos a un escenario de mucha incertidumbre. Los costes energéticos y de algunas materias primas están impactando en nuestras empresas, sobre todo en las industrias más intensivas en consumo de energía. La inflación está provocando una subida de los tipos de interés y unas condiciones más restrictivas de acceso a la financiación. En el ámbito internacional, las mayores economías del mundo, USA, China o Alemania, están mostrando un estancamiento y el cierre comercial con Argelia está afectando negativamente a nuestras empresas”, ha recalcado. “Esta situación coyuntural nos coge en medio de un profundo cambio en las estructuras de nuestra economía. Cambio que nos obliga a replantear nuestras estrategias de negocio, nuestras alianzas internacionales y que nos conduce a reformas urgentes como la transición hacia las energías limpias o la digitalización de las pymes”, ha subrayado. Ahogados en la burocracia A pesar de esta situación adversa, Morata ha subrayado que “las empresas nos estamos reinventando día a día para sobrevivir y ser más competitivas. Y lo estamos haciendo, cumpliendo con toda la normativa y procedimientos administrativos que en demasiadas ocasiones nos ahogan en un mar de burocracia”. Morata ha aprovechado también la presencia de la ministra Reyes Maroto para dejar claro que “ningún proyecto de país se puede plantear sin contar con las empresas, pieza clave en nuestra economía social de mercado”. Ha advertido también que “esta Comunitat -y España- necesitan avanzar mucho más deprisa para que las empresas puedan seguir afrontando sus retos. Tenemos que acometer un cambio profundo en la manera de hacer las cosas”. Fondos europeos y pactos Otras cuestiones que ha destacado Morata han estado relacionadas con la importancia de la llegada de los fondos europeos para acometer la digitalización de las empresas y acometer la reindustrialización del territorio. “Para todos estos cambios, es imprescindible que nos dejen trabajar en un entorno de estabilidad en el que los gobernantes eviten las crispaciones”. Por ello, ha reclamado pactos en todos los ámbitos sociales, políticos y económicos y una financiación justa para la Comunitat Valenciana. En sus palabras de bienvenida, el alcalde de València, Joan Ribó ha insistido en que todos debemos felicitarnos porque hemos convertido la ciudad de Valencia en un lugar de oportunidades: «Somos el referente europeo de la sostenibilidad y las políticas verdes». Por su parte, la Ministra Reyes Maroto ha destacado que el turismo está contribuyendo a la recuperación económica de la Comunitat Valenciana. También ha hecho hincapié en la importancia de la colaboración público-privada «para conseguir que España y la Comunitat Valenciana avancen». Nueva liquidez para las empresas Por su parte, el President, Ximo Puig ha reclamado el Corredor Mediterráneo y todas sus conexiones, «deben ser cuanto antes una realidad», ha subrayado. También ha mencionado la inflación y se ha referido a ella como el virus que destruye la sociedad. Por ello, ha pedido: «debemos centrar los esfuerzos en frenar la inflación». Puig ha anunciado la activación de 180 millones de euros en préstamos bonificados ya tipo fijo para facilitar liquidez a las empresas de la Comunitat Valenciana. El Instituto Valenciano de Finanzas pondrá a disposición del tejido productivo las líneas de financiación Reactiva IVF y Reactiva FEDER a través de las que concederá préstamos de hasta 5 millones de euros para inversiones y gastos operativos. Ximo Puig ha señalado que esta medida se sumará a la actualización fiscal que prepara el Consell para «atenuar» la pérdida adquisitiva de las clases medias y trabajadoras, «proteger la actividad económica y el empleo, y propiciar nuevas oportunidades».
Joaquín Lancis, CEO del Grupo Alacant: «Lideramos el mercado de helados veganos»
A pesar de que este año nos va a costar un poco más caro comernos un helado debido al aumento de los costes energéticos y de las materias primas, el Grupo Alacant prevé facturar este año 170 millones de euros. Hablamos con Joaquín Lancis, CEO del Grupo Alacant desde 2017 sobre cómo está viviendo la compañía la situación actual de alza de los precios y cómo se está haciendo hueco el helado vegano en los lineales estadounidenses y de Reino Unido. Nuestro entrevistado es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Zaragoza y PDD por la IESE Business School de la Universidad de Navarra. Entre sus logros como CEO al frente de Helados Alacant se encuentran la internacionalización de la compañía y su consolidación como primer fabricante de helados del mercado español. Una marca líder – Este año celebráis vuestro 50 aniversario, ¿qué palancas han marcado vuestro crecimiento a lo largo de estos 50 años? ¿Cómo os habéis convertido en líderes de las cremas heladas en España? En Grupo Alacant comenzamos nuestra andadura en 1972. El primer logro fue en los años 80 cuando se crearon nuestras primeras filiales comerciales en las que actuábamos como distribuidores vendiendo a otras heladerías y otros clientes de restauración. Posteriormente, otro hito muy importante, desde el punto de vista del crecimiento, fue comenzar a trabajar como interproveedor de Mercadona en los años 90. Por último, yo destacaría las dos operaciones de crecimiento inorgánico que hemos llevado a cabo. La primera de ellas fue en 2018, año en el que adquirimos las fórmulas y las marcas de una empresa húngara que trabajaba productos veganos y nos permitió entrar en mercados en los que era muy difícil que pudiéramos incorporarnos con el helado convencional, como es el británico y el pasado mes de marzo, hemos podido entrar en el americano. Además, en 2021 compramos Crestas La Galeta, una firma con más de 80 años de trayectoria en el sector del helado y propietaria de las marcas Helados Somosierra y Royne y que cuenta con dos fábricas, una en Leganés y otra en Alcobendas. – También contáis con otra fábrica en Murcia especializada en granizados. Sí y además de granizados, elabora también golosinas líquidas y otro tipo de helados. Radiografía de Grupo Alacant – ¿Cuál sería la foto actual del grupo? Desde el punto de vista de mercado, todavía la cifra de exportación representa menos de lo que contempla nuestro plan estratégico, aunque ya exportamos un 10 % de nuestra producción. En cuanto a facturación, prevemos cerrar 2022 en torno a los 170 millones de euros y empleamos a 700 personas, entre las dos fábricas de Madrid (Crestas La Galeta) Alicante y Murcia y las filiales comerciales de Valencia y Sevilla. – ¿Cuáles son vuestros canales de venta actualmente? Por un lado, trabajamos para la gran distribución y, gracias a la compra de Crestas La Galeta, estamos más diversificados en este segmento y además de a Mercadona, vendemos en Lidl, Carrefour, Eroski, Dia… Comercializamos también nuestros productos en el canal de distribución especializada de heladerías con nuestras marcas Alacant y Antiu Xixona. – ¿Alacant y Antiu Xixona son marcas franquiciadas? No, hay que tener en cuenta que dos terceras partes de nuestros accionistas son propietarios de heladerías y una tercera parte se dedica a negocios de distribución. Pero también contamos con clientes que no son accionistas pero que trabajan en heladerías con las marcas Alacant o Antiu Xixona pero no en régimen de franquicia. – ¿Pueden trabajarlo juntamente con otras marcas o lo deben hacer en exclusiva? Si es Antiu Xixona debe ser una tienda integral y si es Alacant hay más apertura. – ¿Cuántos accionistas integran Helados Alacant? Está integrado por 250 accionistas aproximadamente. Esto quiere decir que el capital está muy atomizado. En principio, un socio tiene una acción y, como requisito fundamental, debe estar vinculado al negocio del helado. Por ello, dos tercios de nuestros socios tienen sus propias heladerías y el otro tercio trabaja en negocios de distribución con productos que fabricamos. Altos costes – ¿Cómo estáis viviendo la situación actual de falta de materias primas, la elevada inflación, los altos costes energéticos…? El impacto de la subida de las materias primas en nuestra cuenta de resultados ha sido enorme ya que se han incrementado los costes más de un 25 %. Además, hemos sufrido otro golpe adicional que ha sido el aumento descomunal de los costes de la energía. Todo ello ha trastocado nuestra cuenta de resultados en unos 25 millones de euros. Es decir, lo que vamos a fabricar este año 2022, si lo hubiéramos producido a los costes de 2021 hubiéramos ganado 25 millones de euros más. – ¿En Grupo Alacant habéis repercutido dicho aumento de costes a los clientes? Obviamente sí, aunque no la totalidad de los incrementos que hemos soportado. – ¿En qué materias primas habéis sufrido más el incremento de los costes de las materias primas? En los lácteos y el azúcar principalmente. Pero no solo ya el incremento de los precios, sino que también hemos tenido problemas de suministro de algunas materias primas, como las glucosas y los estabilizantes, que han llegado incluso a poner en peligro el servicio a nuestros clientes. – ¿De dónde proceden estos productos? Depende, pero, por ponerte un ejemplo, los estabilizantes vienen principalmente de Asia. Se trata de una materia que no representa un porcentaje alto en la composición del producto, pero si no lo tienes te puede obligar a paralizar la producción entera, ya que se encarga de darle al helado la textura adecuada. – Has comentado que habéis entrado en el mercado americano en marzo. ¿Habéis tenido problemas para abastecerlo? De momento, y a pesar de que los precios del flete marítimo se han multiplicado por cinco, la venta de productos veganos en el mercado americano no se ha resentido en exceso ya que todavía los precios de venta son muy altos lo que nos permite absorber o compensar el incremento de los costes de los fletes. – En Grupo Alacant contáis con vuestra propia planta de cogeneración. ¿Está consiguiendo mitigar vuestra factura energética? El autoconsumo no cubre la totalidad de la demanda energética que necesitamos para autoabastecernos – Algo ayuda, pero tanto como para absorber dichos costes es imposible. Disponemos también de instalaciones de placas fotovoltaicas en nuestras plantas, pero el autoconsumo no cubre la totalidad de la demanda energética que necesitamos para autoabastecernos. Desestacionalizar producto – Otra de vuestras señas de identidad es la innovación. En 1978 lanzasteis el primer helado para diabéticos. Contáis con una empresa propia para desarrollar esta labor. ¿En qué innovaciones estáis trabajando actualmente? Las últimas investigaciones han ido encaminadas a desarrollar una línea completa de productos veganos. En estos momentos somos uno de los fabricantes internacionales que ofrecemos una de las gamas más completas para ese segmento de la población. – Has comentado que la exportación representa solo el 10 % de vuestra facturación total. ¿Os ayuda a desestacionalizar el producto? No mucho porque, para conseguir dicha desestacionalización, debes dirigir tus miras hacia el hemisferio sur. En estos momentos, estamos haciendo algunos pinitos en Australia pero no es nuestro mercado natural y no nos permite desestacionalizar. – ¿Estáis pensando en alguna fórmula para conseguirlo? Es complicado. Hemos mejorado algo porque hemos incorporado a clientes que sus cargas iniciales son a principios de año, lo que nos permite arrancar la temporada antes. De todas formas, la carga de trabajo está muy concentrada desde primeros de marzo hasta finales de octubre. No hay que olvidar que el consumo de helado es mayor en la época estival en el sur de Europa y fuera de este periodo, los consumos bajan drásticamente. Mientras, en el centro o norte de Europa el consumo es mucho más estable a lo largo del año, pero las cifras de este negocio no son todavía representativas como para ayudarnos a desestacionalizar. ¡Marchando un helado vegano! – ¿Habéis pensado seguir creciendo inorgánicamente? No descartamos crecer inorgánicamente, siempre y cuando encaje con nuestra estrategia No descartamos crecer inorgánicamente, siempre y cuando encaje con nuestra estrategia. Tampoco es la prioridad número uno, pero si surge alguna oportunidad la analizaremos. Actualmente estamos apostando mucho por los mercados veganos como Reino Unido y EE. UU. – ¿Es tan grande el mercado vegano en EE.UU.? Sí que lo es. Sorprendentemente, en comparación con Europa, el 25 o el 30 % de la oferta que vas a encontrar en sus lineales es vegana. Algo que no ocurre en España. Antes, la categoría vegana se presentaba como específica y te podías encontrar hamburguesas, pizzas e incluso helados. Ahora ya no ocurre así. Los productos veganos están en la categoría correspondiente. Por ejemplo, en la de helados, te encontrarás los veganos y los de leche. Nosotros, al principio creíamos que era un nicho de mercado, posiblemente porque nos equivocamos en el reclamo que iba más dirigido al consumidor alérgico con intolerancias. La realidad es que ese mercado es muchísimo más grande porque abarca, además de a los alérgicos e intolerantes, a todas aquellas personas que entienden el veganismo como una forma de vida. – ¿Pensáis que este mercado está en crecimiento también en Europa? Sí. Es cuestión de tiempo. De hecho, estamos convencidos de que no se va a quedar en una moda o en un nicho de mercado que aparece y desaparece. Todavía vemos diferencias entre Reino Unido y Europa continental. Posiblemente, el norte y centro de Europa irán un poco más deprisa y, con el tiempo, llegará a los países del sur de Europa.
Puig: «Ahora no toca pensar en las urnas, toca pensar en las neveras»
El president de la Generalitat, Ximo Puig, ha marcado la lucha contra la inflación como la principal prioridad para los próximos meses. Así lo ha señalado en la conferencia que ha pronunciado en el marco del Foro Nueva Economía, celebrado en la ciudad de València. Puig ha señalado que esa lucha «contra el impuesto más regresivo con los ciudadanos» se englobará en la Alianza Valenciana contra la Inflación, que tendrá tres palancas fundamentales: más ayudas directas, más rebajas en tasas y precios públicos y nuevas oportunidades. El president ha recordado que la Generalitat ya ha tomado distintas medidas en este sentido desde que se inició la invasión de Ucrania, como los 300 euros para los autónomos, con el 80% de las solicitudes ya han sido pagadas, unas líneas de financiación, de 260 millones, para dar liquidez a las empresas, el apoyo al programa del Imserso. Además, en paralelo a las ayudas al tejido económico, la Generalitat ha rebajado un 10% las tasas y los precios públicos que afectan directamente a las familias, hasta el 80% el precio del transporte público dependiente del gobierbo autonómico, la suspensión del cobro del canon de saneamiento del agua a todas las familias valencianas o la rebaja de un 10% de la matrículas universitarias. El president ha insistido en que el Consell seguirá por esa vía de apoyo a empresas y familias. En este sentido, el jefe del Consell ha adelantado que la Generalitat trabaja en una revisión fiscal global en el ámbito competencial de la Generalitat. «Una reforma fiscal adaptada a este tiempo de inflación para ayudar a las clases medias y trabajadoras, para proteger más a la población vulnerable y para impulsar la creación de empleo», ha avanzado Puig que ha afirmado que «la Generalitat ha asumido y asumirá su responsabilidad. Sin demagogias, pero sin dejación de funciones». En esta línea, y durante el turno de preguntas, el presidente ha comentado que no puede concretar qué reforma fiscal tiene pensado llevar a cabo, pero que ya se está trabajando desde Hacienda y que se concretará durante el Seminari del Consell, que tendrá lugar el próximo fin de semana en Alcoy. Planes integrales Por otra parte, el president se ha referido a los incendios que han adectado a la Comunitat Valenciana y ha avanzado que la Generalitat aprobará un plan Ecxtraordinario de recuperación medioambiental, socioeconómica y emocional para las comarcas afectadas con la participación de los municipios, los agentes sociales y económicos y los vecinos. El plan contemplará una estrategia de reactivación económica, con medidas como ayudas directas para recuperar la capacidad productiva agrícola y restituir las explotaciones ganaderas, una línea bonificada para las empresas que incluirá incentivos para instalarse en estas zonas o un plan extraordinario de empleo en los pueblos damnificados para evitar en lo máximo de lo posible la erosión del suelo forestal que pueden producir las lluvias de otoño, para las labores de recuperación y para las de reforestación. En este mismo marco, el president ha avanzado que el próximo 16 de septiembre se presentará el anteproyecto de la ley integral de medidas contra la despoblación en la Comunitat Valenciana, elemento también esencial en la lucha contra los incendios. Durante su discurso, el presidente ha hecho alusión a tres palancas que accionarán dinámicas positivas en lo económico. La primera a la que se ha referido es el mercado de trabajo. En este sentido ha explicado que hay «más trabajo y de más calidad». Desde 2015, se han creado 300.000 nuevos empleos y se ha marcado como prioridad fortalecer ese mercado de trabajo. «El empleo es la mayor garantía de seguridad y libertad para las personas y para las familias. Y hay que conservar tanto los empleos como su dignidad», ha incidido. También ha hecho mención a la Reforma Laboral, con la que se ha dado «un paso trascendental para atacar la precariedad». Ximo Puig, presidente de la Generalitat La receta: diálogo social En cuanto al debate sobre subir o no los salarios, «lo recomienda Europa y lo dicta el sentido común». También se ha preguntado si habría que subir el salario mínimo. Su respuesta: «Parece lo justo y lo razonable ante una inflación del 10%. Parece lógico que se produzca este aumento salarial tanto en el sector privado como en el público». También se ha planteado otra cuestión importante como es la de proteger la competitividad de las empresas en el actual contexto internacional. «Sería demagógico no entender que es crucial mantener la actividad y ser conscientes del aumento de los costes». Su receta para dar respuesta a todas estas cuestiones ha sido el Diálogo Social. «Para este Gobierno, la concertación social es una receta imprescindible en la Comunitat Valenciana. En unos días mantendremos una reunión de la mesa del diálogo social para evaluar los acuerdos y atender las prioridades presupuestarias», ha anunciado. Finalmente, el president Puig ha confirmado que «hay que subir los salarios sin perjudicar el empleo, teniendo en cuenta las condiciones de cada sector. No puede ser peor el remedio que la enfermedad… y para esto es imprescindible una negoción colectiva honesta, franca y transparente». La segunda palanca que ha mencionado han sido los fondos extraordinarios del Estado. En esta línea ha adelantado que «durante este curso tendremos 2.800 millones de ingresos adicionales del Estado, lo que permitirá, aparte de generar menos deuda y menos déficit, garantizar más Estado del Bienestar y más Empleo«. Y la tercera palanca a la que ha hecho alusión son los Fondos Europeos. En este sentido ha comentado que «somos parte fundamental del PERTE del vehículo eléctrico en España» y que ya nos han asignado -tanto a las Administraciones como a las pymes valencianas- 3.180 millones para desarrollar proyectos en nuestro territorio. Crisis energética: Imprescindible la intervención del mercado Ximo Puig ha incidido en que junto a la inflación, la crisis energética es el gran desafío de este curso y de esta década». En este sentido ha incidido en que es «imprescindible la intervención en el mercado para evitar el colapso industrial». A su juicio, «es urgente concertar intereses por la dureza de la situación, pero también por la extraordinaria oportunidad que tenemos». Puig se ha mostrado partidario de alejarse de los combustibles fósiles «que nos genera una factura de decenas de miles de millones anuales y que propician toneladas de CO2 a la atmósfera» y de la importancia de aproximarse a la autonomía energética, la exportación de procedencia renovable y a la reducción drástica de la contaminación». Ha subrayado que la crisis energética es una prioridad para la Comunitat Valenciana y para conseguirlo desde el Consell se está agilizando la implantación de renovables, implementando políticas de eficiencia e impulsando proyectos de futuro como el hidrógeno verde. Igualmente ha resaltado que «necesitamos una estrategia común que garantice la suficiencia, la autonomía energética y la descarbonización. Y para eso es necesario un gran acuerdo energético que implique a toda la sociedad». Con este objetivo, en los próximos meses, tiene previsto plantear a las fuerzas políticas, a los agentes sociales y a los representantes institucionales, un Pacto Valenciano por la Transformación Energética. En este sentido, Puig ha incidido también en que «en España hay grandes consumidores de energía y grandes generadores de energía”. Y «todos debemos comprometernos en un desarrollo armónico. Por eso: Igual que reclamamos una armonización fiscal contra el dumping o una financiación justa, también exigimos solidaridad energética». En su opinión, «no es muy razonable que quienes más energía consumen y menos energía generan, sean también quienes más obstáculos ponen a medidas que propician la implantación de renovables, el ahorro y la eficiencia», ha insinuado. Sobre las medidas energéticas puestas en marcha por el Gobierno central, Puig las ha calificado como «razonables y no ha habido ningún problema para su cumplimiento».ç La energía nuclear no es una opción En cuanto a la energía nuclear que promueve el Partido Popular, Ximo Puig ha aclarado que «no es la energía del futuro y en la Comunitat Valenciana no se van a instalar las centrales nucleares. El futuro son las renovables y es el hidrógeno verde». El presidente Puig ha explicado también que la «vía valenciana» para combatir la inflación y la crisis energética pivota sobre tres pilares: la Seguridad, a través de una red de apoyo para proteger empresas, empleos y familias; el Progreso, con el fin de incentivar al máximo una economía intensiva en conocimiento y en innovación; y la Igualdad, reforzando el Estado del bienestar que garantiza oportunidades frente a la exclusión. Puig ha concluido su discurso subrayando que «estos meses son fundamentales para la Comunitat Valenciana». «Ahora no toca pensar en las urnas toca pensar en las neveras». Sobre el PP y Feijó Preguntado sobre la labor que está realizando Feijó, el president de la Generalitat ha subrayado que «no ha aportado nada a la gobernabilidad de España» y que «hay mucha expectativa y poca acción». En cuanto a la ausencia de los miembros del Consell de Compromis en la conferencia, Puig ha manifestado que se siente «confortable con este Gobierno» y que «se trata de un gobierno cohesionado». En esta línea, ha recalcado que donde «nosotros marcamos la estabilidad es en la acción de gobierno».
