Mujeres al Timón
ESAT formará en ‘cloud computing’ para dar solución a la falta de profesionales
El cloud computing ha revolucionado la forma en que las empresas almacenan y acceden a sus datos y aplicaciones. En lugar de almacenar y gestionar estos recursos de forma local, las compañías pueden utilizar servicios en la nube para acceder a ellos de manera remota y a través de internet. Esto les permite ahorrar tiempo y dinero y seguir siendo eficientes y competitivos en un entorno cada vez más digital y deslocalizado. El TCO (total cost ownership) de los proyectos de TI se reduce y se adapta a nuestra inversión, de modo que las empresas son más productivas y, por ende, más competitivas. La elasticidad del modelo en la nube hace que generemos más valor por unidad de inversión. Sin embargo, ESAT Valencia viene recogiendo numerosos testimonios de responsables y directivos de muchas empresas que necesitan migrar sus sistemas on premise (servidor local) a un modelo más flexible y escalable como la nube –el cloud computing– y su creciente preocupación por la falta de mano de obra digital cualificada en este área. La falta de talento en el sector IT Muchas empresas están encontrando dificultades para contratar a profesionales con las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar con esta tecnología de vanguardia. Esto puede ser un obstáculo para el crecimiento y el éxito a largo plazo de las empresas. Según refleja el último informe DESI de la Unión Europea sobre el estado de la digitalización de la zona euro, el 55% de la empresas tiene serias dificultades para incorporar este tipo de perfiles. Una de las principales razones de la falta de mano de obra digital es la brecha de habilidades. Muchas personas todavía no cuentan con las competencias necesarias para trabajar con tecnologías digitales avanzadas como el cloud computing. Esto puede deberse a la falta de oportunidades de aprendizaje y formación o a la falta de incentivos para adquirir dichos conocimientos. Otra causa de la falta de mano de obra digital es la escasez de estudios certificados y con la profesionalidad requerida que cubran, no solo la parte de infraestructura necesaria, como también el desarrollo de los servicios en la nube. A medida que más empresas adoptan el cloud computing, la demanda de profesionales con estas habilidades aumenta, pero la oferta no siempre puede satisfacerla. Esto puede llevar a que las empresas tengan que pagar salarios más altos para atraer y retener a los profesionales más cualificados, lo que puede aumentar los costes a largo plazo. La solución de ESAT Para abordar la falta de mano de obra digital es importante que las empresas inviertan en formación y en el desarrollo de las habilidades de sus empleados incluyendo programas de aprendizaje, formación online o presencial, así como incentivos y recompensas para aquellos que adquieran nuevas competencias y conocimientos. También es importante que se promuevan oportunidades de aprendizaje y formación para los que todavía no tienen las habilidades necesarias para trabajar con tecnologías digitales avanzadas. Jaime Torres, director general de ESAT Valencia Para ayudar a dar solución a este problema de falta de mano de obra que padecen las empresas, la Escuela Superior de Arte y Tecnología de Valencia (ESAT) añadirá, en sus programas de estudio del próximo curso, el Higher National Diploma en Cloud Computing, donde nuevamente, sus alumnos obtendrán las competencias que las empresas demandan para adaptar progresivamente sus sistemas de gestión a la nube.
Sílvia Domènech: “La conciliación social y empresarial de La Fageda es un reto”
En 1982, el psicólogo Cristóbal Colón creó La Fageda con el objetivo de dignificar la vida de personas con graves enfermedades mentales. Aquella iniciativa nacida en Olot (Girona) es hoy un sólido proyecto social que sigue ocupándose de personas en riesgo de exclusión. Además, gracias a la elaboración de productos de mucha calidad, como yogures, postres, helados y mermeladas, se ha posicionado como una marca prestigiosa y muy apreciada en el sector de la alimentación. Economía 3 entrevista a Sílvia Domènech, directora general adjunta de La Fageda. Sílvia Domènech, directora general adjunta de La Fageda La Fageda, un proyecto de «economía social» – ¿Qué es La Fageda? ¿Con qué objetivo nació y cuál es su proyecto social? La Fageda es un proyecto de la economía social y como tal no tiene ánimo de lucro. El proyecto lo gestiona una fundación que se sirve de una estructura empresarial para generar puestos de trabajo y servicios de distinta índole para personas de colectivos vulnerables. La fundó un psicólogo, Cristóbal Colón, junto a su mujer, la terapeuta Carme Jordà, quienes, impactados por las condiciones de vida de los hospitales psiquiátricos donde él trabajó en la década de los setenta del siglo pasado, crearon La Fageda con el fin de dignificar la vida de estas personas. Ambos, convencidos de que el trabajo tiene un poder inmenso para transformar vidas y darles sentido, impulsaron diversas actividades para crear puestos de trabajo con sentido. 40 años de historia – Se trata de un proyecto que en 2022 cumplió 40 años de historia. ¿Cómo ha evolucionado a lo largo de estos años? La evolución de La Fageda es la ‘Historia de una locura’. De hecho, ese es el título del libro que relata con todo detalle su evolución, sus inicios en el pequeño local de un convento que el Ayuntamiento de Olot cedió al fundador para impulsar su ‘locura’ hasta su consolidación como proyecto social que ha conseguido afianzar diversas actividades empresariales como medio para generar puestos de trabajo y servicios diversos para personas de colectivos vulnerables. Nuestro proyecto cuenta hoy con una plantilla de 350 trabajadores, una gran mayoría de las cuales son personas de colectivos vulnerables. En la fábrica de lácteos trabajan un centenar. La capacidad que ha tenido La Fageda de desarrollar con muchísimo esfuerzo y con éxito iniciativas mercantiles que generan empleos reales, estables y con sentido para estas personas la han convertido en un proyecto muy singular. Nuestro modelo de atención a las personas es integral. Atendemos también sus necesidades de vivienda, ocio, salud y formación, diseñando diferentes servicios alrededor de estos ámbitos. – El hilo conductor del proyecto es la fábrica. ¿Cuántas personas de colectivos vulnerables trabajan en ellas? ¿Qué productos producís y con cuántas referencias contáis actualmente? En la fábrica trabajan cerca de un centenar de personas. De ellas, unas 60 son personas en situación de vulnerabilidad. Elaboramos yogures naturales y de sabores variados con leche de mucha calidad que obtenemos de nuestra propia granja y de otras de las comarcas vecinas, y postres diversos, flanes y cremas. En el mercado de Gran Consumo, contamos con cerca de cuarenta referencias, incluyendo helados y mermeladas. También disponemos de formatos varios para horeca. La Fageda da visibilidad a las personas con diversidad funcional – Con vuestro proyecto habéis contribuido también a dar visibilidad a estas personas con diversidad funcional. ¿Cómo lo hacéis para que se sientan realizadas con su trabajo? ¿Cómo las conducís y formáis? ¿Existe una vinculación también con las familias? Cuando una persona se incorpora a trabajar en La Fageda se traza para ella un plan individualizado que concilia sus intereses e inquietudes con sus habilidades y con todo su potencial. En diseñar ese plan que marca unos objetivos intervienen la misma persona y nuestro equipo de valoración que integran profesionales de la psicología y de la educación y del trabajo social. En su día a día cada trabajador cuenta con un educador de referencia que le da el soporte que necesita y el citado plan cuenta, por supuesto, con un seguimiento permanente en el que participa también la familia cuando es necesario. Nuestra finalidad es ofrecerles oportunidades e infundirles esperanza para dar sentido a sus vidas. En La Fageda concebimos el trabajo como un instrumento que tiene un potente rol transformador, como una puerta para el desarrollo de las personas. Las acompañamos a desarrollar sus capacidades y aceptar sus limitaciones para que encuentren su lugar en el mundo. Con las familias mantenemos además contactos frecuentes e, incluso, fuera del ámbito laboral todas las personas de la organización celebramos una fiesta anual. Objetivo: mejorar la vida de las personas – ¿Qué otros proyectos o líneas de negocio alberga también La Fageda y cuáles son sus objetivos? Nuestros objetivos son inalterables, se enfocan en mejorar la vida de las personas a través del trabajo y la ocupación con sentido. Por ello, siempre hemos adaptado nuestras actividades empresariales a las necesidades y perfiles de las personas del proyecto. Como líneas de negocio contamos también con servicios de jardinería que ocupan a más de 30 personas. También con el Servicio de Atención al Visitante, que coordina las vistas que recibimos en nuestra finca, más de 40.000 al año. Tenemos las puertas abiertas para todas las personas que nos quieren conocer de cerca y ver como trabajamos. Las dos dimensiones de La Fageda – Desarrolláis actividades de ámbito social y empresarial. ¿Cómo conjugáis ambas iniciativas? Nuestras actividades empresariales no son un fin, sino un medio para conseguir nuestros objetivos, que persiguen generar puestos de trabajo para personas de colectivos vulnerables. Como proyecto sin ánimo de lucro, que gestiona una fundación, reinvertimos siempre los beneficios, necesitamos generar excedente para sustentar todo el ecosistema de nuestro proyecto social. Es evidente que a mayor éxito mercantil, más fuerte y sostenible es nuestro proyecto social y más capacidad para seguir creando ocupación y servicios de calidad para los colectivos a los cuales servimos. Conciliar los intereses de las dos dimensiones de La Fageda, la social y la empresarial, ha sido y será un constante reto de la organización. Y conseguirlo con éxito es lo que ha convertido La Fageda en algo muy singular e inspirador. Por ello, atrae la atención y el interés de emprendedores sociales y de muchos medios de comunicación tanto estatales como internacionales. Nuestro reto es no caer en la autocomplacencia, ser conscientes que debemos seguir aprendiendo y continuar buscando palancas que refuercen el proyecto, que es de una gran complejidad y conlleva un constante y tenso equilibrio. La Fageda en la Comunitat Valenciana – Por otra parte y según un estudio reciente del Instituto Español de Estadística (INE), la Comunitat Valenciana está por debajo de la media en inserción laboral de personas con discapacidad. ¿Qué medidas se deberían tomar en esta Comunitat para incrementar la inserción de personas con discapacidad? ¿Cómo podéis ayudar desde La Fageda a la Comunitat Valenciana en este sentido? Los índices de desempleo de personas con discapacidad en todas las comunidades son abrumadores. Para poder trabajar estas personas necesitan, en función de sus capacidades, diferentes niveles de soporte individualizado y adaptación de cada puesto de trabajo. La mayor parte de las empresas no cuentan con el conocimiento para conseguirlo. Para ello, existen los centros especiales de empleo y el trabajo protegido, que trabajan para crear sitios de trabajo adaptados y para generar oportunidades también en las empresas ordinarias con servicios de inserción laboral. En la Comunitat Valenciana, nos consta que existen entidades trabajando para dichos retos. En La Fageda, a nivel social, solo actuamos en nuestra región. – ¿Crees que la llegada, el pasado mes de febrero, de vuestros productos a los lineales de Consum puede contribuir a que se incorporen más personas con diversidad funcional al mundo laboral? ¿Tenéis previsto hacer alguna campaña en este sentido con el objetivo de comunicar que vuestro producto ‘no es un simple yogurt’? Si nuestra presencia en la Comunitat Valenciana se convierte en un elemento de sensibilización en esta materia nos sentiremos muy orgullosos y, por supuesto, estamos dispuestos a compartir y dar a conocer nuestra experiencia a quien lo desee. El nuestro, no es un simple yogurt por muchas razones. En nuestras comunicaciones lo definimos como el más singular del mundo por su sabor único, el lugar donde lo elaboramos, el parque natural de la zona volcánica de la Garrotxa, el propósito que alberga nuestra marca y la sostenibilidad que impregna a todo el proceso de producción. Productos – ¿Cómo animarías al consumidor a consumir vuestros productos? ¿Qué características lo definen? Optar por La Fageda es llevarse a casa un yogurt con un sabor muy rico, con una textura especial, muy saludable a la vez por la calidad de las materias primas, elaborado con prácticas honestas y sostenibles y detrás del cual hay una marca con un propósito social inalterable, mejorar la vida de personas de colectivos vulnerables. Por ello, escoger La Fageda es ir más allá del mero rol de consumidor de una marca. – Para hacer vuestros productos os abastecéis tanto de vuestra granja como de otros ganaderos de la zona. ¿Cómo cuidáis el bienestar animal? Y, a partir de aquí, ¿cómo preserváis el medioambiente? Las prácticas de bienestar animal las tenemos muy interiorizadas en La Fageda. De hecho, el ADN de nuestro proyecto impregna de forma permanente todo lo relacionado con la responsabilidad social y con ello el respeto por los animales y el medioambiente. En nuestra granja de Santa Pau viven más de 250 vacas. Disponemos del certificado de Aenor, Welfair, un reconocimiento oficial que ratifica que están bien alimentadas; descansan y se mueven en espacios confortables; se encuentran bien de salud; son sociables, y tienen un estado emocional positivo. Nuestros visitantes se sorprenden cuando ven la manera en la que las cuidamos. Como la música clásica que escuchan en los establos o el ordeño robotizado que les permite elegir el momento en el que quieren sacarse la leche. En cuanto a la preservación del entorno, estamos ubicados en el parque natural de la Zona Volcánica de la Garrotxa, un espacio protegido por ley y ello nos interpela a ser el máximo de responsables. Trabajamos enfocados a la economía circular, contamos con una depuradora bilógica, una planta de compostaje, una caldera de biomasa y otros recursos que nos dan satisfactorios resultados en nuestros indicadores ambientales. La Fageda, en el mundo – ¿Qué repercusión ha tenido vuestro proyecto en el ámbito internacional? ¿Hasta que países ha llegado y cómo se ha materializado? La singularidad del proyecto de La Fageda despierta desde hace tiempo un interés que va más allá de nuestras fronteras. En los últimos tiempos, por ejemplo, una entidad social de Estados Unidos, The Other Side Academy (Tosca), que se ocupa de rehabilitar a presos y que tiene en proyecto un servicio para personas sin techo en el estado de Utah, hizo una estancia en La Fageda en junio para inspirarse en nuestro modelo de atención a las personas. Prestigiosos medios de comunicación de Francia, Gran Bretaña, Alemania, Japón, México y Corea, entre otros, se han interesado por el proyecto. Muchísimas universidades y escuelas de negocio también. Harvard, por ejemplo, cuenta con un estudio sobre el caso de La Fageda. – Este año os habéis marcado como objetivo llevar vuestro proyecto y vuestros productos a la Comunitat Valenciana. ¿Qué otros objetivos os habéis fijado para el presente año? Trabajamos para ofrecer a nuestros consumidores nuevos productos para responder a demandas de familias que cada día optan por La Fageda en sus desayunos, meriendas o postres. Y, en el ámbito social, seguir creando y reforzando servicios de formando e inserción laboral para personas que tienen la vida muy difícil.
Maygmó: 20 años desde su primera instalación fotovoltaica
Maygmó Energía comenzó su historia en Tibi (Alicante) hace 30 años prestando servicios de fontanería en el ámbito local. Actualmente son expertos en fontanería, climatización, geotermia y, sobre todo, en instalaciones fotovoltaicas para autoconsumo residencial e industrial. «Nuestra historia nos ha permitido comprender cómo la tecnología evoluciona cada vez más rápido y el impacto que esta tiene en los proyectos que desarrollamos», razona Emilio Pastor, CEO de Maygmó. Por ello, –continúa– «siempre instalamos lo mejor, pues nos hemos dado cuenta de que una tecnología puntera permanece mejor en el tiempo que otras de más baja calidad. Esta peculiaridad nos obliga a estar siempre en contacto con las últimas tecnologías relacionadas con nuestro negocio». Emilio Pastor, CEO de Maygmó. En 2003 Maygmó apostó por las energías renovables, «cuando las condiciones eran muy diferentes a las actuales ya que había mucho desconocimiento», recuerda Pastor. «Desde esa fecha y hasta hoy, el precio de una instalación fotovoltaica ha disminuido, hasta el año pasado, periodo en que el exceso de demanda equilibró los precios al alza». Por otra parte, el precio de la energía ya no volverá a estar en 50€/MWh como en 2020. Las proyecciones para 2023 y 2024 están alrededor de 115€/MWh. «Por lo tanto, –aconseja Pastor– será vital para los empresarios tomar decisiones que les permitan controlar sus costes energéticos futuros, teniendo en cuenta que los consumos de energía serán cada vez mayores debido a la electrificación del transporte, la Industria 4.0 y el internet de las cosas», subraya. ¿Y cuáles son las ventajas de una instalación fotovoltaica? Para Pastor, «es una máquina que produce electricidad o rentabilidad, depende de como se mire. El precio actual de la energía y el coste de su instalación da lugar a que la inversión se amortice entre tres y cinco años. Cualquier empresa que produzca su propia energía podrá tener controlado gran parte del gasto energético», matiza. Los servicios que presta Maygmó van desde el diseño, ejecución, proyecto técnico y legalización hasta el mantenimiento de instalaciones fotovoltaicas. Pastor adelanta también que en un mercado tan variable como el energético, «nuestros sistemas de monitorización permiten a los clientes saber en tiempo real cuándo compran energía de la red y cuándo la vierten. El uso adecuado de esta información aumenta los beneficios de una instalación fotovoltaica en un 15 % o más».
Industrias Alegre, 70 años de historia en continuo proceso de investigación
Industrias Alegre, con 70 años de historia y experta en ofertar soluciones globales en plástico al sector de la automoción y la industria más especializada, demuestra que su carácter familiar es compatible con una apuesta decidida por la innovación y la excelencia. La compañía valenciana, que nació como un taller de matricería, apostó desde sus inicios por la inyección de plásticos y por la calidad, hasta convertirse en un referente. Hoy en día destaca por tres factores fundamentales: su talento para ofrecer soluciones globales –desde la idea y la ingeniería hasta la producción y la entrega–; su gran capacidad productiva –con una planta en España y otra en Polonia–; y por contar con una plantilla altamente capacitada y entusiasta. Pero hay algo aún más valioso y es su vocación innovadora y su valentía a la hora de explorar nuevos territorios que, sin salir de su core, le permiten ampliar su oferta y permanecer siempre a la vanguardia. Fabricación aditiva Con ese afán por la innovación, Industrias Alegre entró hace un par de años en el terreno de la fabricación aditiva con polipropileno. Fue la primera empresa española y una de las pocas europeas que se atrevió a probar con esta tecnología puntera. Actualmente, después de explorar a fondo sus posibilidades y con una sección de aditiva a pleno rendimiento, la empresa está demostrando que esta forma de producir puede ir mucho más allá de las series cortas; la fabricación de utillajes; las pruebas funcionales o las series de validación se contemplan de otro modo gracias a la fabricación 3D. Y, por supuesto, esta tecnología también es la modalidad perfecta para construir elementos complejos a fin de evitar su montaje y una opción para contar con piezas más ligeras que si se fabrican en inyección. Integradores de plastrónica Otra fórmula para aligerar piezas y evitar el montaje de elementos es el uso de la plastrónica. Esta tecnología emergente consiste en añadir al plástico inyectado filmes flexibles con la electrónica deseada, consiguiendo de ese modo piezas funcionales. Esos interruptores sin elementos mecánicos que son el sueño de los diseñadores de automóviles y electrodomésticos, entre otros. Ha costado mucho que esta fórmula de fabricación fuera algo más que una promesa. Pero después de superar diversas dificultades, la plastrónica comienza a ser una alternativa interesante e Industrias Alegre se postula ya como empresa integradora lista para la producción. Nuevas necesidades, nuevos polímeros Aligerar el peso es uno de los desafíos con los que se encuentra la industria de la automoción para hacer realidad el coche eléctrico. Y en este camino se encuentra también Industrias Alegre, trabajando activamente para seleccionar nuevos polímeros ligeros y resistentes, capaces de sustituir las partes metálicas de las baterías de los vehículos eléctricos. Esa podría ser su aplicación por ahora, pero esos materiales prometen. Y los que también prometen son los nuevos polipropilenos reciclados que están apareciendo en el mercado y que esta compañía está testando para analizar su comportamiento durante el proceso productivo. En definitiva, con Industrias Alegre estamos ante una empresa con siete décadas de experiencia que convierten su know how en uno de sus intangibles más valiosos. Pero jamás abandona su vocación por ofrecer valor añadido a su clientela, de ahí que continúe investigando, proyectando y anticipándose, ya que el futuro es su territorio.