La directora ejecutiva de Roberto Verino nos da las claves en su 40 aniversario
En 1994 dejó la banca por la moda. A la vista está que no fue una mala decisión. Hablamos de Dora Casal, directora ejecutiva de Roberto Verino. Comenzó desde abajo en Adolfo Domínguez y en 2018, Roberto Verino la llamó para contarle sus planes de futuro. A Dora Casal le gustó la música y decidió quedarse. El diseñador que nació en Verín (Ourense) atrapa. Manuel Roberto Mariño Fernández, más conocido como Roberto Verino adquirió sus conocimientos en París. En 1982 lanzó su firma de prêt-à-porter y desfiló por primera vez en la pasarela Cibeles dos años después. Desde entonces ha tenido un destacado lugar en la moda española, combinando su trabajo como diseñador con su bodega Gargalo. En 1999, fundó junto a Jesús del Pozo, Antonio Pernas, Ángel Schlesser y Modesto Lomba la Asociación de Creadores de Moda de España. En 2007 celebró el 25 aniversario de la creación de su marca con una exposición retrospectiva en el Museo del Traje de Madrid que pudo verse en Nueva York. También recibió el certificado de calidad Aenor, siendo la primera empresa española del sector en obtenerlo. En 2010 ingresó en el Foro de Marcas Renombradas. Ha recibido numerosos reconocimientos como la medalla al Mérito en las Bellas Artes, la Aguja de Oro o el premio T de Telva. En 2016 se convierte en el primer diseñador español en sumarse al movimiento internacional “See now, buy now”. Desde entonces, en sus desfiles presenta la colección de la temporada en curso con prendas que ya están disponibles para el consumidor. Aprovechando la presencia de Dora Casal en València que asistió a la asamblea general de Ivefa –Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar– y antes de producirse la triste noticia del fallecimiento de Cristina Mariño, la hija de Roberto Verino y directora de la marca; hablamos con Casal. Nos topamos con una mujer inquieta, perspicaz, despierta… pero sobre todo feliz con la labor que desarrolla en la compañía y siempre atenta a los inputs que se producen a su alrededor. – La empresa celebra este año su 40 aniversario. ¿Cómo ha evolucionado el concepto a lo largo de estos años? ¿Qué papel juega en todo ello la sostenibilidad, el reciclaje…? – Nuestra marca siempre ha sido sostenible. Nació hace cuarenta años con la visión de que las prendas tenían que durar muchos años y que debían fabricarse con los mejores materiales. Existe un aprovechamiento de los tejidos, al igual que el patronaje industrial prácticamente desde el principio; porque una cosa no está reñida con la otra, y las prendas deben tener una larga vida. De hecho, nosotros hemos acuñado el concepto de armario emocional. Es decir, abro mi armario y las prendas que me gustan; que me hacen sentir bien y me han acompañado en momentos importantes de mi vida no las voy a desechar; voy a darles una nueva vida, formando parte de un nuevo conjunto o un nuevo look, que se vayan adaptando. Las prendas de Roberto Verino están concebidas para durar; se transforman y finalmente se convierten en fondo de armario. Las modas evolucionan pero tú puedes abrir el armario y encontrar una prenda de los ochenta y volver a ponértela sin problemas porque está perfecta e incluso puede estar de actualidad. Con lo cual, tanto la sostenibilidad como la durabilidad está ligada a la compañía desde hace muchos años. Plataforma de alquiler de prendas ¿Qué estamos haciendo ahora? Antes, la gente se compraba prendas de un determinado valor para ir a eventos y después se quedaban en el armario. Se trata de una forma de consumo que hay que redefinir. Para solucionar este problema, pondremos en marcha una plataforma de alquiler, sobre todo de prendas de noche o de aquellas que están orientadas a eventos. – ¿Con que objetivo vais a poner en marcha dicha plataforma? – Para salvar esa gran inversión que el cliente realiza en una prenda y que no se va a poner más. Se trata de pilares que ya están asentados en el modelo global de la compañía y que estamos reforzando. – ¿Esa visión de tener una serie de prendas buenas también la tienen las generaciones más jóvenes? – Hace unos años, algunas prendas eran de usar y tirar. Salgo esta noche y me compro esta camiseta y si no dura más allá de esta noche, tampoco pasa nada. Actualmente, la gente joven es más sensible y comienza a pensar que el consumo desaforado de ropa no sirve para nada. También se preocupan sobre el origen de las prendas y cómo se fabrican. La sostenibilidad social, que para nosotros fue muy importante, ahora es un valor a tener cuenta. Un número importante de nuestros talleres está a dos horas de nuestras instalaciones, lo que nos permite ir a ver y estar con el proveedor, con lo que se convierten en partners y dejan de ser proveedores. Si yo fabrico a 35.000 km, por mucho que establezca una serie de directrices sobre cómo debe ser ese proceso, no sabes seguro si se va hacer así. – ¿Roberto Verino fabrica todas sus prendas en España? – No todo no. Producimos un 70% de nuestras prendas a dos horas de nuestra sede. Fabricamos tanto en España como en Portugal. Por otra parte, la mejor lana de alpaca está en Perú y allí nos vamos a por ella. También hay algún tipo de prenda que se fabrica en China porque todo lo que necesitas casar para traerla a España se fabrica allí. Pero se trata de una serie de prendas estratégicas en las que el punto de origen es el más idóneo para obtener la mejor calidad. De todas formas, intentamos fabricarlo nosotros todo. – ¿En qué mercados está presente actualmente Roberto Verino? – Vendemos en 20 países. En siete de ellos lo hacemos de forma física y el resto online. De esos siete donde realmente vendemos es en España, México y Portugal. – ¿Tenéis en marcha algún plan de expansión? – Sí que hay un plan de internacionalización que contempla la apertura de nuevos países pero también hay un plan en el que los países en los que ya estamos, como México o Portugal, exista un mayor desarrollo. Y sí que tenemos una hoja de ruta. – ¿Y qué países contempla dicha hoja de ruta? – Tenemos muchos frentes abiertos. Cuándo se van a materializar, no lo sé. Las cosas hay que hacerlas con tranquilidad. Estamos manteniendo conversaciones con Emiratos Árabes, con algunos países de Latinoamérica que están interesados, Estados Unidos… Con lo que existe un caldo de cultivo. – Entonces, ¿cuántas tiendas se van a abrir entre este año y el que viene? – Mi previsión total es abrir alrededor de siete tiendas este año entre Portugal, España y México. Cinco de esos proyectos ya están bastante maduros y se irán abriendo según vayamos viendo. – ¿Dónde se producirán dichas aperturas? – En septiembre abriremos un centro en Madrid, acabamos de abrir otro en Oviedo. Para las otras aperturas estoy buscando locales, tengo algunos enfocados pero no sé cuál se abrirá primero. – ¿Tenéis establecido un modelo de local? – Sí, normalmente buscamos un local en las calles principales de la ciudad donde hemos puesto el foco, con una media de entre 120 y 150 metros cuadrados y de una única planta. – ¿El proyecto de colonia Roberto Verino continúa adelante? – Se trata de un proyecto que ahora retomaremos. Pero todavía no tenemos fecha. Estamos muy ilusionados pero se trata de un proceso complicado porque las colonias y los perfumes hay que reformularlos. Lo que hace diez años era una fragancia, hoy no la puedes hacer igual. – ¿Cuál es el perfil del comprador de Roberto Verino? – Una mujer o un hombre trabajadores que saben muy bien lo que quieren. No quieren prendas de usar y tirar. Se trata de una filosofía de vida, les gusta la moda pero que no sea estridente, sino que les acompañe en su día a día, pero siempre dentro de un life style. – ¿Diseñáis las telas o solo os encargáis del patronaje? – A veces diseñamos las telas; pero otras, como tenemos simbiosis con muchos proveedores, a principio de temporada le enseñan sus creaciones a Roberto y él ya trabaja en el diseño de la prenda con ese tejido desde el principio. Otras veces diseñamos el estampado que queremos partiendo de cero, en otras ocasiones encontramos telas y estampados que nos gustan. Se trata de un trabajo bastante cotidiano y no estamos anclados solo a una forma de trabajar. En empresas de este perfil estás muy abierto a que te enseñen nuevas creaciones y existe una comunicación fluida entre el equipo de diseño y las empresas de tejido con las que trabajamos. – Roberto Verino ha sido el primer diseñador español en sumarse al “See now, buy now”. ¿Por qué? – En 2016, Burberry lanzó una campaña de comunicación fantástica y con toda la lógica: yo te enseño un producto para que lo compres ya. En aquel momento, Roberto reflexionó: “si ahora mismo vemos la colección que ha puesto en la calle otra empresa a través de redes sociales, estamos muy informados, recibimos miles y miles de bombardeos diarios, ¿yo voy a presentar en Madrid una colección en Ifema para que dentro de seis meses, tú te acuerdes de esa colección…?”. Por eso, nosotros enseñamos la colección que va a estar en la tienda al día siguiente. No trabajamos con dos colecciones, trabajamos con cuatro cada temporada. Existe una colección transversal con la que hacemos una presentación más oficial al inicio de la temporada. Convocamos a la prensa, pero sobre todo a clientes. Al final, hacemos performance, el último lo llevamos a cabo en diferentes enclaves de Madrid, el anterior en la Casa de la Panadería en la Plaza Mayor de la capital… Buscamos sitios emblemáticos que sean agradables y presentamos la colección como si estuviésemos en familia. – Roberto Verino, tal y como comentas, no solo es innovador en sus creaciones sino que también a la hora de darlas a conocer… – Se trata de una reflexión de alguien con experiencia y que además no se deja arrastrar por lo que hacen los demás. ¿Y yo para qué desfilo? ¿Por qué hacemos las cosas? Todas estas preguntas y reflexiones son las que nos hacemos. Es verdad también que como tienes 40 años de marca, no necesitas correr tanto como alguien que está empezando. También tienes esa “libertad” de poder hacerlo de una determinada forma porque la marca es reconocida y es querida; y lo queremos hacer de tal forma que sea entrañable y deje poso en el cliente. Dora Casal, directora ejecutiva de Roberto Verino – Teniendo en cuenta todo lo que me dices, que pasará con los desfiles, ahora que llega el metaverso… – Los desfiles seguirán porque las grandes marcas los necesitan para vender no solo ropa, sino otro tipo de productos. El metaverso aporta la posibilidad de hacerlo con un avatar. Con lo cual la posibilidad de aplicar el juego a la moda tiene cabida. – Pierdes la posibilidad de tocar el tejido, de sentirlo… Claro, a la gente que le gusta la ropa le encanta tocar, ver cómo cae… tienes que hacer una inversión en el metaverso muy importante para que el cliente sea capaz de percibir en 3D o con realidad virtual la caída de una tela. Con lo que todavía existen muchos hándicaps. De todas formas, según se vaya evolucionando, habrá aspectos que será más interesantes llevarlos a cabo en el metaverso y otros que se seguirán haciendo de la manera tradicional. – En esta misma línea, ¿cómo os está funcionando el mundo online? Has declarado que aspiras a “tener un servicio al cliente donde la experiencia sea igual en la tienda física que online”. – En el mundo online tú ves una prenda en pantalla, como si fuera un catálogo, y luego decides. Yo, que tengo poco tiempo y sé lo que me queda bien en una marca, acierto y compro. Otra persona que tiene más tiempo va a la tienda y se prueba la prenda. Otros compran online pero quieren probárselo en la tienda porque necesitan un arreglo y otros concluyen la compra online. Con lo cual, ¿qué es para mí lo bueno? La fusión entre el mundo online y el offline. Cada uno de ellos tiene sus ventajas, dejemos de pelearnos e intentemos compaginarlos. El cliente tiene que comprar donde quiera, que nosotros estaremos a su servicio de la mejor forma posible para que haga lo que quiera. Si quiere concluir la compra online o si quiere ver el producto en la web y después ir a la tienda a que se lo arreglen, ¡perfecto!; que necesita tenerlo en su casa rápidamente porque se va de viaje, ¡bien también!; que se lo prueba en la tienda y quiere que se lo mandemos a casa, ¡genial!; que prefiere comprarlo en la tienda porque le encanta la vendedora, ¡también perfecto!. ¡Que el cliente haga lo que quiera! Esta sería para mí la fusión entre el mundo online y el offline. – Y si quiere sentirse arropado por la marca, el comercio… – Por supuesto, que alguien te aconseje sobre qué prenda te queda mejor, no te lo va a dar una página web y es lo que no debemos perder porque ese es el valor de las relaciones del retail con las personas.
Azuliber, de Grupo Pamesa, cesa su producción y aplica un ERTE a sus 117 trabajadores
Justo cuando se va a cumplir un año de la compra de Azuliber por parte del Grupo Pamesa, la compañía con sede en L’Alcora comunica el cese total de su producción con la consiguiente aplicación de un ERTE por causas productivas y organizativas, junto con la parada de sus plantas de cogeneración de alta eficiencia. Todo ello como consecuencia de la insostenible situación actual, ocasionada por los elevados precios del gas y la incertidumbre regulatoria. El pasado 11 de agosto, y tal y como recoge la nota informativa, la compañía dedicada a la producción de arcilla atomizada para la producción de cerámica, envió un escrito dirigido a la dirección del Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía (IDAE), con copia a los Ministerios de Industria y Transición Ecológica, a Presidencia de la Generalitat Valenciana y a la Conselleria de Hacienda mostrando su preocupación sobre el momento que atravesaba el sector cerámico de Castellón. Posteriormente, el día 19 de agosto, «y tras el agravamiento de la situación», la compañía decidió enviar una nuevo escrito a los mismos destinatarios y se añadió como nuevos remitentes a las alcaldías de Vila-real, Onda, Almassora y L’Alcora. Por último, el día 26 de agosto reiteraron el mismo escrito dirigido a los mismos destinatarios planteando «la necesidad de actuar para evitar paros de actividad». Fuentes de Azuliber confirman que sus peticiones fueron nuevamente desatendidas. Desde Azuliber explican que «después de tres escritos y sin contestación ni acciones que pudieran ayudar a nuestro sector, nos vemos obligados a tomar decisiones que nunca hubiésemos deseado». Imposibilidad de hacer frente a los altos costes Informan las mismas fuentes que en el último año, el coste de atomizado de una tonelada de arcilla se ha incrementado un 1.047%, «Totalmente inasumible para nuestro sector», subrayan. Ante estos precios, «no nos queda más remedio que acometer medidas de reestructuración organizativa como la aplicación de un ERTE en nuestra planta de producción de atomizado de Azuliber, situada en el término municipal de L’Alcora», recoge el comunicado. El ERTE afectará a 117 trabajadores. Azuliber producía mensualmente más de 100.000 t de arcilla atomizada. La factoría cuenta también con una planta de cogeneración de alta eficiencia con una potencia instalada de 31,96 MW. «Se trata de una más de las plantas de cogeneración de alta eficiencia que desafortunadamente deja de operar en España, dando paso a los ciclos combinados y carbón para la producción de energía eléctrica. Esta situación no ocurre en Portugal donde la legislación trata a la cogeneración de alta eficiencia de la misma forma que a las centrales de ciclo combinado», inciden desde la compañía. Emisiones de CO2, de 60 a 80 €/t En cuanto a los costes de emisiones de CO2, desde Azuliber explican que el precio ha experimentado un incremento del 33% en el último año, pasando de 60 a 80 €/t. «Si lo comparamos con agosto de 2020 el aumento producido es del 200%, cuando en ese mes el precio era de 26 €/t», aclaran. En el comunicado, fuentes de la compañía informan que «han estado trabajando desde 1972 buscando la eficiencia energética, respetando el medioambiente y creando puestos de trabajo. Pero la situación actual nos lleva a tomar esta medida que hemos intentado evitar desde el inicio de esta crisis energética sin precedentes«. «Seguimos sin ver ningún interés institucional que permita solucionar este problema y esperamos que se tomen las decisiones adecuadas que permitan revertir esta situación».
Elantxobe, la felicidad a pie de cuesta sobre la ladera del cabo Ogoño
Llegando a Elantxobe por la carretera, los olores a mar Cantábrico, a puerto… te van anunciando lo que te vas a encontrar en uno de los municipios de mayor belleza de la costa nordeste de la provincia de Vizcaya, ubicado en la comarca de Busturialdea-Urdaibai, a tan solo 45 km de Bilbao. Este es uno de los destinos que te descubrimos este verano en Economía 3. Lo primero que te va a sorprender van a ser sus casas construidas sobre la ladera del cabo Ogoño, unidas por estrechas y empinadas calles de piedra que saludan al mar Cantábrico desde las alturas. Todo ello, forma junto con el puerto, uno de los núcleos urbanos más llamativos de todo Euskadi. La Iglesia de San Nicolás de Bari Otra de las cuestiones en las que hay que mentalizarse en que si quieres conocer la población y mezclarte con sus gentes tienes que trepar sí o sí por sus calles, ir de la parte alta a la parte baja o al revés, dependiendo de cómo llegues. En la parte alta del municipio destaca la Iglesia de San Nicolás de Bari y otros tantos rincones emblemáticos que no debes perderte. Tampoco hay que dejar de ver la plaza giratoria que tan famosa ha hecho a este pueblo. Es importante controlar la hora de llegada de los autobuses para ver como la plaza gira al autobús. Una vez conseguido este objetivo, conocida la parte baja y el puerto y recorrido sus dos espigones, ha llegado el momento de reponer fuerzas. Os proponemos comer pintxos acompañados de un buen txakoli de la zona. No os quedéis en el primer sitio que encontréis. En el País Vasco se practica «el poteo» o ir de bar en bar, probando las especialidades de cada sitio. De hecho, es en la zona baja del pueblo donde se desarrolla la mayor parte del ocio de Elantxobe. Es aquí donde encontramos los bares, los restaurantes o las piscinas naturales entre otros muchos espacios. Desde urdalife.com nos proponen Itxas Etxea, que cuenta con una terraza chillout en pleno puerto. Dónde aparcar Os aconsejamos llegar en autobús, sobre todo si es temporada alta. Pero si lo hacéis en coche, encontrarás aparcamientos gratuitos a ambos lados de la carretera según entras a Elantxobe. En los alrededores de Elantxobe Después de subir cuestas, os aconsejamos conocer la reserva de Urdaibai que entre los tesoros que alberga se encuentra San Juan de Gaztelugatxe, Bermeo o las playas de Laida y Laga, entre otras bellezas.
Moya, Máster Executive MBA: «La falta de liquidez no afecta a la viabilidad»
Nuestro protagonista de hoy es Ismael Moya, director del Máster Executive MBA y catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universitat Politècnica de València (UPV). También forma parte del Consejo Permanente y Patronato de la FEBF. Este currículum tan impresionante no acaba aquí. Además, ha sido decano de la Facultad de Administración y Dirección de Empresas y vicerrector de Ordenación Académica y Profesorado de la UPV. Cuestión de solvencia – ¿Cómo miden la solvencia las empresas? Existen dos formas de medirla. La primera de ellas, que correspondería a la solvencia propiamente dicha, sería el activo total dividido por el pasivo total. Es decir, la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a todas sus deudas. Después estaría la liquidez o una solvencia a corto plazo, donde solamente se tiene en cuenta el activo corriente frente a la deuda corriente. Es decir, mide si la empresa responde a sus compromisos de pago inferiores a un año. – ¿Cuándo una empresa puede decir que peligra su solvencia? ¿Primero tiene un problema de liquidez y luego uno de solvencia? Sí, normalmente lo primero que sufren las empresas es un problema de liquidez –no garantiza el pago a proveedores, al banco, impuestos, las nóminas…– y si se repite en el tiempo se convierte en un problema de solvencia. Además, es necesario estar atentos a otros indicadores. Uno de ellos es el ratio de endeudamiento, que nos indica si una empresa está poco o muy endeudada y se obtiene con la división entre la deuda total y el patrimonio neto. Es decir, todo lo que debe la empresa frente a sus fondos propios. Este dato nos da una idea de su nivel de endeudamiento. Evidentemente, cuanto más endeudada esté será más probable que no sea solvente. Otro indicador que se utiliza es el porcentaje de deuda a corto plazo. Cuanta más deuda a corto plazo tenga frente a la deuda total, habrá una mayor probabilidad de falta de liquidez, porque los compromisos a corto plazo son mayores. Rentabilidad y viabilidad – ¿A qué afecta la pérdida de solvencia? ¿La empresa deja de ser viable? La pérdida de solvencia, si es a corto plazo y si es por falta de liquidez, no tiene por qué afectar a su viabilidad. El ejemplo lo hemos visto durante la pandemia, periodo en el que las empresas han sufrido una falta de liquidez coyuntural por una causa sobrevenida o por el confinamiento que provocó la covid-19 y esto no significa que no sean viables. Ahora bien, lo importante es su histórico. ¿Esta empresa ya venía de una mala época? ¿Tenía problemas anteriormente y la pandemia los ha agravado? o ¿Cuál es su rentabilidad?, porque la clave para la liquidez y la solvencia es la rentabilidad. Si la empresa ha sufrido con la covid-19 y ha tenido que estar cerrada durante un periodo de tiempo, pero tiene un historial marcado por la solvencia y planifica cobros y pagos con suficiente antelación, se debería hacer todo lo posible para salir de esa coyuntura y recuperar la rentabilidad. Por ello, es importante que después de una crisis económica se recupere pronto la rentabilidad porque es lo que le va a permitir mantener la solvencia anterior. – Las empresas comenzaron a salir de la crisis generada por la pandemia y a recuperarse. Sin embargo, la situación actual de inflación, falta de materias primas, costes energéticos elevados… está influyendo, nuevamente, en su rentabilidad. ¿Puede generar mayores problemas de solvencia y provocar la caída de la empresa? Ese es el problema, que aún no hemos recuperado los niveles de crecimiento previos a la pandemia y ya encadenamos otra situación preocupante que no ayuda en nada, ya que la alta inflación que estamos soportando provocará la subida de los tipos de interés, con lo que las empresas más endeudadas van a tener problemas para encontrar financiación y cuando den con ella será más cara. Con lo cual, si la economía no mejora y no se recuperan niveles previos a la crisis generada por la pandemia no hay rentabilidad y sin ella, la deuda sigue estando ahí e incluso aumentará. El problema de los avales del ICO es que solventan un problema puntual de falta liquidez a la empresa, pero, también pueden generar más deuda, empeoran su estructura financiera y no eliminan el problema de solvencia. El tamaño sí importa – ¿El tamaño de la compañía influye en su solvencia o no tiene que ver? Las empresas grandes tienen más ventajas debido al impacto que tienen en la economía Las empresas grandes tienen más ventajas debido al impacto que tienen en la economía –haciendo alusión a la frase «demasiado grande para caer»–. ¿Esto qué quiere decir? Que una empresa grande, a la hora de recibir ayudas públicas, disfruta de una posición de ventaja porque sus problemas financieros –falta de liquidez, impago a proveedores y trabajadores…– se extienden más a la economía y pueden afectar al territorio en el que se ubican. Además, al ser más visibles, pueden financiarse en los mercados de capitales y de deuda y cuentan con analistas y seguidores. Del mismo modo, un inversor privado dispone de más información de una empresa grande que de una pequeña, es más fácil saber si es solvente y hacer un seguimiento que si es una pyme que, al ser pequeña y no cotizar en los mercados, no cuentan con esa visibilidad. Tampoco tienen analistas e inversores que puedan valorar su solvencia. Proteger a los pequeños – ¿Cómo puede proteger el Estado a las pymes? Para que una empresa no sufra una falta liquidez el Estado, a través de los ICO, ha avalado esa deuda frente a los bancos. Este hecho ha propiciado también que los bancos no hayan tenido, hasta el momento, problemas de morosidad, como podría haber ocurrido en una situación tan grave como la vivida. De hecho, se ha ido prorrogando la amortización de esos préstamos avalados porque el Estado considera que todavía no es el momento de abandonar esta medida. – El Gobierno ya ha prorrogado los avales ICO. ¿Cómo valoras esta decisión? Esta prórroga servirá para que las empresas avaladas tengan más tiempo para devolver sus préstamos pues para el Gobierno la situación no es la deseada. Las empresas y las pymes que ha avalado el Estado no han recuperado su rentabilidad, no tienen un nivel de ingresos suficientes y siguen estando endeudadas. Si no se hubiera producido esa prórroga, las que no sean solventes hubieran podido acabar en concurso o en liquidación y el problema se trasladaría a los acreedores y a los bancos que incrementarán su morosidad y los impagos. Balance negativo – ¿Una empresa puede ser solvente y tener resultado negativo del ejercicio? Sí, puede ser. El problema reside en cuánto tiempo va a tener esos resultados negativos. Es decir, puede tener un año con problemas de liquidez porque no genera recursos a corto plazo suficiente para pagar sus deudas. Pero a largo plazo, si tiene un historial de solvencia. y rentabilidad, no debería tener problemas. Todo ello se resuelve con una buena planificación financiera, reestructurando los pagos de la deuda e incluso vendiendo algún activo. El problema surge cuando a futuro se vislumbra que va a tener resultados negativos y no se toman medidas como reestructurar la deuda, aportar capital por parte de los socios o alguna otra medida que disminuya el endeudamiento. Por lo tanto, en principio no es una buena señal, pero un año malo de la compañía no complicaría necesariamente su viabilidad. – ¿Cómo ha influido la pandemia en la solvencia de las compañías y cómo ha contribuido el ICO a darles continuidad y a mejorar su solvencia? El lado bueno es que los avales del ICO les ha permitido mantener la liquidez y el malo es que siguen endeudadas. Es decir, no se mejora la estructura financiera cuando se avala la deuda. Mirando al futuro – ¿La situación va a empeorar como consecuencia de la subida de los tipos de interés? ¿Qué va a ocurrir? Si las empresas tienen que salir al mercado a buscar financiación, con la inflación que hay y pensando que los tipos de interés van a subir, se encontrarán que hay menos financiación porque va a haber menos dinero y más caro. Con lo cual, pasarán de una situación en la que han estado con respiración asistida a encontrarse con la realidad y este tipo de situaciones les puede llevar a concurso de acreedores. – ¿Cómo crees que está afectando a la solvencia cuestiones como la guerra de Ucrania, la inflación, la falta de materias primas…? Va a ser necesario para las empresas llevar a cabo una recapitalización: conseguir bajar la deuda y más fondos propios. ¿Y esto tiene que ver con la solvencia? Sí, porque los avales han incrementado su endeudamiento. Como complemento a los avales están las ayudas públicas directas que mejoran los recursos propios. Pero los fondos públicos son limitados y más ahora que el BCE está planeando políticas monetarias más duras. En este sentido, son muy interesantes las actuaciones del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF) en la línea de reforzar la financiación de las empresas valencianas. Iniciativas como financiar a las empresas donde el sector privado y el capital riesgo entren acompañando a los fondos públicos y también a través de instrumentos híbridos. Los híbridos son nuevas fórmulas de financiación que mejoran la solvencia como la deuda subordinada, los préstamos convertibles o la deuda participativa y pensamos que esta será la tendencia. Es decir, que la Administración cuando financie una empresa a través de préstamos participativos no le va a apretar en los intereses, sí le pedirá, como retribución, una parte de sus beneficios cuando sea rentable. Los instrumentos híbridos aumentan las posibilidades de financiación de las empresas, mejoran su solvencia Por lo tanto, es algo más amigable que la deuda convencional a través de la cual la empresa paga intereses y devuelve capital. Además, estos instrumentos híbridos aumentan las posibilidades de financiación de las empresas, mejoran su solvencia y se consigue un balance más equilibrado. – ¿Esto no quiere decir que el Estado se quede con una parte de la empresa? En absoluto. Si la empresa cumple sus compromisos con la Administración, el Estado mantendrá la función de acreedor, no se convierte en accionista, pero en lugar de cobrar intereses establecidos, cobra en función de los beneficios que obtiene la empresa. – Para concluir, ¿Cómo ves la situación a partir de septiembre? Difícil porque se va a encarecer el precio del dinero, la inflación va a continuar y esta situación acabará afectando al consumo provocando que las empresas vendan menos y que sean menos rentables. Aquella empresa que llegue a septiembre con mucha deuda tendrá que buscar financiación en un entorno más difícil, con menos recursos y más caros. Por lo tanto, la situación es compleja y urge que las empresas recuperen la rentabilidad, algo que es difícil con este escenario y que cambien su estructura financiera procurando reducir deuda o cambiarla por instrumentos híbridos que no empeoren su solvencia.