El estilo de liderazgo de la primera mujer directora de Volkswagen
Laura Ros (1971), licenciada en Administración y Dirección de Empresas por Esade, se incorporó al Grupo Volkswagen en 1997. A partir de ese momento comienza su recorrido por diferentes departamentos –Producto, Planificación y Posventa– hasta asumir en 2015 la dirección general de la compañía en España y pasar a formar parte del Comité Ejecutivo de Volkswagen Group España Distribución. En Economía 3 hablamos con esta directora, la primera mujer en ocupar el cargo, acerca de liderazgos y el futuro de la movilidad. Logrando avances -Llevas trabajando en la compañía desde 1997 y ejerciendo de directora general desde 2015. ¿Cómo ha sido el camino hasta llegar a este puesto teniendo en cuenta que es la primera mujer que lo ha ocupado? He tenido la suerte siempre de contar con jefes que me han valorado solo teniendo en cuenta criterios objetivos y de resultados. En nuestra compañía no he experimentado ningún tipo de sesgo de género, todo lo contrario. Siempre se me han facilitado la formación o las promociones horizontales que me han permitido tener esa visión global de la compañía y acceder al puesto de responsabilidad actual. Sin embargo, soy consciente de que esa realidad no es generalizada ni en el sector ni en el conjunto de la sociedad. Sí que es verdad que cuando alcanzas estas posiciones te das cuenta de que los perfiles de tu alrededor siguen siendo eminentemente masculinos. En nuestra compañía hemos avanzado muchísimo en los últimos años en este sentido. Hemos incrementado en diez puntos, desde el año 2015, el porcentaje de mujeres en los puestos de dirección y mandos intermedios. Desde el 25 % hasta el 36 % a finales de 2021 y seguimos trabajando en esa hoja de ruta para conseguir en 2025 un 40 % de mujeres. Desde la base – Has pasado por diferentes departamentos –producto, planificación, marketing y posventa…–. ¿Consideras necesario, para ocupar un puesto de liderazgo en una compañía, haber ocupado otros puestos? Sí, es una medida que incentivamos desde Volkswagen. Además, se trata de una recomendación que haría a cualquier profesional o estudiante que se esté planteando desarrollar su carrera profesional. Hay que intentar conseguir esa experiencia que te da el pasar por diferentes departamentos de la compañía, ya que te ayuda a entender mejor las interrelaciones que hay entre las diferentes áreas del negocio. Somos una empresa comercial donde es interesante conocer los apartados de planificación, ventas, marketing y posventa, en nuestro caso, para ayudarte a tomar después las mejores decisiones y a valorar cómo es la contribución de cada miembro del equipo y cómo las decisiones de cada uno también influyen en el trabajo del resto. Las compañías más eficientes no son las que trabajan en silos, sino aquellas que lo hacen de manera transversal. Esos proyectos de personas de diferentes equipos y esa experiencia en diferentes áreas permiten identificar los puntos que hacen que el trabajo en conjunto consiga un resultado más óptimo. Liderazgo participativo – ¿Cómo definirías tu liderazgo? El liderazgo que fomentamos desde Volkswagen España es muy participativo. Estamos en un momento de transformación en el que la industria requiere mucha flexibilidad. Por ello, promovemos la cultura del emprendimiento para identificar esos nuevos modelos de negocio de futuro. Con lo cual, necesitamos equipos muy transversales que trabajen con un propósito y una visión clara de lo que quiere conseguir la compañía y, al mismo tiempo, cuenten con la autonomía para que cada uno, desde su ámbito de responsabilidad, puedan tomar las decisiones con independencia para que no se generen cuellos de botella al tener que pasar todo por la alta dirección. Estamos convencidos de que las personas que conocen mejor cuál es el camino a seguir para conseguir esos objetivos que se ha marcado la compañía son aquellos que están más cerca de la operativa y del problema a solucionar. En definitiva, desde Volkswagen buscamos ese liderazgo participativo donde todas las voces se escuchan por igual independientemente del rango que ocupen. Proyectos de transformación – ¿Tenéis algún foro para dar voz a ese liderazgo compartido? Mantenemos muchas reuniones transversales de equipo. Contamos con proyectos de transformación –como puede ser la venta online– que involucran a personas de diferentes departamentos. También estamos impulsando, gracias a un convenio con la escuela de negocios ISDI, un programa de formación muy intensivo en aquellas competencias digitales que más vamos a necesitar en el futuro para que sean nuestros propios equipos los que lleven a cabo esa transformación digital. De esta forma, nos estamos asegurando de que estamos capacitando a toda nuestra plantilla en esas competencias gracias a Volkswagen Academy. En paralelo, tenemos un programa llamado Garage360. Se trata de un formato que, aprovechando a las start-ups, potencia que equipos transversales de la compañía identifiquen esos proyectos de transformación, que se presentan al comité ejecutivo en una competición interna en formatos como un hackathon o elevator pitch y, de esta forma, podamos decidir cuáles se van a seguir desarrollando, financiar y finalmente implantar. Cambio de paradigma – Has reconocido que el sector de la automoción está muy masculinizado. ¿Esto ya es historia? Empezamos a ver cambios importantes. En este sector entendemos que necesitamos esa mirada femenina. En el futuro de la movilidad vamos a ver, todavía más, esa presencia de mujeres porque, por fin se está viendo a este sector de la movilidad de una manera atractiva para que las mujeres desarrollen su carrera profesional. A mí me gusta aprovechar esa visibilidad que me da mi posición de dirección para animar a las mujeres a incorporarse a un sector que representa el 10 % del PIB en España, que genera el 9 % del empleo y que es un sector estratégico donde necesitamos contar con talento femenino. – Hace años, se diseñaban los vehículos pensando en que los llevaba un hombre. ¿Cómo se concibe actualmente un vehículo? No hay que incorporar sesgos de género en el diseño de los vehículos. De hecho, diseñamos nuestros utilitarios pensando en usuarios muy diversos. Nos gusta decir que creamos productos que democratizan la tecnología y hacen que esta tecnología de las marcas premium esté al alcance de la gran mayoría. Sí que estamos muy enfocados en esa transición hacia esos vehículos de cero emisiones que, cada vez van a tener un rol más importante para asegurar que esa movilidad sea sostenible para las futuras generaciones. También estamos centrados en que la experiencia de usuario en los vehículos sea cada vez más digital, igual que lo es nuestra vida diaria. Y en esas transformaciones estamos trabajando, en convertirnos en una empresa de software y en liderar esa transición hacia el coche conectado y, más adelante, la conducción autónoma. Planes de igualdad – Has comentado que alcanzar la diversidad es primordial. Desde el Grupo Volkswagen os habéis marcado como objetivo conseguir que un 40 % de mujeres lideren puestos directivos. ¿Cómo se está haciendo? Contamos con un Plan de Igualdad que incluye 55 puntos que nos ayudan a asegurarnos de que en nuestros procesos de selección de talento llega un porcentaje equivalente de mujeres y de hombres. Llevamos a cabo también evaluaciones de desempeño y de competencias donde comprobamos y aseguramos que no haya ningún tipo de sesgo de género. En nuestros planes de sucesión, un 55 % de las candidatas son mujeres. En 2021, tres de cada cuatro promociones que llevamos a cabo fueron mujeres y este año 2022, este porcentaje se ha elevado al 60 %. Con lo cual, estamos en el camino correcto para conseguir ese 40 % de mujeres en puestos de dirección que nos hemos fijado. – También hemos hablado sobre la atracción y retención de talento. ¿Qué políticas desarrolláis desde Volkswagen? En cuanto a la retención de talento, para nosotros es muy importante, por un lado, el desarrollo profesional de cada uno de nuestros colaboradores y, por otro, las medidas de flexibilidad y de conciliación tanto para hombres como para mujeres. Estamos muy orgullosos de haber sido reconocidos como una de las mejores empresas para trabajar ya que estamos convencidos de que las compañías solo consiguen el éxito gracias a las personas. Con lo cual, solamente captando y reteniendo el mejor talento podemos seguir siendo un grupo de referencia en España. El futuro de la movilidad – Me gustaría conocer tu opinión sobre el futuro de la movilidad vinculado a las nuevas generaciones. ¿Hacia dónde vamos? El futuro de la movilidad pasa por la sostenibilidad y la digitalización que están consiguiendo que el vehículo esté cada vez más conectado y que, poco a poco vaya avanzando hacia la movilidad autónoma, que nos va a permitir hacer realidad ese sueño de no solamente llegar a alcanzar un vehículo cero emisiones, sino también un vehículo cero accidentes. Esa es la misión en la que estamos trabajando. En cuanto a la experiencia de usuario, cada vez más son los clientes que buscan una experiencia omnicanal en su proceso de compra. Para conseguirlo, estamos trabajando en una plataforma que permita hacer esta venta–online y en concesión– y que sea el cliente el que decida en qué momento decide utilizar un canal u otro o una combinación de ambos. En cuanto al auge de la micromovilidad, vamos a empezar a trabajar para ofrecer esa flexibilidad de la mano de Volkswagen Financial Services, la plataforma que nos permite contemplar diferentes horizontes y no solamente la propiedad tradicional, sino también fórmulas como el renting particular, que van más en la línea del pago por uso y que, poco a poco, evolucionarán hacia modelos como puede ser el de suscripción. – ¿Funciona ya la venta de vehículos online? Ahora mismo estamos con un piloto desde nuestra página web. Se trata de la primera prueba de venta online, que permite al usuario, desde el sofá de su casa, comprar el vehículo hasta su entrega en la concesión. Se trata de un proceso que estamos ahora mismo explorando y que en el futuro estará cada vez más extendido. Eso sí, con una fórmula de renting porque entendemos que nadie compra un vehículo haciendo el 100 % del desembolso, pero sí se puede comprometer a un contrato de alquiler mensual a tres o cuatro años. Realidad virtual – ¿La realidad virtual será crucial a la hora de comprar un vehículo online? Hemos explorado soluciones de realidad virtual en concesionarios, pero la experiencia nos dice que el cliente valora ir a la exposición para ver y tocar esos vehículos con el fin de apreciar su calidad. Estamos en un momento donde el asesoramiento por parte de nuestro equipo comercial hacia el comprador es crucial ya que tiene muchas dudas entre las diferentes opciones a las que puede optar y no solamente a la hora de elegir entre vehículos de combustión, híbridos o eléctricos al 100 %, sino también sobre las tecnologías que incorporan relacionadas con la asistencia a la conducción o funcionalidades de coche conectado. En estos casos, nuestro equipo comercial les puede resolver todas las dudas y asesorarles sobre cuál es su mejor alternativa de compra en función de sus necesidades. – Y por último, ¿cómo está viviendo la compañía la implantación de la gigafactoría de baterías en la Comunitat Valenciana? Se trata de un proyecto por el que estamos muy ilusionados en el Grupo Volkswagen. Pensamos que es una magnífica noticia tanto para Valencia como para toda España, y no solamente la gigafactoría de Sagunto, sino también la transformación de las fábricas de Martorell y de Navarra para la producción de vehículos 100 % eléctricos a futuro. La gigafactoría también es una gran noticia en cuanto a la generación de empleo y sobre todo para asegurar la continuidad de la industria de la automoción que tanta riqueza aporta a nuestro país.
Martínez (Inso): “Cuantos más problemas de suministro hay, más trabajo tenemos”
Inso tiene como fin solucionar las necesidades de los clientes a la hora de adquirir cualquier material o pieza para la industria como aceros, inoxidables, aleaciones especiales, metales no férricos, etc. La compañía comenzó su actividad en 2011 y después de 3-4 años de trabajo, en 2015 asienta las bases de lo que Inso es hoy en día, un gran centro de compras y ventas de todo tipo de materiales que en 2022 ha gestionado compras por valor de 3,5 millones de euros, un 25% más que en 2021. Según explica Antonio Martínez, gerente de la compañía, los sectores a los que principalmente venden estos materiales son muy variados: la industria naval, eólica, siderúrgica, ferroviaria, petroquímica, fabricación de maquinaria… «En 10 años de actividad contamos con clientes de gran renombre en los ámbitos nacional e internacional que confían en nosotros para comprar los materiales que necesitan para desarrollar cualquier proyecto», afirma Martínez. Internacionalización En el ámbito internacional, aunque en un principio no era su mercado inicial, en los dos últimos años como consecuencia de la pandemia y la guerra de Ucrania «nos han ido llegando clientes extranjeros que nos han localizado a través de internet o alguno de nuestros clientes nos ha recomendado y les hemos dado soporte para localizar determinados materiales o para gestionar sus urgencias». Esto les ha permitido contactar con varios clientes nuevos que repiten compras en Alemania, Francia, Italia, Suecia, Austria, e, incluso, Estonia. Contexto actual La actual coyuntura de inflación, altos precios de las materias primas y alza en los costes de la energía ha alcanzado a toda la economía. En Inso, aclaran que «nuestro principal trabajo es saber dónde está en cada momento el material o pieza que buscan los clientes; debido al problema de desabastecimiento de determinadas fábricas por la guerra y la pandemia se ha generado mucha escasez de determinados materiales. Sin embargo, el problema, muchas veces, reside en el precio porque el que sabe que tiene el material lo vende caro y nosotros siempre intentamos pelear el precio todo lo posible para nuestros clientes. Trabajamos con márgenes muy pequeños y lo que nos da beneficio es mantener a los clientes que gestionan el mayor número de compras a través de nosotros». Una empresa en crecimiento Eso sí, a pesar de las dificultades, la empresa no ha dejado de crecer: «Cuantos más problemas de suministro hay, más trabajo tenemos, cada año que pasa es una sorpresa». Por suerte, expresa, «nuestro mercado es cualquier industria y, en mayor o menor medida, todas tienen una necesidad de compra del material, sea el que sea. Además, muchos tienen proyectos en los ámbitos nacionales e internacionales, así que nuestro contexto económico es internacional». Revela el gerente que no cuentan con una dinámica diaria de trabajo: «Cada día que empezamos una nueva jornada laboral no sabemos cómo la vamos a acabar, siempre nos viene un cliente con un problema o una necesidad y, en muchos casos, con urgencias. La verdad es que vivimos en un estrés continuo porque la parada de una fábrica o un barco, por ejemplo, es un problema que genera grandes pérdidas y nuestra misión es buscar una solución lo más rápida y económica posible para nuestros clientes». Los nuevos proyectos de Inso «En los últimos meses, con el tema del coste energético por el encarecimiento del precio del gas, y que parece que en 2023 va a seguir la misma línea, se han empezado a desarrollar o poner en marcha por nuestros clientes nuevos grandes proyectos en energías renovables, así que esperamos que este 2023 sea un año donde podamos crecer más en este sector con el suministro de materiales. Por ello, hemos firmado acuerdos para suministrar más materiales o piezas relacionados con ese sector», comenta. Sectores en auge En la misma línea, también están observando otros sectores como la maquinaria para el reciclaje, «que emplea determinados materiales donde podemos dar soporte y que creemos que es un sector que en los próximos años puede demandar más materiales, aunque realmente los que suministramos sirven para cualquier industria y siempre intentamos estar atentos a los movimientos del mercado en función de las necesidades de cada cliente». Martínez admite que, si siguen creciendo de esa manera, «tendremos que crecer también nosotros como empresa para poder seguir estando al nivel de las exigencias de nuestros clientes. Por tanto, no descartamos ampliar la plantilla en 2023».
Marín & Mateo Abogados aspira a tener presencia en todas las ciudades españolas
Marín & Mateo Abogados comienza su andadura en 2011 de la mano de Abel Marín y José Mateo y tras un proceso de trabajo largo y satisfactorio se incorporaron Sandra Aurrecoechea y Rocío Ocaña. Actualmente, el equipo humano de la firma lo integran abogados, economistas, administrativos y un responsable de comunicación y marketing. Charlamos con Abel Marín, socio cofundador de Marín & Mateo Abogados. Beneficio mutuo -¿Qué valores que rigen vuestro día a día? Nuestra misión se resume en la siguiente frase: «Trabajamos para tu tranquilidad en beneficio mutuo». Ello es así porque entendemos que la relación con el cliente es algo más que una relación profesional, es un vínculo en el que todos ganamos. La honestidad entendida en la transparencia del encargo en cuanto a honorarios, donde se informa con sinceridad de los riesgos y la viabilidad de la pretensión de los objetivos de los clientes, descartando lo inviable o de incierta viabilidad. Buscamos siempre el acuerdo para evitar pleitos temerarios, pero con la absoluta convicción de que en la contienda judicial el cliente tiene detrás a todo un equipo trabajando para defender sus intereses. Expertise -¿En qué sois especialistas? ¿Qué servicios ofrecéis? Nuestras áreas de alta especialización son el Derecho Civil y Tributario. Dentro del Derecho Civil, somo expertos en cuestiones relacionadas con sucesiones (herencias y testamentos); derecho bancario e hipotecario, inmobiliario y urbanístico; responsabilidad civil por daños y perjuicios (contractual o extracontractual), y derecho de Familia (divorcios, custodia de menores y liquidación de sociedades gananciales). Mientras que dentro del área fiscal o tributaria somos especialistas en planificación fiscal de patrimonios familiares y de la sucesión, tanto mortis causa (herencias) como intervivos (donaciones), muy especialmente para patrimonios importantes y empresas familiares. Todo ello, con una alta especialización procesal. Centrados en el cliente – También ofrecéis a los clientes la posibilidad de realizar consultas online gratuitas. ¿Qué supone esta modalidad para vuestro despacho? Creemos profundamente en que la generosidad beneficia a la sociedad y que, en cierta forma, regresa a nosotros de forma proporcional a nuestra vocación de ayuda. En muchas ocasiones solucionar una consulta por correo electrónico o con una simple llamada produce un beneficio y aporta una tranquilidad a los ciudadanos que estos agradecen. En otras ocasiones, nuestra respuesta ayuda al cliente a ver con mayor claridad que su preocupación tiene solución y puede tomar la decisión de actuar con seguridad y confianza en que todo saldrá bien. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? Esencialmente personas físicas y familias, aunque también grandes cuentas como compañías aseguradoras y sociedades financieras. También se encuentran, entre nuestros clientes profesionales grupos inversores en el sector inmobiliario. – Contáis con sedes en distintos punto de España. ¿Ofrecéis los mismos servicios en todas las plazas en las que estáis presentes o son especialistas en alguno en concreto? Nuestros colaboradores en las distintas plazas tienen el mismo perfil. Desde la crisis sanitaria nuestro sector ha experimentado un fuerte desarrollo por las nuevas tecnologías. Es cada vez más habitual que los clientes nos soliciten videoconferencias, incluso los de la Comunidad Valenciana. – ¿Qué objetivos os habéis marcado para 2023? Visto el éxito en cuanto a volumen de trabajo que tenemos fuera de Valencia hemos pensado abrir despachos propios en las plazas comentadas anteriormente. El proceso ya está en marcha, aspiramos a ser un bufete con presencia en las principales ciudades españolas. Saber hacer, experiencia e ilusión no nos faltan.