La cocina de los hermanos Torres, dos almas para una manera única de cocinar
Los hermanos Torres, Javier y Sergio se definen como inquietos, innovadores y amantes del trabajo bien hecho. Les apasiona el placer por compartir con los comensales desde un lugar único como es la cocina en sala. En Cocina Hermanos Torres, su cocina central se convierte en un centro neurálgico para cocinar, probar, compartir, formarse… y donde todo gira alrededor del comensal. Una sala en la que acompañan al cliente los alegres sonidos de cubiertos, platos y, cómo no, los susurros de admiración que se escapan desde las mesas que lindan con la cocina. ¡Toda una experiencia! La química de los cocineros Repasando vuestra biografía, uno se da cuenta de que habéis hecho prácticamente de todo… desde cocinar en restaurantes de gran prestigio, publicar varios libros, conseguir dos estrellas Michelin, realizar cocina en directo, programas de TV, poner en marcha varios restaurantes… hasta inventar una olla de cocción al vacío… ¿Es una forma de abandonar la soledad del chef en la cocina y de compartir vuestra pasión con vuestros comensales? Bueno yo no lo diría así, yo más bien diría que somos inquietos. Tenemos muchísimas inquietudes, ganas de aprender, de conocer, de mejorar día a día y de compartir también y de ahí los libros. De ahí todas estas cosas que hacemos, sin olvidarnos, por supuesto de cocinar y de que somos cocineros. – ¿Pensáis que comiendo se alcanza la felicidad? Por supuesto, comer te ayuda a estar bien, fuerte, sano, con energía y a ver las cosas con claridad. – Se os ve siempre muy compenetrados. ¿En qué os diferenciáis cada uno de vosotros o en qué sois expertos o especialistas? Nos compenetramos muy, muy bien porque somos gemelos y por ello, tenemos esa química entre nosotros. Desde que éramos muy jóvenes, ya lo teníamos pensado, Sergio es muy bueno en verduras, legumbres, naturaleza, verde en general… y a mí me gusta mucho el pan, la caza, caminando hacia el invierno, hacia la Tierra. De todas formas y a pesar de que los dos estamos especializados en todo, cada uno de nosotros tenemos nuestras preferencias. Sensibilidad y gastronomía – Sois expertos en sensografía. ¿En qué consiste? ¿En qué se parece con la descripción de un vino, por ejemplo? Imagínate una persona que está en Japón y quiere sentir el tipo de cocina que hacemos aquí o qué le aportaría un determinado vino. Nosotros nos encargamos de ir describiendo gráficamente las emociones que se van sintiendo tanto al degustar un plato como al beber un vino. De esta forma, una persona se podría hacer una idea de lo que es sin haberlo probado. – Habéis elaborado menús tanto para ir en avión como para ir en barco ¿Existen diferencias? ¿Qué aspectos hay que tener en cuenta para elaborar cada uno de ellos? Yo diría que sí que existen diferencias. Navegando en un barco, vas abasteciendo tu cocina de lo que vas encontrando en los mercados de los diferentes países por los que vas pasando. En cambio, en el avión es diferente porque se trata de una base y esta es la que suministra al avión a no ser que sean viajes transoceánicos, entonces cada país tiene su base y su cultura gastronómica. La receta del éxito – ¿Qué esfuerzo y nivel de exigencia ha supuesto para vosotros y vuestro equipo conseguir dos estrellas Michelin? Se trata de un gran esfuerzo porque trabajamos para conseguir la excelencia. Primero, tienes que contar con un equipo, buscar talento… Esto significa buscar profesionales que sean mejores que nosotros en todas las áreas. Conlleva mucho esfuerzo, no solo para las estrellas Michelin. Yo siempre hablo de que se trata de un esfuerzo que va orientado al cliente porque nosotros trabajamos para él. Consecutivamente, vienen estos reconocimientos como el de la guía Michelin, Repsol u otras. – Habéis comentado que estáis trabajando para conseguir la tercera estrella Michelin. ¿Por qué creéis que otros cocineros han renunciado a ellas? No lo sé, nosotros la queremos. Por qué otros han renunciado a ellas, no sabría decirte. Hay que tomárselo con humor y disfrutando de lo que uno hace cada día y en cada momento porque es ahí donde reside la clave del éxito: en ser felices, en ser positivos y en mirar hacia adelante siempre. – ¿Cuál es el nivel de exigencia necesario tanto para conseguir como para conservar las estrellas Michelin? ¿Va creciendo con el paso de los años? Yo creo que la clave está en constancia y constancia, también esfuerzo, dedicación y no bajar nunca la guardia haciéndolo bien y con las ganas de mejorar día a día y minuto a minuto. A todo ello añadiría trabajo, trabajo y trabajo. Poner la comida en el centro – ¿Es más atractivo para el comensal que la cocina esté integrada en el comedor? Pienso que es más bonito compartir. De hecho, hemos nacido, comido y crecido compartiendo juntos en la cocina. Por eso lo hemos hecho, hemos transmitido el tiempo y la infancia que hemos pasado en casa con nuestra abuela Catalina, los padres y nuestros hermanos. El compartir la cocina, algo mágico y único, también tiene su origen en un recuerdo y los comensales están muy agradecidos. – ¿Qué aspectos creéis que son los que realmente llenan un local a la hora de la comida y de la cena? Ver cocinar a los hermanos Torres, conoceros… Todo es un conjunto, el trato, el espacio, la comida, el vino, el servicio… Se trata de un sinfín de detalles que dan lugar a una experiencia. – ¿Cuánto tiempo pasáis en la cocina del restaurante? ¿La gestión del día a día os quita mucho tiempo? Pasamos cada día en la Cocina Hermanos Torres. Se trata de nuestra pasión. Es lo que comentábamos, nosotros no olvidamos nunca que somos cocineros, nos gusta cocinar y pasamos mucho tiempo al pie del cañón. En cuanto a la gestión, sí que nos preocupa; pero contamos con un gran equipo que nos ayuda a filtrar el papeleo y a que todo sea mucho más fácil. De todas formas, sin buenos equipos no hay cocina, no hay restaurantes… – ¿Esa pasión que cultivasteis al principio de vuestra carrera profesional por la innovación en los utensilios de cocina seguís potenciándola? Claro que sí. Piensa que nosotros diseñamos muchos elementos: vidrio, vajilla, cubertería… no paramos de innovar porque somos muy curiosos y nos gusta adentrarnos en otros terrenos y probar y probar…
Así es la bodega valenciana que quiere medirse con los Rioja
Pepe Hidalgo, director técnico de la bodega Vicente Gandía y la tercera generación de una familia de enólogos de renombre, está inmerso en el mundo del vino desde que tiene uso de razón y lo vive desde el corazón. La fuerte presencia del legado familiar caracteriza el buen hacer actual de una de las bodegas más populares de la Comunidad Valenciana, que busca medirse con los grandes nombres de este país. Cómo elaborar un buen vino, cómo introducir y democratizar su consumo entre el público y los retos que supone la salida al mercado internacional; de todo ello charlamos con Pepe Hidalgo: El saber de tres generaciones -De generaciones de enólogos, su padre y su abuelo enólogo… Mi abuelo, Luis Hidalgo Fernández Cano, fue la mayor eminencia en viticultura que ha habido en España, trabajó en la Organización Internacional de la Viña y el Vino (OIV) y fue el mayor divulgador de libros científicos sobre la agricultura española. Mi padre, uno de los enólogos más relevantes del país y que asesora a más de 22 bodegas de gran renombre, ha trabajado mucho por la enología. De hecho, la inmensa mayoría de los enólogos se forman con sus libros. Yo represento a la tercera generación. Un vino con identidad – ¿Cómo se fragua un buen vino? El enólogo solo lo puede hacer peor. El máximo potencial está en la uva, ya que no hay un buen vino sin grandes uvas. Por eso, en la casa de Vicente Gandía tenemos más de 400 hectáreas de viñedo. – ¿Se podría decir que cada bodega tiene una identidad? ¿Cómo definirías la de Bodegas Vicente Gandía? No debemos olvidar que el primer vino monovarietal de Bobal lo hace la casa de la mano del anterior enólogo, Luis García Severino. Tampoco debemos olvidarnos de Generación 1, que fue el primer vino de autor de la Comunitat Valenciana. Cada bodega tiene una filosofía marcada por una tradición y unos gustos enológicos. La Comunitat Valenciana cuenta con grandes zonas productoras de vino como son la de Utiel-Requena, el altiplano valenciano donde reina la Bobal y otras como Cabernet, Chardonnay, Sauvignon Blanc o Macabeo; el Alto Turia donde predomina la Merseguera; la zona del Moscatel que corresponde a Cheste, Chiva, Godelleta o Monserrat donde prevalece la Monastrell o la Malvasía; La Vall dels Alforins y Ontinyent donde encontramos Monastrell y Tintorera; y al linde de Alicante con Murcia encontramos la Monastrell. Con lo que, dependiendo de donde elabores, los vinos tienen unas peculiaridades u otras. En Bodegas Gandía tenemos la suerte de que elaboramos vinos tintos de cada sitio con lo que contamos con la tipicidad y el ADN de esas zonas y de las variedades donde residen. El trío de bobales –Blanco, Tinto y Rosa–, El Bo de la zona de Utiel, donde tenemos nuestros grandes Hoyas de Cadenas Chardonnay y Sauvignon Blanc; en Les Alforins hemos comprado la viña Casa Gallur; en la zona del Mont Cabrer, tenemos la gama de FustaNova con Moscatel… En definitiva, sí que hay un sello personal en cada bodega y en cada elaboración que viene muy marcado por la zona de origen y las varietales. De hecho, en Vicente Gandía somos fieles a la variedad y a la zona. Planes de futuro – ¿Hacia dónde se dirige ahora Bodegas Gandía? En nuestra bodega estamos centrados en la calidad, la tipicidad y el carácter. Contamos con estilos de vinos diferenciados. Yo identifico dos tipos de tintos: vinos donde la fruta y la variedad son más protagonistas; y otros con más carácter, estructura y barrica. En el primer grupo podrían estar los bobales y en el segundo la Monastrell; añadiríamos otros vinos más finos y elegantes con toques del terreno donde se encuadraría Clos de Gallur. En los rosados buscamos siempre frescura y tipicidad varietal y en los blancos seguimos en la misma línea. Se trata de vinos frescos, con carácter y ágiles en la boca, lo mismo que los rosados. Un producto desenfadado – Vinos más vinculados a la gente joven como Sandara, ¿vais a seguir trabajando en esta línea? La gama Sandara es un exitazo. Se trata de productos de muy baja graduación, muchísima fruta, frescura, fácil de beber y no solo para acompañar la comida, sino a cualquier hora. También se podrían sumar a este tipo El Pescaito blanco. Se trata de vinos de iniciación y desenfadados. – Una vez se ha creado el vino, ¿cómo se lleva a cabo ese proceso creativo –diseño de la botella, etiqueta…–? Todos los martes nos sentamos los departamentos de Marketing, Diseño, Producción y Comercial y las direcciones general y técnica y hablamos de los nuevos lanzamientos: qué queremos hacer, qué no, por qué… y se plasman las ideas para dar lugar a un producto coordinado y armónico. Por ejemplo, con la trilogía de Bobal detectamos una necesidad de bobal de nuevo cuño… queríamos poner en el mercado una gama para hostelería con un estilo más moderno y ¡una cosa llevó a la otra! Pero, al igual que doy mi opinión sobre las botellas o las etiquetas, otros departamentos que no son el mío también opinan sobre el vino que hemos creado. Con lo que decir que ¡Pepe es el creador…! No es así, se trata de un trabajo en equipo. Proyectos ambiciosos – ¿En qué estáis trabajando actualmente? Lo últimos lanzamientos de nuestra bodega han sido el Bobal rosa; los Uva Pirata, uno garnacha tintorera y otro con blanca. Ahora estamos centrados, más que en la elaboración de un nuevo vino, en hacer pruebas en el ámbito de viticultura. Este año hemos plantado más variedades de uvas como la Syrah, que ya teníamos; Cabernet Franc, que no tenemos ningún vino de esta variedad y nos faltaba volumen para llevar a cabo una elaboración separada… Puede ser que más adelante elaboremos un producto con esta última, pero no lo hemos decidido todavía… También estamos centrados en la gama más clásica de la casa como son el Castillo de Liria y Hoya de Cadenas, a los que queremos darles un giro más actual, un mayor peso de fruta, mejor acidez, agilidad tanto en el blanco como en el rosado y en el tinto queremos ganar una mayor estructura y elegancia. Además, Bodegas Vicente Gandía acaba de invertir una suma importante de dinero para contar con un botellero nuevo y poder incluir así tres millones de botellas más y darles más tiempo en botella y empezar a tratarnos de igual a igual con los de La Rioja. Se trata de un proyecto ambicioso. – Estos dos vinos están entre los más históricos de la casa. Sí, entre ellos también se encuentra Generación 1, que sacamos añada nueva. Hemos estado ultimándolo y pensamos que no dejará a nadie indiferente. Para la vendimia de este año tenemos varias ideas para hacer elaboraciones de otros tipos de productos, pero, ¡no puedo decir más! Cambio climático – ¿Cómo está afectando el cambio climático a la viña, a la uva…? Se trata de una cuestión que nos preocupa a todos. Por ello, en nuestra bodega estamos adaptando el cultivo a los nuevos tiempos. Y lo estamos haciendo retrasando la madurez todo lo que podemos. La clave está en que durante la maduración de la uva haya diferencia de temperatura entre el día y la noche, con esto conseguimos que la piel de la uva sea mucho más gruesa. La mayoría de los compuestos del vino están en la piel y los aromas de los blancos también. ¿Cómo lo hacemos? Podando tarde, podando más largo, buscando variedades de ciclo más largo como es el caso de la Carbenet Franc… Además del aumento de la temperatura, también nos preocupa situaciones que se han dado este año como pasar del invierno al verano en una semana, abril ha sido el tercer mes más lluvioso de la serie histórica de la Comunitat… Con lo que está claro que existe un cambio y en adaptarse a él está la consistencia del sector. Afortunadamente he de decir que los efectos del calor se van a notar en zonas de interior de la península, donde se concentra la mayor producción de vino. Nosotros sufrimos episodios de calor extremo pero la influencia del mar Mediterráneo sofoca estos efectos. Como te he comentado estamos plantando nuevas viñas y hemos tenido que elegir injertos que aguanten mejor la sequía. Nuevos matices – ¿Dará lugar a otros matices en el vino? Sí, a no ser que te adaptes, los vinos deberían ser mucho más maduros, con menor acidez… Se va a ver claramente, no es lo mismo una añada más cálida que una más fría y nos dirigimos hacia añadas más cálidas. Habrá variedades que tengan falta de madurez como puede ser la Bobal y habrá otras como la Chardonnay, la Merseguera o la Sauvignon que habrá que adaptar mucho el cultivo para que no pierdan calidad. – ¿Hay diferencias entre un vino ecológico y otro que no lo es? Ninguna. Nosotros elaboramos también vino ecológico. Este año hemos creado Castillo de Liria ecológico, el blanco que es Macabeo Viura y el tinto que es Monastrell y Syrah. La diferencia estriba en que en la viña no puedes utilizar determinados productos fitosanitarios y puedes ver mermada la productividad. También puede haber cambios en las técnicas que se emplean en bodega pero que no son decisivas. También es cierto que desde Bodegas Gandía estamos enfatizando la sostenibilidad. De hecho, hemos instalado placas solares en la finca de Hoya de Cadenas, reciclamos el 100 % del agua industrial que empleamos en esta bodega y en los próximos dos años instalaremos placas solares en nuestra sede de Chiva. Con lo cual, nuestro compromiso con el medioambiente es único. Cultura del vino – ¿Cómo fomentamos la cultura del vino en España? Somos los primeros en número de hectáreas plantadas; los italianos, los primeros en litros producidos y, además, producen más por hectárea que nosotros y encima lo venden más caro; y Francia es la que más factura, aunque hay años en que les sobrepasa Italia. Es una cuestión complicada, pero, a pesar de todo, el consumo de vino en España está subiendo y se debe a que la gente se está incorporando. Productos como el Sandara están haciendo mucho bien al sector de vino, ya que está contribuyendo a que las personas se inicien en su consumo. Además, muchas bodegas estamos trabajando para “descomplicar” el consumo del vino -¿Descomplicar? Para beber un vino no tienes que olerlo, no es necesario hacer el pino puente para saber si está bueno o no. Me lo bebo, me gusta o no. Normalmente, la gente se desencantaba con el vino y a los 40 años volvían a enamorarse y volvían a serle fiel. Ahora se está incorporando gente más joven. También está trabajando en este sentido la Interprofesional del Vino y se está notando porque se está haciendo un buen trabajo. La cultura del vino es la cultura de este país y de España No se nos olvide que en España tenemos un problema muy serio y también en toda Europa como es la despoblación de los núcleos rurales y el vino fija mucha riqueza fuera de las capitales de provincia. Y no solo eso, la cultura del vino es la cultura de este país y de España. Por ello considero que el vino tiene un futuro espectacular. Está ligado a nuestra forma de ser, a compartir, a nuestra forma de socializar… Mercado internacional – ¿Cómo se ven los vinos españoles y en concreto los vuestros fuera de España? Nos queda mucho trabajo por hacer, la gente no conoce nuestras denominaciones de origen. Ahora mismo no somos Rioja, no somos Cava, tenemos que hacer mucha masa colectiva y sí que nos tienen que ayudar mucho las instituciones y debemos ir todos a una en cuanto a sector. Si conseguimos que una bodega de la concurrencia venda en un país y tenga éxito, el siguiente distribuidor querrá un vino de ese estilo, de esa zona… Al final, los pequeños éxitos de cada bodega o de cada uno redundan en beneficio de todos. Para vender un vino de la Comunitat Valenciana hay que luchar mucho, hay que sobresalir en calidad, buen diseño y tienes que ser competitivo en precio.
R. García, Cesce: «Nunca habíamos estado tan preparados para la incertidumbre»
La Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (Cesce), cabecera de un grupo de empresas, ofrece soluciones integrales para gestionar el riesgo comercial y la emisión de seguro de caución y garantías en Europa y Latinoamérica. Además, actúa como Agencia de Crédito a la Exportación (ECA) por cuenta del Estado español, gestionando el seguro de crédito a la exportación y la cobertura de los riesgos a medio y largo plazo de los consumidores electrointensivos. Este medio ha charlado con Rafael García, director territorial de Levante de Cesce, para que nos aporte las claves de situación de la cabecera: Resultados consolidados – ¿Qué resultados habéis obtenido en 2021? El año pasado el beneficio neto de Cesce alcanzó los 73,1 millones de euros, registrando así su segundo mejor resultado en sus 50 años de historia. Ese mismo ejercicio, el número de pólizas en vigor siguió subiendo por encima del mercado, la tasa de siniestralidad reflejó una caída de hasta el 14 % y la ratio combinada del seguro directo se situó en el 55 %, muy por debajo del umbral objetivo. En conjunto, el Grupo Cesce cerró 2021 con unos beneficios consolidados de 96,2 millones frente a los 34,9 millones de 2020. – ¿Qué cifras maneja Cesce en la Comunitat Valenciana? Cesce tiene una trayectoria de más de cuatro décadas en esta comunidad. El perfil exportador de sus empresas nos convirtió en líderes en el seguro a la exportación, puesto que seguimos ocupando tras 40 años. Hoy gestionamos más de 9.000 millones de euros en capitales asegurados y la exportación equivale a más del 40 %. Por sectores, destacan el del azulejo y el esmalte en Castellón; mármol, calzado, textil y hogar en Alicante; y químico, plástico y agrario en Valencia. El negocio de Cesce en la Comunidad Valenciana es el segundo en importancia dentro del total de la cartera de la compañía. Nuestros clientes nos reconocen como un socio estable en el escenario de incertidumbre en el que se mueven las empresas en la última etapa debido a la pandemia, la crisis de materias primas o la crisis con Argelia. Un seguro para cada empresa -¿Cómo definirías el perfil típico de las empresas contratantes de los seguros de crédito y caución? Hace años los seguros de crédito y de caución estaban dirigidos y diseñados para las grandes empresas. Pero esta es una tendencia que está cambiando, de hecho en Cesce actualmente el 80% de nuestros clientes son pymes y por ellos cada vez tenemos productos más especializados en este tipo de empresas. Por ejemplo hemos incluido en nuestra cartera la Póliza Fácil. Este producto está teniendo un muy buen comportamiento porque, como su propio nombre indica, es fácil de entender y de contratar y aporta enormes ventajas. También contamos con la Póliza Emprende, dirigida a empresas que están iniciando un proyecto empresarial. En Cesce disponemos de productos muy diversificados y cada vez más adaptados a las necesidades específicas de cada empresa, esto nos permite tener una cartera de clientes muy heterogénea. Estrategia para crecer -Hablemos también de la estrategia competitiva de Cesce: ¿Qué medidas han puesto en marcha para seguir creciendo? En 2021 arrancamos nuestro Plan Estratégico 2021-2024, centrado principalmente en la transformación digital para ganar productividad y eficiencia y alcanzar un servicio de excelencia para nuestros clientes y distribuidores. Nuestra estrategia pasa también por seguir desarrollando e implementando los canales tradicionales de distribución, porque siguen siendo un vínculo importante con nuestros clientes y permiten una relación más directa con ellos. Para ello contamos con una red de agentes, presentes en toda la Comunidad Valenciana, que asesora a las empresas sobre cuál es el producto o la solución que mejor se adapta a sus necesidades. -¿Y cómo buscan que ese crecimiento sea sostenido y sostenible? La sostenibilidad debe entenderse como un aspecto transversal, en Cesce trabajamos y enfocamos nuestras acciones en este sentido, por ello nuestros productos y servicios, nuestras decisiones y nuestra manera de trabajar tienen como objetivo prioritario ser sostenibles y respetuosos con el medio ambiente, tratando de mejorar los entornos en los que prestamos nuestra actividad. Por ejemplo, desde Cesce llevamos a cabo toda una serie de medidas para eliminar o compensar totalmente la huella de carbono de nuestra actividad aseguradora y aplicamos a las operaciones que gestionamos por Cuenta del Estado una Política de Cambio Climático que es de las más avanzadas entre las agencias de crédito a la exportación. Oferta personalizada – ¿Cuáles son vuestros productos más novedosos para empresas? Nuestra cartera de productos está diferenciada, por un lado contamos con productos propios cuyo rasgo más distintivo es su capacidad de personalización, pues permiten a cada perfil de empresa adaptar su seguro para que se acomode a sus necesidades. Para pymes que facturan un volumen de hasta 5 millones de euros, la Póliza Fácil ha sido un éxito ya que se trata de una solución contra el impago de las ventas a crédito rápida, transparente y fácil de utilizar que ofrece cobertura para ventas en España y en otros 32 países, una prima fija ajustada al volumen de facturación y una cobertura de hasta el 85 %. Tenemos también la póliza Máster Flexible, que permite decidir a qué clientes se quiere asegurar; o la Póliza Industrial para cubrir contratos específicos. Por otro lado, como Agencia de Crédito a la Exportación (ECA), comercializamos los seguros por Cuenta del Estado que apoyan a la empresa española para que su actividad internacional sea más segura y competitiva. En esta área ofrecemos seguros directos a empresas para mitigar los riesgos asociados a su actividad internacional, y seguros a través de entidades financieras, que les permite obtener financiación o avales para su actividad internacional. Visión a futuro – ¿Qué previsiones tenéis de cara al cierre de ejercicio? Las previsiones para 2022 son positivas tanto para Cesce como para el sector, aunque todo apunta a que las cifras serán más moderadas que las alcanzadas en 2021. Lo cierto es que estamos ante un escenario mundial de una incertidumbre sin precedentes, pero también es cierto que nunca antes habíamos estado tan preparados para afrontar esta incertidumbre.
Jordi Mayor, Turismo: «Existe un aumento considerable de rodajes en Valencia»
Valencia está de moda y así lo corroboran los datos. El turismo ha vuelto a posicionarse durante los últimos meses como uno de los motores económicos de la Comunidad Valenciana. Pese a que el sector fue uno de los que se vio más afectado por la pandemia del Covid-19, los diferentes indicadores muestran en la actualidad valores muy próximos a 2019. Un buen ejemplo son los resultados cosechados por la capitalidad mundial del diseño. Según un estudio del Área de Investigación en Economía de la Cultura y el Turismo de la Universidad de Valencia (UV), esta se ha traducido en un impacto económico directo de 9 millones de euros en los cuatro primeros meses del año. Este medio ha entrevistado a Jordi Mayor, diputado provincial de Turismo de la Diputación de Valencia, para conocer los pormenores de la situación turística valenciana: Los que más vienen, los holandeses -¿Cómo está yendo la campaña de verano en la provincia de Valencia?¿Tienen datos de ocupación tanto de turistas españoles como extranjeros? Tras dos temporadas complicadas para el turismo, la evolución del año 2022, desde Fallas y Semana Santa, ha sido muy positiva. La campaña turística de verano está siendo buena, con cifras próximas a la temporada de 2019. Esperemos que la coyuntura se pueda prolongar lo máximo posible y que el turismo pueda seguir en cifras positivas, si bien, para los meses finales del año, habrá que tener en cuenta la incertidumbre generada por la escalada de precios y las consecuencias de la guerra de Ucrania. La ocupación tanto en la ciudad de València como en los principales destinos vacacionales de nuestra costa está siendo alta y se prevé muy buena para todo el verano; con ocupaciones en ciudad y destinos de litoral en torno al 80% o incluso superior en algunos casos. También se están registrando ocupaciones buenas pero ligeramente inferiores en destinos de interior. En el caso de la provincia de València, y teniendo en cuenta que nuestros turistas en verano principalmente son de turismo vacacional -que busca preferentemente destinos de sol y playa-, el mercado emisor principal seguirá siendo el turista nacional – principalmente de Madrid y zona centro de la península-. También tienen una presencia destacada los turistas internacionales, principalmente franceses, italianos y holandeses. En el caso de la ciudad de València, el principal mercado emisor ahora mismo es el holandés, con otros mercados importantísimos como son el italiano y el francés. No puedo dejar pasar la oportunidad de destacar el trabajo coordinado que desarrollamos con nuestros compañeros de la Fundación Visit València y con Turisme Comunitat Valenciana, además de felicitar al Aeropuerto de Valencia por el premio al mejor aeropuerto de Europa 2022, en la categoría de 5 a 10 millones de pasajeros. -Parece que para el otoño se presenta una situación complicada. ¿Se está tomando algún tipo de medida para hacer frente a esta situación? Desde nuestras responsabilidades en materia turística, centradas principalmente en la promoción turística y en el respaldo a las iniciativas que en materia turística surgen en los municipios de la provincia, seguiremos apoyando las iniciativas del sector y los destinos de cara al otoño. Somos conscientes de que la coyuntura internacional ahora mismo es complicada por el conflicto en Ucrania y por todas las consecuencias que supone, unido a la inflación y a otros factores que ahora mismo son globales y trascienden a nuestras responsabilidades. Nosotros seguiremos trabajando para incentivar el consumo turístico y generar nuevas experiencias y productos que se adapten a las circunstancias que vivimos. Impulsar el turismo -¿En qué consiste la iniciativa Impulsen el Turisme? ¿Con qué presupuesto cuenta y qué municipios se han beneficiado ya de esta posibilidad? València Turisme, al igual que en 2021, ha reorientado en este ejercicio 2022 sus líneas de subvención Impulsem Turisme para invertir en la recuperación del sector turístico, castigado duramente por la crisis sanitaria de la Covid-19. Lo hará a través de cinco líneas de subvenciones destinadas a ayuntamientos (municipios sin la declaración de municipio turístico) y entidades locales menores, mancomunidades, ayuntamientos (menores de 30.000 habitantes) para inversiones, entidades sin ánimo de lucro y a organizaciones representativas de las empresas del sector turístico de la provincia de València. Las cinco líneas de ayudas económicas han estado dirigidas al apoyo, creación y generación de productos turísticos en sus distintas manifestaciones y a la creación, mantenimiento y mejora de infraestructuras y equipamientos turísticos y a la promoción turística En total suman un monto global de 951.000 euros. Una turismo de cine -Otras iniciativas que se están impulsando es Film Valencia. ¿Desde cuándo está en marcha? ¿Cuáles son los destinos más solicitados para rodar exteriores? Film Valencia es una herramienta viva y flexible impulsada por la Diputación de València, que ofrece localizaciones especiales de los municipios valencianos film friendly asociados a este programa, así como incentivos y servicios disponibles en estas poblaciones para maximizar las producciones de la industria audiovisual. Esto significa que el número de municipios film friendly en la provincia está en constante crecimiento. Actualmente están adheridos a Film Valencia un total de 41 municipios de la provincia. Algunos de ellos con Film Office propia, como Gandia, Cullera, Oliva o Sagunt, que trabajan de manera coordinada con la Diputación de Valencia. El objetivo es hacer de Film Valencia un punto de encuentro de la creación de proyectos audiovisuales en el territorio valenciano, que actúan de reclamo turístico para posibles visitantes y contribuyen a activar las economías locales mediante la explotación de recursos y servicios asociados a la industria cinematográfica y publicitaria. Film Valencia promueve y facilita los rodajes al mismo tiempo que impulsa la industria audiovisual, el turismo y la economía local en todo el territorio. En definitiva, actúa como el eslabón necesario entre las productoras y las comarcas donde ruedan. Trabajamos con las comunidades locales de una forma global, desde cómo potenciar su comarca como espacio de rodaje hasta cómo gestionar los permisos necesarios de la forma más rápida y fluida posible. En los últimos años ha habido un incremento considerable del número de rodajes totales o parciales en València ciudad En los últimos años ha habido un incremento considerable del número de rodajes totales o parciales en València ciudad y en el resto de la provincia, gracias al trabajo coordinado de las Film Office de la Comunitat Valenciana y al trabajo de coordinación impulsado por la Diputación de Valencia a través de Film Valencia. -¿Qué papel está jugando la digitalización a la hora de diseñar productos turísticos? ¿Y la sostenibilidad? ¿Se podría decir que hoy en día es un valor clave para ser competitivo frente a otros destinos? Desde la Diputación, alineados con la estrategia turística de Turisme Comunitat Valenciana y Turespaña, estamos centrando nuestros programas y nuestra planificación turística con criterios de sostenibilidad e inteligencia turística. El turismo será sostenible o no será, de ahí que estemos trabajando de manera coordinada todas las administraciones -también los municipios y las mancomunidades- en la definición de estrategias que apuesten tanto por la planificación turística inteligente como por la sostenibilidad de nuestros destinos y nuestros productos. Desde la Diputación impulsamos en 2022 acciones formativas para los ayuntamientos y mancomunidades, tanto en materia de sostenibilidad turística como en materia de planificación turística inteligente. Además, la Diputación está impulsando desde el Servicio de Informática y Modernización, en colaboración con el Servicio de Turismo, el proyecto ‘Connecta València: territorio turístico, inteligente y sostenible’, una iniciativa pionera que nace con el objetivo de adaptar y mejorar la experiencia turística de todos los municipios de la provincia. Ello es posible gracias a que el Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital, mediante RED.es, ha seleccionado a la corporación provincial como beneficiaria del programa, cofinanciado con fondos FEDER de la Unión Europea con 5 millones de euros. El proyecto llegará a los 266 municipios de la provincia de manera totalmente gratuita. A todos se les dotará de la infraestructura necesaria para analizar el flujo de turistas en su territorio y su impacto en el medio ambiente, mediante la instalación de dispositivos que medirán la movilidad y la calidad medioambiental. Conquistar por el estómago -Del Tros al Plat, es otro producto que está en marcha desde antes de la pandemia. ¿Cómo está funcionando? ¿Qué cifras arroja? No hay ninguna duda de que la gastronomía es un pilar fundamental de la oferta turística valenciana, por lo que desde la Diputación trabajamos a través del programa de impulso del turismo gastronómico «Del Tros al Plat» para el fomento de aquellas iniciativas que acercan a los turistas y a los propios valencianos la excelencia de nuestra gastronomía. Esto se hace a través de concursos gastronómicos, showcookings en ferias y eventos, acciones de promoción de productos de proximidad, etc. De igual manera, desde hace un año trabajamos con la Fundación Visit València, mediante la marca conjunta Delicious València, para la promoción nacional e internacional de la ciudad y el resto de la provincia como referentes en turismo gastronómico. Al mismo tiempo, impulsamos el turismo cultural y el turismo activo y de naturaleza, con el soporte e impulso de las iniciativas que se generan en la provincia de València. -Otro producto que se ha puesto en marcha es la tarjeta Valencia ON. ¿Qué beneficios tiene tanto para el turista como para el proveedor de productos turísticos? ¿Qué entidades públicas han impulsado esta propuesta además de la Diputación? La Tarjeta València ON digital es una iniciativa impulsada por primera vez en 2020 por el Ayuntamiento de València, a través de Visit València, con la colaboración de València Turisme y Turisme Comunitat Valenciana. El objetivo es incentivar el consumo turístico en toda la provincia de València, en origen por la coyuntura de crisis del sector debido a la pandemia del coronavirus. Una acción que ha sumado esfuerzos en beneficio del turismo de proximidad, tratando de animar al ciudadano a disfrutar de productos y experiencias turísticas tanto en la ciudad como en el resto de los municipios de la provincia de València. Se trata de una tarjeta virtual y gratuita, que funciona como aplicación móvil y permite a todas las personas mayores de edad empadronadas en la provincia de València disfrutar de la oferta turística de sus comarcas, mediante descuentos o promociones en establecimientos culturales, restaurantes, tiendas, actividades turísticas y lugares de ocio que se adhieren a la iniciativa. Actualmente hay más de 100 empresas adheridas a este programa y la tarjeta está teniendo muy buena acogida. De cara al verano 2022 se ha relanzado con una campaña específica y la renovación de su portal web mediante la actualización de propuestas y contenidos. No es el momento -Por último, ¿Cómo se posiciona a favor o en contra de la tasa turística? El sector se muestra en contra. ¿Conoce la opinión de los alcaldes de la provincia de València? El momento actual, tras dos años de fuerte crisis para las empresas del sector y atendiendo tanto al criterio de los empresarios como a la realidad del momento actual, consideramos que no es el momento adecuado para plantear la implantación de la tasa turística. Por otra parte, serán los municipios los que decidan si implantan o no dicha tasa –y, por lo que sabemos, los municipios se están posicionando mayoritariamente en contra de la tasa-, teniendo en cuenta el momento económico y la regulación inicialmente prevista para la tasa. Más adelante, y una vez superada la crisis y la pandemia, podremos reflexionar y analizar en torno a la posible tasa turística Más adelante, y una vez superada la crisis y la pandemia, podremos reflexionar y analizar en torno a la posible tasa turística, aplicación, destino de los ingresos por la tasa… Teniendo en cuenta la opinión tanto de los municipios, como de las empresas del sector. En mi caso, como alcalde de Cullera, nuestro ayuntamiento ya se ha posicionado claramente en contra de la aplicación de la tasa turística en el municipio.
En qué invierten algunos de los family offices valencianos de más éxito
España es un país de empresas familiares y, como tal, se posicionan como motor de la economía, generando riqueza y empleo. Uno de los principales retos de estas empresas en España es el de aunar, con el mayor acierto posible, la gestión del patrimonio familiar y el empresarial. Para ello, resultan fundamentales los family offices. Por esa razón, en Economía 3 decidimos organizar una mesa de debate que, en esta ocasión, abordó el tema de la importancia de los family offices en la gestión del patrimonio de las empresas familiares. En este coloquio se pusieron sobre la mesa las diferentes problemáticas, oportunidades y ejemplos de casos de éxito en un ámbito tan complejo como apasionante. En este caso, el Club Deportivo Empresarial Alcatí contó con la participación de Javier Seijo y Miguel Guillem, socio director de Tributación de Empresa Familiar y socio director de Fiscal de EY Abogados en la Comunidad Valenciana y Murcia, respectivamente; Pablo Serratosa, presidente ejecutivo de Grupo Zriser; Juanvi Tamarit, director de Estrategia en Musketeers Partners; Santiago Royo, CEO y consejero de Invext; y Luis Conte, director general de Enraíza Corporate. Un entorno privilegiado El debate tuvo lugar en el privilegiado entorno del Club Deportivo Empresarial Alcatí en el que, junto a las tranquilas aguas de La Albufera, este medio ofrece al tejido empresarial la oportunidad de relacionarse entre ellas aunando networking, gastronomía típica valenciana y el deporte de la Vela Latina. De esta manera, se fomentan valores empresariales como el espíritu emprendedor, la innovación, la mejora continua, la formación y el crecimiento. Asimismo, la sostenibilidad y el respeto por el medioambiente son las señas de identidad de este club deportivo. La directora de Economía 3, Elisa Valero, comenzó el debate señalando que este tipo de iniciativas surgen con el objetivo de que las compañías vean escuchadas sus problemáticas y tengan voz para exponer qué es lo que preocupa al tejido económico y empresarial de la Comunitat Valenciana. Algunas de las cuestiones que se pusieron sobre la mesa fueron cómo se debería estructurar y separar el patrimonio familiar del empresarial; cuál es el objetivo principal de cada una de los family offices; de qué manera organizan las inversiones; y la forma en la que afectan a las empresas familiares los cambios en el panorama regulatorio en el ámbito de estrategia, planificación y ejecución del family office, entre otras. Javier Seijo, de EY, tomó la palabra en primer lugar para exponer que las estadísticas señalan que aproximadamente un tercio de las empresas familiares consiguen pasar a la tercera generación. Para sortear esta situación puso sobre la mesa la figura del Protocolo de Empresa Familiar. «El trasvase de la parte familiar a la empresarial es uno de los retos más complicados», comentó. Seijo también denunció que la empresa familiar es «atacada» muchas veces. «Desde EY hacemos una apuesta muy fuerte por la empresa familiar y estamos orientados a un servicio integral para esta. Hay que comprender que el empresario arriesga su patrimonio para poder poner en marcha un negocio. En el ámbito internacional, lo que las empresas buscan principalmente es el paso a la siguiente generación, acceder a mercados de capitales, expandirse y profesionalizarse». En la misma línea se pronunció Miguel Guillem: «Los empresarios se están dando cuenta de la importancia de separar el patrimonio familiar del empresarial. Parte de nuestro apoyo desde EY es diferenciar estas dos vertientes». Además, Guillem compartió las cuatro tendencias que más habían observado en las single familiy offices: la transparencia y preocupación por las obligaciones de reporting; la transformación digital y la ciberseguridad; la gestión del riesgo y el creciente interés por invertir en tecnología; y, la gobernanza y estrategia basadas en los criterios ESG. Patrimonio empresarial vs. patrimonio familiar Una de las cuestiones principales a la hora de gestionar un family office es tomar la decisión sobre cómo estructurarlo y cómo separar el patrimonio familiar del empresarial. A este respecto, Pablo Serratosa, presidente ejecutivo de Grupo Zriser, expresó que este tipo de vehículos están compuestos de tres sistemas complejos: la familia, la empresa y la propiedad. «Estos sistemas complejos, que interaccionan entre ellos, obligan a tener una organización muy definida para poder distinguir y gestionar cada uno de ellos», afirmó. Santiago Royo, CEO de Invext, coincidió con Serratosa: «Es importante separar la gestión de la familia, a través de dos órganos: Consejo y Asamblea. En ambos gobiernos es importante contar con gente externa a la familia que aporte otro punto de vista diferente». Por su parte, Luis Conte, director general de Enraíza Corporate, señaló que, siendo ya una empresa de tercera generación, «seguimos manteniendo el negocio «base»pero nos hemos diversificado hacia temas absolutamente ajenos a la tradición familiar». En el caso de su organización han decidido «ir descubriendo en el momento las necesidades que tenemos y explorar el mercado cada día, apoyándonos en el patrimonio de la familia». Mientras que el director de Estrategia de Musketeers Partners, Juanvi Tamarit, apuesta totalmente por la separación de las tres vertientes (empresa, familia y propiedad). Tamarit nombró el ejemplo de una empresa familiar en la que en el año 2000 se puso en marcha un Protocolo Familiar. Explicó que, aunque el CEO era un miembro de la familia, todos los integrantes del comité de dirección eran externos: «20 años después siguen funcionando sin conflictos. Hay familiares trabajando en la compañía, pero cada uno tiene un puesto y un sueldo definidos. Son trabajadores, no familia. La idea es que haya una continuidad en la empresa familiar. Y romper esa barrera del 3 % que pasa a una cuarta generación». La empresa familiar necesita un líder y mucha generosidad por parte del resto de la familia para funcionar Y concluyó: «La empresa familiar necesita un líder y mucha generosidad por parte del resto de la familia para funcionar». Serratosa defendió también este protocolo, sobre todo en casos en los que los diferentes miembros de la familia tienen en mente estrategias de negocio distintas. Añadió Tamarit que “la empresa familiar es endogámica y necesita traer talento de fuera”. También se mostró de acuerdo Seijo destacando que para crecer «hay que buscar el debate y, para eso, es fundamental buscar externos». Objetivos del Family Office ¿Qué objetivos persigue un family office? Para algunos la preservación del patrimonio se sitúa por delante de todo; para otros garantizar el paso a la siguiente generación es fundamental. Pero, ¿qué opinaron los asistentes a la mesa de debate? En opinión de Juanvi Tamarit, lo más importante es «saber separar la cabeza del corazón. Cuando ya tienes un patrimonio hay que buscar primero la manera de mantenerlo y, después, hacerlo crecer». «Nuestra principal ambición es continuar la tradición familiar de invertir, generar un patrimonio y explorar nuevos caminos empresariales», subrayó Luis Conte. Por su parte, Santiago Royo comentó que en su family office manejan tres variables: riesgo, liquidez de inversiones y rentabilidad. «Pensamos como legado. No queremos fundir el patrimonio, sino hacerlo crecer y que los familiares presentes y futuros tengan una vida digna», aseveró. No hay que tomar decisiones teniendo en cuenta solo la fiscalidad «Tienes que buscar un equilibrio. Nuestro objetivo es preservar e incrementar el patrimonio a largo plazo y sortear la inflación», respondió Pablo Serratosa. Y añadió que en ese equilibrio están presentes las variables de rentabilidad, riesgo, liquidez y tributación. «No hay que tomar decisiones teniendo en cuenta solo la fiscalidad», comentó. Explicó también Serratosa que, todos los años las empresas familiares empiezan con la necesidad de obtener rentabilidad. «Las empresas familiares comienzan cada año con una serie de costes que deben cubrir con sus beneficios. Entre ellos, dividendos para los accionistas familiares para vivir, superar el IPC, cubrir errores de inversión, costes tributarios, incremento del número de familiares de las siguientes generaciones…». Todo ello demuestra la importancia y la necesidad de crecer de las empresas familiares. «Nosotros lo hacemos de forma diversificada a través de activos empresariales, financieros e inmobiliarios», matizó. Tanto Miguel Guillem como Javier Seijo compartieron la visión de que la parte fiscal es importante, pero no es el fin. «Sin rentabilidad no hay tributación», apuntó el primero. También puso sobre la mesa la cuestión del Impuesto sobre el Patrimonio y el de Sucesiones: «Son una rara avis dentro de la legislación europea que solo generan distorsiones». El mayor problema, según explicó, es que las empresas familiares solo se acuerdan de organizar estas cuestiones cuando «ocurre una desgracia y hay que transmitir parte de la empresa; dejando poco margen para reaccionar. Ambos condicionan la estructura de la organización». Y puso el ejemplo de Latinoamérica donde «puedes donar la empresa directamente a la siguiente generación sin necesidad de impuestos». Seijo apostilló que la sensibilidad de la empresa familiar «es diferente» y, por eso, «la caja no se reparte entre los socios; es decir, no se distribuye el dinero de la misma forma que sí se hace en las grandes corporaciones no familiares». También destacó la labor de gestionar «cómo se puede pasar el dinero de una empresa a otra intentando que no haya fiscalidad y que te permita generar riqueza». Incluyó Seijo en su discurso que el dinero y el patrimonio están muy condicionados por la incertidumbre política. Por ejemplo, «en momentos de cambios o incertidumbre política, muchas empresas y personas han depositado sus ahorros e inversiones fuera de España». Inversiones Respecto a la organización de las inversiones en el family office, el presidente de Grupo Zriser comentó que «la mejor forma de crecer con control de riesgo y rentabilidad es diversificar». Un mantra que el Grupo lleva a cabo a través de inversiones en activos industriales, participadas tecnológicas, activos inmobiliarios y la gestora de fondos sostenibles Nao. Serratosa también expresó que «las empresas deben tener inversiones en el mercado de capitales porque es muy necesario tener activos líquidos. Un ejemplo claro fue la crisis económica de 2008. En ese momento, las empresas e inmuebles no valían nada porque no encontraban compradores. Los mercados de capitales es verdad que también bajaron, pero son líquidos y se podían vender para cubrir cualquier necesidad económica de la compañía». Desde Enraíza Corporate apuestan por tres vertientes: energías renovables, agricultura y medioambiente. De hecho, están presentes en una gran cantidad de sectores como el cultivo del aguacate, la truficultura, la inteligencia artificial aplicada al campo de la sanidad o proyectos de economía circular. Luis Conte agregó que, precisamente, esas «tres patas» fueron las que mejor resistieron el golpe de la pandemia de la covid-19. Juanvi Tamarit explicó que desde Musketeers Partners están haciendo una apuesta muy fuerte por la inversión en compañías de alimentación. «Existe un gran segmento de pymes con un potencial de crecimiento espectacular. Nuestro objetivo es intentar hacer crecer a este tipo de compañías», señaló. Royo explicó que Invext también cuenta con inversiones en activos inmobiliarios. Y que apuestan, además, por las coinversiones: «solemos entrar con gestiones delegadas en terceros que conozcan mejor el sector de la inversión». «En el ámbito empresarial queremos estar en el sector industrial a través de fondos, de manera indirecta. La única manera de estar en el sector y no modificar la estructura, en este caso, es a través de venture capital y private equity», afirmó. Fiscalidad y regulación En otro orden, los asistentes pudieron compartir entre ellos sus experiencias acerca de cómo afectan los cambios regulatorios a su estrategia, planificación y ejecución. Juanvi Tamarit expresó que «no se trata solo de la fiscalidad, sino de buscar un proyecto que sea rentable». Y continuó: «No es la condición que nos va a impedir apostar por un proyecto. Buscamos, sobre todo, proyectos con personas». Luis Conte, de Enraíza, aclaró que su family office es «muy tranversal», en cuanto a que está presente en diferentes sectores. «Al final, los impuestos son inevitables. Así que lo que nosotros hemos decidido es buscar consejeros para que la transición sea lo más suave posible», comentó. «Hay que buscar el equilibrio entre el riesgo, la rentabilidad y la liquidez. Aunque tengas que pasar