Redi, la empresa que hizo posible que Ford se instalase en un pueblecito rural
Redi For You se ha propuesto cumplir un fin social: desplegar fibra óptica en aquellas zonas donde otros operadores no llegan, que casualmente coinciden con poblaciones rurales o zonas de costa, contribuyendo a su desarrollo económico y social. En tan solo cinco años, ya casi han cubierto el 95% de las zonas blancas de Alicante y Castellón. Su tecnología permitiría que incluso una empresa del tamaño de Ford pudiera instalarse en un pueblecito rural de la Comunitat Valenciana. El futuro pasa por la internacionalización, una opción que ya están estudiando. ¿Cómo lo han conseguido siendo tan pequeños? La agilidad es una virtud a su favor. Hablamos con Arturo Grau y con Pedro Sánchez para conocer en profundidad a la compañía. Un camino en común A Arturo y a Pedro no solo les une un proyecto de gran envergadura como Redi For You. «Nos conocemos desde pequeños», afirman ambos. Sus caminos se volvieron a unir en la Universitat Politècnica de València (UPV) cursando la primera promoción de Ingeniería Superior de Telecomunicaciones. Acabada la carrera, ambos emprendieron caminos distintos acumulando diferentes experiencias como directivos en empresas tanto nacionales como internacionales. Años después, sus destinos volvieron a unirse para emprender tres proyectos exitosos que decidieron vender –el primero de ellos en el ámbito de las infraestructuras y los servicios tecnológicos generando valor añadido para hoteles; el segundo focalizado en la fibra óptica y un tercero centrado en la telefonía móvil–. Redi For You comenzó su historia de éxito en 2017, año en el que se incorporaron otros cuatro socios: dos ingenierías de Valencia que les ayudan en los proyectos de obra civil y licencias; y dos socios financieros del mundo del azulejo de la provincia de Castellón. Con lo que Redi For You es 100 % capital valenciano. Así, Pedro y Arturo controlan la sociedad con el 60 % y el 40 % restante está dividido entre los cuatro socios. El despliegue de Redi – ¿Cuál es el objeto de negocio de Redi For You? Arturo Grau (A.G.): Con nuestro objeto de negocio cumplimos un fin social del que nos sentimos muy orgullosos: ayudar al desarrollo económico y social de poblaciones donde antes no había fibra óptica como pueden ser poblaciones rurales y de costa. En definitiva, nuestro objetivo es llegar donde a ningún operador le había convenido desplegar fibra óptica. – ¿Cuáles son las etapas más relevantes por las que ha pasado la compañía? A.G.: Redi cuenta con tres etapas bien diferenciadas. La primera de ellas va desde 2018 a 2020. En estos tres años comenzamos el despliegue de redes, con fondos propios y financiación bancaria, por diferentes poblaciones de la Comunitat Valenciana y Murcia. Por otra parte, en la provincia de Valencia, en las localidades de Montserrat, Montroi y Real de Montroi y la urbanización Masía de Traver en Riba-roja de Túria. En Murcia, en Mazarrón, cableamos la urbanización de Camposol integrada por 4.000 viviendas de extranjeros; y en Alicante, llegamos a Gata de Gorgos, Benitatxell, Pego, La Sella, Jesús Pobre y Les Marines de Dénia. Al final de este periodo desarrollamos 15.000 unidades inmobiliarias (hogares y pymes) a las que ofrecemos nuestros servicios y donde hemos alcanzado una alta tasa de contratación. Fondos de Europa – ¿Y la segunda fase? A.G.: Se prolonga de 2021 a 2022. A finales de 2020 ganamos el Programa de Extensión de Banda Ancha (PEBA) para la provincia de Castellón, un plan dotado de fondos europeos que se adjudica por provincias para cubrir las zonas blancas (donde no llega internet). Este plan suponía una inversión de siete millones de euros. De esta cifra, cuatro millones correspondían a una subvención a fondo perdido y a nosotros nos correspondía aportar los tres millones restantes. Nuestro compromiso era cubrir 20.000 hogares y pymes sin servicio en Castellón. En Redi hemos concluido el programa en diciembre y hemos alcanzado finalmente a 30.000 hogares y pymes. Este incremento se ha debido a que cuando comenzamos a desarrollarlo, muchísimos ayuntamientos nos pedían también que llegáramos a determinados puntos que no aparecían en el mapa de zonas blancas elaborado por el Ministerio. Finalmente, la inversión global ha llegado a los nueve millones de euros y nosotros hemos incrementado nuestra participación en cinco millones. Pedro Sánchez (P.S.): Hemos llegado a aquellas poblaciones con menos de 100 habitantes como la Tinença de Benifassà, Culla, pedanías de Morella… y otras zonas de costa tan importantes como Benicàssim, Nules, Moncofa u Oropesa, entre otras, que no tenían servicio hasta que hemos llegado nosotros. Causar impacto – ¿Y la última etapa? A.G.: En la tercera etapa, que comenzó en 2022, hemos ganado el Programa Único-Banda Ancha para la provincia de Alicante que está dotado con 16 millones de euros de los cuales subvencionan 12,9 a fondo perdido. Esta vez nos hemos comprometido a llevar la fibra óptica a 35.000 hogares y pymes. Pero, teniendo en cuenta la experiencia vivida en Castellón, impactaremos sobre más unidades inmobiliarias. De hecho, nos hemos marcado como objetivo acelerar los despliegues para llegar a finales de 2023 habiendo desarrollado más de 100.000 unidades inmobiliarias (uuii). Solo hay un imponderable que no acabamos de manejar y es la obtención de licencias que nos pueden retrasar desde la Administración pública –local, autonómica y estatal–. P.S.: Gracias a este nuevo programa cubriremos el 95 % de todas las viviendas de la provincia de Alicante, que corresponde al 99,9 % de la población. Con lo cual, solucionaremos su problema de conectividad. De esta forma, tanto en Castellón como en Alicante, no solamente damos servicio, sino que creamos una red troncal de fibra que vertebra ambas provincias y no dejamos a nadie aislado. Es decir, generamos una autopista de datos utilizada por nosotros o por cualquier otro operador que quiera emplear nuestra infraestructura. – ¿Qué capacidad tiene dicha fibra? P.S.: El Ministerio nos exige ofertar un mínimo de 300 megas hasta un giga. El objetivo de Redi es prestar hasta un giga de velocidad a todas y cada una de las unidades inmobiliarias que cubrimos. Ahora mismo nadie lo está ofreciendo y nosotros lo damos ya. Hay que tener en cuenta que las necesidades de velocidad de conexión aumentan según se incrementan los servicios que se prestan. Es decir, cuanto más datos requiere el usuario más grande tiene que ser la autopista. A.G.: En definitiva, con la fibra que desplegamos, incluso en los entornos rurales, se podría instalar Ford. Se trata de una red de última generación que podría dar servicio a la empresa más exigente de España. – ¿Hay posibilidad de «agrandar» esas autopistas de datos? A.G.: Estamos instalando una red de última generación lista para cubrir todas las necesidades de velocidad y datos de la industria y los clientes particulares para los próximos 25 años y totalmente escalable por muy poco dinero. Con lo cual, estamos acercando la última tecnología a zonas muy rurales. P.S.: De hecho, va a haber vecinos de la Tinença de Benifassà que tengan mejor servicio que en el centro de la ciudad de València. Hoy en día, algunos de sus barrios no superan los 300 megas de velocidad porque las redes son antiguas y se sobredimensionaron con unas expectativas de crecimiento mucho menores de lo que iba a crecer en realidad. La explosión de consumo en datos ha sido tan grande que se han quedado infradimensionadas y no solo la red en sí, sino las máquinas o las cabeceras que dan el servicio. Sustituirlas supone una gran inversión. Por eso, no se acomete tan fácilmente porque supone cambiarlo todo. Vinculación social – Vuestra vinculación con la sociedad valenciana va más allá que acercar la fibra óptica a las zonas rurales… A.G.: Efectivamente, hemos llegado a un acuerdo con la Asociación de Peñas del Valencia CF para que puedan desplazarse a apoyar al equipo. Además, en Redi somos uno de los operadores de la Comunitat Valenciana que ofertamos el bono digital para colectivos vulnerables gracias a una licitación que hemos ganado. Con este bono, las familias disfrutan de internet de alta velocidad a un precio muy reducido. El Estado aporta 20 euros al mes durante un año, el operador pone el plan y las familias aportan una cantidad mínima. En nuestro caso, nuestro plan para el bono social es de 20,90 euros: la familia paga 90 céntimos al mes y el resto le corresponde al Estado. De todas formas, antes de que surgiera esta iniciativa estatal, en muchos de los ayuntamientos en los que estamos presentes ya ofrecíamos a familias vulnerables, con pocos recursos o pensionistas planes muy baratos. – ¿Qué va a suponer para Redi For You la concesión del Plan Único para Alicante? A.G.: Nos permitirá duplicar el tamaño de la compañía en menos de dos años y el volumen de clientes. Pasaremos de 55.000 uuii a 110.000. – ¿A cuántos clientes podéis llegar gracias a estas 110.000 uuii? A.G.: Captamos el 30 % de las viviendas y empresas por donde desplegamos la fibra. Desde 2018 en todas las redes llegamos al 30 % de penetración, una cifra récord. Con lo que si concluimos el Plan con 110.000 uuii, como hemos comentado, tendremos 35.000 clientes a finales de 2025. Para conseguir estas cifras siempre replicamos un modelo basado en el marketing local. – ¿Cómo definiríais el marketing local? P.S.: Se basa en la cercanía, la presencia local y la positividad, valores que coinciden con los de la compañía. Invertimos en los pueblecitos donde estamos, no hacemos marketing masivo A.G.: Esto significa que cuando vamos a un pueblecito y abrimos una tienda Redi para dar servicio en una comarca contratamos a personas del municipio. Por ello, no estamos haciendo gran presencia de marca, ni grandes campañas publicitarias. De hecho, invertimos en los pueblecitos donde estamos, no hacemos marketing masivo. – ¿Este nuevo plan vinculado a Alicante supondrá un crecimiento de la plantilla? P.S.: En personal no. Llevamos a cabo un desarrollo donde realizamos una gran inversión pero no tenemos abonados. Estos comienzan a llegar cuando la red está concluida. Así, vamos poco a poco amortizando la inversión. Entonces, necesitamos mucho personal al principio que vamos a seguir manteniendo. No necesitamos crecer en personal para atender al mismo número de clientes. A.G.: Actualmente, tenemos 35 empleados pero generamos hasta 100 puestos de trabajo indirectos ya que el despliegue lo subcontratamos a empresas valencianas. – El hecho de que parte de vuestra red haya sido subvencionada por el Estado os obliga a que sea abierta y que pueda ser explotada por otros operadores. A.G.: Así es, el operador interesado paga por acceder a la red y un variable por cliente. – Siendo tan pequeños, ¿cómo habéis conseguido ganar las dos licitaciones para Alicante y Castellón? A.G.: Hemos ganado, compitiendo con los grandes operadores, por la calidad de nuestros proyectos. Nosotros presentamos, además de un proyecto técnico, otro más que recoge los servicios que se van a prestar. El futuro pasa por la internacionalización – ¿Qué planes tenéis para el futuro? A.G.: El año que viene es el último que vuelven a salir licitaciones europeas para desplegar y nos volveremos a presentar. -¿Quedan todavía zonas blancas en España? A.G.: Muy pocas y muy difíciles. Hemos ganado Alicante y Castellón y el año que viene nos presentaremos a lo poquito que quede en la Comunitat. P.S.: También nos queda internacionalizarnos en el resto de Europa. Sería una buena fórmula para crecer ya que contamos con una gran experiencia acumulada desplegando fibra. De hecho, ya estamos haciendo los primeros estudios, hemos analizado países y cuota de mercado. A.G.: España, junto con Francia son los países de la Comunidad Europea con más despliegue con diferencia. Alemania solo llega al 30 % e Italia al 20 %. – ¿Cuándo podría ser una realidad? A.G.: Nos gustaría que fuera en 2024. Para conseguirlo deberíamos adelantar los despliegues que tenemos entre manos. Pero esta rapidez va ligada a la obtención de licencias. -¿Estáis teniendo problemas para conseguirlas? A.G.: La Administración está bien organizada. La casuística reside en que se trata de subvenciones europeas que exigen acabar en plazo y si no es así, se tienen que devolver. Por ello, tanto la Administración estatal como la autonómica (Generalitat Valenciana) y locales se han involucrado para ayudarnos en los despliegues. Sin embargo, los permisos necesarios tardan entre tres y seis meses. – ¿Cómo tiene que prepararse Redi para dar el salto internacional? A.G.: Necesitamos crecer a nivel societario ya que supone una inversión que no podemos acometer solos. Estamos buscando financiación, que puede ser bancaria o incorporando socios financieros. – ¿Habéis estimado a cuánto ascendería la inversión? P.S.: Todavía ya que tenemos que estudiar muy bien a dónde vamos a ir, el marco legal del país elegido y sus infraestructuras. Una vez despejemos todas estas dudas, podremos hacer un plan de negocio. A.G.: También puede ser interesante localizar una empresa pequeña, comprarla y crecer sobre esa base porque ya tiene el know how, las licencias… Rentabilidad en poco tiempo – ¿Cómo habéis conseguido hacer la empresa tan rentable en tan poco tiempo? A.G.: Hemos conseguido hacer las redes muy rentables por dos claves muy concretas. La primera de ellas se debe a que desplegamos en aquellos sitios donde no llega nadie. El único inconveniente es que en esas zonas suele ser muy caro desplegar fibra óptica y técnicamente más complejo. Somos capaces de realizar despliegues de última generación de una manera más económica que los demás Pero nosotros somos capaces de realizar despliegues de última generación de una manera más económica que los demás. ¿Por qué? Porque cuando llegamos a una población analizamos todas sus infraestructuras con el fin de reutilizarlas. Puede que haya infraestructuras de otros operadores o del propio Ayuntamiento, etc., sin utilizar y nosotros, gracias a la Ley de Telecomunicaciones, tenemos derecho a hacer uso de las infraestructuras vacantes. Esta iniciativa tiene muchas ventajas económicas tanto para nosotros como para la ciudadanía y el ayuntamiento en cuestión porque no rompemos las aceras y es más rápido. Mucho más que fibra óptica – Además de desplegar fibra óptica, ¿qué otros servicios prestáis? P.S.: Prestamos un servicio integral, igual que cualquier otro operador –fibra, televisión, móvil y fijo–. Nuestro servicio de TV incluye los canales convencionales de la TDT, los canales autonómicos y locales y determinados paquetes para aportar un valor añadido al cliente. La TV pueden verla en cinco dispositivos simultáneamente. A.G.: Se trata de una oferta muy digna ya que hay municipios que tienen problemas con la recepción de la señal de televisión y nosotros lo solucionamos. – ¿Cómo os diferenciáis de otros operadores a la hora de llevar a cabo el despliegue? P.S.: Una red de telecomunicaciones tiene dos partes: la pasiva y la activa. La primera corresponde a los cables, las cajas de plástico, etc. En este sentido, la fibra de sílice no aporta diferenciación alguna si adquieres buena calidad. No tiene sentido comprar fibra de baja calidad porque su mantenimiento es más caro que la propia instalación. En cuanto a la parte activa, que corresponde a los equipos electrónicos que producen el servicio, contamos con primeros fabricantes de ámbito internacional, como cualquier otro operador. A.G.: Nuestra ventaja en esta segunda parte con respecto a otros operadores es que incorporamos la última tecnología. P.S.: Hay que tener en cuenta que la tecnología ha aumentado en prestaciones en tan solo cinco años y es mucho más económica. – ¿Dónde adquirís dicha tecnología? P.S.: Nuestros proveedores son de ámbito internacional. El material es taiwanés pero se fabrica en muchas partes del mundo y todos ellos distribuyen en España. Se trata de un sector muy especializado. En España sí que se fabrica fibra pero las cabeceras son extranjeras. Por otra parte, las cabeceras nuevas que estamos empleando se fabrican en la Comunidad Europea. Las conseguimos gracias a un consorcio que se ha creado integrado por varios fabricantes europeos con el fin de evitar posible riesgo de desabastecimiento o bloqueo, tanto de transporte como de fabricación por parte del Gobierno chino en un momento dado. A.G.: Este consorcio ha elegido operadores en distintos países y en España nos ha escogido a nosotros porque, aunque somos pequeños, somos más flexibles. Otras empresas cobran a estos consorcios por probar sus equipos mientras que nosotros lo hacemos encantados. Esta asociación nos permite tener independencia tecnológica y también logística. Stock para hacer frente a la covid-19 – ¿Habéis sufrido falta de suministro tanto ahora como durante la crisis sanitaria? A.G.: Nos vimos afectados porque el material subió de precio, pero fuimos prevenidos e hicimos stock, que nos costó más caro reponerlo. P.S.: También nos vimos obligados a ralentizar el despliegue porque las restricciones establecidas no nos permitían trabajar al ritmo previsto. Tampoco dejamos sin servicio a ningún cliente. Redi, la importancia de la cercanía – Contáis con seis tiendas en estos momentos. ¿Cuál es su vinculación con la compañía? P.S.: Abrimos una tienda en las cabeceras de comarca o de zona que nos sirve como nodo tecnológico y como centro de atención al cliente y venta. Ahora mismo las tenemos en Benitatxell, Gata de Gorgos, Moncofa, Benicàssim, Montserrat y La Font d’en Carròs. En estos establecimientos contratamos dos perfiles como mínimo: un administrativo y un técnico y son siempre del municipio o la comarca. – ¿Tenéis previsto abrir nuevas tiendas? A.G.: En Redi nos hemos planteado abrir cuatro más para cubrir toda la Comunitat Valenciana en 2023. Lo más seguro es que nos centremos en Alicante. También contamos con una oficina móvil gracias a la cual acercamos nuestros servicios a todos aquellos pueblos de interior que son muy pequeños y están dispersos y donde no es viable económicamente montar una tienda. S.P.: La unidad móvil va rodando periódicamente por las poblaciones por donde vamos desplegando. Intentamos estar presentes en los municipios en sus días señalados –fiestas, mercadillos, etc.– y está funcionando muy bien. – ¿Disponéis de un call center? A.G.: Sí y está integrado por personal propio que cumple con nuestros valores de proximidad y cercanía, ya que para nosotros es un servicio estratégico que no se puede subcontratar. Nos aseguramos de que todas las llamadas se atienden y si no se puede coger el teléfono por algún motivo, las devolvemos o se desvían a las tiendas. Nuestros clientes también pueden contactar con nosotros para resolver sus dudas a través de Whatsapp. Para nosotros es un servicio estratégico que no se puede subcontratar. Mantenimiento – ¿Qué mantenimiento requiere vuestro despliegue? A.G.: La fibra óptica tiene una gran ventaja con respecto a tecnologías como el ADSL o el cable coaxial… que no va alimentada por electricidad, es una red pasiva y si no pasa algo raro, su mantenimiento es muy sencillo. A pesar de todo, nosotros siempre tenemos técnicos de guardia capaces de fusionar el cable de fibra óptica, que no es nada fácil. – ¿Cómo se presenta el 5G? A.G.: El 5G no supone un peligro para la fibra ya que va por frecuencias y estas son un bien escaso. El 5G va bien para satisfacer una necesidad desde el móvil pero no para un trabajo intensivo de una empresa, ni siquiera para el cliente particular. De hecho, fuimos de los primeros operadores en España que lanzamos el servicio 5G fijo. ¿Y para que lo utilizamos? Para dar servicio a lo que llamamos «el superdiseminado». Es decir, aquellos lugares aislados donde no podamos llegar con la fibra, le damos un servicio con tecnología 5G en una banda licenciada que pagamos al Ministerio por su uso donde prestamos un servicio, calidad fibra hasta 100 megas reales. En Redi contamos con este producto desde hace tres años, disponemos de 7 estaciones bases y damos servicio a unos 400 clientes. S.P.: El 5G es complementario a la fibra, no la va a sustituir nunca y tiene otros usos que la fibra no cubre como puede ser el IoT en el ámbito industrial.
Valentín Bote, Randstad: «Debemos actualizarnos para seguir siendo empleables»
A lo largo de estas tres décadas, el mercado laboral ha experimentado una importante evolución. En Randstad conocen de primera mano la evolución del mercado laboral y su trayectoria durante los últimos años: la incorporación de la mujer al trabajo ha sido uno de los grandes logros. Valentín Bote, director de Randstad Research, nos desvela algunos de sus problemas estructurales actuales como la temporalidad y las altas tasas de paro. El impacto de las reformas -¿Desde 1977, España ha sufrido más de 20 reformas laborales. ¿Han ido en consonancia con las necesidades tanto de la oferta y la demanda? Meter todas las reformas laborales que se han aprobado hasta el momento en el mismo saco es complicado. Sin embargo, se han ido mejorando las condiciones laborales, aunque todavía nos encontramos con un mercado regulado mucho más rígido que la media europea, una situación que trae consecuencias como tasas de paro mucho más altas que duplican la media. Podríamos decir que hemos cambiado el mercado de trabajo, pero no hemos resuelto todos los problemas. Queda por cambiar – ¿Cuáles serían esos problemas no resueltos? Además de la rigidez del mercado laboral que ha comentado. Sí, nuestro mercado laboral ha pasado de unas cifras de empleo que podrían estar entre los 12 o los 13 millones de ocupados a más de 20 millones en los últimos treinta años, un reto para el mercado de trabajo. También ha crecido mucho en estas tres décadas los trabajadores provenientes de otros países, un reto que hemos encajado y hemos transformado en mercado laboral. También ha cambiado la manera de trabajar. Hace 30 años hablar de conciliación, flexibilidad horaria, teletrabajo… eran conceptos de otro planeta, mientras que ahora los tenemos muy interiorizados. Pero no todo ha cambiado. Tradicionalmente, el empleo era o de 9.00 h a 19.00 h o no se trabajaba. Actualmente hemos avanzado y disfrutamos de otras fórmulas como la media jornada, aunque seguimos yendo por detrás de Europa. Presencia de la mujer – Ha mencionado la flexibilidad horaria y la adaptación de la jornada laboral. ¿Qué papel ha jugado la incorporación de la mujer al trabajo para que estos conceptos se hayan incorporado a nuestro día a día? Este aspecto que comenta es muy importante. Hace 30 años, la presencia de la mujer en el mercado laboral era más limitada. Actualmente, la proporción de hombres y mujeres trabajando está alrededor del 53 % de hombres frente a un 47 % de mujeres. Estamos muy cerca de un equilibrio 50-50 aunque lo importante es que hemos pasado de una situación donde la tasa de empleo de la mujer ha crecido más de 10 puntos en los últimas décadas. Estas cifras reflejan que las generaciones más jóvenes están estudiando, incluso con una proporción mayor de estudios universitarios, en el caso de las mujeres, y se están incorporando de manera natural al mercado laboral. El mercado demanda cualificación – Otro de los grandes hándicaps es que no casa la oferta con la demanda. ¿Se trata de otro problema estructural? En estas tres últimas décadas, los puestos de trabajo se han sofisticado y se han cualificado en muchos sectores. A día de hoy, el mercado de trabajo español demanda profesionales más cualificados que 20 o 30 años atrás. Este hecho ha venido acompañado por un incremento notable del número de graduados universitarios. De todas formas, tenemos grandes desajustes en varios contextos. A día de hoy, solo uno de cada cuatro jóvenes de entre 25 y 29 años ha conseguido terminar la Secundaria Obligatoria. Esto quiere decir que una cuarta parte de los jóvenes, a la hora de afrontar un primer contacto con el mercado laboral no tienen cualificación, un problema grave para su integración en la sociedad. Con lo que esa idea de que tenemos amplias capas de la población poco formadas no es algo que corresponda solo a gente de mucha edad. Si miramos hacia Europa, la media está ligeramente por encima del 10%, mientras que en España se encuentra en el 24 %. Otro problema estructural que tenemos y que afecta a ese desajuste entre oferta y demanda coincide con la baja proporción de jóvenes con estudios de Formación Profesional (FP). Aunque en la última década está creciendo el número de alumnos que cursa FP debido a los esfuerzos que se han hecho por mostrar su atractivo y darle un reconocimiento social, en décadas anteriores era todo lo contrario, la FP era el patito feo. Esta situación ha provocado que mientras que en España dos de cada diez jóvenes que acceden al mercado laboral tienen estudios de FP, en Europa es el doble. Hay muchas ramas de FP –industrial, administración, informática…– donde la demanda de profesionales es muy alta, pero el número de jóvenes que se gradúa es mucho menor de lo que se precisa, una cuestión que también contribuye al desajuste. Paralelamente, también se ha incrementado el número de jóvenes que culmina sus estudios universitarios y ocurre lo mismo que en FP, existe un desajuste entre las titulaciones más demandadas en el mercado y lo que los jóvenes han estudiado. En este aspecto sí que vamos por delante de Europa. En España más de la mitad de los jóvenes de entre 25 y 29 años tiene estudios universitarios, mientras que en Europa esta proporción es del 43 %. Reciclaje – Otra cuestión importante para matenernos empleables durante toda nuestra vida laboral es el reciclaje. Exacto. Hemos avanzado mucho en estas últimas décadas en términos de reciclaje profesional, en gran parte impuesta por la necesidad del mercado. Los cambios que vivimos debido, sobre todo, al avance de las nuevas tecnologías, se producen a gran velocidad y para mantenernos empleables y versátiles debemos estar permanentemente actualizándonos. Hace más de 30 años alguien terminaba su carrera universitaria y durante décadas podía desarrollar su profesión con los estudios que cursó en su momento. Ahora mismo, esta filosofía no encaja y es necesario una recualificación mucho más activa. Continúa la temporalidad – Otro de los grandes males del mercado laboral es la temporalidad. ¿La nueva reforma laboral acabará con esta situación o se está maquillando a través de otro tipo de contratos? Efectivamente, en España hemos tenido tradicionalmente una temporalidad más alta. La última reforma laboral ha querido incidir en esta cuestión y nuestra percepción es que como no se ha hecho nada por cambiar la realidad económica, que tiene naturaleza temporal, se ha vestido con un contrato estadísticamente indefinido, una realidad económica que sigue siendo temporal en muchos casos. Estamos viendo un incremento de la firma de contratos indefinidos y, a la vez, la mortalidad de dichos contratos ha crecido mucho. De hecho, ha aumentado el número de personas que firman varios contratos indefinidos en un mismo mes. Esta situación demuestra que se está utilizando el contrato indefinido para dar salida a la temporalidad y que antes se cubrían con el contrato por obra o servicio. Con lo cual, hemos mejorado la estadística, pero no hemos cambiado la realidad económica de carácter temporal. ¿Y el día de mañana? – ¿Qué factores afectarán a nuestro mercado laboral en el futuro? Contemplamos varios vectores de cambio. Uno de ellos viene marcado por la digitalización y la transformación tecnológica de los empleos que está generando cambios en cualquier sector, tanto en profesiones cualificadas como en las que no. Otra cuestión importante es el envejecimiento de los trabajadores. Las generaciones jóvenes son más cortas que las de edad más avanzada, un hecho que trae como consecuencia la prolongación de la vida laboral y el mantenimiento de su empleabilidad a través del reciclaje. Durante décadas, la vía fácil era despedir a trabajadores de más edad y sustituirlos por otros más jóvenes. Hoy ya no es posible porque las cifras no cuadran. Por otro lado, hablamos de que hay que prolongar la vida laboral hasta los 70. Lo que nos obliga a que nos planteemos que en esa franja, entre los 50 y los 70, los trabajadores tienen que recualificarse para que sigan siendo productivos y válidos. Ese esfuerzo tiene que estar en la mente tanto del trabajador como de la empresa, pero también de la Administración porque se trata de un problema global.
Este sector, uno de los más innovadores de nuestro país, quiere crecer fuera
Después de dos años marcados por la pandemia, el juguete vuelve a cifras de 2019. La facturación del sector en 2021 alcanzó los 1.598 millones de euros (+5,8 %), con 270 empresas (+4,25 %) y 5.168 trabajadores directos (+3,07 %) y unas exportaciones de 703 millones de euros (+5,20 %). A pesar de los incrementos generalizados de los costes, las empresas fabricantes de juguetes han realizado un gran esfuerzo para contener sus tarifas ante la campaña de Navidad, que concentra en torno al 75 % de sus ventas, según informan desde la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ). Respecto a la situación económica actual, Marta Salmón, presidenta de la AEFJ, apunta que «la inflación es un asunto que preocupa mucho al sector porque los juguetes son un producto de una alta estacionalidad y con mucha sensibilidad a los precios. Por eso, desde la industria se ha hecho un gran esfuerzo por contener los costes y reducir los márgenes para seguir teniendo precios atractivos». Y asegura: «El hecho de que seamos una industria de mucha innovación y que un 30 % del catálogo sean productos nuevos, es algo que nos permite adaptar los productos a las demandas del mercado en cada momento». Crecer internacionalmente La inflación tendrá su influencia en el resultado final de la campaña de Navidad –sin duda, la más importante para este sector–, si bien a medida que ha avanzado el año su crecimiento se ha ido moderando. Según dicen, los rangos de precio que mejor se están comportando oscilan entre 30 y 50 euros, mientras que los productos por debajo de 10 euros muestran peor comportamiento Entre sus principales retos, figuran crecer en mercados exteriores, controlar los costes y márgenes, la digitalización y la sostenibilidad. Entre los principales retos del sector juguetero –tal y como reconoce Marta Salmón– figuran «crecer en mercados exteriores, controlar los costes y márgenes, la digitalización, la sostenibilidad y, muy especialmente, la Responsabilidad Social».
A debate los grandes problemas del mercado laboral ¿qué aporta la Ley de Empleo?
La situación de incertidumbre que estamos viviendo, el alza de los precios y la consiguiente inflación, la guerra de Rusia contra Ucrania… no son un caldo de cultivo propicio para la recuperación del mercado laboral, que se encontraba en una senda de crecimiento después de la crisis sanitaria. Para testear cuál es la situación actual y futura del mercado laboral, cuáles son los perfiles más demandados por las empresas y en qué sectores, cómo puede afectar a nuestra economía la falta de mano de obra en determinados sectores o por qué no acaba de cuajar el teletrabajo en España, hemos recogido la opinión de Daniel Lorenzo, director regional de Randstad; Raquel Badía, directora de Recursos Humanos y Prevención de Riesgos Laborales en Access ETT; Guzmán Martínez, director general de Brandty; Belén Macías, directora de la Unidad de Desarrollo Profesional en ESIC Valencia; Domingo Galiana, director del Observatorio Ocupacional de la Universidad Miguel Hernández de Elche (UMH); Marta Navarro, directora en el Departamento Laboral de Andersen; y Mónica Gil, directora de Personas y Organización Corporativa del Grupo Fermax. Previsiones Desde Randstad, su director regional, Daniel Lorenzo razona que es “difícil hacer un balance sobre cómo evolucionará la contratación en los próximos meses”. “Hoy por hoy, –añade– estamos percibiendo cómo se está moderando el ritmo de contratación, pero aún arroja cifras positivas, en especial en lo referente a determinados mercados y sectores muy dinámicos en la actualidad”. Raquel Badía, de Access ETT considera que “la inflación es un problema que, claramente, preocupa en Europa y las recetas que están aplicando para controlarla están teniendo un efecto dominó. Para reducir precios se está retirando liquidez del mercado, tratando de reducir así los consumos. Cuando el consumo baja, los precios bajan. El problema es que al bajar el consumo también se reduce la producción y la actividad económica y el empleo se resiente”, incide. Mientras Guzmán Martínez, desde Brandty, arroja positividad a la situación y subraya que “a pesar de la compleja situación socioeconómica que estamos viviendo, nosotros hemos notado un aumento de la demanda de servicios de selección por parte de las empresas”. ¿Qué sectores se van a ver más afectados y cuáles no? Para Raquel Badía (Access ETT), es difícil anticipar qué sectores van a salir fortalecidos y cuáles no, “teniendo en cuenta que algunos de ellos se enfrentan a diversos retos”. Pone como ejemplo a la industria, que acumula meses de fuertes incrementos de costes de producción por la subida del precio de la energía o de los salarios. “En este sector, –vaticina– aquellas empresas que se vean obligadas a bajar precios, debido al descenso de la demanda, no serán capaces de remontar y podremos ver cierres temporales de compañías. A partir de este momento se empezará a hablar de los famosos Mecanismos RED, incluidos en la reforma laboral, algo que ya estamos viendo en la cerámica”. Mientras, adelanta Badía, “en el sector agroindustrial es difícil que se reduzca el consumo, sobre todo si hablamos de productos básicos”. A su juicio, el sector tecnológico tirará de la economía “como consecuencia de los procesos de transformación digital que están abordando muchas empresas”. Sin embargo, califica la escasez de profesionales como “un cuello de botella”. También pone el foco en un nuevo protagonista, “la aparición de las energías renovables”. Guzmán Martínez (Brandty) coincide en que “el sector alimentario seguirá tirando de la economía debido a su carácter esencial incluso a pesar del encarecimiento de las materias primas y de los suministros”. Lo mismo ocurre con la tecnología ya que “su evolución es imparable y generan un impacto muy positivo en la reducción de costes y mejora de la productividad de empresas de cualquier sector”. Sin embargo, considera que “el sector servicios podría verse afectado por la situación actual si continúa la escalada de precios y empezamos a notar una disminución de la demanda, aunque este hecho todavía no se ha producido y continuamos con una inercia positiva”, describe. Daniel Lorenzo (Randstad) se inclina por la logística y las nuevas tecnologías “debido al dinamismo muy acusado que están teniendo en la era posterior a la pandemia”. También considera que sectores más tradicionales, como son la hostelería y el turismo, “también cuentan con grandes expectativas”. Llegan restructuraciones Por su parte, Marta Navarro (Andersen) alerta: “Ya estamos empezando a ver planificaciones de restructuraciones, tanto de empresas en riesgo de concurso como de aquellas que están sufriendo la subida insostenible de los gastos que conlleva la situación de crisis que estamos viviendo. En este contexto, ya se oyen voces que abogan por un mayor intervencionismo en los despidos colectivos por parte del Gobierno, lo que tendría que hacerse, nuevamente, retocando la legislación laboral, cuando se ha cumplido un año de la entrada en vigor de la última reforma laboral de calado. Creo que esto generaría mucha inseguridad jurídica, justo cuando más falta haría esta seguridad para salvaguardar la actividad empresarial y el mayor número de puestos de trabajo”. Urge más comunicación entre la empresa y la Educación Belén Macías (ESIC Valencia) califica como fundamental la colaboración público-privada. “Es necesario que trabajemos todos juntos. Debería ser obligatorio para todas las universidades y centros de formación superior relacionarse con las empresas y al contrario, las empresas deben hacer un hueco a las universidades”. “De hecho, desde ESIC estamos en contacto permanente con los departamentos de RR.HH. de las empresas. Han sido ellos –aclará Macías– los que nos han comunicado que echaban de menos un currículo competencial. Con lo cual nos pusimos manos a la obra y definimos once competencias –resiliencia, pensamiento crítico, actitud proactiva, comportamiento ético, liderazgo, capacidad de comunicación, resolución de conflictos, trabajo en equipo, mejora continua, planificación y organización y adaptación al cambio–. “Con este planteamiento, –razona Macía– desde que se incorporan a primero de Grado trabajamos con los alumnos dichas competencias y los puntuamos, aunque sí que es verdad que no forma parte de su currículo académico pero sí del competencial”. Macías se muestra convencida de que “se puede establecer un match entre las universidades, las empresas y lo que quieren los alumnos”. En cambio, Mónica Gil (Fermax) recalca que el grupo mantiene una estrecha colaboración con centros formativos en todos los niveles académicos, desde la FP hasta másteres universitarios especializados. Además, confirma también que llevan años acogiendo a estudiantes de FP y de FP Dual de la rama de Electricidad y Electrónica de centros de formación de la provincia de Valencia, “que confían en nosotros para ofrecer a su alumnado un trampolín hacia el empleo”. Daniel Lorenzo (Randstad) también considera que “existe una brecha entre lo que ofrecen los centros educativos y lo que demandan las empresas”. A su juicio, es necesario que “tanto empresas, administraciones como mundo académico vayamos reduciendo esta brecha para asegurar la empleabilidad de los profesionales y eliminar la denominada escasez de talento, que tanto lastra la productividad de las compañías”, recalca. Domingo Galiana (UMH) propone romper barreras entre la empresa y el sistema educativo por una parte y, por otra, crear puentes de comunicación entre ambos ámbitos. “Creemos que la forma de conseguir este objetivo es generando espacios de encuentro donde coincidan ambos colectivos con el fin de mejorar el entendimiento entre la empresa y el sistema productivo”. De hecho, desde la UMH fomentan foros de encuentros a través de múltiples actividades como las prácticas del estudiantado en empresas e instituciones; talleres de formación en herramientas para mejorar la productividad; entrevistas y dinámicas de grupo con seleccionadores de RR.HH.; o la resolución de retos tecnológicos, de organización, gestión, etc., que plantean las empresas y que resuelven equipos multidisciplinares de estudiantes, entre otras iniciativas. ¿Sufrimos escasez de talento? Sigue habiendo sectores que levantan la mano porque no tienen trabajadores. Entre ellos la construcción, la sanidad, el turismo, servicios ligados a la digitalización… ¿Sufrimos una escasez de talento? Raquel Badía (Access ETT) indica que “por un lado hemos vivido una década en la que hemos visto salir al talento joven al extranjero, en busca de oportunidades laborales que no hemos sido capaces de ofrecerles en España. Una situación que se ha dado en sectores de alta cualificación como la medicina, la investigación o la ingeniería, entre otros. Pero, al mismo tiempo que salía el talento joven, la inmigración se reducía, lo que afectaba a otros sectores como el de la agricultura, la construcción o los servicios”. “A la vez, –continúa– el sector público no ha dejado de crecer, lo que resta trabajadores del sector privado. Además, se ha progresado en las prestaciones económicas para las personas más vulnerables, que siendo imprescindibles, en ocasiones son un desincentivo para la reincorporación al mercado de trabajo. Todo lo anterior se suma a que en estos dos últimos años, se ha creado empleo”. Con lo cual, y a juicio de Badía, todas estas variables hacen que, “a día de hoy, exista para determinadas profesiones una cierta escasez de talento en el mercado laboral y que nos encontremos con procesos de selección donde quedan vacantes o no se cubren completamente”. Mónica Gil (Fermax) confirma que “desde hace años hay escasez generalizada de perfiles STEM, especialmente necesarios para el desarrollo de productos y servicios propios del mundo digital”. Por ello, –explica– colaboran estrechamente con universidades, institutos tecnológicos y consultoras especializadas para captar talento que pueda incorporarse a sus equipos de Diseño y Desarrollo. Daniel Lorenzo (Randstad) también es de la opinión de que “la escasez de talento es uno de los principales problemas de nuestro mercado laboral y que tiene una innegable repercusión en la productividad de las compañías. No contar con el talento adecuado puede traer consecuencias muy negativas para cualquier compañía”, subraya. Domingo Galiana (UMH) explica que “existe una falta de encaje entre la oferta y la demanda de empleo en los distintos sectores económicos, un fenómeno que ocurre de forma continua, incluso en aquellas épocas en las que hay más desempleo”. En su opinión, este desajuste se puede producir por causas como la reducción de la natalidad en los últimos años, la no casación entre los perfiles demandados por el mercado laboral y las cualificaciones de los demandantes de empleo, la falta de competencias que el mercado requiere, la motivación de las personas, etc. De lo que no cabe duda es que en mercados globales como los actuales, –destaca Galiana– “las organizaciones deben competir por mantenerse y crecer. Para ello, deben contar con apoyo institucional, financiación, tecnología, mano de obra cualificada, valores sociales y liderazgo, entre otras cuestiones”. ¿Por qué no triunfa el teletrabajo en España? El teletrabajo se convirtió en una obligación en los momentos más duros de la pandemia. De hecho y debido a la crisis sanitaria provocada por la covid-19 contamos con una Ley del Teletrabajo que se ha encargado de regularizar una práctica muy poco extendida en España. Sin embargo, y a pesar de la nueva normativa, se está produciendo una desaceleración de esta modalidad de trabajo. ¿Será que las empresas prefieren que sus trabajadores vayan a la sede de la oficina? ¿Por qué sigue primando la presencialidad en España? ¿Falta cultura en ese sentido? Para Daniel Lorenzo, “la presencialidad sigue presente en nuestro país, pero confiamos en que se vaya reduciendo en los próximos años. Tras la experiencia de la pandemia, en la que quedó demostrado que el teletrabajo era beneficioso para ambas partes, los empleados cada vez van a demandar más trabajar de este modo, por lo que las empresas tendrán que satisfacer dichas demandas si no quieren perder talento”, razona. Marta Navarro coincide con Daniel Lorenzo en que “España no es un país de teletrabajo. Con la pandemia parecía que venía para quedarse, pero la realidad, dos años después, es que se ha ido por donde vino”. A esta situación ha contribuido, según razona, la deficiente regulación introducida por la Ley de Trabajo a Distancia que, “en lugar de flexibilizar esta modalidad de trabajo, ha impuesto más obligaciones a las empresas”. Además, –incide–, “esta ley ha dejado multitud de cuestiones abiertas que deberán ser reguladas por la negociación colectiva, siendo muy pocos los convenios que ya las han abordado por lo que lo que, actualmente, nos encontramos con un vacío normativo que se está cubriendo a base de ‘interpretación jurisprudencial’, con la inseguridad jurídica que ello implica”. Nueva Ley de Empleo El senado ha aprobado este miércoles, la Ley de Empleo que, entre otras medidas, propugna una nueva Agencia Española de Empleo; renueva las políticas activas de empleo; amplía los colectivos prioritarios, entre los que se encuentran las víctimas de violencia de género, las personas transgénero y las personas con discapacidad; e introduce la evaluación de las políticas y actuaciones puestas en marcha. Además, la ley establece que la Inspección de Trabajo realice un informe para constatar que se dan las circunstancias requeridas para presentar despidos colectivos o un expediente de regulación de empleo (ERE), una medida introducida en el Congreso a iniciativa de Bildu. Esta modificación llevó a la patronal CEOE a romper la interlocución con el Ministerio de Trabajo por entenderla «tramposa y contraria a la buena fe». La norma también recoge una enmienda para asegurar la inembargabilidad del salario mínimo profesional (SMI). Desde Randstad, su responsable, Daniel Lorenzo, incide en que “toda medida que fomente la formación de los profesionales y, por ende, su empleabilidad, tiene nuestro apoyo, ya que consideramos que la mejor inversión que puede hacer un trabajador es en su propia formación, y si este apoyo procede desde las administraciones, mejor”, aclara. Por su parte, Marta Navarro considera que “es un primer paso para facilitar la integración en el mercado laboral de las personas demandantes de empleo, sobre todo de los nuevos colectivos prioritarios”. Además, muestra su respaldo a la incorporación de itinerarios personalizados e individualizados para las personas que buscan trabajo; y a la modernización y digitalización del SEPE a través de la nueva Agencia Española del Empleo, “que romperá barreras territoriales y posibilitará un portal único de empleo que funcione con agilidad, lo que no ocurre ahora”. Reforma laboral con ‘luces y sombras’ La última reforma laboral no ha estado exenta de polémica. Marta Navarro, directora en el Departamento Laboral de Andersen, opina que su finalidad de reducir al máximo la temporalidad “ha restado mucha flexibilidad a nuestras empresas, ya que se han endurecido tanto los requisitos que es prácticamente imposible firmar un contrato temporal que cumpla los introducidos por la reforma laboral”. Navarro también destaca que el ‘rey de la reforma’ ha sido el contrato fijo discontinuo, pero “con el transcurso de los meses, los datos han evidenciado una tremenda volatilidad de este contrato, pues las bajas de fijos discontinuos se han disparado un 415 %, siendo actualmente la primera causa de baja en la Seguridad Social por encima de las dimisiones y bajas voluntarias. En definitiva, veo luces, pero también sombras en esta reforma laboral que, con el tiempo, espero que se vayan corrigiendo”. Además, la directora del Departamento Laboral en Andersen añade que el contrato de obra ha sido “el gran denostado” por la reforma. “Siendo una medida clave para reducir la temporalidad, el resultado no ha sido el esperado porque su sustituto –el fijo discontinuo– no ha conseguido una contratación indefinida real y de calidad”, expresa la experta de Andersen. Un buen líder para alcanzar el éxito Guzmán Martínez, director general de Brandty explica que el líder debe ser un “entrenador de su equipo”. A su juicio, “debe ser capaz de potenciar el talento de las personas a su cargo y debe lograr que trabajen como un auténtico equipo de alto rendimiento”. Para ello, –incide– “el líder debe poseer capacidad para inspirar y crear una visión compartida, también debe facilitar un clima de confianza y seguridad psicológica que permita a las personas experimentar y ‘cometer errores’ sin miedo a ser castigados por ello”. En definitiva, aclara Martínez, “se precisa un líder saludable, que sea un ejemplo de que es posible conciliar la vida personal y familiar, con hábitos sanos. Un líder integro, ético, coherente y que confía en su equipo dándoles capacidad de decisión”, concluye.