dinero de un sitio a otro tiene sentido si cumples con una separación de riesgos», apuntó Santiago Royo, de Invext. También explicó que, a nivel de socios, «hay que seguir muy de cerca el tema del Impuesto de Sucesiones. Para la liquidez y los fondos de capital riesgo este tema es complicado a veces y hay que buscar otros vehículos diferentes». Eso sí, coincidió con Tamarit en que «la fiscalidad no tiene que condicionar los negocios». En concreto, Royo puso como ejemplo uno de sus últimos proyectos: inversiones inmobiliarias y fondos de inversión de empresas tecnológicas en Estados Unidos. «Fiscalmente no es nada eficiente, pero es un ejemplo práctico de que la fiscalidad no condiciona los negocios en nuestro caso, afirmó. Serratosa, con una estructura empresarial similar a la de Santiago Royo, destacó que «es muy importante definir bien la estructura societaria en el family office desde el principio porque eso condicionará su eficiencia en el futuro». En el sentido regulatorio, sentenció que «cuando los gobiernos están endeudados, lo único que les interesa es reducir esta deuda y cobrar impuestos de donde sea». Y explicó: «Les da igual cualquier tema que no sea ese. Eso es lo que pasó con el expresidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, en los años 2009-2010. Nosotros teníamos una empresa de producción de módulos solares, que apostaba por las energías renovables. Pero, cambió la regulación, perjudicando no solo al desarrollador del parque, sino también al productor». El presidente ejecutivo de Grupo Zriser declaró que, con esta acción, el gobierno de Zapatero «se cargó el sector porque lo que interesaba era pagar deuda». Destacó como en la actualidad «traemos placas solares de China y no tenemos en España un sector industrial que podríamos haber desarrollado en un momento de crisis como fue el de 2008″. Un panorama que a día de hoy es muy diferente, puesto que las energías renovables son una de las apuestas más fuertes, tanto en el ámbito nacional como europeo. Hay que tener precaución porque en 2023 habrá una subida de impuestos generalizada En su opinión, «hay que tener precaución porque en 2023 habrá una subida de impuestos generalizada; independientemente de la llegada o no de los fondos Next Generation». Seijo, de EY, también estuvo de acuerdo en recordar que España tiene un déficit público «muy grande». «Si los gastos públicos son los que son tienes que subir por otro lado. Se van a buscar nuevas formas de gravar a los contribuyentes porque esto genera efectivo», argumentó en relación con los impuestos. El socio director de Tributación de Empresa Familiar de EY también expresó que «una subida de impuestos afecta tanto a la clase baja como a la media porque se incrementa la fiscalidad en cualquier producto. Es decir, que suben los precios. Se acerca un momento duro de incremento de presión porque hay que pagar los costes de la pandemia». Importancia de las empresas familiares en España A modo de conclusión, Pablo Serratosa expresó que las empresas familiares «tienen una serie de características que las hacen especiales». Además, concentran la gran mayoría de compañías en España y Europa y, por tanto, «no hay que olvidar que generan empleo y riqueza para la economía». También comentó que hace falta tener en cuenta que estas empresas tienen que preocuparse de la parte familiar. Y de la importancia de saber jugar con «el equilibrio económico y socioemocional. Si te centras mucho en lo económico y poco en lo social irá muy bien la empresa, pero los accionistas acabarán separándose. Y, en el caso contrario, si te concentras mucho en cuestiones familiares sin atender bien a la empresa, esta desaparecerá». «La socioemocional es la parte más difícil e intangible que existe. No obstante, hay que adelantarse a ella porque llega un punto en el que si no lo has hecho ya es imposible arreglarlo», señaló. Serratosa consideró también que, si un familiar tiene una estrategia de inversión distinta al resto de la familia, y, por tanto, quiere empezar su proyecto, puede pensar que irse de la empresa familiar es como traicionar a la familia. A su juicio «esta afirmación está lejos de la realidad, ya que debe y tiene que sentirse libre de hacerlo». Por su parte, Santiago Royo insistió en «profesionalizar» este tipo de organizaciones. «Hay que trabajar mucho con la familia, aunque aún sean jóvenes, para conseguir que más del 3 % de las compañías superen la barrera de la tercera generación», recalcó. Luis Conte comentó que hay que poner en valor, tanto a la empresa familiar como a los autónomos, «que son el germen de las futuras empresas familiares». Del mismo modo, se debe fomentar todavía más en nuestro país el emprendedurismo. En la misma línea, Tamarit coincidió con Royo en que hay que profesionalizar las compañías y, sobre todo, «aprender a rodearse de personas externas con talento, que son las que te van a ayudar a tener éxito». Adaptación y creatividad Como colofón, hemos recogido también la opinión de Joaquín Maldonado, responsable de Desarrollo de Banca Privada de Banco Mediolanum, sobre los family office. «Adaptación, innovación y creatividad»; esos son los tres principios que han de guiar hoy en día la actividad de los family office, según apunta Joaquín Maldonado. «Hoy, más que nunca, el mundo cambia, se transforma y elimina barreras a gran velocidad. Eso permite muchísimas más opciones, pero también requiere de una mayor capacidad de adaptación y de aportar y construir soluciones innovadoras y creativas», añade. «El sector ha sabido encontrar fórmulas que permiten mantener los objetivos de las familias» En cuanto a la regulación, Maldonado destaca la necesidad de agilizar el family office para aprovechar todas las figuras y vehículos que la legislación contempla y para responder a cambios o novedades. Un ejemplo, cita, serían la evolución de las Sicav: «El sector ha sabido encontrar fórmulas que permiten mantener los objetivos de las familias».
Victoria Puche, APHA: «Nos faltan recepcionistas, camareros y cocineros»
¿Recuperaremos este verano los datos de ocupación de 2019 en la provincia de Alicante? En opinión de Victoria Puche, presidenta de Asociación Provincial de Hoteles y Alojamientos Turísticos de Alicante (APHA), «un año antes de la pandemia, la media alcanzada, durante los meses de julio y agosto, fue del 93 %. A día de hoy, con los datos que manejamos, estamos por debajo en 10 puntos», subraya. Alicante, epicentro Mediterráneo Otra de las líneas de negocio que están fomentando desde APHA es el turismo MICE. De hecho, Puche resalta que «Alicante es un destino muy atractivo para congresos y esto se demostrará, como venimos reivindicando desde hace años, cuando dispongamos del Palacio de Congresos. De todas formas, gran parte de los hoteles disponen de salas para reuniones, congresos, seminarios, etc.». En su opinión, «Alicante es el epicentro del Arco Mediterráneo y su posición geoestratégica la convierte en la puerta de Europa y África. Un valor reforzado por su potente y extensa red de infraestructuras, que permite a la ciudad y a las empresas asentadas en ella, disponer de una conexión global con cualquier parte del mundo», incide. Victoria Puche destaca también que el perfil de sus clientes es muy variado, «desde familias, grupos de amigos, estudiantes, clientes de negocios o MICE, hasta deportistas de elite». Los turistas internacionales provienen de Reino Unido, Francia, Suecia, Países Bajos, Noruega, Irlanda, Alemania o Bélgica, entre otros destinos. Apha reclama mayor inversión Igualmente, desde APHA han mostrado su total oposición a la exclusión del turismo del Plan de Choque ideado por el Gobierno central para hacer frente a los efectos de la guerra de Rusia contra Ucrania. Ante esta situación, reclaman una «mayor inversión para el turismo, que se ha convertido en el sector que más riqueza aporta a la economía española, con un total de 176.000 millones de euros anuales que representan el 14,6 % del PIB y que emplea a 2,8 millones de personas». Por otra parte, y ante el impacto en el turismo del incremento de precios de la energía y de las materias primas. Victoria Puche confirma que se están indagando otras fuentes de energía con ayudas de la Administración, como placas solares, sustitución de bombillas por led, con el fin de buscar la eficiencia energética. ¿Se pueden aumentar los precios a estas alturas de campaña? En opinión de Puche, «el precio viene dado por la demanda. Ahora hay movimiento y hemos podido subirlos temporalmente, pero no se puede imputar directamente al precio de la habitación». Victoria Puche también pone sobre la mesa la falta de mano de obra cualificada que están sufriendo. «Nos faltan candidatos para cubrir los puestos de recepcionistas, camareras de pisos, cocineros, camareros de sala, aunque siempre nos afecta en temporada alta», subraya. El sector, afirma Puche, trata de sortear la situación con muchas dificultades. La situación se agrava por la falta de candidatos cualificados, que lastra los intentos por profesionalizar al sector. En este sentido, desde APHA trabajan por ofrecer «políticas de formación y reciclar al personal constantemente».
Francesc Colomer: «El Imserso no puede descansar sobre las pérdidas del sector»
Tras ser uno de los más afectados por la pandemia durante los dos últimos años; el turismo ha remontado en la Comunidad Valenciana hasta alcanzar cifras similares a 2019 y convertirse en la locomotora económica valenciana. La reciente capitalidad mundial del diseño se ha traducido en un impacto económico directo de 9 millones de euros para la ciudad de Valencia, según el estudio del Área de Investigación en Economía de la Cultura y el Turismo de la Universidad de Valencia (UV). Charlamos con Francesc Colomer, secretario autonómico de Turismo de la Generalitat Valenciana, acerca de la situación y las expectativas del sector. Desconcentrar y desestacionalizar el turismo ¿Cómo ve al sector después de estos duros dos últimos años? Lo veo muy animado y muy consciente de las dificultades sufridas, pero con una gran ilusión por volver a competir, que es la esencia pura del sector turístico en la Comunitat. Regresamos con un producto intacto, incluso me atrevería a decir que mejorado y cualificado en ciertos aspectos. El sector no ha regalado el tiempo de parón a la melancolía, sino todo lo contrario Ha habido gente que, a pesar del parón ha invertido, ha reenfocado el negocio, ha planteado estrategias más sofisticadas, singularizadas y cualificadas. El sector no ha regalado el tiempo de parón a la melancolía, sino todo lo contrario. El sector también está muy animado por el pulso del mercado. Es verdad que todas las noticias son positivas y, aunque somos muy conscientes de que las valoraciones de temporada no se compadecen con nuestra estrategia de desestacionalización, de regularizar, de mantener unas medias anuales que son las que le dan sentido a una industria potente, seria, estable, sostenible. Pero no es menos cierto que hay una cierta prisa histórica por recuperarse cuanto antes porque se ha perdido mucho. – Dentro de la Comunitat Valenciana, ¿qué zonas van a tener una mayor afluencia de turistas? Pensamos que habrá un reparto muy equitativo por todo el territorio ya que se trata de una comunidad de destinos y muy diversa. Además, se han cultivado mercados y segmentos de mercados para cada uno de nuestros espacios. En el interior queremos consolidar lo que ha supuesto la irrupción coyuntural de la covid-19, periodo en el que la gente se inspiró en el viaje hacia lo rural. Queremos transformar esta tendencia en estructural y pienso que va a haber, más allá del verano, un avance claro. Los grandes destinos nos dicen que la previsión de ocupación será cercana a 2019, incluso igual o mejor. Ahora nos interesa que, a pesar de la inflación, la subida de precios, los costes de producción…, la gente quiere seguir viajando. Esto es una noticia, para todos aquellos que denostan el turismo, ya que se trata del sector con más resiliencia, adaptabilidad y de los que más futuro tienen porque forma parte de la condición humana y eso es imbatible. De todas formas, hay otros factores que nos complacen más como ese reparto y vertebración del territorio. Los últimos datos que tenemos revelan que crecemos en interés cultural, algo importantísimo porque, más allá del clima, hay muchos atributos. De hecho, la Comunitat tiene nueve patrimonios de la Humanidad, más de 1.000 bienes de interés cultural catalogados, 22 parques naturales, experiencias singulares, festivales, ocio, música… – ¿Tienen cifras sobre cuántos turistas internacionales nos van a visitar? La incorporación del turista internacional va a estar en función de cada destino y de cada tradición. Por ejemplo, en Benidorm esperan que un 45 % de sus visitantes sean internacionales y, sobre todo británico. València ciudad recibe muchos visitantes italianos, holandeses, centroeuropeos… Pensamos que entre el 30 y el 50 % serán turistas internacionales, pero se trata de valoraciones conservadoras. – ¿Cómo está funcionando la estrategia internacional? Contamos con un programa oficial de diversificación de mercados internacionales, mercados lejanos, como Asia y EE.UU. que se van a recuperar algo ya este verano, sobre todo este último. Además, tenemos diversas estrategias para Europa occidental y del este y Reino Unido. La idea es no jugárselo todo ni a una carta, ni a un producto, ni a un destino, ni a un mercado, ni a una coyuntura… Es preciso tener el angular muy abierto y jugar con todo ese repertorio. La estrategia internacional no la abandonamos ni durante la pandemia, periodo en el que llevamos a cabo una gran cantidad de acciones online con las oficinas de Turismo en el Exterior. – Ha hablado de la importancia de desestacionalizar el turismo. ¿Cómo lo están trabajando? Lo primero que tenemos que hacer es tener producto atractivo y competitivo durante todo el año. El cambio climático nos va a conceder oportunidades nunca soñadas, las estaciones se han difuminado y debemos analizarlo. Necesitamos profesionalizar aún más el sector y en este punto las start-ups juegan un gran papel Igualmente, necesitamos profesionalizar aún más el sector y en este punto las start-ups juegan un gran papel. También necesitamos formación, capital humano y generar empresas que durante todo el año gestionen productos competitivos. Este es el reto y la desestacionalización llegará porque avanzamos hacia un mundo en el que la economía del ocio se abrirá un hueco cada vez mayor. Algo que ya pronosticó Keynes en los años 30 del siglo pasado y yo soy de los que confía plenamente en la economía del ocio y Europa va a ser un gran abastecedor y un gran mercado emisor para nuestro territorio. Por ello, si jugamos bien nuestras cartas, más allá del verano, más allá de las vacaciones convencionales de toda la vida, este sector tiene que buscar su sostenibilidad social y empresarial. Todo ello se conseguirá con productos ambientalmente sostenibles ya que el público nos elegirá por nuestro respeto al medioambiente, ya que no querrá sentir que perjudica el planeta a la hora de escoger su viaje, su experiencia o su destino. Optará por destinos descarbonizados, eficientes en el uso hídrico, en su gestión de residuos y conscientes de que la economía circular se ha captado y todo ello será medible. En definitiva, este es el salvoconducto de futuro para un destino turístico. Un problema reputacional – Ha comentado que hay que reforzar la formación. Uno de los problemas a los que se está enfrentando el sector es a la falta de mano de obra. Los trabajadores alegan que los sueldos son bajos. ¿Cuál es su opinión sobre esta cuestión? Hay un gran problema de desajuste, tampoco hace falta ser muy crueles para definir las cosas, porque es el fracaso de toda la sociedad y el de nuestros diferentes modelos educativos, que no cuadran con las necesidades del mercado laboral. Son necesarios muchos camareros, pero también faltan médicos, pediatras, ingenieros, conductores de carretillas, camioneros… Es decir, tenemos un problema de mano de obra, de capital humano y de cuadrar la demanda con la oferta y de comprender el mundo y con la incorporación de la robotización, un porcentaje elevadísimo de empleos de dentro de unos años todavía no existen… Este es el gran problema que tenemos actualmente y que muchos lo vinculan al concepto acuñado en EE.UU. denominado “La gran dimisión”, –fenómeno por el cual los trabajadores de ese país dejaron sus empleos tras la pandemia para cambiarse de trabajo–. Es decir, que muchos no han vuelto a su puesto, especialmente millennials, debido a un cambio de valores y han planificado su vida de otra forma. Pienso que esta situación que se ha dado en EE.UU. venía de atrás, porque hay también un problema reputacional en la hostelería. Tengo envidia sana de esos países que no han estigmatizado al camarero. Por ello, tenemos que mejorar más si cabe la formación y en ello estamos, potenciando la formación en sala. – Cuando habla de reputación, ¿se refiere al sector? Sí, y en concreto al de hostelería. Cada vez que a alguien se le ocurre decir esta frase: “No podemos ser un país de camareros” o una similar, está haciendo un daño terrible a todo un sector de personas que cuida a personas. Un camarero es un gestor de emociones. El camarero no está llevando y trayendo platos, está construyendo un relato y esta cuestión es a la que tenemos que aspirar. Estamos hablando, sobre todo, de los que están bajo la marca L’exquisit Mediterrani y para ellos hemos comenzado una estrategia de formación y cualificación estableciendo una serie de parámetros para poder medirlos. Pero en turismo no lo podemos hacer solos. Se trata de un cambio cultural y de ver cómo el sistema educativo, formativo y de capacitación responde, pero no solo al turismo, sino también a sectores como el sanitario, la logística, el transporte… – El Bono Viaje llegó a la Comunitat en un momento en el que el turismo pasaba por grandes apuros. Pero, recientemente se ha anunciado su renovación. ¿Por qué si ‘ya ha cumplido su misión’ se ha decidido seguir apostando por él? El Bono Viaje, que se pensó en un momento en el que se fueron produciendo cierres perimetrales por toda España y solo podíamos movernos dentro de nuestro territorio, ha funcionado y nos ha permitido desestacionalizar y que la gente fluya y se anime, y reconecte con su propia Comunitat. El Bono está ayudando también a comprobar que el turismo no es una foto fija. Muchos municipios valencianos están sufriendo una transformación gracias a todos, –sector privado y público– ciudades más cuidadas, más accesibles, buenos hoteles, oferta complementaria, patrimonio histórico restaurado… De hecho, el alojamiento en la Comunitat Valenciana ha mejorado mucho respecto a otros países y comunidades. El bono nos ayuda a constatar felizmente la evolución de una obra colectiva que se llama territorio turístico. Por ello, hemos decidido mantenerlo en 2022. Se suspende en la época estival, lo retomaremos en septiembre y destinaremos a este programa 8 millones de euros más. Apuesta por la digitalización – ¿Esta iniciativa está contribuyendo a terminar con el turismo estacional? Totalmente, porque es un estímulo y además somos conscientes de que no estamos sobrecalentando la economía e interviniendo el mercado que pudiera perturbar las lógicas naturales, en absoluto. El mercado responde, hay más de 1.500 empresas enroladas y las agencias de viajes pueden paquetizar y no solo alojamientos, sino propuestas gastronómicas, excursiones, experiencias singulares… Por ello, estamos convencidos de que mantendremos el Bono Viaje incluso en 2023 porque es eficiente y las cosas que funcionan hay que mantenerlas. – ¿Cuáles son las líneas a seguir en la digitalización del sector turístico? ¿Están las empresas valencianas, especialmente las pymes, preparadas para zambullirse de lleno en esto? Hemos establecido un convenio con el Consejo Autonómico de Economistas de la Comunitat Valenciana ya que son capaces de permeabilizar el sector económico y hemos hecho juntos una guía de transformación digital para las pequeñas empresas. Esta guía cuenta con varios módulos que sintetizan qué es la transformación digital y qué herramientas tienen a su disposición las empresas turísticas para desarrollar esta “revolución” tecnológica y conocer las necesidades del turista actual, antes, durante y después de su viaje y que utiliza herramientas digitales para organizar su viaje. Instalar la cultura corporativa del dato en la empresa es importante para que esta conozca qué público tiene, por qué lo tiene, qué consume, qué habla, porque no acuden al establecimiento el perfil que busca… Todo ello es la inteligencia turística y es una parte de la innovación. Pero todo es un instrumento. Lo que nos hará inteligentes de verdad es que todo redunde en que la experiencia humana sea gratificante en cuestiones como seguridad, accesibilidad, sostenibilidad… Un turismo más selecto – ¿Este sería el perfil de turista que queremos? Debemos ir a por ese segmento. Este es el mayor objetivo que pueda tener cualquier destino turístico, tratar de escoger su público, su segmento de mercado, aquel que sea respetuoso con el entorno… El peor turista es el que no tienes y es ninguno. Con lo cual, en este punto de partida está nuestro camino. – ¿Cómo podemos “elegir” a ese turista? Con inteligencia, con innovación y programando el final de la dependencia excesiva de la gran turoperación. Los grandes turoperadores levantaban en un día un destino, explicaba Thomas Cook, modelaban el producto y exigían precio y esto no solo pasa en el turismo pasa en 1.000 productos. Con lo cual, nuestro objetivo, a través de la inteligencia turística, reside en tratar de controlar toda la cadena de valor, desde el producto y la intermediación hasta la demanda y poder monitorizar todo el proceso para poder contar con una demanda desestacionalizada y con mayor poder adquisitivo y conocimiento de nuestra realidad. Una realidad que pasa por el turismo de interior, las rutas de los Borgia, de la Seda, de Museos de Arte Contemporáneo, la playa, la gastronomía… – ¿Tenéis ya monitorizada esa cadena de valor? Vamos avanzando con el sector, pero todavía hay modelos y mercados muy dependientes de la turoperación que concierta con uno o dos años de antelación mínimo miles de camas y paquetiza… Ya hay gente que escoge su viaje desde la Comunitat Valenciana, por eso es tan importante la hospitalidad. No hay que olvidar que las personas son nuestras principales prescriptoras en las redes sociales. De hecho, es más eficaz la prescripción anónima, yo soy de esa opinión, que una feria convencional generalista, donde en el mismo tiempo, el mismo día y a la misma hora, estamos ofreciendo miles de opciones. Aunque hemos profesionalizado cada vez más nuestra asistencia a ferias, en la era digital, el tablero y la batalla nos la jugamos en otro lado. -El secretario de Estado de Turismo anunció que la Comunitat ha recibido del Gobierno cerca de 50 millones para desarrollar Planes de Sostenibilidad Turística. ¿Cómo se están vehiculizando estos fondos? Son planes de sostenibilidad que en 2021 han beneficiado a diez municipios y una mancomunidad que corresponde a la tierra de la bobal. No se trata de fondos paliativos, son para transformar el modelo en clave de sostenibilidad, transición ecológica, transformación digital, etc. En estos momentos se está revisando la segunda anualidad y habrá una tercera. En total, contaremos con 150 millones para planes de sostenibilidad. Existe otro programa de transición energética específico y economía circular por el que nos han correspondido 13 millones. Este plan, que lo gestionaremos a lo largo de este año, va dirigido a alojamiento. De todas formas, en el Consejo de Turismo Nacional solicité que, en la próxima convocatoria de este programa, se incorpore la hostelería turística y los festivales que tienen que enfrentarse a retos de digitalización y tecnología. El problema del Imserso – ¿Cómo ve el futuro de los viajes del Imserso? Calificó de «error» el anuncio de la ministra de Derechos Sociales, Ione Belarra, sobre la congelación de precios del Imserso. Es un error. De la vieja caja de herramientas de la democracia, una de ellas se llama diálogo. Se tienen que sentar con el sector e intentar comprender el mundo. Tú no puedes decir “congelamos” cuando todo está subiendo. No se puede pretender que el Imserso descanse sobre las pérdidas y la ruina del sector. Hace años que esta partida se juega a pérdidas porque han subido todos los costes: energéticos, materias primas… Hasta los propios jubilados entienden que “la congelación” no tiene sentido. Tampoco se trata de que la tercera edad pague el alza de los precios, si se considera importante el envejecimiento activo, habría que dedicarle más fondos. El Imserso tiene dos almas: la social, que ahora llamaríamos el envejecimiento activo y que tiene cuarenta años de éxito más los últimos (desastrosos debido a las pérdidas); y el alma de mantener plantillas, de evitar el paro… Es necesario que se paren a escuchar y a verlo todo, que abran el angular y se den cuenta de que es un gran tema de Estado ya que estás creando riqueza, evitando subsidios, ERTE… ahorrando dinero… Por ello, veo una falta de cintura y de sensibilidad.