El producto más vendido de la multinacional que innovó con magdalenas cuadradas
Necesitas pocas presesentaciones porque Rafael Juan, CEO de Vicky Foods y segunda generación de esta empresa familiar, ha llevado durante años la marca Dulcesol a millones de hogares; ahora que la compañía ha celebrado su 70 aniversario hacemos con él balance. -¿Cómo ha evolucionado la compañía en estos 70 años de historia? ¿Cuáles han sido los hitos y los acontecimientos más relevantes? – Ya han pasado 70 años desde que mi padre, Antonio Juan, fundó en Villalonga (Valencia) una panificadora que abastecía a toda la población y sus alrededores. Este pequeño negocio fue el germen de lo que hoy es Vicky Foods: una empresa multimarca y multicategoría con vocación de liderazgo en el sector de la alimentación que tiene presencia en cuatro continentes. En definitiva, la historia de Vicky Foods es un camino que transcurre desde el espíritu emprendedor de nuestros fundadores hasta la apuesta por la integración de la sostenibilidad como eje estratégico en nuestro modelo de negocio. Y en este camino siempre avanzamos guiados por la innovación. – Dulcesol fue la primera empresa en comercializar las magdalenas cuadradas. ¿Siguen siendo en la actualidad un producto insignia? Las Glorias fueron un producto de éxito y todavía se mantienen en el mercado casi 40 años después. Otro producto mítico han sido los Pandorinos. De hecho, este año hemos querido rendirles un homenaje coincidiendo con el 35 aniversario de su lanzamiento presentando los Pandorino Vintage. Actualmente, la categoría más importante para la compañía es la del pan, siendo el pan de molde blanco sin corteza el producto más vendido. De hecho, en 2021 aumentamos un 38 % nuestro volumen de producción de pan alcanzando los 127 millones de euros en ventas. Como consecuencia, el pan recuperó el protagonismo a nivel de producción de la compañía, con un 52 % de cuota, seguido de la bollería y pastelería con un 46 %. – ¿De qué manera se organiza Vicky Foods como empresa familiar? La estrategia de crecimiento sostenible en la que trabajamos desde hace décadas se apoya en nuestro ecosistema de sociedades mercantiles dedicadas a diferentes actividades. En todas ellas, mantenemos los mismos valores y las gestionamos a través de un sistema integrado único, lo que nos permite trabajar como una unidad para alcanzar compromisos más ambiciosos en nuestro conjunto. Gestionamos nuestra actividad desde tres grandes centros productivos y una fábrica de impresión de plásticos, que nos permite mejorar la sostenibilidad, flexibilidad y eficiencia en la gestión de envases. Asimismo, contamos con una granja para asegurar la frescura, calidad, seguridad y trazabilidad de los huevos que utilizamos en la elaboración de nuestros productos. En el área de comercialización, estamos implantados con estructuras comerciales propias en tres países de Europa y África. Además, contamos con una red nacional de filiales propias y distribuidores independientes, que garantiza la entrega a los más de 82.000 puntos de venta de España. – En estos años la reducción del azúcar en los productos de bollería se ha ido convirtiendo en una cuestión acuciante. ¿De qué manera lo aplica la compañía? Dedicamos gran parte de nuestros recursos al desarrollo de productos cada vez más saludables, pensando siempre en el bienestar de las familias que los consumen. De este modo, nuestros objetivos en materia de innovación y el desarrollo de la empresa se centran en la mejora continua de los productos. En este sentido, hemos reducido sustancialmente los niveles de azúcar y grasas saturadas en nuestros productos por debajo incluso de lo marcado en el Plan de Colaboración de Aecosan. – Después de estos 70 años, ¿cómo ve la empresa en el futuro? ¿Cómo le gustaría que fuera la Vicky Foods de dentro de 70 años? De cara a los próximos años nuestro objetivo será seguir desarrollando Vicky Foods como una empresa de alimentación líder, innovadora y sostenible. Con proyección internacional y con vocación de diversificar en muchas categorías de productos para satisfacer las demandas de nuestros consumidores y clientes a nivel global. – ¿Cuál es el secreto de Vicky Foods para perdurar en el tiempo? Sin duda, los ingredientes más importantes son los valores que mis padres inculcaron a la compañía y que hoy en día nos definen: trabajo, perseverancia, calidad, creatividad y visión de futuro. Sin olvidar a nuestro equipo de más 2.600 personas, cuya profesionalidad y compromiso son una parte indiscutible de nuestro éxito. Todo esto nos ha llevado a ser una empresa líder en el sector de la alimentación. De hecho, hemos cerrado el 2021 con una facturación de 405 millones de euros y con un porfolio de más de 350 productos.
La distribución, afectada por una treintena de regulaciones en el último año
En nuestro repaso de los desafíos para 2023 de los sectores económicos, sumamos ahora a la distribución. Javier Millán-Astray, vicepresidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Grandes de Empresas de Distribución (Anged), argumenta que, en medio de una “gravísima” crisis energética, el sector se ha visto afectado en el último año por una treintena de nuevas regulaciones y cargas administrativas en asuntos “críticos” como los impuestos, los envases, las cadenas de valor, los etiquetados, la logística o la energía. El portavoz nombra, por ejemplo, que a partir de enero ha entrado en vigor un nuevo impuesto al plástico que supondrá un coste de 690 millones para la cadena alimentaria. También se ven obligados a instalar en los parkings de sus centros hasta 20.000 puntos de recarga para coches eléctricos, “un objetivo imposible de cumplir desde el punto de vista técnico”. Por otro lado, en 2023 se tendrá que reservar también un 20% de los espacios de venta a los productos a granel. “Sin entrar en el fondo de estas medidas, el momento no parece el más oportuno. Sería conveniente escuchar a los sectores y trabajar juntos en un horizonte más viable”, afirma Millán-Astray. Balance 2022: positivo En opinión del vicepresidente ejecutivo de Anged, en su conjunto, 2022 ha sido un año positivo porque “por fin se ha podido recuperar la plena normalidad en la actividad comercial tras dos años de covid-19. Ha sido un año también efectivo por la vuelta con fuerza del turismo internacional, cuyo gasto es fundamental en el comercio de muchas comunidades autónomas. El final de ejercicio, con las campañas del Black Friday y la Navidad ha sido especialmente importante para las categorías que más sufrieron las restricciones como el textil”. Amortiguar el impacto de la inflación El portavoz de compañías de distribución como Alcampo, Apple Retail, C&A, Carrefour, Conforama, Costco, El Corte Inglés, Eroski, FNAC, IKEA, Leroy Merlin, MediaMarkt, Obramat, Tendam, Toys`R`Us, Dufry, Sarton, Aurgi, Norauto y Feuvert explica que se siguen “generando tensiones sobre los costes”. Ante ello, las empresas de la distribución van a seguir trabajando para amortiguar el impacto de la inflación, con una oferta comercial que permita a todos los hogares “reajustar sus presupuestos y acceder a las mejores opciones de compra”. Sobre las peticiones del sector a la Administración pública, para Javier Millán-Astray, “el objetivo prioritario de la política económica debería girar en torno a las reformas estructurales que ayuden a mejorar nuestra competitividad, porque es la única vía para generar más inversión, riqueza y empleo para el futuro de España”. Por ello, considera primordial fortalecer la colaboración público-privada, “escuchar a los sectores y tener sensibilidad con la dura realidad económica que estamos viviendo”. Toda la información en la revista Economía 3 nº 351
El Premio Hortensia Roig abre la convocatoria para su segunda edición
El Premio Hortensia Roig de literatura infantil ha abierto el plazo de convocatoria para este año, tras la buena acogida de la primera edición y la necesidad de seguir incentivando entre las niñas las vocaciones STEM (acrónimo de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas en inglés). Este concurso, impulsado por Hortensia Roig, Presidenta de EDEM y consejera de Mercadona, busca despertar la curiosidad de las niñas por las disciplinas científico-técnicas a través de la lectura. Organizado por EDEM Escuela de Empresarios en colaboración con Plataforma Editorial está dotado con 10.000 euros: 8.000 euros y la publicación para la novela ganadora y 2.000 euros para la finalista. El galardón se fallará en septiembre. El plazo de admisión de originales permanecerá abierto desde el 2 de febrero hasta el 10 de abril. Los manuscritos, inéditos y originales, se podrán enviar a través del formulario de participación habilitado junto a las bases del concurso en la web, www.edem.eu/premio-hortensia-roig. La temática de las obras es libre, pero deberán estar protagonizadas por niñas o mujeres, bien relevantes personalidades históricas, bien personajes de ficción. La novela debe estar dirigida a lectores de entre 8 y 10 años. Un jurado independiente se encargará de determinar la novela ganadora y la finalista. Entre las personalidades integrantes se encuentran, junto a la presidenta de EDEM: la oncóloga y catedrática, Ana Lluch; la bioquímica e investigadora, Laura Lechuga; la presidenta ejecutiva de 50&50 Gender Leadership, Gloria Lomana; y el fundador y CEO de Plataforma Editorial, Jordi Nadal. Además, este año se suma un nuevo componente, la bióloga y emprendedora Ángela Pérez, Premio Rei Jaume I al Emprendedor 2022 y vicepresidenta Ejecutiva de Health in Code. Cuentos para niñas que no quieren ser princesas Los textos deberán promover referentes femeninos en las disciplinas STEM para impulsar, a través de valores como la curiosidad, la confianza en sí mismo y la cultura del esfuerzo, que las mujeres del hoy y del mañana tengan un papel relevante en la construcción del futuro. Despertar las vocaciones científico-técnicas en edades tempranas es clave. Existe una falsa creencia de que la ciencia o la ingeniería son disciplinas menos femeninas. Según un estudio publicado en la revista Science, con tan solo seis años, las niñas empiezan a considerarse menos brillantes que sus compañeros. Sesgos de autoselección, unidos a estereotipos sociales que condicionan sus decisiones y provocan que se autodescarten de estas profesiones. Actualmente, solo un 30% de las mujeres estudia carreras STEM, según datos de la Unesco. En este sentido, el Premio Hortensia Roig pretende visibilizar perfiles femeninos que inspiren y sirvan de espejo. En palabras de Hortensia Roig: “Las niñas necesitan referentes, que vean que una mujer puede convertirse en una gran informática o matemática… Que con confianza y esfuerzo pueden lograr lo que se propongan”. “La inteligencia artificial, la ciberseguridad, la realidad virtual, la automatización o los datos, en definitiva, todo lo relativo con la tecnología y la digitalización nos muestran el camino de un futuro próximo, y la mitad de la población no puede permanecer ajena”, ha manifestado la presidenta de EDEM. En este sentido, Jordi Nadal, fundador de Plataforma Editorial ha resaltado que “este premio es un gran vivero de sueños. Todo progreso debe ser debe ser incluyente y facilitador del mérito y no puede ignorar el talento femenino que merece florecer”.