Ossorio, «personaje del mundo del vino en España» expone el secreto de su bodega
Pablo Ossorio, director técnico y socio fundador de Bodegas Hispano Suizas, premiado como “personaje del mundo del vino en España” en los premios Verema 2021 y uno de los grandes divulgadores de la cultura del vino no solo en la Comunitat Valenciana sino en el resto del territorio español, nos presenta su oferta enoturística. Bodegas Hispano Suizas es una caja de sorpresas que no para de fascinarnos a cada paso que damos. Sus vinos y cavas no dejan de impresionar tanto a sus humildes seguidores, entre los que me encuentro, como a los críticos más reputados del sector. Y no es para menos, nuestro protagonista recibió en marzo el premio «al personaje del mundo del vino de España» de manos de Verema por su labor divulgadora de todo aquello que rodea al vino, un trabajo que no solo beneficia a Bodegas Hispano Suizas sino a todo el sector. Pero, ¿cuáles son las particularidades de Bodegas Hispano Suizas que la hacen diferente? «Elaborar vinos de alta gama, pero asequibles para los cada vez más abundantes amantes del buen vino. Con el justo esnobismo –puntualiza Pablo Ossorio– pero sin perder de vista que un buen vino se crea día a día, desde la poda de la vara adecuada al coupage exacto, pasando por una exigente y paciente vendimia y una sabia combinación de maderas». – ¿Qué alberga Bodegas Hispano Suizas? – Sus tres fundadores cuentan con las tres cualidades necesarias para llevar una bodega al éxito. Rafael Navarro practica una viticultura tradicional; Pablo Ossorio impregna la bodega de enología innovadora; y Marc Grin sus conocimientos para llevar a cabo una exportación inteligente. Bodegas Hispano Suizas ha apostado por producir sus vinos en el término municipal de Requena, una de las zonas vitivinícolas españolas de mayor tradición y en la que se concentran cerca de un centenar de bodegas. Esta región, situada entre la meseta y el mar Mediterráneo permite una combinación climática para producir uva de gran calidad y con singularidades muy acusadas debido a las oscilaciones térmicas que aportan a los vinos una elevada acidez y mayor concentración polifenólica en el caso de los tintos. La bodega cuenta con 86 hectáreas de viñedo que nueve variedades de uvas diferentes. Se trata de plantaciones sobre terrenos calizos arcillosos, con 4.000 plantas por hectárea, en el caso de la variedad local bobal, única de esta región. La finca más grande es Casilla Herrera, situada a unos dos kilómetros de Requena siguiendo la carretera de Albacete. Allí, junto a la N-322, se levanta la bodega en un edificio dos veces centenario. Era conocida en la comarca como Casa La Borracha. ¿Te gustaría conocerla? Hablamos con Pablo Ossorio sobre sus proyectos de enoturismo. – ¿Cuáles son los secretos que alberga la Bodega Hispano Suizas y qué podemos descubrir a través del enoturismo? Tener la oportunidad de realizar una visita personalizada a bodegas Hispano Suizas, rodeado de nuestros viñedos. Se trata de una experiencia única. La visita es una pequeña masterclass que permite al visitante conocer todos nuestros valores diferenciales y entender que nuestro éxito reside en crear obras maestras, distintas pero entendibles por el cliente. De ahí que los nombres de nuestros vinos tengan como denominador común emplear téminos utilizados en la música clásica. – ¿Cómo contribuye el enoturismo a conocer, querer, entender… más el vino? – El perfil que nos visita es cada vez más joven y con muchas ganas de aprender sobre la cultura del vino y su proceso de elaboración. Desde Hispano Suizas nos encargamos de enriquecer su experiencia enoturistica y su formación vitícola. De esta forma, nuestros visitantes se convierten en embajadores de nuestros vinos entre sus contactos. ¿Son vinos caros? – ¿Qué valores puede aprender el visitante recorriendo las Bodegas Hispano Suizas? – En Hispano Suizas, el ecoturista descubre una nueva forma de laborar el vino porque nos encargamos de explicar el porqué de todos los procesos. No nos importa contar todo lo que hacemos, porque queremos que entienda el valor diferencial de nuestros vinos y cavas. De hecho, después de hacer la visita y catar los vinos siempre recogemos el mismo comentario…. «La verdad es que, con la forma que tenéis de elaborar y la calidad de los productos, los vinos no son caros…». – ¿Qué oferta ofrecéis a vuestros visitantes? ¿La “maridáis” con otras propuestas culturales o gastronómicas de la zona? – Hemos creado tres experiencias únicas bajo los epígrafes de «Conoce», «Saborea» y «Vive» nuestra Bodega. Las tres tienen denominadores comunes como la visita guiada por la bodega; explicación de los procesos de vinificación y envejecimiento; degustación de tres vinos con aperitivo; visita al parque de barricas; y, como colofón, les obsequiamos con una botella a elegir. Además, en época de vendimia podemos modificar la visita para poder catar algún vino en proceso de elaboración. – ¿Cuál es el mejor momento para visitaros? ¿O todos son buenos? – Si tengo que escoger, yo me decantaría por la época de vendimia, a finales de agosto, septiembre y primera quincena de octubre. Del mes de noviembre destacaría el agostamiento de la hoja y del mes de junio las plantas en plena verdosidad y frondosas. – ¿Cuál es el perfil de vuestro visitante? – Actualmente, nuestro visitante es más joven, está más documentado y yo diría que es mas exigente, porque quieren saber de vino… Concretamente, la media de edad estaría entre 30 y los 60 años. – Por otra parte, ¿cómo contribuye el enoturismo a preservar el medioambiente? – A raíz de la pandemia en 2020, todas las actividades al aire libre están teniendo una gran demanda por parte del enoturista, ya que el estar en contacto con las zonas rurales y en medio de las viñas es algo único que aporta más tranquilidad que las zonas urbanas debido a las aglomeraciones de personas. Además, cada día más estamos apostando y trabajando por la sostenibilidad de nuestros viñedos para poder transmitir a todos nuestros clientes y al enoturista la importancia de cuidar este legado que hoy en día estamos explotando nosotros y que se trata de un legado que tiene que perdurar con el paso del tiempo. Hecho insólito – ¿Tenéis previsto ampliar la oferta enoturística que ofrecéis actualmente? – La oferta enoturística actual que hemos comentado la estamos ampliado a empresas para que pueda llevar a cabo jornadas de trabajo en un marco incomparable ofreciéndoles la posibilidad de fusionar trabajo con ocio y disfrute. Estamos desarrollando esta línea de negocio que hemos visto que tiene mucho potencial. -Por último, a finales del pasado mes de mayo os concedieron un nuevo galardón a Tantum Ergo. ¿Qué tuvo de especial este nuevo reconocimiento? – Conseguir ser premio al mejor cava por alguna de las más prestigiosas guías o prescriptores nacionales es algo que ya hemos vivido con mucha ilusión, pero este año, particularmente, es muy especial, ya que el día 30 mayo recibimos, en el Hipódromo de la Zarzuela en Madrid, el premio al Magnífico Espumoso/cava 2022 por parte de la guía Vivir el Vino. Sin embargo, lo que es realmente más importante, es que nos han concedido ¡100 puntos sobre 100! algo insólito tanto para Hispano Suizas como para el cava valenciano ya que marcará un antes y un después en la Comunitat Valenciana. Concretamente, habremos demostrado que si hacemos las cosas bien no tenemos rival y me consta que en Requena se están haciendo cavas excepcionales.
Torres (ESAT): «Nuestros alumnos entran en multinacionales por la puerta grande»
Inquieto, entusiasta, curioso por aprender y por investigar hacia dónde caminan sus diferentes campos de trabajo , que son muchos, –industria 4.0, digitalización, videojuegos, programación…–; Jaime Torres, director general de la Escuela Superior de Arte y Tecnología (ESAT) se muestra muy crítico con nuestro sistema educativo, que después de ocho leyes educativas diferentes en 40 años de democracia, no ha conseguido conjugar las demandas del mercado laboral con la formación. Con él charlamos de la proyección de esta escuela que forma a profesionales que son capaces de cambiar la visión del mundo. – ¿Cómo llegaste a ESAT? – Como todo gran proyecto, su gestación estuvo muy planificada y ha contado con numerosos factores positivos que ha hecho que sea un proyecto único. Mi trayectoria profesional en el mundo de los Sistemas de Información y de la gestión empresarial confluye en el Gobierno en Tecnologías de la Información en grandes empresas del sector financiero y de la formación en el ámbito nacional, que fue mi especialidad hasta incorporarme como director ejecutivo de la ESAT. La Escuela Superior de Arte y Tecnología de Valencia nace como respuesta a una demanda de profesionales altamente especializados en la programación gráfica y la creatividad digital. Fue una propuesta que me motivaba mucho, ya que había pasado los últimos 20 años de mi trayectoria profesional buscando, con dificultad, talento en estas áreas; y ahora, por fin, iba a poder formarlo. Se añadía una componente adicional que era la motivación de poderles formar como a mí me hubiese gustado que lo hicieran conmigo. El camino desde que pusimos en marcha la escuela en 2006 ha sido duro, pero tengo que reconocer, que ha sido maravilloso. El equipo humano que me rodeó desde un principio fue de primer orden tanto en lo personal como en lo profesional (premios nacionales de ilustración, de diseño gráfico, fotografía, usabilidad UX/UI, grandes tecnólogos y expertos docentes). Si a eso le añadimos la componente de proyección internacional y la misión de la empresa, que era hacer de la pasión de los alumnos su profesión, con una visión de excelencia educativa, no podía ser menos que feliz con la encomienda. – Vuestro crecimiento ha sido vertiginoso y cada año os veis obligados a hacer un minucioso proceso de selección… – Así es, a día de hoy (finales de junio) ya llevamos más de 2.200 peticiones de información para entrar en la escuela tanto de jóvenes de España como del extranjero y solo tenemos 100 plazas disponibles. Somos un proyecto de nivel universitario que proyecta al alumno egresado a la gran compañía internacional especializada en contenido digital y la demanda es importantísima; de ahí que el alumno que llega debe enfrentarse al primer pilar de ESAT: un proceso de selección. El segundo de nuestros pilares pasa por el conocimiento estable pero con una practicidad aplicada. ¿Esto que quiere decir? Nada de exámenes, todo se basa en prácticas y proyectos y debates en público; y si es posible en inglés. Y el tercer pilar es la internacionalización. El mercado de la digitalización es global, pero hay ciertos players internacionales que no hay que descuidar como EE.UU., Corea, Japón, Alemania e Inglaterra. En estos países es donde deben concluir su formación nuestros alumnos. Por ello, establecimos el modelo formativo 3+1. Es decir, se forman con nosotros de la mano de profesionales en activo y tres años después, les mandamos el último año a cursar un Bachelor in Honours Degree gracias al cual obtienen su grado que les puede hacer falta a futuro para llegar a puestos directivos en grandes multinacionales. – ¿Y cuál es el resultado? – Nuestros alumnos, en gran parte, acaban trabajando para grandes superproducciones internacionales (Star Wars, Avatar, Call of Duty, Aquaman, Final Fantasy, GTA,…) tanto en el sector del videojuego como en el cine, los efectos especiales VFX y la animación, y todo ello con buenos sueldos. Pero no solo se incorporan a los sectores del videojuego y del cine, sus nocimientos en programación gráfica y en generación de imágenes sintéticas pivota en otros sectores de la sociedad como el de la industria 4.0 (apps móviles, dispositivos IoT, Telemedicina, EdTech, diseño de interfaces con usabilidad UX/UI, Front End de webs, gemelos digitales, visión artificial, interfaces robóticos y de inteligencia artificial, visual data en big data…). – ¿Qué diferencia hay entre la persona que entra en ESAT y la que se incorpora a la Universidad? – Aquellas personas que están programando desde los 10 o 12 años, cuando llegan a la Universidad se deshinchan, se aburren, porque han empezado por una parte teórica muy elevada y empiezan a vislumbrar la parte de programación aplicada en últimos cursos y no con la intensidad necesaria para provocar motivación. Con lo que, es muy probable que se pierdan a los mejores en primero y en segundo curso. Los datos lo corroboran: “el 33% de los alumnos que comienzan una carrera técnica se lo dejan en primero y segundo año”. Además, tenemos un déficit estructural de gente técnica muy alto, eso sin contar la falta de mujeres en este tipo de titulaciones. Mientras que en ESAT, un alumno que cursa Programación, consigue en dos meses programar desde cero, con un lenguaje de programación profesional, un videojuego completo sencillo (retrogame). El alumno se siente motivado porque ha sido capaz de llevarlo a cabo. En la segunda parte del curso, el profesor aporta información más compleja y el alumno, cuando ha terminado primero, ha asumido conocimientos que le han aportado emoción y pasión para continuar segundo curso. En tercer curso aplican lo aprendido a un proyecto. Se trata de generar un portfolio que puedan presentar a una empresa o multinacional estas se queden sorprendidas por el nivel del trabajo realizado y, en muchas ocasiones, decide contratarlos. Las grandes corporaciones digitales no miran tanto el título como lo que sepan hacer y resolver; y lo que es más importante, cómo lo saben hacer. Productividad desde el minuto uno – Además de estos tres pilares que has nombrado, ¿qué otros objetivos definen vuestro modelo educativo? Nuestro objetivo siempre ha sido crear planes de carrera individualizados porque el futuro está en la educación personalizada y a la carta. Un alumno no es igual a otro y no se les puede formar de la misma manera. Cada uno de ellos merece un trato personalizado. Por ello, en nuestras aulas solo hay grupos de 20 personas, con uno o dos profesores por grupo –uno ejerce de titular y el segundo de apoyo– que tienen prácticamente la misma cualificación. En este sentido, en ESAT procuramos contratar gente con vocación docente y con ganas de compartir. Entre nuestras pretensiones se encuentra generar gente técnica, que sepa trabajar y presentar un proyecto en equipo, con liderazgo, capaz de resolver conflictos, tener skills interpersonales… Con estas cualidades, cuando nuestros alumnos, se incorporan al mercado laboral son productivos desde el primer minuto. Por ello, a los recién egresados no se les puede pagar mal porque si lo haces estás provocando que la gente no quiera estudiar carreras STEAM. No se le puede pagar a un programador 20.000 euros anuales. En Inglaterra y en EE.UU. sí que hay programadores y tienen buenos sueldos a pesar de que el nivel de vida sea más alto que en España. Biden lo decía: “Me dicen los empresarios que no tienen mano de obra y yo les aconsejo que paguen mejor y los tendrán». ¡Ahí reside la clave! – Has comentado que el tercer pilar que tiene la escuela es la internacionalización. ¿Cómo se vive en ESAT y cuál es su papel? – Aún hoy no hay conciencia generalizada de la necesidad imperiosa de internacionalizar al estudiante, tanto para su crecimiento personal como para generar una mayor oportunidad de empleabilidad en un mundo económico y laboral tan globalizado e interconectado. Hay que abrir campo. Nuestros alumnos trabajan en cualquier país del mundo porque dominan, al menos, el inglés y el español (amén del japonés), tienen una buena base técnica obtenida de profesionales de éxito y en activo; y obtienen las mejores calificaciones en las universidades de programación internacionales, lo que les permite entrar en grandes multinacionales por la puerta grande y con buenos salarios (Google, Microsoft, Disney, ARM, Redhat, Ubisoft, Nintendo, Square Enix, 2K Games…). Polo de atracción de talento Nos hemos convertido en polo de atracción para grandes recruiters de talento digital internacionales. Ese talento, más pronto que tarde, vuelve a la terreta porque gracias a la tecnología, la deslocalización laboral es posible y generan en muchos casos PIB nacional, ya que desarrollan desde aquí para el mercado internacional. Pretendemos que la CV vuelva a ser líder en exportación, pero en este caso de talento digital. De hecho, tenemos identificados a aquellos alumnos que van a despuntar y en el último año reforzamos su formación para que sepan presentar su proyecto tanto al equipo directivo de la empresa como a inversores… Tenemos un coach que trabaja las soft skills con aquellos alumnos que son más introvertidos. Quería matizar también que no tenemos ningún adicto al juego, y si vemos alguno que tiene capacidades especiales y es adicto al juego, se le pone un tratamiento antes de entrar en la escuela. Si lo supera, se incorpora. – ¿Ayudáis a los alumnos con menos posibilidades económicas? – Si vemos que un estudiante está muy capacitado para cursar los estudios con nosotros pero no puede costeárselos, hacemos un esfuerzo y les apoyamos económicamente y cuando se incorporan al mundo laboral nos lo devuelven. Salarios Un estudiante invierte en su formación en esta escuela entre 25.000 y 26.000 euros a lo largo de tres años pero el primer año que se pone a trabajar puede ganar entre 35.000 y 40.000 euros. En este punto podríamos preguntarnos qué titulado español se incorpora con este sueldo a la empresa. Esto no es una situación que les pase a todos alumnos de ESAT, pero podríamos decir que al 60% sí, un porcentaje muy alto. En el caso del 40% restante sus sueldos pueden alcanzar un mínimo de 25.000 euros. Atracción de capital extranjero – ¿Propicia ESAT que capital extranjero invierta en nuestro país? – El capital se mueve allá en donde tiene fuentes de riqueza; y en este sector la mayor fuente de riqueza es la mano de obra bien cualificada y especializada. Si no tenemos mano de obra cualificada en España no vamos a atraer capital extranjero, con lo que hay que procurar contar con una buena red de universidades y centros formativos que generen gente atractiva para el sector. Además, a ese capital extranjero que llega a España hay que darle facilidades fiscales. Todo ello sin descuidar a las empresas que ya están establecidas en la Comunitat Valenciana y llevan años creando empleo. Con lo cual, son necesarios incentivos fiscales y facilitar la atracción de talento. Y tenemos dos ejemplos recientes, 31st Union (2K Games), que en un principio se iba a implantar en Madrid y conseguimos que se viniera a Valencia; y una empresa israelí que realiza entornos digitales para juegos triple AAA y que viene a Valencia desde Tel Aviv, porque generamos talento digital que ellos conocen bien. De esta forma, estamos cerrando el círculo y eso es lo que nosotros, sin darnos cuenta, hemos ayudado a conseguir. El pasado 8 de julio se celebró la XVI ceremonia de graduación de ESAT. Programadores, artistas digitales y diseñadores de videojuegos, así como diseñadores gráficos que han realizado proyectos y videojuegos de factura prácticamente profesional. De hecho, ya se pueden disfrutar en plataformas de distribución de videojuegos profesionales como Steam. – ¿Habéis recibido ofertas para compraros ESAT? – Hemos tenido ofertas de fondos de inversión extranjeros para la compra de la totalidad de la escuela y abrir en en otros lugares tanto de España como del extranjero. No he querido moverme de València por arraigo cultural y por devolver a la ciudad lo que nos ha dado y donde todavía podemos aportar mucho. Madrid y Barcelona están muy bien pero València debe ser el tercer polo de España de atracción de talento, proyectos, capital extranjero… y si los valencianos nos vamos y no generamos negocio en este enclave tenemos un problema. Una cosa es irse a trabajar fuera pero la formación y el conocimiento que se adquiere en ese destino debe revertir y reinvertirse en tu territorio, en tu ciudad o país, porque ahora mismo lo que nos hace falta es capital humano. ¿Por qué ahora mismo? Porque hay muchos proyectos de grandes compañías valencianas que tienen problemas para encontrar gente con talento, fiel, con skills interpersonales adecuados y con buena capacitación. – Y de cara al futuro , ¿qué proyectos tenéis? – Además de instaurar los programas de Cloud Computing y Ciberseguridad para 2023-24, abriremos una nueva plataforma online de la mano de una gran empresa. Me he resistido porque nuestra pasión es formar universitarios, pero de manera presencial. Como ya te he comentado anteriormente, los fondos nos están tanteando desde hace mucho tiempo y creo que ha llegado el momento de dar un salto cuantitativo pero con prudencia. Pese a tener muchas ofertas de compra internacionales, preferimos crecer con un fondo netamente valenciano que nos va acompañar en el crecimiento, luego el mercado dirá. En estos momentos, ESAT es una empresa sin ningún apalancamiento financiero y con buenos resultados económicos sin descuidar su faceta social de ayuda al talento. También tenemos previsto ampliar el campus en el que estamos, cerrando un campus de 3.000 metros cuadrados de base netamente digital. El crecimiento que nos hemos propuesto va a ser sostenido en el tiempo. Creceremos… ¡Ya lo veréis, tenemos un gran equipo! Si quieres leer la entrevista completa descárgatela con tus claves de suscriptor o cómprala en nuestra web
Victorino Martín: “Si nos preocupara solo la rentabilidad el toro desaparecería”