De Rosa (Ribera) ve anticonstitucional la Ley de conciertos sanitarios de Darias
Alberto de Rosa presidente del grupo sanitario Ribera, uno de los grupos sanitarios más importantes del país, que cerró 2022 con 13 hospitales, 64 centros de Atención Primaria y 35 policlínicas, ha valorado uno de los proyectos normativos todavía pendientes de la legislatura, como es el proyecto de Ley de Equidad, Universalidad y Cohesión del Sistema Nacional de Salud (SNS); que quiere sacar adelanta la Ministra, Carolina Darias. El anteproyecto de Ley aprobado por el Consejo de Ministros el pasado mes de junio y ahora en trámites parlamentarios se marca como objetivo, según el Gobierno, «ampliar derechos de la ciudadanía y fortalecer nuestro Sistema Nacional de Salud». Y todo ello, a través de un modelo que, de manera preferente, apuesta por la gestión directa y convierte a los conciertos con la privada como algo «excepcional». De Rosa ha trasladado a Economía 3 su opinión sobre la futura ley, y en consonancia con lo que ya puso de manifiesto la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE) resalta que la eliminación de conciertos propuesta en la Ley le supondría a la sanidad pública un gasto extra, según ASPE de 2.746 millones de euros anuales. El grupo español, con sede en Valencia y con presencia en tres continentes: Europa, América Latina y Asia; que el año pasado fue adquirido por Vivalto Santé, tercer grupo privado sanitario francés; trabaja ya en la implantación de los primeros hospitales de gestión público-privada en Oriente Medio. Su experiencia en este campo es innegable y sabe cómo puede afectar a los pacientes el hecho de que el sector privado deje de complementar la prestación sanitaria a través de los conciertos –ya que gestionó los departamentos valencianos de Alzira y Torrevieja hasta que pasaron a la gestión pública en 2018 y 2021, respectivamente–. Con Alberto de Rosa hablamos sobre estas cuestiones: – Entre los principales objetivos del Proyecto de Ley de Equidad, Universalidad y Cohesión sanitaria están fortalecer la sanidad pública y ampliar derechos. ¿Cuál es vuestra valoración al respecto? – Resulta lamentable que después de una crisis como la del Covid, en la que hemos trabajado coordinados sector público y privado, haya responsables políticos que no han aprendido nada. Ya lo vimos con el Hospital de la Ribera, en Alzira… Pero en mi opinión esta será una ley inconstitucional, si mantiene la redacción actual; o no servirá de nada si intenta mantener contentas a las comunidades autónomas –algunas ya mostraron su desacuerdo con la normativa, aduciendo que el nuevo marco legislativo vulneraría las competencias transferidas y, por tanto, la Constitución y los Estatutos de Autonomía regionales–. Es una ley regresiva, que va en contra de lo que se está haciendo en Europa y nos vamos a convertir en la excepción Ibérica. La respuesta al Covid hubiera sido imposible sin la colaboración entre lo público y lo privado, pese a que algunos aún insisten en enfrentar posturas, como se demuestra con este proyecto de ley. – El proyecto de ley establece como excepcional la colaboración con la sanidad privada, solo posible en casos justificados, priorizando siempre la gestión directa pública. ¿Cómo puede afectar a Ribera como grupo con los diversos conciertos que mantiene en España? – Como he dicho antes, esta es una ley que será declarada inconstitucional porque el Tribunal Constitucional ya se ha pronunciado sobre la legalidad de la gestión privada de la Sanidad pública y los conciertos. Y si se modifica el redactado actual, no servirá. Todas las comunidades autónomas, independientemente del signo político, están colaborando con la Sanidad privada para reducir las listas de espera en función de conciertos, planes de choque, etc. – Por otra parte, ¿cómo creéis que puede afectar al paciente y, muy concretamente, a las listas de espera? – Estamos viviendo las peores listas de espera de la historia de España. Si a los problemas de envejecimiento, cronicidad y falta de profesionales de antes de la pandemia, le sumamos los retos de después del Covid, con una Atención Primaria sobrepasada, y retrasos diagnósticos; la situación se convierte en insostenible, con un sistema colapsado. – También alerta ASPE se produciría un incremento del gasto público. ¿Cree que el Estado español está preparado para hacer frente a dicho incremento? – La Sanidad necesita más financiación, pero hay que preguntarse para qué. Todos los indicadores apuntan a un escenario complicado en los próximos meses y todos estamos sufriendo ya las consecuencias de las subidas de precio de las materias primas, de la energía y la inflación. Y aunque la Sanidad es una prioridad para los ciudadanos; lo cierto es que estos mismos ciudadanos son muy exigentes con los tiempos y la calidad de la atención sanitaria que reciben. Por eso no van a entender de ninguna manera que aumente el gasto para Sanidad pero que no se reduzcan las listas de espera; ni se construyan nuevos hospitales; ni centros de atención primaria; ni se amplíen horarios, por ejemplo. Y hay que recordar que 2023 es un año electoral. – ¿Habéis elevado vuestras quejas a la Administración Pública? – Mantenemos una relación constante y fluida con la mayoría de los gobiernos autonómicos de las regiones en las que tenemos centros sanitarios, y en todas estas reuniones trasladamos la necesidad de avanzar en los conciertos para mejorar la colaboración público privada y agilizar los plazos. Además, habitualmente hacemos propuestas para dar cobertura en servicios; pruebas diagnósticas e intervenciones en las que las diferentes regiones tienen más lista de espera; y también en la mejora de los mecanismos que garantizan una transparencia total en el modelo de gestión y resultados de salud. – Uno de vuestros fuertes es la innovación. De hecho, tenéis en marcha muchos proyectos en este sentido donde el paciente está en el centro. ¿Cómo se lleva a cabo esa innovación? – En Ribera hemos evolucionado desde una historia clínica electrónica (gestionábamos el primer hospital de España que tuvo una historia clínica electrónica) hacia una historia de salud, compartida y utilizada por profesionales y pacientes; donde estos aportan su información a través del portal de salud, dentro del marco de una gestión de salud poblacional. El COVID ha supuesto un impulso y una oportunidad de aceleración en la implantación de las nuevas tecnologías y lo hemos visto en nuestra filial tecnológica Futurs. En nuestro caso, hemos revolucionado los modelos predictivos en varias patologías, que permiten anticipar el empeoramiento de los pacientes antes de que se produzca y así tomar decisiones clínicas antes; y también en las tecnologías que utilizan Inteligencia Artificial. Además, trabajamos desde hace años ya con Lanzadera, y a partir de su programa Corporate hemos desarrollado un programa de Open Innovation que nos permite seleccionar, tutorizar y desarrollar proyectos con startups de Sanidad para implantar en nuestros hospitales. Tenemos una cuidadora virtual para pacientes con EPOC y también para paliativos, y durante mucho tiempo ha sido muy eficaz para pacientes Covid; un programa de dermatología digital, para el seguimiento de estos pacientes en remoto; y de telerehabilitación, para facilitar la correcta ejecución de ejercicios de rehabilitación, entre otros proyectos. – Además, os posicionáis entre las 50 mejores empresas para trabajar en España. ¿Qué políticas de retención de talento aplicáis? Es una gran satisfacción que nos sitúen entre las 50 mejores empresas para trabajar en España. Y más aún: Ribera ha mejorado considerablemente su posición, al situarse en el puesto 48 frente al 55 que ocupaba en 2021. Se ha valorado especialmente nuestro programa de retribución flexible e incentivos y ayudas como las previstas para vivienda a los profesionales recién incorporados. Las personas son el centro de nuestra organización; los profesionales que forman parte del grupo son nuestro elemento diferenciador; y la clave para conseguir la mejor atención sanitaria para nuestros pacientes. Por ello, uno de nuestros principales objetivos es tener a nuestros equipos comprometidos y motivados, para que deseen continuar trabajando con nosotros.
El asesor de Banco de España pone en valor el euro y calendariza el euro digital
Ahora que se habla del Sur, la nueva moneda común que podría convertir a Latinoamérica en otra UE, Juan Luis Vega, asesor en el Departamento de Economía Internacional y Área del Euro de la Dirección General de Economía y Estadística del Banco de España pone en valor lo que ha supuesto el euro para la Unión Europea –a su juicio uno de los mayores logros– y avanza los siguientes pasos para el desarrollo del euro digital. Un logro europeo -Una de las fechas clave para nuestra economía fue la entrada en vigor el 1 de enero de 2002 del euro. ¿Cómo ha cambiado nuestras vidas? ¿Qué efectos provocó con su entrada en funcionamiento? En sentido estricto, tres años antes –el 1 de enero de 1999– fue el momento en el que once países de la UE, entre los que se encontraba España, decidieron compartir su soberanía monetaria y adoptar el euro como moneda común, fijando irrevocablemente los tipos de cambios de las respectivas monedas nacionales. Este momento fundacional inauguró un período en el que el euro existió, sin bien no físicamente, sino solo como registro contable, utilizado por empresas y, sobre todo, en los mercados financieros. Con la puesta en circulación de los billetes y las monedas en euros, el 1 de enero de 2002 se cerraba dicho período transitorio y el euro se convertía así en la moneda de uso diario para más 300 millones de ciudadanos europeos. En perspectiva, sorprende que la transición se produjera sin apenas fisuras dada la complejidad logística: el 3 de enero el 96% de los cajeros automáticos de la zona del euro ya dispensaban billetes en euros y una semana después más de la mitad de las transacciones en efectivo se hacían en euros; solo dos meses más tarde, los billetes y monedas nacionales dejaron de ser de curso legal. Hoy en día, el euro representa uno de los mayores logros de la integración europea. Según los datos más recientes del Eurobarómetro, el apoyo a la moneda común entre los ciudadanos del área del euro se sitúa en el 80%, cifra que se eleva al 87% en el caso de España. Tras los mínimos alcanzados en plena crisis del euro, en 2013, los niveles de apoyo al euro se encuentran en la actualidad en los niveles máximos registrados desde su creación. Estabilidad de precios – La moneda nació con el objetivo de simplificar nuestras vidas. ¿Lo ha conseguido? – Efectivamente, uno de los beneficios buscados con el euro era la reducción de lo que, en jerga económica, se denominan «costes de transacción»; por la sustitución de las diversas antiguas monedas nacionales por una moneda común. Este ahorro de costes, que es significativo en términos cuantitativos para el conjunto de la sociedad, obviamente se materializó desde el primer instante. Pero conviene subrayar que, más allá de las consideraciones microeconómicas, las principales razones que empujaron a los países a adoptar el euro fueron de índole macroeconómica: la integración en un área en la que el objetivo de estabilidad de precios estaría respaldado por una autoridad monetaria independiente y en la que los tipos de cambios entre socios que compartían el Mercado Único no constituirían ya una fuente autónoma de perturbaciones, como tantas veces lo había sido en la historia la UE. Faltaron reformas estructurales – Con su llegada, los tipos de interés se redujeron, la volatilidad de las divisas desapareció y la entrada de capitales se disparó, lo que desencadenó en una década de gran crecimiento económico. ¿Cómo se benefició España de estas circunstancias? La convergencia de tasas de inflación y tipos de interés a largo plazo hacia los niveles de las economías más estables del área es uno de los mayores logros del euro, un éxito que –impulsado por los criterios de convergencia exigidos para la participación en el proyecto– antecedió temporalmente, de hecho, a la propia adopción del euro. Aunque la convergencia nominal debía sentar las bases para el crecimiento económico, y así pareció hacerlo durante la primera década de la moneda, la sostenibilidad de ese crecimiento se vio, a la postre, gravemente comprometida por la falta reformas estructurales que fomentaran la productividad y el crecimiento a largo plazo e incrementaran la flexibilidad de las economías para ajustarse ante perturbaciones específicas. En el caso de España, el dinamismo de la demanda interna en los primeros años del euro, impulsada por expectativas de crecimiento excesivamente optimistas y una abundante financiación en condiciones muy generosas, pronto chocó con la restricción de oferta de la economía. Esto dio lugar, por un lado, a un diferencial de inflación persistentemente positivo con respecto a nuestros principales socios comerciales, que se tradujo –al no verse compensado con incrementos de la productividad– en pérdidas de competitividad, déficits por cuenta corriente crecientes y elevado endeudamiento exterior, que dejaron a la economía española muy expuesta al estallido de la crisis financiera internacional. En este contexto, la crisis dio lugar a una brusca detención del proceso de fuerte convergencia real de nuestra economía que había comenzado en el período post Maastricht. Así, en términos de la evolución del PIB per cápita, ajustado por la paridad del poder de compra, la brecha con respecto a nuestros socios –que se había recortado unos 15 pp, hasta el 92% de la renta media del área- ha retomado ahora apenas los valores que tenía en el momento en que se introdujo el euro (80%). Exportaciones – Y todo ello en un contexto de éxito rotundo de la apertura comercial de España gracias a la moneda única… En pocos ámbitos la incorporación de España a la moneda común ha tenido una incidencia tan relevante como en el proceso de internacionalización de nuestra economía, para el cual el euro supuso un impulso de gran calado. Ya en los últimos 40 años del siglo pasado, la apertura económica al exterior había comportado numerosas ventajas para nuestro país, que incluyeron el acceso a innovaciones y financiación procedentes del resto del mundo, la mayor exposición de la economía a la competencia internacional y un mejor aprovechamiento de las ventajas competitivas del tejido productivo, con los consiguientes efectos beneficiosos sobre la capacidad de crecimiento. La adopción del euro –que ha facilitado el comercio con nuestros principales socios– junto con el proceso de globalización de la producción –con la supresión de muchas de las barreras a los movimientos internacionales de bienes y capitales– han intensificado estos procesos. El grado de apertura comercial y, especialmente, financiera de la economía española ha aumentado significativamente en las últimas dos décadas. Para nuestras empresas, el euro ha representado un acicate para la expansión de su actividad multinacional, muchas veces en forma de inversiones directas. Igualmente, se ha multiplicado el número de empresas exportadoras, caracterizadas por ser más eficientes y competitivas que el promedio del tejido productivo, lo que les ha permitido competir globalmente con éxito. ¿Se contendrá la inflación? – También la inflación se benefició de esta política monetaria: La inflación media en España en estos últimos 23 años ha sido del 2%; mientras que la de los 23 años anteriores a la entrada del euro era de casi el 10%. Pero, ¿qué pasa ahora, nos sigue beneficiando el euro en este sentido? Yo creo que esos datos históricos permiten visualizar adecuadamente el que es el mayor logro asociado al euro para un país como el nuestro: su integración en un área de estabilidad monetaria, condición que no siempre habíamos logrado asegurar en el pasado. Los datos también ayudan a poner en perspectiva el actual episodio de inflación alta y persistente, que responde a factores coyunturales de carácter muy excepcional. Tras varias décadas de inflación muy contenida, el levantamiento de las mayores restricciones asociadas a la crisis sanitaria provocó, en la segunda mitad de 2021, que la recuperación de la demanda agregada —apoyada por políticas monetarias y fiscales muy expansivas— fuera más intensa que la de la oferta —afectada, entre otros factores, por cuellos de botella en las cadenas globales de valor–. Más recientemente, la invasión rusa de Ucrania ha espoleado los precios de las materias primas y alimentos hasta niveles sin paragón, que han llevado la inflación a tasas desconocidas en la historia de UEM. Lo que yo destacaría es que, a pesar de la magnitud de la perturbación, las expectativas de inflación a medio y largo plazo de los diversos agentes económicos –consumidores, empresas y mercados financieros– permanecen ancladas en niveles próximos el objetivo del 2% del BCE. Los diversos actores parecen comprender el carácter excepcional y temporal del actual repunte inflacionista. La credibilidad de la política monetaria del BCE, orientada sin vacilación a garantizar a medio plazo la estabilidad de precios, constituye la mejor garantía de que el actual repunte de la inflación no se prolongará por tiempo indebido. Deberes hechos – ¿Han salido unos países más beneficiados que otros con la incorporación al euro? ¿Cuáles? ¿Y por qué? ¿Y España en concreto? La moneda común abrió todo un mundo de oportunidades que beneficiaban, sin distinción, a todos los países que decidieron participar en el proyecto histórico. Pero, ciertamente, yo creo que las economías que, a la postre, más se han beneficiado han sido precisamente aquellas que comprendieron de forma más temprana que, ausente el instrumento cambiario, la pertenencia a una Unión Monetaria ponía un plus de exigencia sobre las políticas económicas nacionales. En otras palabras, se trataría de aquellos países que hicieron «los deberes» en dos ámbitos: en primer lugar, reformas estructurales que fomenten la productividad, la competitividad de la economía y su capacidad de adaptación a perturbaciones; y en segundo, una política fiscal prudente que asegure unas finanzas publicas sostenibles en el medio plazo. Crisis financiera – La crisis financiera ha sido uno de los tragos que hemos tenido que superar. ¿Cómo ha contribuido el euro en esta situación? Una de los padres fundadores de Europa, Jean Monnet, dejó escrito en sus memorias: «Europa se forjará en las crisis y será la suma de las soluciones adoptadas para afrontar esas crisis». La crisis financiera de 2008 y la de deuda que le sucedió, así como las crisis del COVID-19 y la de la guerra en Ucrania son ejemplos, cada una con sus peculiaridades, de esos momentos que forjan la historia de la integración europea. Las crisis de 2008-2012 nos enseñaron que los países que compartimos una política monetaria común éramos mucho más interdependientes de lo que habíamos sido capaces de imaginar y que las vulnerabilidades acumuladas en algunos de dichos países, incluso los más pequeños, podían llegar a tener, con relativa facilidad, implicaciones sistémicas. Esa no era exactamente la percepción sobre la que se había construido el sistema de gobernanza de la Unión Económica y Monetaria, basado en una política monetaria común, pero con atribución responsabilidades eminentemente nacionales para el resto de políticas, a pesar de existir un marco de reglas en el caso de las políticas fiscales. La toma de conciencia de que el marco de gobernanza de la UEM no había sido plenamente eficaz para generar patrones duraderos de crecimiento y convergencia llevó a las distintas instituciones de la UE a promover un ambicioso programa de reformas que completaran su diseño: se crearon mecanismos de asistencia financiera condicional a los países; se reforzaron los mecanismos de disciplina fiscal y de control de desequilibrios excesivos; y se creó una unión bancaria. A pesar de lo avanzado, están aún pendientes piezas fundamentales, como un sistema común de garantía de depósitos, o la unión de mercados de capitales. Tampoco se ha avanzado suficientemente en establecer una capacidad común permanente de estabilización cíclica, que amortigüe los shocks más intensos y respalde la capacidad estabilizadora de las políticas fiscales nacionales. En este sentido, algunas de las innovaciones introducidas en respuesta a los nuevos desafíos planteados por la crisis de COVID deberían servir a futuro como guías, como son el Instrumento de Apoyo Temporal para Mitigar los Riesgos de Desempleo en una Emergencia (SURE) o el nuevo Mecanismo de Recuperación y Resiliencia, que se ha diseñado con esquemas de incentivos novedosos que vinculan el desembolso de fondos a la puesta en marcha de reformas comprometidas. Completar las reformas de la gobernanza resulta imprescindible para hacer que la UE y la UEM sean más resilientes frente a perturbaciones futuras. ¿Qué nos deja el Brexit? – El brexit ha sido otro punto de inflexión para Europa. ¿Cómo nos ha afectado la salida del Reino Unido de la Unión Europea? La salida del Reino Unido —que fue miembro de la Comunidad Económica Europea desde 1973— conforma una nueva UE, menos diversa, pero más cohesionada también. Tras una década de grandes tensiones económicas, sociales y políticas por las consecuencias de la crisis iniciada en 2008, la fractura de la UE —la primera desde que en 1951 seis países crearan la Comunidad Europea del Carbón y del Acero— ha tenido lugar finalmente por la salida del país que se reservó siempre un estatus especial por no compartir la aspiración común de «una unión cada vez más estrecha»; formulada ya en el Tratado de Roma de 1957. En mi opinión, esto reivindica la visión fundacional de que la sostenibilidad a largo plazo del Mercado Único exigiría con el paso del tiempo mayor integración monetaria y económica, y, eventualmente, una estrecha cooperación en el ámbito de la política. Yo creo que el grado de cohesión de la propia UE ha salido también reforzado de un proceso negociador extraordinariamente complejo, durante el cual los países de UE, liderados por la Comisión Europea, fueron capaces de defender posiciones comunes. Euro digital – El siguiente paso será el euro digital. ¿Este proyecto está avanzado? ¿Qué supondrá para nuestra operativa diaria? El euro digital responde a la demanda creciente de medios de pago rápidos, sencillos, seguros y económicos. Sería una forma electrónica de dinero emitido por el Eurosistema que todos los ciudadanos y empresas podrían utilizar —como los billetes, pero en formato digital— para realizar sus pagos diarios. Complementaría al efectivo sin sustituirlo, por lo que el Eurosistema continuaría, en cualquier caso, emitiendo efectivo. Actualmente el proyecto está todavía fase de investigación; comenzó en octubre de 2021 y durará aproximadamente dos años, hasta octubre de 2023. El BCE y los bancos centrales nacionales están estudiando su diseño y distribución a comercios y al público en general, así como los cambios legislativos necesarios y su impacto en el mercado. En este sentido, los expertos han establecido algunos requisitos básicos para un euro digital, como accesibilidad, solidez, seguridad, eficiencia, privacidad y cumplimiento de la legislación. Una vez concluida la fase de investigación, el Eurosistema tendrá que decidir si comienza la fase de desarrollo.