Hasta un sexto sentido es necesario para enfrentarse a un victorino, que embiste al trote o al paso y al que no se puede perder de vista. La concentración es primordial para llegar a lo mas alto del escalafón. Entrevistamos a Victorino Martín García, propietario y ganadero de Victorino Martín. Ejemplares de la ganadería Victorino Martín. – ¿Cómo va la temporada taurina? – Empezamos en Olivenza (Badajoz) con el indulto de un toro durante una corrida histórica. Después hemos lidiado en Fallas y en Castellón con gran éxito de público. La Feria de Abril y San Isidro, donde nuestro toro Garañuelo recibió el premio al mejor toro de la feria de San Isidro 2022. Hemos comprobado que hay muchas ganas de ir a los toros. Por lo que tenemos la esperanza de que 2022 sea el año de la vuelta a la normalidad. Somos conscientes de que estamos en crisis y que, en momentos difíciles, lo primero que se resienten son los espectáculos. Si la gente no tiene para comer no va al teatro, al fútbol, a los toros… «Si la gente no tiene para comer lo primero que se resienten son los espectáculos» – ¿Cuáles fueron los inicios de la ganadería? La ganadería fue fundada por el marqués de Navaserrada en 1912 en Jerez (Sevilla) y toma su antigüedad en Madrid en 1919. El marqués se muere a los ocho años de crear la ganadería (1920) y la compra José Bueno, un tratante de cochinos de Valladolid que se llevó la ganadería a la finca de Monteviejo en Moraleja (Cáceres). Este señor no tenía hijos y le dejó la ganadería y la finca a su viuda que tenía cuatro sobrinos, lo que provocó que se dividiera en cuatro. Entre 1960 y 1965, de esas cuatro partes, mi padre, Victorino Martín Andrés, las compró una a una y todo lo hizo sin dinero. Con la venta de los productos que iba comprando fue pagando. Al adquirir el último lote de ganadería en 1965 también se quedó con la parte correspondiente de finca que le había correspondido a ese heredero. En 1966 ya paso a su nombre y desde esa fecha hasta nuestros días, la ganadería está en manos de mi familia. – ¿Y cómo ha evolucionado la ganadería a partir de ese momento? Comenzamos con unas 300 hectáreas y ahora tenemos alrededor 2.500 y se nos conoce por la ganadería de Victorino. La tauromaquia es Patrimonio Cultural Inmaterial en España. El patrimonio genético y la diversidad de encastes son aspectos que cuentan con un valor incalculable dentro de este mundo. Mi padre recuperó este encaste, que si no hubiera sido por él no existiría. Y lo mismo hizo a finales de los años 90 donde apostó por otros dos encastes más en vías de extinción. Con lo cual, entre los tres hierros victorino tenemos alrededor de 2.000 reses entre hembras y machos. – ¿Cuáles son los valores diferenciales de vuestra ganadería? Se trata de toros de cara subida, que humillan más que los demás, que bajan más la cabeza y que embisten más despacio que los otros. Mientras que los otros encastes embisten al galope nuestra ganadería lo hace al trote o al paso. Con lo que conlleva más trabajo a la hora de lidiarlo. – ¿Y qué opinan los toreros? Son toros a los que les tienen mucho respeto porque son muy exigentes. Si delante de cualquier toro hay que estar con los cinco sentidos, para estar frente a un victorino es necesario un sexto. Es preciso mucha concentración. Nuestra ganadería ha propiciado que muchos toreros escalen a la parte más alta del escalafón. Sin embargo, los otros dos hierros son muy distintos, pero son joyas genéticas que entre todos debemos mantener y los lidio en novilladas picadas o incluso en festejos populares. – ¿La ganadería sigue estando en manos de la familia? ¿Se ha interesado algún fondo de inversión por ella? Ha habido mucha gente interesada en comprar genética victorino pero no hemos vendido. Una ganadería de lidia es la enseña de identidad de una familia y así lo entendemos. – ¿Cómo se cotizan los encastes? Se trata de un mercado libre, no está regulado. Un toro para carne no vale prácticamente nada, alrededor de 500 euros. El toro de lidia varía su precio en función del tirón que tenga entre el público y su prestigio entre la afición. Por otra parte, a la hora de vender genética está en función de lo que uno quiera pedir. De hecho, a nosotros nos han puesto por ella cheques en blanco sobre la mesa por un victorino, pero no hemos querido vender nunca. – ¿Qué precio tiene un toro de lidia? Hemos calculado que su coste de producción ronda los 4.500 euros y en estos momentos, teniendo en cuenta el precio de los piensos y las materias primas, ha subido a los 6.000 euros. Pero depende de muchos factores. Incluso hay ganaderos que tienen los toros como un artículo de lujo y los venden a pérdidas. El precio está relacionado con los ingresos económicos que se producen en la plaza. Si eres un ganadero taquillero y llevas gente a la plaza los ingresos serán mayores; o si tu ganadería está en carteles de grandes ferias podrás vender más caro que aquel que lidia por los pueblos y no cuenta con casi público. En definitiva, el valor de tu ganadería lo marca tu prestigio y la cantidad de gente que movilizas. – ¿Qué peso tiene Victorino Martín en el ámbito internacional? Solo hemos lidiado dos veces en Sudamérica, una en 2015 en Venezuela y el año pasado en Colombia que fue un éxito redondo. En México tenemos mucho prestigio porque su ganadería tiene una composición genética similar a la nuestra. De hecho, muchos ganaderos de este país han venido a España para intentar comprarnos genética. En Francia, donde su temporada es una continuación de la española y se aprecia mucho el toro, tenemos mucho prestigio y hemos lidiado mucho. – ¿Lidiáis fuera de España este año? Es probable que repitamos en Colombia. En cuanto a Francia, todavía no lo sabemos porque tenemos la camada prácticamente vendida, con lo que de momento no. Y llegó la pandemia – ¿Cómo os afectó la pandemia? Fue terrible, lo teníamos todo en contra. Nuestro primer hándicap es que la actividad taurina es estacional, comienza el 15 de marzo y nos confinaron el 14. En esas fechas, los ganaderos llevábamos casi seis meses de parón invernal y gastando dinero para preparar los festejos. El toro se lidia con entre cuatro y cinco años y hay que prepararlo durante toda su vida pero en el último año es el período en el que más coste requiere. Cuando íbamos a recoger todo lo invertido durante el año anterior comenzó el confinamiento y hemos pasado casi dos años sin ningún ingreso. No teníamos muchas opciones, o destinábamos los animales al consumo de carne, con lo cual su valor era la décima parte de su coste de producción y, además, si matabas vacas perdías una cabaña con un valor genético incalculable. De hecho, ha habido ganaderos que sacrificaron camadas enteras perdiendo un dineral, incluso algunos redujeron su número de madres, perdiendo genética. Otros han sacrificado toda la cabaña. Han sido dos años muy duros sin ninguna ayuda económica o muy escasas. En 2021 lidiamos en algunas ferias con aforo reducido y fue un desahogo para poder sacar animales que estaban cerca de los seis años ya que el toro que se lidia en las plazas debe tener más de cuatro y menos de seis años. – ¿Y cómo defendistéis vuestra ganadería? Aguantamos. Antes de tirar la toalla, nos gastamos los ahorros y nos hipotecamos para mirar hacia adelante. Era la única salida, no había otra forma. – Contáis con una bodega… Efectivamente, producimos vino blanco y aceite. Ambos productos son ecológicos y de variedades peculiares y con denominación de origen. En el caso del vino, lo elaboramos con la variedad Eva de los Santos; mientras que el aceite es de manzanilla cacereña. Esta bodega se suma a las visitas guiadas donde enseñamos cómo vive el toro bravo y ofrecemos la posibilidad de degustar productos de la tierra. – ¿En qué consisten dichas rutas turísticas? A lo comentado anteriormente se suma un museo que recoge el gran número de distinciones, premios y trofeos que en Victorino hemos cosechado a lo largo de los años; y una yeguada de caballos lusitanos con una genética muy interesante. – En este punto en que nos encontramos, ¿consideras que la ganadería es rentable? La ganadería nunca ha sido rentable, salvo en nuestro caso y alguna excepción más. Por ello, y a pesar de que es un momento delicado, seguimos pensando en estar en primera línea para que seguir siendo rentable. De todas formas, no es solo una cuestión económica sino de sensibilidad y de sentimiento. Otro aspecto importante es la riqueza emocional. Es decir, eres más feliz aunque ganes menos dinero y la ganadería peca de esta cuestión y no solamente las reses bravas, el mundo del campo en general, ahora que está tan en boga. Se trata de una filosofía de vida, donde no solo se busca la rentabilidad, sino también la calidad de vida, el contacto con la naturaleza… De hecho, creo que si solo se tuviera en cuenta la rentabilidad la ganadería brava desaparecería. “Que no nos discrimen” – Como presidente de la Fundación del Toro de Lidia, ¿qué reivindicaciones tenéis? Que no nos discrimen y nos reconozcan lo que aportamos a la sociedad. Por ejemplo, en 2019 el Estado ingresó por encima de los 500 millones de euros; mientras que en los PGE, al toro le dan 60.000 euros. Somos el segundo espectáculo de masas y no aparecemos ni en la TV pública ni en la privada y generamos riqueza en aquellos municipios y ciudades donde hay espectáculo taurino. Se calcula que la feria de San Isidro, donde la plaza roza el lleno durante un mes, genera un impacto económico cercano a los 100 millones de euros en Madrid. Sin embargo, en España nunca hemos puesto en valor lo nuestro. Ahora ya vamos aprendiendo y lo hacemos mejor pero siempre hemos vendido muy mal nuestros productos y hemos tenido hasta complejos a la hora de valorarlos, reconocerlos y defenderlos. El mundo del toro, como una de las tradiciones más genuinas de nuestros país, no está valorado y parece que nos dé vergüenza y no lo publicitamos. En esta sociedad ocupamos un lugar importante, creamos riqueza en el campo y en la ciudad, lo conservamos, fijamos población en zonas desprotegidas, generamos empleo y llenamos de contenido las poblaciones rurales. El 60 % de los municipios de España programan algún tipo de festejo taurino y sin embargo no existimos y estamos discriminados de forma ideológica. De hecho, durante la pandemia protegieron a los artistas y excluyeron a los toreros y lo mismo ha ocurrido con el bono cultural, que se ha puesto en marcha. – ¿Qué medidas deberían implantarse para la consecución de tus peticiones? El producto agrario tiene un IVA reducido y el único que paga un 21 % de IVA es el toro de lidia, mientras que si lo destino a carne es del 10 %. Sin embargo, el espectáculo taurino tiene un 10 % de IVA. Con esta situación están provocando una complejidad fiscal. De todas formas, lo primero que deben hacer nuestros gobernantes es cumplir la ley, que reconoce a la tauromaquia como patrimonio cultural inmaterial. Su obligación es protegerlo, difundirlo y promocionarlo y no se hace. Últimamente se han intentado politizar los toros y estos no entienden de política, no son ni de izquierdas ni de derechas, son del pueblo pero parece que para ciertos partidos políticos ser taurino es una seña de identidad. Tampoco se ha conseguido que la Unesco reconozca la tauromaquia como patrimonio cultural inmaterial de la humanidad y aunque reunimos todos los requisitos, el Gobierno jamás ha elevado esta petición a la Unesco. Nos gustaría también que se protegieran los encastes en peligro de extinción. Se trata de joyas genéticas que debemos preservar y sin embargo se protegen y se dan ayudas a núcleos genéticos de otras razas de nuestra cabaña animal. Al toro no se le da ninguna ayuda y será, sin lugar a dudas, la cabaña genética de mayor valor y sin embargo no se defiende desde Estado, lo hacemos los propios ganaderos de Motu proprio. Nos gustaría que nos incluyeran en los PGE como a otro espectáculo cultural más. – ¿Cómo ves el futuro de la tauromaquia? Soy optimista, lo veo positivo. Pienso que el mundo del toro está muy arraigado entre la población española. De hecho, los jóvenes están mirando hacia la fiesta. Tenemos algo único, un espectáculo auténtico que causa emociones y sentimientos que no te provocan otras manifestaciones culturales. Es verdad que en el mundo hay una gran corriente animalista, que quieren cambiar el mundo tal y como lo conocemos; nos quieren prohibir el consumo de carne, el uso de los animales tanto para ocio como para investigación… Pienso que esta corriente no va a triunfar a la larga porque supondría la destrucción del mundo tal y como lo entendemos ya que pretende igualar a los animales con el hombre, pero hay que hablar claro y explicárselo a la gente. Pienso que el mundo del toro, con lo que representa, con los valores que tiene y con la riqueza económica que genera tiene un futuro prometedor. Lo único es que tenemos que luchar por explicar a la sociedad lo que somos, lo que representamos y lo que significa el rito del sacrificio del toro, que muchas veces se critica sin conocerlo, simplemente por mensajes negativos que han mandado otras personas interesadas.
Inteligencia de Riesgo: nuevas oportunidades de negocio
Opta es un proyecto especializado en Inteligencia de Riesgo, materializado por un grupo de profesionales dedicados a la Prevención del Blanqueo de Capitales y la Financiación del Terrorismo (PBC-FT), de gran trayectoria y desempeño en los EE.UU., Panamá, Venezuela y otros países de América; que se planteó abrir operaciones en España y el resto de Europa. Entre sus servicios se encuentra todo lo necesario para satisfacer las necesidades de la empresa como Sujeto Obligado. Por ejemplo, diseñar manuales para cumplir con el régimen antiblanqueo, investigación, matrices para determinar riesgos inherentes y residuales, medición de las amenazas y vulnerabilidades, etc. Además, Opta y su equipo son especialistas en la clasificación y procesamiento de la información, análisis predictivos, examen anual de las medidas de control internas, cumplimiento normativo (compliance), formación especializada, asesoría financiera, comercio exterior, acompañamiento y asistencia jurídica en procesos administrativos, judiciales y extrajudiciales, detección y neutralización de amenazas, etc. También disponen de herramientas y soluciones tecnológicas con las que digitalizar cualquier proceso dentro de la empresa, haciendo más efectivo y confiable el procesamiento de datos. Charlamos con Ramón Diego Estébanez, director de Opta y especialista en Inteligencia y PBC-FT. ¿Qué es y en qué consiste la Inteligencia de Riesgo? La inteligencia de Riesgo es un método desarrollado por nosotros que surgió ante la necesidad de buscar una forma eficiente y eficaz de gestionar los requerimientos del sujeto obligado. ¿Cómo puede beneficiarse la empresa? Proporciona a la compañía información valiosa con la que podrá atender exigencias distintas a la PBC-FT y obtener mejores resultados según sus objetivos e intereses. Además, esta información les permitirá tomar decisiones acertadas, realizar actividades de manera segura y aprovechar al máximo las nuevas oportunidades de negocio. De este modo conseguimos empresas más competitivas, que toman mejores decisiones y que minimizan los riesgos al máximo. ¿Además de para la PBC, la Inteligencia de Riesgo se puede aplicar en otras áreas de la empresa? Sí, al implementar la Inteligencia de Riesgo a la PBC-FT, la empresa lograría mejores resultados, haciéndola más eficiente. También es útil para cualquier gestión que requiera información, como es el caso de las áreas de negocios nacionales o internacionales, las inversiones, la planificación financiera, las de control de fraudes, etc. ¿Qué es el Sujeto Obligado? A los Sujetos Obligados los define su propia naturaleza y actividad, estas intervienen directamente en la transferencia de la propiedad y finanzas, entre otros. Su participación en la PBC-FT es el de resultado de estar expuesto al posible contacto con organizaciones criminales y blanqueadores de capital.
Así es la empresa italiana que quiere dar el salto a Latinoamérica desde España
Interglobo es una empresa familiar italiana de transporte y logística internacional. Fue este sector el que unió a nuestros tres protagonistas hace ya dos décadas, profesionalmente formados en diferentes empresas, pero siempre de renombre dentro del mundo del forwarding. Hace cinco años, el Grupo Interglobo confió en ellos para liderar el desembarco de la compañía en España, así como el desarrollo de nuevos mercados. Ahora transmiten su pasión por la logística a su plantilla, algo que se percibe en el mismo instante en el que pones los pies en sus oficinas. Hablamos con José Luis Mercader, José Fuertes y Toni Escorihuela, CEO, director general y sales manager respectivamente de Interglobo Forwarders Spain. Una empresa familiar -¿Cómo y cuándo llega Interglobo a España y concretamente a València? José Luis Mercader (CEO): Se trata de una empresa familiar fundada en 1968, con lo que tiene ya un largo recorrido de 54 años. Los últimos veinte años ya estaban presentes en España pero no tenían oficinas propias. Sin embargo, las circunstancias del mercado y el volumen de carga que se iba generando en España llevó a Interglobo a abrir la filial en 2017. – ¿Por qué razón se decantaron por España? J.L.M.: Por varias razones. Por un lado, porque uno de los mercados estratégicos de Interglobo como grupo es EE.UU., ya que es el segundo país donde tienen oficinas después de Italia. Se trata de clientes que importan grandes volúmenes no solo desde Italia sino también desde España. Por ello, necesitan tener en nuestro país ese respaldo. El segundo motivo es que Interglobo quiere ampliar su presencia en el mercado latinoamericano, especialmente en Centroamérica y el Caribe. Actualmente ya tenemos oficinas propias en Sudamérica –Chile, Brasil y Perú–. Estas dos cuestiones motivaron que en 2017, Interglobo decidiera que aquellas personas que ya colaborábamos con ellos y éramos expertos en estos mercados, pusiéramos en marcha la filial de València. ¿Y por qué España? Porque nuestra forma de trabajar, colaborar y cooperar se asemeja más a la cultura latinoamaricana y tenemos muchas cualidades en común. – Societariamente, ¿cuál es vuestra vinculación a Interglobo International? J.L.M.: Somos una filial. Nos encontramos bajo el paraguas de Interglobo Holding, propietario del 90 % Interglobo Forwarders Spain y el 10 % restante está en manos de socios valencianos. – ¿Y por qué València? J.L.M.: Se decide abrir aquí e ir creciendo desde este enclave porque uno de nuestros productos estrella es building materials o materiales de construcción, que engloba la cerámica de Castellón o el mármol de Alicante. A todo ello se suma que ValenciaPort es uno de los puertos fundamentales del Mediterráneo donde escalan las principales navieras del mundo. Especialistas en logística – ¿Cómo definiríais el objeto de negocio de la compañía? J.L.M.: Prestamos un servicio logístico integral. Somos especialistas en mover desde un paquete hasta una pieza sobredimensionada. ¿Esto qué significa? Una empresa fabrica un determinado producto en un punto del planeta y una compañía de otro país quiere comprarlo. Nosotros nos encargamos de recogerlo en casa del cliente, de transportarlo, de preparar la documentación necesaria y de llevarlo a casa del cliente que lo ha adquirido. Todo ello lo hacemos de la forma más personalizada posible. Analizamos qué necesita el cliente, hasta dónde puede llegar él y en qué punto podemos ayudarle. Somos el socio logístico de nuestros clientes. Para nosotros, la compraventa de un producto no ha finalizado hasta que no ha sido entregado al cliente. La empresa puede llevar a cabo un estudio de mercado, costear su producto, organizarlo…, pero hasta que este no llegue al cliente final, no ha concluido el proceso de venta. Es en esta etapa donde jugamos un papel fundamental. Somos el último eslabón que hace posible el cierre de la venta. – ¿Cómo fueron los inicios de la delegación en València? J.L.M.: Comenzamos con nueve personas. Pero el crecimiento que hemos registrado en mercados adicionales que teníamos que desarrollar y la buena respuesta que hemos obtenido de los clientes ha propiciado la incorporación de más personas. También ha contribuido a su incremento la covid-19. Actualmente somos más de 30 personas que tenemos como objetivo dar un trato lo más humano y personalizado posible a nuestros clientes. Más de la mitad de la plantilla la integran profesionales con una experiencia de entre 15 y 20 años, a los que se han sumado egresados de Comercio Exterior, que hicieron las prácticas con nosotros y a los que hemos formado teniendo en cuenta nuestros valores. Aquellos que han respondido bien se han ido incorporando al equipo. En cuanto al volumen de mercancías transportadas, comenzamos moviendo cerca de 4.000 contenedores en 2017 y cinco años después estamos cerca de los 15.000 contenedores. Capear el temporal – ¿Cómo vivisteis el momento más duro de la covid-19? José Fuertes (director general): En marzo de 2020 la logística era esencial. En aquella etapa, tanto en España como en EE.UU. y Sudamérica las tiendas de bricolaje incrementaron sus ventas. El hecho de que no pudiéramos salir de casa en los momentos más duros de la pandemia dio lugar a que el dinero que la gente dedicaba a ocio y cultura, se destinara a reformar el hogar, lo que provocó el crecimiento de las exportaciones marítimas en mercados tan consumistas como el americano. Esta alta demanda continúa hoy en día. Toni Escorihuela (sales manager): En aquel momento también los grandes importadores se abastecieron de mucho producto para tener stock ante la incertidumbre de lo que pudiera ocurrir los próximos meses. J.L.M.: Como China estaba cerrada, los importadores se vieron obligados a buscar nuevos proveedores en otros países, una situación que benefició a Europa durante la pandemia. T.E.: De hecho, las empresas que tenían concentrada su producción en China están pensando en retornarla a Europa. Esta sería una buena manera de evitar la concentración en un mercado como ocurre actualmente, pero es una situación que tardará en cambiar. – Ya habéis comentado que los productos que más movéis son materiales de construcción. J.F.: Efectivamente, cerámica de Castellón, mármol de Alicante y granito de Vigo. J.L.M.: También hemos crecido en productos perecederos como alimentación y vino. – Con lo que, ¿desde València prestáis servicio a toda España? J.F.: Nuestra clientela puede demandar producto de Valencia o de la zona de Andalucía, por poner un ejemplo, con lo que habría que vehiculizar esa mercancía por el puerto más adecuado pero, por ahora, no tenemos una sede física para trabajar estos mercados y los trabajamos desde la central. J.L.M.: En este punto es donde adquieren una mayor relevancia las herramientas informáticas. Hoy en día contamos con recursos informáticos para poder coordinar todas las operaciones que llevamos a cabo desde cualquier punto del país desde un mismo lugar. Incluso nos comunicamos con clientes de otros países por WhatsApp porque así nos lo piden. – ¿Cuál es el perfil de los clientes con los que trabajáis? J.L.M.: Se trata de pequeñas y medianas empresas. Hay que tener en cuenta que cerca de un 95 % de las empresas españolas son pymes y lo mismo ocurre en nuestros principales mercados como EE.UU., donde el porcentaje desciende hasta el 93 %, mientras que en Latinoamérica es aún mayor y se acerca al 99 %, lo que supone un abanico enorme de compañías. Además, las pymes son las que tienen menos recursos y más necesidad de contar con un socio logístico, mientras que la gran empresa dispone de departamentos logísticos o capacidad para negociar grandes contratos en el ámbito internacional. – Habéis mencionado que el sector con el que más trabajáis es el de la construcción, seguido por el de la alimentación. ¿Qué porcentajes estableceríais teniendo en cuenta el volumen total? J.F.: Un 80 % correspondería a building materials. J.L.M.: El 20 % que queda, un 10-12 % corresponde a producto perecedero y el 8-10 % restante a mercancías variadas como maquinaria, textil, farmacia y cosméticos, mobiliario… Especialización logística Algunos de estos productos necesitan una logística más especializada en el manejo porque precisan más elementos de la cadena logística. T.E.: Tal y como ocurrió con el desplazamiento que hicimos a Uruguay donde enviamos tramos de unos puentes para ampliar parte de una vía. – ¿Es rentable desplazar desde España a Uruguay estos elementos? T.E.: Se trata de empresas especializadas en España y que no hay en Uruguay, con lo cual, tienen que hacerlo así. También viaja a destino la maquinaria necesaria para llevar a cabo la obra y, una vez terminada, nos encargamos de traerla. Esas piezas de grandes dimensiones que se desplazan a Uruguay se fabrican en Vigo. El cliente no tenía forma de sacarlas de su propia fábrica y llevarlas a puerto. Tuvimos que buscar un transporte especializado para poder llevarlas y, debido a sus dimensiones, en el puerto de Vigo no había barcos que pudieran transportarla. Finalmente lo trasladamos hasta un almacén en Bilbao donde se prepararon para facilitar su transporte en el barco a través del puerto de Bilbao, colaborando siempre con socios especializados en este tipo de movimientos. No debemos olvidarnos de que en destino debe haber un agente preparado par realizar la operación contraria que hemos hecho en España. J.L.M.: Otro ejemplo ocurre con Puerto Rico, país para el que estamos embarcando, prácticamente todas las semanas, contenedores con muebles de calidad de fabricantes de la Comunitat Valenciana, Murcia y norte de España. Nos encargamos de recoger toda la mercancía, la llevamos a un almacén especializado, se acoplan en el contenedor y se envían, optimizando costes y minimizando