Las licitaciones de Next Generation subirán un 15% las ventas de la construcción
En el repaso de los retos que tienen por delante los principales sectores de nuestra economía, hoy nos acercamos a la construcción. Un “sabor agridulce” es el que tiene el sector de la construcción, según palabras de Mariano Sanz, secretario general de la Confederación Nacional de la Construcción (CNC). “La parte dulce en que las empresas ya están licitando obras, hay carga de trabajo. La parte amarga es que por el camino ha habido mucho sufrimiento por parte de empresas de varios tamaños que, en algunos casos, no han podido tener espalda suficiente como para soportar los incrementos de costes que ha habido sin tener una compensación que consiguiera reequilibrar económicamente los contratos que tenían”, explica Sanz. Precisamente, respecto a las licitaciones, expone que, la subida de los precios provocó que una gran cantidad de obras quedaran desiertas y que las compañías no fuera a la licitación: “Estamos hablando de que el año pasado se quedaron desiertas licitaciones por un valor de 800 millones de euros. Esto son casi 2.000 licitaciones”. Balance de 2022 El secretario general concluye que el balance tiene puntos positivos y negativos: “Es cierto que ha habido un alza en la licitación de obras, es decir, han salido más obras, potenciadas particularmente también por todo el plan de recuperación y los fondos Next Generation. Sin embargo, hemos continuado sufriendo la subida de los precios, que ha lastrado en muchos casos los resultados de las empresas que han caído significativamente. Por un lado, hay más expectativa de trabajo, pero, por otro, los resultados no nos han acompañado tanto en 2022 por la repercusión que ha tenido esa subida de precios”. Según la CNC los sistemas que ha puesto el Gobierno para intentar minimizar estas cuestiones «no han acabado de dar el resultado que nos ilusionaba que tuvieran». Previsiones para 2023: alza de ventas “Prevemos que, por lo menos, las ventas van a subir un 15 %. Pero eso es gracias a todas las nuevas licitaciones que se han generado a través de los fondos Next Generation”, afirma Sanz. – ¿Cómo ha crecido el empleo? ¿Continúa siendo una problemática la falta de mano de obra? – El empleo ha crecido, los datos que disponemos son claros; pero no ha crecido al nivel que uno esperaría teniendo en cuenta cómo está subiendo la actividad. En septiembre había en el sector 1.338.000 trabajadores. Solo hemos aumentado en un año unos 80.000 trabajadores. Y eso teniendo en cuenta que el crecimiento que esperamos está en alrededor del 15% y que además parte de ese crecimiento está vinculado a la rehabilitación de edificios, que son trabajos en los que se requiere un uso intensivo de mano de obra, hace que efectivamente seamos conscientes de que vamos a necesitar incorporar al sector bastante gente. Nosotros hemos llegado a hablar en algún momento de hasta 700.000 trabajadores nuevos. Si tienes en cuenta, por ejemplo, que en el 2008 antes de la burbuja éramos más de 2.400.00 y ahora hablamos de 1.400.000, te das cuenta de que la actividad ha caído radicalmente y aunque está subiendo no lo hace al ritmo que esperábamos. ¿Eso por qué pasa? Por dos razones. Uno, porque la ejecución de los fondos Next Generation está yendo muy despacio respecto a lo que nosotros esperábamos; y particularmente en temas de rehabilitación, en los que se utiliza mucha mano de obra; al no ponerse en marcha pues esa necesidad no la tenemos de manera tan acuciante. Avanzar a «trompicones» Como he comoentado ha habido 2.000 licitaciones que no han encontrado quien se atreviera a hacerlas porque ejecutarlas suponía perder mucho dinero. Esos 800 millones que no han llegado al mercado tampoco han ayudado a generar más mano de obra. En definitiva, sí que esperamos nuevos empleos y los necesitamos, si no será imposible cumplir con este incremento de la actividad; pero no en la escala en la que creíamos que tenía que ser, puesto que todavía siguen yendo despacio las licitaciones. – ¿Cómo avanza la inversión del sector en tecnología (innovación, digitalización…)? – Nos estamos intentando implicar mucho en esto, depende del perfil de empresa, pero de forma genérica hay una creciente apuesta en estos campos, en temas de digitalización, sostenibilidad… porque las empresas intentan distinguirse de la competencia por el hecho de aplicar todas estas novedades, pero tengamos en cuenta el perfil del sector. Si hay 130.000 empresas, el 95% son muy pequeñas, de menos de 10 trabajadores. Para las que en su día a día estos temas les resultan un poco más lejanos. Es verdad que a través de los fondos Next Generation ha salido, por ejemplo, el kit digital que ayuda a cualquier tamaño de empresas y ha habido interés por aplicarlo. Pero, siendo realistas, para empresas medianas y grandes la pugna por ser pionero es muy interesante y, sin embargo, tengo la sensación de que las pequeñas (que en número son muy importantes) van avanzando a trompicones porque la necesidad inmediata del día a día no les permite beneficiarse completamente de lo que suponen todos estos temas. Plan Renove maquinaria – ¿Qué otras acciones se podrían llevar a cabo para que estas empresas avanzaran más en su transformación digital? – No es un problema de voluntad, sino de tamaño. Nosotros pedimos –y se está avanzando en el tema–, por ejemplo, un plan renove de maquinaria porque nos hemos dado cuenta de que la edad media de la maquinaria que tenemos en la calle es de 18 años. Es maquinaria vieja y contaminante, con una capacidad de producción muy inferior a la que tendrían hoy en día las modernas. Hemos pedido una ayuda en ese sentido y me consta que se está estudiando y la idea sería renovar; igual que se ha conseguido en el sector agrícola, para que con muy poco esfuerzo se puedan reducir más del 95% las emisiones de CO2 y se añadan toda una serie de ventajas productivas y de menor accidentabilidad. – El año pasado cuando hablamos con ustedes nos trasladaron su malestar por la Ley de Contratos del Sector Público. ¿Ha escuchado el Gobierno o ha dado muestras de dar algún paso en la modificación de esta ley acorde con la coyuntura actual? – La ley de contratos todavía no se ha variado, pero sí que es verdad que en estos momentos «se está moviendo». Ahora estamos hablando de ella y estamos viendo junto con el Gobierno si podemos actualizarla y modernizarla un poco más para adaptarla a las circunstancias actuales. Es cierto que ahora mismo sí que hay movimiento, pero no lo ha habido durante muchos meses. Ley de Contratos del Sector Público – ¿Qué modificaciones son las que requiere el sector? – Por ejemplo, estamos trabajando con el tema de la clasificación de las empresas, que es la que marca el acceso para poder licitar un determinado perfil de obra o no. Estamos trabajando también en temas de revisión de precios para ver si es verdad que a través de los reales decretos ley aparece una revisión excepcional de precios que de momento solo ha tenido aplicación para 2021 y 2022 y que se prorrogue por lo menos para un año más. Pero, se está estudiando un mecanismo que no sea excepcional, sino que sea habitual y que regule que cuando suban los precios en circunstancias como las actuales se pueda compensar en un sentido y cuando bajen en sentido contrario. No buscamos solo la rentabilidad, sino el equilibrio. También, habría que revisar las exigencias desproporcionadas de medios que nos piden para acceder a unas obras, intentamos distinguir los tipos de empresa porque el diseño de las empresas ha cambiado en estos últimos años de forma muy considerable. Antes, las empresas tenían todo el personal contratado propiamente, y ahora no, todas las especialidades las tienen subcontratadas. Por tanto, aplicar criterios como si todas las empresas fueran generalistas y no se tenga en cuenta que algunas no tienen ni esos medios personales ni esos medios técnicos que antes se exigían como imprescindibles para una empresa no es tan importante y nos apoyamos mucho más en la experiencia para la realización de obras.
Rosmiman, la consultora que evoluciona junto a la transformación digital
Tal y como señala su director de Marketing, Elío F. Rodríguez, la historia de Rosmiman viaja en paralelo a la historia misma de la transformación digital, por lo que los mayores hitos de la compañía son también los grandes avances de la digitalización de la sociedad de la información. Por ejemplo, en 2001 fue la primera compañía del sector en comercializar un sistema de gestión de mantenimiento asistido por ordenador basado en cloud o, en 2005, presentó sus primeras soluciones orientadas a smart cities. ¿En qué se centran? -¿Qué líneas de negocio principales tiene la compañía? ¿Qué tipo de clientes tienen y a qué sectores pertenecen? Fundamentalmente desplegamos Rosmiman en tres tipos de entornos: en industria, con un peso importante en la gestión y optimización del mantenimiento y los costes derivados del mismo; en empresas donde la envergadura inmobiliaria o de su portfolio de activos físicos supone una complejidad de gestión lo suficientemente relevante como para que un Facility Management optimizado tenga un impacto importante en su cuenta de resultados. Por ejemplo, en instituciones públicas como ayuntamientos o diputaciones que quieren dar el salto a gestionar sus servicios, sus activos y su patrimonio de una forma optimizada, centralizada, horizontal e interoperable. Nuestros clientes suelen ser organizaciones grandes, complejas y con un grado alto de madurez digital que buscan explotar las capacidades que Rosmiman puede ofrecer para dar un paso más en el control y conocimiento de su data para optimizar sus procesos de gestión del portfolio de activos físicos, gestión de espacios y procesos de adquisición, operación y mantenimiento; para que, en última instancia, todo esto redunde en mejores entornos para los usuarios finales de estos y, cómo no, en menores costes. Presencia internacional – ¿En cuántos países estáis presentes? ¿Qué supone la internacionalización para la compañía? Nuestros dos principales mercados son España y Emiratos Árabes Unidos, donde tenemos una presencia importante a través de un acuerdo de partnership con Digital Okta, subsidiaria del holding YAS, que es uno de los más importantes del país, pero tenemos también presencia en países como Kuwait, Marruecos o Egipto. Aparte del obvio impacto en la cuenta de resultados, la expansión a estos países nos proporciona además una ventaja competitiva muy importante. En Oriente Medio se están realizando inversiones muy fuertes en desarrollos inmobiliarios orientados a servicios, por lo que los proyectos que desarrollamos allí suelen ser especialmente grandes y complejos, como ha sido por ejemplo el caso de Expo 2020 Dubái, donde el software Rosmiman llegó a gestionar más de 10.000 peticiones de servicio por semana, asignadas a más de 1.000 usuarios. Para nosotros este tipo de proyectos suponen un motor de tracción muy importante para nuestro producto, ya que muchas de las exigencias que se nos requieren son incorporadas a nuestro estándar, y eso nos permite estar siempre actualizados y por delante de nuestros competidores. En cualquier caso, el 70%-80% de nuestra facturación -según años- sigue siendo mercado local, donde aún consideramos que existen vectores de crecimiento importantes que confiamos en aprovechar. Data-hub horizontal – ¿En qué se diferencia su software del de la competencia? En pocas palabras, Rosmiman es una extensa plataforma de gestión de activos físicos que permite gestionar desde el mantenimiento y los servicios asociados a todo el alcantarillado de una ciudad como Barcelona, hasta la gestión energética por espacios de un edificio de oficinas, pasando por gestión de inventarios, flotas, patrimonio, mantenimiento técnico-legal, etc. Por supuesto, cada cliente es un mundo por lo que Rosmiman es modular, parametrizable y escalable. Con el respaldo de los servidores cloud de nuestro partner Acens Telefónica, nuestro time-to-market es muy reducido y nuestra disponibilidad muy alta. Además, Rosmiman funciona como un data-hub horizontal e interoperable, pudiendo tomar datos de sensores o de otras plataformas IoT o BMS (Building Management System) o SCADAs en el mundo industrial, y permitiendo el acceso a los mismos de forma bi-direccional, así como su representación en sistemas BIM (Building Image Modelling) o GIS (Geographic Information System) acercando así a las organizaciones a un mayor conocimiento de sí mismas y al desarrollo de gemelos digitales. Todo esto, en términos de capacidades funcionales, en capacidad de customización y flexibilidad, sencillamente lo hacemos mejor que nuestra competencia. Y esto no es algo que diga yo, sino que así lo demuestran las valoraciones independientes en las licitaciones en las que competimos con otros players del sector. Son públicas, cualquiera puede buscarlas y consultarlas. – ¿Cuáles son sus planes de futuro? Ahora mismo estamos volcados en los despliegues de Rosmiman en la Universidad de Khalifa, en Abu Dhabi; en Nilsa, que es la empresa pública dependiente del Gobierno de Navarra para la depuración de aguas residuales y gestión de los residuos urbanos; también en un proyecto para Lamalif Group, que se encarga del alumbrado de ciudades en Marruecos; y la actualización de todo el sistema para Euskotren, que ya son clientes gracias a la licitación que ganamos en 2019 y que, a lo largo de 2023, vamos a darle un vuelco. -Una de sus divisiones es la de smart cities. Como expertos en ciudades inteligentes, ¿qué aspectos son fundamentales para que una ciudad gane en eficiencia y sostenibilidad en su desarrollo como smart city? Es un tema muy extenso del que hay escritas tesis doctorales, por lo que es difícil resumirlo aquí, así que daré un breve enfoque, que es uno de los que aplicamos en Rosmiman: la interoperabilidad y la comprensión del dato. Al final, todos los servicios y todos los activos, espacios y procesos de una ciudad se reducen a datos. Millones de datos cada día: tiempos, costes, inventarios, operaciones, niveles de diferentes indicadores… Si queremos mejorar la eficiencia de la ciudad, ya sea en términos cuantitativos como cualitativos, mejorar la vida de sus ciudadanos, lo que debemos hacer primero es dotar de significado a esos datos. Entenderlos. Y para eso los datos deben poder viajar de un sistema a otro, deben poder ser interoperados entre las diferentes plataformas existentes, de un SCADA, o un BMS, a un GMAO, a un ERP, a un BIM. Si tenemos éxito en esto, podremos entender y tomar decisiones en consecuencia que atiendan a los objetivos que nos marquemos. -¿Qué proyectos tienen en marcha ahora mismo? ¿Y qué planes de futuro hay para 2023? Entre otros muchos, ahora mismo estamos volcados en los despliegues de Rosmiman en la Universidad de Khalifa, en Abu Dhabi; en NILSA (Navarra de Infraestructuras Locales, S.A.), que es la empresa pública dependiente del Gobierno de Navarra para la depuración de aguas residuales, gestión de los residuos urbanos y la colaboración en el abastecimiento. También un proyecto para Lamalif Group, que se encargan de alumbrado de ciudades en Marruecos; y la actualización de todo el sistema para Euskotren, que ya son clientes gracias a la licitación que ya ganamos en 2019 y a lo largo de 2023 vamos a darle un vuelco. -¿Cuáles son los principales retos de futuro de su sector? ¿Cuáles considera que son sus mayores debilidades y, al contrario, fortalezas? El principal reto es el de la evangelización. Así como hay ciertas categorías de software que son de uso extensivo en entornos corporativos, como puedan ser los CRM o los ERP, en el mercado local a menudo aún tenemos que lidiar con el desconocimiento acerca del Facility Management como disciplina profesional, de su potencial, y de sus herramientas. Nos encontramos con organizaciones que, aún teniendo envergadura suficiente como para poder beneficiarse muy intensamente de una estrategia de gestión de infraestructuras y de una herramienta como Rosmiman, a duras penas conocen su existencia y aún gestionan estos aspectos de formas a veces realmente precarias. Afortunadamente, contamos con el respaldo en este sentido de asociaciones sectoriales como IFMA Spain (International Facility Management Association) o la ACFM (Associació Catalana de Facility Management), que están haciendo una labor pedagógica estupenda. -La ciberdelincuencia cada vez más afecta a empresas de todo tipo y tamaño. Como expertos en consultoría digital, ¿ofrecen algún tipo de solución de seguridad a sus clientes? En general, ¿de qué manera cree que se debería atajar este problema? En Rosmiman aplicamos estándares de seguridad world-class que no tienen nada que envidiar a proveedores como Microsoft o SAP y tenemos la certificación ISO/IEC 27001, que es la norma que permite el aseguramiento, la confidencialidad e integridad de los datos y de la información, así como de los sistemas que la procesan. Adicionalmente, hemos comenzado ya a aplicar tecnología blockchain, que no es otra cosa que, en palabras llanas, contar con la certeza de que los datos que se guardan en nuestro sistema no han sido manipulados a posteriori. Lamentablemente el eslabón más débil de todo sistema siempre es el factor humano y el 99% de los ciberataques se dirigen a explotar esta debilidad. Por este motivo creo que actualmente la mejor forma de atajar este problema es la educación en ciberseguridad, darle la importancia que tiene, y conseguir que las personas aprendamos a tomárnoslo en serio y seguir las directrices necesarias para evitar este tipo de riesgos.
Los retos de estos dos sectores fundamentales que se están reinventando
Automoción Para continuar con el repaso a los sectores, analizamos los datos del sector de la automoción en 2022, que no han sido buenos y así lo han corroborado las asociaciones de fabricantes Anfac y de distribuidores Faconauto y Ganvam. Las matriculaciones de turismos y todoterrenos disminuyeron un 5,4 % en 2022 en comparación con 2021, hasta alcanzar las 813.396 unidades. Una cifra que no llega a las 830.000 unidades previstas por el sector para este año que acabamos de concluir. Por canales, el de empresas cerró 2022 con un incremento del 4,1 % y 348.144 matriculaciones, mientras que el de alquiladores fue el más afectado con un descenso del 35,1 % y 98.888 unidades. Las tres patronales atribuyen este hecho, entre otros motivos, al pronunciado descenso de ventas en diciembre, con una caída del 14,1 % y 73.927 nuevas matriculaciones y por los cuellos de botella en el transporte de los vehículos a los puntos de venta. Raúl Morales, director de comunicación de Faconauto indica que «en 2022 el mercado no pudo cambiar su tendencia negativa debido a los persistentes cuellos de botella en el aprovisionamiento de vehículos, lo que ha condicionado mucho la actividad de los concesionarios». A esta variable se han sumado la subida del precio de los combustibles y de los propios vehículos, la inflación, el incremento de los tipos de interés y la incertidumbre de los hogares. Ante este panorama Morales incide en que «la incertidumbre con la que cerramos 2022 nos impide vislumbrar un cambio para 2023. Manejamos dos escenarios: un crecimiento escueto del 5 %, es decir, 870.000 unidades, al que habría que sumar un 10 % adicional si se solucionan los cuellos de botella en la producción, con lo que nos iríamos a 960.000 unidades”. Confirma también que ninguna de las dos previsiones es una buena noticia, “porque estamos muy lejos de las cifras que veíamos antes de la pandemia». Félix García, director de Comunicación y Marketing de Anfac, coincide en sus previsiones con el representante de Faconauto y añade también que «ayudará también a sumar nuevas matriculaciones en 2023 que el Gobierno acelere las medidas para impulsar los puntos de recarga rápida y las ayudas directas para vehículos electrificados. Con un mercado por debajo del millón de unidades existe un riesgo real de pérdida de inversiones y empleo», vaticina. Por último, Tania Puche, también directora de Comunicación de Ganvam, destaca que 2022 es el tercer ejercicio seguido en negativo, en el que se han registrado unas 400.000 unidades menos que antes de la pandemia, la falta de oferta ha hecho mella en el mercado y todo apunta a que, «aunque con menor intensidad, lo seguirá haciendo en 2023, con el riesgo que supone para el empleo y la competitividad del sector». Hay que tener en cuenta también que «el ritmo de electrificación todavía no ha alcanzado la velocidad de crucero, reenfocar las estrategias de descarbonización para conseguir parar en seco el envejecimiento del parque se convierte en objetivo prioritario para este curso que acabamos de estrenar», señala. La automoción vive tiempos de profundos cambios, tal y como han dejado entrever Anfac, Faconauto y Ganvam, que pueden convertirse en grandes oportunidades, pero también de dificultades, como la escasez de microchips, que han ralentizado la produccion. María Luisa Soria, directora de Relaciones Institucionales e Innovación de la Asociación Española de Proveedores de Automoción (Sernauto), afirma que se prevé que la facturación del sector cerrará el año con un incremento del 6-8 %, pero «con unos márgenes muy apretados y reducidos». La portavoz insiste en que la crisis de los microchips «ha mejorado en los últimos meses, pero sigue existiendo ese desequilibrio que puede afectar a la producción de determinados componentes y modelos de vehículos. No vemos una solución global del problema hasta el 2024». La transformación digital es la gran apuesta del sector para los próximos años. Por ello, reclaman a las administraciones públicas el establecimiento de una estrategia-país para el sector de automoción que permita poner en marcha medidas, recursos y presupuesto para que las empresas puedan acometer con éxito el proceso de transformación industrial y tecnológica en el que están inmersas. Y añade: «En España, el de proveedores de automoción es uno de los sectores que más invierten en I+D+i. Concretamente, invierte casi el 4 % de su facturación en I+D+i, que es el triple que la media industrial». Respecto a la financiación, expresa que las empresas necesitan contar con financiación «para invertir en la digitalización de procesos de producción y también para desarrollar los componentes ligados a las nuevas tecnologías de propulsión y comunicaciones de los vehículos. Estamos expectantes ante la llegada de unos fondos europeos extraordinarios y que, según las noticias, se van a dedicar en buena parte a conceder nuevos créditos ICO». Cerámico Para la patronal del sector cerámico, la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer), las perspectivas para 2023 «no son buenas porque se espera que, al menos, durante dos años más los precios de la energía no bajen». Por primera vez, se ha registrado una caída de la producción del 15 %, un descenso en la exportación del 11 % y se han perdido 400 puestos de trabajo. El presidente de Ascer, Vicente Nomdedeu, reclama ayudas «urgentes y de alcance» al Gobierno. La pérdida de competitividad es una de las mayores preocupaciones del sector en la actualidad. El precio de la energía ha hecho mucho daño a las empresas que lo integran. El cerámico consume el 60 % del gas industrial de la Comunitat Valenciana y el 8 % del de toda España. Además, la factura de costes energéticos en 2022, comparada con 2020 (un año energéticamente tranquilo), ha supuesto un sobrecoste de 2.150 millones de euros. Así, la factura energética del sector en 2022 en materia de gas es cinco veces mayor a la de 2020; mientras que la eléctrica es 3,6 veces mayor. Según informan desde Ascer, la factura energética en 2020 fue de 3.700 millones de euros y en 2022 esta cifra ha aumentado un 400 %. No obstante, las cifras generales de 2022 han aumentado, situándose en 5.700 millones de euros, un 17 % más que el año anterior y con unas exportaciones de 4.300 millones (+17 %). Nomdedeu espera que las decisiones del Gobierno vayan en la línea de sus reivindicaciones, como «ayudas contundentes» en el corto plazo, tanto de «créditos blandos como de ayudas directas». O que la Administración permita romper los contratos del gas sin costes, ya que actualmente «el precio del gas está indexado al índice TTF, cuyo comportamiento es negativo y sigue estando cinco veces más alto que hace año y medio». Sobre las ayudas anunciadas por el Gobierno central para los sectores gasintesivos, la patronal azulejera Ascer advirtió de la «indeterminación total» en las ayudas del Gobierno ya que no estarán disponibles hasta que Industria publique el articulado en el plazo de seis meses y lamentó que la financiación para 25 actividades económicas (CNAE) diferentes no está disponible. De hecho, un subsector tan vinculado a la cerámica como fritas y esmaltes han quedado excluidos de dichas ayudas, como ya ocurrió en marzo de 2022, tal y como ha denunciado la Asociación Nacional de Fabricantes de Fritas, Esmaltes y Colores Cerámicos (ANFFECC).