riesgos. – ¿El transporte terrestre pertenece a la compañía? J.F.: En España es subcontratado. En otros países como en EE.UU. tenemos nuestra propia flota de camiones y almacenes propios porque desde Interglobo se detectó que los clientes de este país sufrían una falta de transporte por carretera debido a su escasa flexibilidad y además era necesario contar con almacenes distribuidores ya que en este país las distancias son enormes y es muy costoso transportar la mercancía de un lugar a otro. J.L.M.: Al final, somos el último eslabón de la cadena logística para un cliente y me refiero tanto al que envía la mercancía como al que la recibe. Con lo que, debemos analizar las necesidades de ambos y buscar la solución más conveniente para los dos. Nuevo servicio aéreo de Interglobo – A mediados de abril comenzasteis a prestar el servicio aéreo. ¿Cómo está funcionando? J.L.M.: A lo largo de estos cinco años hemos comprobado que los clientes están satisfechos con nuestro servicio. Sin embargo, cada vez nos demandan más, tanto ellos como nuestros propios agentes. Hemos atendido algún pedido que había que cursar por avión pero no éramos especialistas al 100 % en este ámbito ya que no estábamos acreditados por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) y no contábamos con personal exclusivamente dedicado. Al final, son los mismos trámites y documentos prácticamente, pero los tiempos son diferentes y las aerolíneas también. Además, al igual que en el transporte marítimo hay una mayor oferta de buques, no ocurre lo mismo en el aéreo donde hay menos aviones cargueros. De hecho, mucha de la mercancía se transporta en las bodegas de los aviones comerciales. Igualmente, la estrategia global que establecimos para Interglobo Grupo y que se decidió en València durante la celebración de la última feria de Cevisama antes de la pandemia, recogía el desarrollo del tráfico aéreo. Interglobo, desde Milán, que tiene su departamento aéreo desde hace años, eran los únicos que contaban con la acreditación IATA y que estaban moviendo por esta vía un cierto volumen de mercancías. En Valencia comenzamos los trámites para acreditarnos como agentes de IATA pero, con la llegada de la pandemia todo se paralizó, se suspendieron todos los cursillos, no se podían llevar a cabo las titulaciones, con lo que tuvimos que esperar. Finalmente, conseguimos acreditarnos a últimos de 2021. A partir de ese momento, necesitábamos profesionales expertos para poder desarrollarlo y se incorporaron a la plantilla tres personas con más de veinte años de experiencia y que cuentan con una cierta cartera de clientes. Dos de ellas trabajan desde Castellón y la tercera tiene su puesto en una oficina que hemos abierto en el aeropuerto de València para poder estar más cerca de los almacenes y de la carga aérea. – ¿Cómo os beneficia la puesta en marcha de la línea aérea? J.L.M.: Ese departamento no solo atenderá las necesidades puntuales que tengan nuestros clientes, nos ayudará a llegar a clientes de otros sectores a los que no accedíamos anteriormente como farmacia, materias primas más específicas, repuestos para maquinaria… Otro aspecto que nos ayudará a fomentar nuestra línea aérea es la apertura, por parte de Interglobo Group, de un departamento especializado en la logística de cruceros desde hace cuatro años. A través de él da servicio a aquellos cruceros que necesitan remodelarse, cambiar el mobiliario o la vajilla, reparar la maquinaria… Para dar un servicio de calidad a los diferentes cruceros, desde la central abrieron almacenes en Miami donde se aglutina mercancía procedente tanto a través de vía marítima como aérea. – ¿Cómo incrementará el volumen de mercancías que transportáis anualmente? J.L.M.: Hasta ahora, a través del segmento aéreo realizábamos entre 15 o 20 envíos mensuales y nuestra estimación es alcanzar aproximadamente los 100 al mes, con lo que el crecimiento va a ser sustancial tanto en volumen como en facturación. En 2021 movimos cerca de 15.000 contenedores y el grupo alcanzó los 170.000 en el ámbito internacional y transportó dos millones y medio de kilos por avión en 2020. Para el Grupo será una importante aportación adicional la parte de España. Este aspecto es muy interesante porque España es la segunda oficina en el ámbito internacional, después de la central de Italia y con tan solo cinco años de vida, en conseguir la acreditación IATA. EE.UU., Asia y Brasil serán las siguientes. Centrados en el factor humano – Por otra parte, ¿Cómo os diferenciáis de otros agentes logísticos que operan en el mercado? J.L.M.: Nuestra diferenciación reside en el factor humano. Nuestro cliente, como ya hemos comentado, es tanto el que vende como el que compra la mercancía y deben estar los dos contentos. Para ello, hay que conjugar ambas necesidades y confeccionarles el traje que mejor se ajuste y, hoy por hoy, una máquina no lo sabe hacer. Para ello, necesitas tener experiencia, conocimiento de lo que estás haciendo y, sobre todo, debes tener personal muy involucrado. En mi opinión el éxito de crecimiento de Interglobo, y en especial en España, reside en contar con una plantilla muy motivada, ilusionada e implicada con la empresa y con el proyecto. El pulmón de nuestra compañía es nuestro personal de customer service porque nosotros vendemos servicio al cliente y de las 36 personas que somos, 20 ejercen de customer service, pero el resto están igualmente implicados y dedicados a los clientes. T.E.: Esas 20 personas llevan trabajando muchos años con nosotros, existe mucha complicidad entre ellos y se preocupan por hacer las cosas bien y esta es una cualidad que el cliente percibe. Al final, el cliente que compra una mercancía lo último que quiere es estar preocupándose de aspectos logísticos. Nuestros clientes confían plenamente porque llevan muchos años dejando sus problemas logísticos en nuestras manos. J.L.M.: A nosotros tres, que nos encargamos de la gestión comercial, nos llena de orgullo, tanto personal como profesionalmente, visitar a un cliente y que este nos pregunte o muestre su satisfacción por alguno de nuestros trabajadores. Podemos vender mejor o peor, ser un crac, pero si después no hay una continuidad por un trabajador que lo atiende, escucha y ejecuta, por otro que recopila la documentación, otro más que se encarga de la facturación, cobros, etc., nuestro trabajo no sirve de nada. Es decir, nuestra empresa es una cadena, no es una pirámide y cada eslabón cuenta. En el momento en que uno falla surgen los problemas. – Para todo ello necesitáis talento. ¿Cómo lo retenéis? J.L.M.: La principal motivación en nuestras oficinas es la flexibilidad y el buen ambiente de trabajo reinante. Interglobo es una empresa familiar y nosotros queremos que ese sentimiento se viva en esta oficina, que haya un espíritu de equipo y lo fomentamos desarrollando unidades de negocio que estén compenetradas entre ellas, que no existan ataduras, con flexibilidad horaria y ambiente distendido… Pensamos que si la gente trabaja a gusto se vende mejor al cliente y este lo nota. Nuestro know how se transmite boca a boca y dando servicio y este lo prestan personas con nombres y apellidos: todas y cada una de las que integran nuestro equipo y que atienden a los clientes. – ¿Sufrís rotación? Las nuevas generaciones tienden a moverse mucho de empresa… J.L.M.: Sí, así es. Pero nuestra plantilla lleva con nosotros diez, doce o veinte años porque si estás a gusto no te vas a otro sitio. La gente joven que está recién incorporada aún está aprendiendo. Para muchos de ellos es su primer trabajo y ellos mismos ya nos han reconocido que compañeros suyos de profesión ya han pasado por tres empresas. – Yo he sentido muy buenas vibraciones paseando por vuestras oficinas. T.E.: Efectivamente, tú misma lo has comentado. Se respira un ambiente distendido en ellas. J.F.: Gran parte de la plantilla es gente profesional que trabajaba con nosotros anteriormente. Quería matizar que no todos aquellos que han entrado como becarios han encontrado en nosotros una salida profesional. Un becario se incorpora a hacer prácticas y en ese periodo de tiempo valoramos su valía y si se acopla al grupo. J.L.M.: Todas las decisiones que afectan a la operativa diaria de la oficina y del equipo humano se consensuan y las estratégicas se consultan con determinadas personas. La llegada de los grandes para Interglobo – ¿Cómo os beneficiará la llegada de la fábrica de baterías de Volkswagen? J.L.M.: No creo que para nosotros suponga un cambio sustancial. Aunque sí que es cierto que se convertirá en un foco de atracción de multiindustrias, pymes en definitiva, y es ahí donde nosotros podemos entrar. Siempre es positivo que crezca el tejido industrial en España porque nos abre oportunidades de negocio. En estos momentos, tenemos cerca de 300 clientes en cartera. Si pierdes un 10 %, se puede recuperar, mientras que si trabajas con cuatro grandes clientes y pierdes uno, se escapa un 25 % del negocio y eso ya es más difícil de recuperar. Por ello, para nosotros es muy importante trabajar con las pymes porque nos permite estar más diversificados, tener el riesgo más repartido y ser más flexibles. – ¿Qué balance hacéis de 2021 en Interglobo? J.L.M.: 2021 ha sido positivo en cuanto resultados y no tanto por el crecimiento del volumen de mercancías transportadas sino en facturación debido a la situación provocada por el exceso de demanda y la falta de oferta. Es decir, no hay barcos y no hay aviones, por lo que suben las tarifas y a todos nos toca pagar más. A pesar de todo, somos muy prudentes con este crecimiento y debemos tener el visor en los números de 2019, que son los reales, un año en el que nuestra progresión también fue buena. Para este año prevemos un crecimiento muy similar al de 2021. J.F.: El incremento de nuestra facturación se ha debido principalmente a la subida del precio del flete que estamos viviendo, una situación generalizada en el mundo de la logística, pero lo que en definitiva cuenta es la productividad. Nuevos planes para el centro y norte de España – ¿Y qué expectativas tenéis para 2022? J.L.M.: Este año hemos hecho una gran inversión con la puesta en marcha del departamento aéreo que queremos consolidar pero, para 2023 tenemos ya nuevos proyectos en mente. Es verdad que desde València damos cobertura a toda España pero no estamos físicamente en ciertas zonas que podrían beneficiarnos. Por ello, entre nuestros planes futuros está desarrollar el plano comercial en otras zonas de España. – ¿Cómo se llevaría a cabo dicho desarrollo? J.L.M.: Estableciendo oficinas comerciales con gente polivalente y flexible que nos acerque a otras zonas de España. – ¿Qué zonas concretamente? J.L.M.: Eso aún lo estamos valorando, porque cada zona tiene sus propias peculiaridades, pero la intención es empezar por una y luego replicar el modelo en el resto. T.E.: Ahora mismo gestionamos cargas de esos clientes desde Valencia. La diferencia está en que no desarrollamos esas zonas comercialmente con la atención personalizada que nos gustaría. No tenemos oportunidad de llevar a cabo visitas comerciales mientras que si tuviéramos una oficina física sería más fácil. Por ello, lo importante es tener gente especializada en la zona que pueda atender a los clientes locales. J.F.: La gran diferencia es que desde Valencia solo atiendes aquello que te solicitan. Sin embargo, si cuentas con gente especialista en esos mercados estos pueden acceder a más negocios potenciales. J.L.M.: De todas formas, aspiramos a que nuestro crecimiento sea sostenido y por eso vamos poco a poco. Quiero subrayar también que queremos conseguir que la cercanía al cliente, de la que hemos hablado a lo largo de la entrevista, la podamos tener físicamente en el resto de España. – ¿Qué otros objetivos os habéis propuesto conseguir? J.L.M.: Pensamos que para consolidar la línea aérea, si sigue evolucionando como hasta ahora, tendremos que ampliar la plantilla para conseguir transportar cerca de un millón de kilos a final de año. Con estas nuevas incorporaciones es muy posible que tengamos que abrir una oficina para el segmento aéreo o ampliar la del aeropuerto. – ¿Qué previsiones tenéis en Interglobo para esta sede en cuanto a plantilla, volumen, crecimiento…? J.L.M.: Este año también está marcado por la incertidumbre. No sabemos exactamente cómo se va a comportar la demanda, la guerra de Ucrania ha trastocado los costes energéticos y los propios fabricantes se han visto obligados a incrementar el precio de sus productos. En estos momentos sigue habiendo problemas pero se está notando una cierta relajación en la demanda, aunque sigue siendo alta. A todo ello se suma la falta de infraestructuras en España y particularmente en el puerto de València. De todas formas, te puedo adelantar que, de aquí a final de año, esperamos mantener la plantilla en los niveles actuales; ni vamos a crecer ni vamos a decrecer porque estamos muy tensionados. Si fallara la demanda, desviaremos a determinadas personas a otros segmentos como puede ser aéreo o futuras delegaciones, porque en ellos es en quienes hemos invertido y se encuentran preparados. En cuanto al volumen de mercancías transportadas, nuestra intención es mantenernos en cifras de 2021. – ¿Cómo os está afectando la crisis de suministro? J.L.M.: Nos está empezando a afectar. Se dice que todos los buques que hay disponibles y que pueden transportar mercancías están en el mar. El problema reside es que no están moviéndose. Puede que haya 50 o 60 buques en el puerto de Shanghái esperando para entrar porque está cerrada la ciudad a causa del coronavirus. O puede ser que estén en el puerto de Los Ángeles porque los transportistas trabajan a medio gas porque se han detectado casos de la covid-19. Con lo cual, sí que están todos los buques en el mar, pero están parados. A todo ello se suma que las terminales de los puertos no tienen suficiente espacio y agilidad tanto para dar salida como entrada a tantos contenedores. – Teniendo en cuenta esta situación, ¿estáis a favor de la ampliación del puerto de València? J.L.M.: Necesitamos la ampliación de la terminal norte y también es una prioridad el acceso norte al puerto por carretera. Valencia es un puerto esencial en el Mediterráneo. Con la llegada de la pandemia, se ha quedado colapsado. Con lo que hay que empezar a buscar zonas para dejar contenedores y tampoco caben los buques. Para este atasco que sufre el puerto de València se podría buscar alguna solución temporal y consensuada que normalizara la situación durante unos meses. – ¿Y qué solución propones? J.L.M.: Seguro que hay varias. Por ejemplo utilizar los terrenos de la ZAL o de la antigua estación del Grao cercana al puerto. – ¿Qué pensáis del ferrocarril? J.F.: Debería ser más atractivo porque hay zonas donde vendría muy bien el transporte por ferrocarril como puede ser la zona centro, Zaragoza, etc. El problema es que cargas hoy un contenedor en el tren y no sabes cuándo va a llegar al puerto de València.
Marichal (CEHAT): «No habrá viajes de Imserso si las cosas siguen como están»
La Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) representa al conjunto del sector del alojamiento turístico en España. Más de 16.000 establecimientos, que suman un total de 1.800.000 plazas y dan empleo de forma directa e indirecta a 500.000 personas, forman parte de la CEHAT. Además, esta confederación agrupa a 51 asociaciones provinciales, regionales y sectoriales; y está presente en todas las comunidades autónomas del país. Hablamos con su presidente, Jorge Marichal, sobre las perspectivas optimistas del sector, la viabilidad de los viajes del Imserso, la falta de personal o el papel que pueden jugar los fondos europeos. Vuelta a 2019 -¿Qué esperáis de la campaña de verano de 2022? ¿Cuáles son las zonas de España que recibirán un mayor número de turistas? -Esperamos buenos resultados si todo sigue la progresión actual y la de los últimos meses. Parece que la actividad aérea está prácticamente recuperada, las ansias por salir del turista nacional son importantes y los datos del mes de abril son bastante positivos al respecto. Estamos en 25 millones de pernoctaciones, frente a los 27 que tuvimos en 2019, de las cuales prácticamente 10 millones son españoles. Y de los extranjeros, esos 15 millones se dividen, como siempre, en casi un 40% del total entre ingleses y alemanes; seguidos de franceses, holandeses e italianos. Siguen funcionando los extranjeros en Canarias, en Cataluña y Baleares en temporada de invierno. También, aunque con más presencia nacional, en Andalucía, Cataluña y Comunidad Valenciana. Los datos son positivos. Seguimos recuperándonos, incluso con algunas cifras por encima de 2019. La estancia media se mantiene prácticamente igual, en tres noches, lo cual hace ver que las cosas siguen funcionando como en 2019 y el mercado se está recuperando comercialmente. Es una mala noticia el hecho de que los costes se están incrementando tanto y que los márgenes se pueden ver comprometidos. Estamos vendiendo bien, pero los costes son un 20 o 25% más altos que en 2019. -¿Es posible que la campaña de este año sea mejor que la de 2019? -Los datos pronostican que va a ser una campaña muy parecida. Vamos a estar muy cerca de 2019 e, incluso, si todo sigue así, podríamos tener buenas noticias a este respecto. Pero tenemos que poner esto en cuarentena porque está la covid-19 por ahí todavía, tenemos la guerra de Ucrania, ahora la viruela de mono… En lo que llevamos de año, estamos recuperando la senda de 2019. Los primeros meses del año no fueron buenos, teníamos aún medidas que se tomaron con respecto a los británicos pero, poco a poco, se fueron recuperando y marzo ya fue un buen mes, abril ha sido también muy bueno y estamos prácticamente en cifras de 2019. Costes disparados -¿Se están repercutiendo el alza de los costes en los precios o el sector no se lo puede permitir? -Cada uno tendrá que tomar decisiones en su propia empresa y habrá quien lo repercuta y quien no. Habrá gente que utilice otras estrategias comerciales. Lo que está claro es que en el aspecto comercial, las cosas van mejorando mucho y muy rápido y en cuestión de costes, desgraciadamente, las cosas van empeorando rápido y mucho. -¿Cuáles son los principales aumentos de costes que afectan al sector? -Todo lo que tiene que ver con la energía. En invierno, las calefacciones y en verano los aires acondicionados. Imagínate. Pero no solamente a nivel de suministro eléctrico per se, sino que ya el precio de la energía se está trasladándose al IPC y esto hace que todos los bienes y servicios en la cadena de suministro de hoteles incrementen sus precios y que los costes se disparen. ¿Están abiertas ya el 100% de las plazas recuperadas tras la pandemia? El empleo prácticamente está recuperado. Al contrario, ahora mismo hay un déficit de empleados. Hay más oferta que demanda. Y esto está produciendo graves consecuencias respecto a la necesidad de personal en los destinos turísticos de cara al verano. Los hoteles que están cerrados en este momento están inmersos en actividades de renovación. Por lo tanto, muy pocos están cerrados y están focalizados en el verano. El 99% de las plazas están abiertas o en condiciones de abrir en un muy breve espacio de tiempo. Carreras profesionales más largas -¿A qué atribuís esta falta de empleados? -La causa es muy clara. Esto pasó también con la crisis de la construcción en 2008 y 2009, porque muchas empresas desaparecieron y la gente tuvo que buscarse la vida en otros sectores. En este caso lo mismo; hemos tenido gente que durante dos años ha estado viviendo una situación complicada y se han buscado oportunidades de desarrollo en otros sectores y muchos de ellos han decidido seguir en su apuesta por esos sectores y no volver a la actividad turística. También hay muchos residentes laborales que estaban en destinos turísticos por cuestiones de trabajo y con la pandemia decidieron regresar a casa y han buscado otra manera de vivir. Pero, sin duda, creemos que de cara al verano se puede solventar. El mercado se estabilizará y las ofertas de empleo serán lo suficientemente atractivas para que el que emigró de este sector vuelva y el que esté pensando en incorporarse lo vea lleno de oportunidades y con carreras profesionales importantes y largas. -¿Han establecido algún plan ante una posible ola de la covid-19? ¿Los alojamientos han tenido que afrontar inversiones para estar preparados? -Las inversiones han sido muy importantes, adecuando las instalaciones a los protocolos para tener una recuperación de la actividad lo más rápido posible. Ahora mismo podemos presumir de que estamos mucho más preparados que hace dos años para cualquier contingencia de este tipo. Hemos ganado un know how muy importante frente a posibles episodios futuros con respecto a enfermedades u otras cuestiones. Capeando el temporal -Cuando se produce una crisis de estas características, muchas veces ocurre que las grandes cadenas o grupos sí tienen capacidad de resistencia. Pero, ¿los más pequeños han resistido? -Desde la CEHAT hicimos una labor bastante importante con la herramienta Colaborar en la excepción de los ERTE del Gobierno de España, con lo que se aguantó el golpe de una manera importante. Y otra medida relevante fue la de las carencias hipotecarias, que llevamos junto al Gobierno, que pudieron salvar la papeleta a muchos pequeños y medianos hoteleros. También las ayudas por parte del Estado han llegado en muchas comunidades autónomas de una manera importante y eso también ha permitido que muchos hoteles hayan podido sobrevivir. -En este punto, ¿Qué pediríais a las administraciones? -No es el momento de pedir, es el momento de demostrar. Tenemos que demostrar que somos un sector vivo, importantísimo para España; que tenemos una grandísima oportunidad con los fondos Next Generation y que nos tienen que tener en cuenta porque es la mejor manera de que tengan retorno y que, entre todos, demos un paso hacia adelante con respecto a la actividad alojativa en España. Viabilidad de los viajes del Imserso -¿De qué modo pueden ayudar los fondos europeos al sector de los alojamientos? -Europa nos está diciendo claramente que el mensaje es el de la sostenibilidad y el de la digitalización. Todos hemos acelerado nuestra educación digital en esta pandemia y los hoteles no podemos quedarnos atrás. Tenemos que seguir trabajando en la sostenibilidad, porque el planeta nos está lanzando mensajes claros. La actividad turística debe tener muy en cuenta que está muy presente el transporte, que es una de las formas más invasivas en el ámbito de la sostenibilidad; y tenemos que focalizarnos en tomar aquellas medidas que permitan emitir lo mínimo posible y compensar lo emitido de alguna manera. -En cuanto a los viajes del Imserso 2022-2023, han manifestado que el programa se ha quedado obsoleto. ¿Cuáles son las peticiones que hacen al Gobierno en este sentido? -La petición que hemos hecho es que sea un programa de viajes del Imserso más justo para todos; en el que los hoteleros tengamos algo que decir y que no nos veamos sometidos al club de las grandes empresas adjudicatarias. Estas utilizan su poder como una posición de fuerza en las negociaciones. Es insostenible mantener una actividad razonable por el precio que está ofreciendo el programa a los hoteleros. Los datos están ahí. Cada vez más hoteleros deciden salir del programa. Va ser totalmente insostenible mantener los viajes del Imserso con las condiciones que ahora mismo tiene. Llevamos años denunciándolo y diciendo que las bases se tienen que hacer de otra manera. Pero predicamos en el desierto, nadie nos escucha, y no va a haber viajes del Imserso si las cosas siguen como están.