Ximo Raga, BBVA: «La inversión sostenible no está reñida con la rentabilidad»
De la mano de nuestro protagonista conocemos cuál es el perfil de cliente Banca Privada y el papel del empleado de este segmento a la hora de confeccionar un traje a medida de las circunstancias de cada cliente. Ximo Raga lleva 25 años vinculado a BBVA y dirige el área de Banca Privada de la Territorial Este desde hace año y medio. ¿Cómo es la banca? -Cuál es el perfil de un cliente de banca privada? Se trata del perfil más sofisticado y de los más exigentes de la banca. Nuestro objetivo es lograr que el banquero privado establezca una relación fluida y de confianza con el cliente, incluso de complicidad entre ambos. Quiero resaltar también que fidelizar al cliente de banca privada es una de las tareas más complicadas que existen. Tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos tanto en el plano profesional como en el personal. Conocer en profundidad al cliente y que espera de de nosotros es la base de nuestro trabajo. – ¿Y qué requisitos debe reunir un banquero privado? El empleado de banca privada debe estar certificado por los estándares europeos y le tiene que apasionar su trabajo pero, sobre todo debe enamorar al cliente y estar con él, ya que cuando los mercados vayan bien, este le pedirá una mayor rentabilidad y cuando vienen mal dadas el papel del banquero es fundamental para mantener la disciplina inversora. También resulta fundamental que un banquero cuente con cualidades como la proactividad, la cercanía y el conocimiento de las circunstancias del cliente para poder anticiparse. Oportunidades de inversión – ¿Dónde hay buenas oportunidades para invertir teniendo en cuenta la coyuntura actual? En la actual situación de incertidumbre, mantenemos un diálogo constante con nuestros clientes con el fin de transmitirles una imagen de profesionalidad y de tranquilidad para ayudarles a mantener sus objetivos de inversión. De todas formas, cada cliente tiene sus preferencias de inversión y nuestra misión está en acompañarles y en asesorarles en este proceso. Tenemos que hacer un traje a medida adaptado a sus circunstancias. En cuanto a las oportunidades de inversión, en un año tan convulso como 2022, volvemos a encontrar valor en la renta fija después de casi una década sin que aportara retornos significativos. En BBVA estamos apostando cada vez más por alargar su duración donde vemos una oportunidad clara de inversión. Para los clientes más arriesgados, capaces de soportar las volatilidades que encontrarán en el camino, encontramos valor en la renta variable ya que pensamos que es un momento óptimo para construir carteras, diversificando tanto en el momento de entrada como sectorialmente para conseguir buenos retornos y siempre pensando en el largo plazo. Durante los últimos años hemos comercializado con éxito diferentes fondos de capital riesgo, que han sido muy bien acogidos tanto por inversores como por ahorradores. Ahora mismo, hemos lanzado uno nuevo –BBVA Mercados Privados 2022– de temática multidisciplinar, que gestiona BBVA Asset Management y que parte de una excelente selección de los mejores fondos asociados a cada una de las temáticas. Estamos muy satisfechos por el recibimiento e interés que están demostrando los clientes más exigentes y sofisticados. Este fondo permite diversificar riesgos y se trata de una inversión a largo plazo, entre ocho y doce años, con lo que recomendamos al cliente invertir una pequeña parte de su patrimonio. La valoración de estos activos no está correlacionada ni con la renta fija ni con la variable. Con lo cual, cuando los mercados van mal son un buen refugio. Las megatendencias – ¿Qué papel juegan a la hora de invertir lo que habéis definido desde BBVA como megatendencias? Se trata de una oferta de valor única en el mercado. Invertir en megatendencias significa invertir en diferentes tendencias que están interrelacionadas y que surgen de los cambios estructuralas que ya se están produciendo y que están cambiando la economía, nuestra forma de vivir y la sociedad en general. Por ejemplo, y pensando en el futuro, parece que es una buena decisión invertir en tecnología porque, aunque ha estado muy castigada los últimos doces meses, el futuro es tecnología. El 5G está despegando y cambiará nuestras formas de vida. Son buenas decisiones de inversión en el largo plazo todas aquellas empresas que impactan favorablemente en el medioambiente; aquellas que perciben el consumo no como un simple consumismo sino como un estilo de vida; o aquellas que invierten en la salud y el bienestar tanto de nuestros mayores como en la nuestra. Las recomendaciones de BBVA – Sois especialistas también en fondos internacionales. ¿Qué recomendaciones hacéis en este sentido? Nuestra misión es encontrar la mejor solución para nuestros clientes y lo hacemos con una flexibilidad en el vehículo concreto de inversión. Tenemos un gran abanico de temáticas, estrategias de inversión, fondos sostenibles… Abogamos por la arquitectura abierta dentro de nuestras carteras. ¿Y esto qué significa? En nuestras carteras contamos con fondos BBVA y de otras gestoras. Nuestra misión es encontrar la mejor estrategia con la combinación de ambos vehículos. Los fondos de terceros tienen un elevado peso en las carteras de banca privada de BBVA. Quería destacar el trabajo de nuestro departamento Quality Funds que selecciona rigurosa y acertadamente los fondos de terceros en los que invertir sin correr riesgos. Por ello, seleccionamos aquellos que consideramos los mejores entre los que hay fuera de BBVA. De hecho los analizamos, auditamos al equipo gestor, estudiamos la estrategia de inversión, la sostenibilidad de esta inversión en el tiempo, etc. – Además de con Quality Funds, ¿con qué otros departamentos trabajáis para tener experiencias exitosas? Nuestro equipo de banca privada mantiene un diálogo constante tanto con el servicio de estudios de BBVA Research como con la gestora BBVA Asset Management, que cuenta con experiencia internacional y con presencia en España, Europa y México. Trabajamos también con nuestro CIO de Banca Privada, responsable de Estrategia de nuestras carteras. Además ponemos a disposición de los clientes todos los aprendizajes logrados gracias a nuestro liderazgo tanto en sostenibilidad como en transformación digital. Reticencias a la inversión – ¿Optan los clientes por inversiones sostenibles y responsables o les cuesta? Sí que optan, sin ninguna duda. Las entidades financieras en general, y BBVA no es excepción, tenemos una responsabilidad con nuestros clientes y con la sociedad en general para explicarles cuál es el impacto real que tienen sus inversiones tanto en el medioambiente como en las sociedades en las que operan las empresas en las invierten. Las inversiones sostenibles no son una moda. Nos enfrentamos a un reto como humanidad que tenemos que abordar con la implicación de toda la sociedad y con la colaboración público-privada. Las inversiones sostenibles no están reñidas con la rentabilidad. Más bien al contrario. En el medio y en el largo plazo obtendrán mayores retornos aquellas compañías que sean más respetuosas con el entorno en el que trabajan y una mayor diversificación del riesgo. De izda. a dcha., Luis Herrero, Ximo Raga, Carlos Bozano, Jorge Manzanaro y César Solera. Imágenes: Vicente A. Jiménez Cartera y equipo – ¿Qué cartera patrimonial gestionáis en BBVA? En el ámbito nacional gestionamos 101.000 millones de inversión de clientes y contamos con 109.000 clientes de Banca Privada. En la Territorial Este –Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares–, tenemos más de 12.500 millones invertidos y más de 14.000 clientes de altos patrimonios que nos han depositado su confianza. – ¿Con qué equipo de profesionales contáis en Banca Privada? En España, el equipo está integrado por 682 banqueros con 180 ubicaciones diferentes en el territorio. En los últimos dos años, el equipo ha crecido un 30 %, se han incorporado más de 200 nuevos banqueros fruto del reconocimiento y de la importancia que tiene esta clientela dentro del sistema financiero general y en BBVA en particular. Además, la Territorial Este cuenta con más de 80 banqueros perfectamente certificados. Quiero poner en valor figura del planificador patrimonial, presente en cada territorial. En ningún caso queremos sustituir al asesor fiscal que tiene que tener el cliente pero sí que queremos acompañarle en ese proceso de planificación sobre lo que va a ocurrir con su patrimonio en las próximas décadas. Impuestos a las Grandes Fortunas Una de las novedades fiscales de 2023 es el Impuesto a las Grandes Fortunas que se aplicará, con efectos para los ejercicios 2022 y 2023, a personas físicas con patrimonios superiores a los 3.700.000 euros (sin tener en cuenta la exención de hasta 300.000 euros por la vivienda habitual) si se trata de residentes en España y 3.000.000 euros para los no residentes. En este sentido, nuestro protagonista, Ximo Raga aclara que «se trata de un impuesto muy similar al de Patrimonio, impuesto éste cedido a las comunidades autónomas». Por lo tanto, teniendo en cuenta que de la cuota del Impuesto sobre las Grandes Fortunas se deduce la cuota efectivamente satisfecha por el Impuesto sobre el Patrimonio, el gravamen afecta especialmente a aquellas comunidades autónomas que tienen bonificado el Impuesto sobre el Patrimonio, como sucede en Madrid, Andalucía y Galicia. No obstante, también afectará a otras comunidades aunque en menor medida, que son aquellas cuyo tipo marginal máximo en el Impuesto sobre el Patrimonio es inferior al tipo máximo del Impuesto a las Grandes Fortunas. «En lo que se refiere a la Territorial Este, en Murcia afectará a patrimonios superiores a 25 millones de euros; en las Islas Baleares a partir de 210 millones de euros; y en la Comunidad Valenciana no les va a afectar porque tenemos un Impuesto sobre el Patrimonio con un tipo superior al de las Grandes Fortunas» subraya Raga.
¿Qué retos tienen por delante los sectores económicos en 2023?
Quizá incertidumbre sea la palabra que mejor resuma la entrada en el recién estrenado año 2023. Los sectores productivos españoles se enfrentan a nuevos retos, arrastrando todavía los de 2022. Comenzamos nuestro repaso por los desafíos de los 15 principales sectores de nuestra economía; en orden alfabético os iremos mostrando todos ellos en los sucesivos días. Aéreo El sector aéreo fue uno de los más castigados durante la pandemia de la covid-19. Y aunque en el acumulado del año, hasta noviembre de 2022, han recuperado el 88 % de los pasajeros que volaron en 2019 en este mismo período, “todavía no hemos alcanzado las cifras prepandemia”, tal y como subraya Carolina Herrero, directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de la Asociación de Líneas Aéreas (ALA). Además, la incertidumbre por la situación geopolítica derivada de la guerra de Ucrania, la inflación y el alza en el precio de los combustibles, preocupan seriamente al sector. Para continuar hacia delante reclaman a la Administración una serie de medidas urgentes entre las que destaca impedir que se imponga un impuesto al queroseno de la aviación. Según Herrero, esto “conllevaría la pérdida de 4,5 millones de turistas internacionales y cerca de 170.000 empleos si se aplica este impuesto a la aviación europea en 2030. Una medida recogida en la reforma de la directiva de fiscalidad de la energía, ahora a debate en la Unión Europea”.También añade que un impuesto al billete a nivel nacional, además de un impuesto sobre el combustible, provocarían “una caída del 0,9 % del PIB y una pérdida adicional de 236.000 empleos”. Respecto al objetivo de emisiones netas cero en 2050, asegura que “todos los agentes de la cadena del sector aéreo están adoptando medidas, aunando esfuerzos y coordinando acciones para la consecución de ese objtevo. Se están alcanzando alianzas y acuerdos en favor del desarrollo del combustible sostenible (SAF) o en relación al hidrógeno para posibilitar la aviación propulsada por esta fuente energética”. Previsiones 2023 Herrero comenta que los datos para la temporada de invierno (octubre 2022-marzo de 2023) “invitan al optimismo”, con la programación de 114,2 millones de asientos desde noviembre hasta marzo de 2023. “Si excluimos del cálculo el mes de marzo –debido a que la segunda mitad de marzo de 2020 la actividad aérea se paró casi por completo debido al confinamiento–, el incremento sería un 4,4 % superior a los niveles de la temporada de invierno de 2019 gracias, principalmente, al incremento de los flujos de Baleares, con un 9,3 % de incremento y, muy especialmente, de Canarias, con una programación de asientos para este invierno un 17,3 % superior a la de 2019”, apunta. Agropecuario La Renta Agraria total, en términos reales durante el año 2022, ha experimentado una importante caída del 8,7% respecto a 2021. Este descenso se debe, principalmente, a que el crecimiento del valor de la producción (63.770,2 millones de euros) no compensa el ascenso del coste de los insumos. Según traslada Miguel Padilla, secretario general la Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG), “producir hoy es un 29 % más caro que hace un año y un 71 % que hace una década”. ¿Qué preocupa? Los incrementos más significativos se localizan en fertilizantes (62 %), energía y lubricantes (50 %), piensos (35 %) y productos fitosanitarios (20 %). Sin lugar a dudas, el incremento de los costes de producción ha sido el elemento más destacado del sector en 2022. De hecho, “comenzaron a subir a partir de enero de 2021, pero la tendencia se aceleró en los meses de verano y terminamos con un incremento interanual del 30 % en diciembre de 2021. En 2022, el incremento interanual ha alcanzado el 40 % a mediados de año debido al impacto acumulativo que ha supuesto la guerra en Ucrania”, confirma Padilla. Agrega también que esta situación conlleva dos “riesgos fundamentales”. El primero está vinculado al alza del precio de los alimentos para la población, “tendencia que comenzó antes de la guerra de Ucrania y que ahora se ha agravado trasladándose a los lineales de los supermercados, impulsada por la subida de los precios de la energía y las materias primas y también por los recortes de producción debido a la sequía en España. A ello se une un escenario dónde puede producirse un descenso de producción en las cosechas de 2023 por los altos costes de los insumos e incluso dificultades de acceso a algunos de ellos (fertilizantes)”, subraya Padilla. Cambio climático El segundo riesgo tiene que ver con la incertidumbre. “Los altos costes de producción nos abocan a un elevado riesgo financiero si se llegase a producir una caída de los precios al productor en las cosechas de 2023. Esto nos lleva a extremar la prudencia porque además se están elevando los tipos de interés y dificultando el acceso al crédito. El problema es que un descenso de la producción presionaría los precios y la inflación al alza”. Con lo cual, “el escenario es tan volátil que es difícil hacer predicciones sobre cómo estaremos dentro de un año”, incide Padilla. El cambio climático también es un reto impotante para el campo. Las heladas y las sequías han provocado la caída de la producción. Por ejemplo, los cítricos han bajado un 13 %, los cereales de otoño-invierno hasta un 26 % y el estrés por falta de agua y calor redujo los rendimientos en los cultivos de secano hasta en un 80 %, según informa el secretario general de COAG. Sobre la Reforma de la PAC, que ha entrado en vigor en 2023, Padilla considera que no es justa ni social y “acelerará el proceso de desaparición de las pequeñas y medianas explotaciones del campo español y europeo”. El balance del sector en Comunitat Valenciana, también es rotundo, lo ha hecho el presidente de la Asociación Valenciana de Agricultores (AVA-Asaja), Cristóbal Aguado, quien muestra cómo las políticas europeas sacrifican al sector agrario español.
Implica, la fusión como medida de liderazgo en Comunitat Valenciana
Aplicarse su propia medicina mediante una fusión fue el desencadenante del nacimiento de Implica. Una firma que nace fruto de la fusión de Cofial Corporate Finance (Cofial), liderada por Julio Cobo; y The Vector Company, dirigida por Ramón Requeni; a la que se incorpora Luis Figueras para liderar la división de Debt Advisory; con el objetivo de ser uno de los actores más relevantes de la práctica de M&A en Levante sin renunciar al mercado nacional. Implica Corporate Finance comenzó su andadura en septiembre de 2021, hace ahora un año y tres meses. A pesar de su corta edad, se trata de una empresa que arrastra el expertise desarrollado durante años de prestación de servicios especializados en M&A por los equipos de Cofial y The Vector Company así como la experiencia del recientemente formado equipo de asesoramiento en Debt Advisory. Julio Cobo y Ramón Requeni, socios fundadores y responsables del negocio de M&A, y Luis Figueras, socio responsable de Debt Advisory en Implica Corporate Finance. Hablamos con ellos para conocer de primera mano cómo ha ido este primer año y sus planes de futuro. El factor Implica – ¿Qué ha aportado cada una de las firmas a Implica? Ramón Requeni (R.R.): En primer lugar, había cierta complementariedad geográfica, The Vector Company tenía oficina en Madrid y Valencia y Cofial en Valencia y Murcia. También hemos conseguido una fusión de metodologías de trabajo (nos hemos quedado con lo mejor de cada firma con la puesta en común de experiencias y formas de actuar) y una revisión de la propuesta de valor de nuestro servicio que, muchas veces, el día a día no te permite calibrar. Adicionalmente, hemos fortalecido nuestra red de colaboradores que tenemos distribuidos por toda la geografía española para llegar al mayor número de empresas posible y nos hemos apalancado en las experiencias de acciones de marketing y gestión de la marca que nos habían funcionado mejor en el pasado. Julio Cobo (J.C.): Otro factor a considerar podría ser que The Vector Company había llevado a cabo más operaciones con fondos de private equity mientras que Cofial había trabajado más con empresas industriales. Luis Figueras (L.F.): Yo me incorporé para liderar la división de Debt Advisory o para asesorar en operaciones de deuda, una cuestión que se trataba de manera secundaria en Cofial y en The Vector Company. Llevaba 18 años trabajando en BBVA y decidí dar un cambio profesional e incorporarme a Implica. Desde entonces, me he centrado en ayudar a nuestros clientes en operaciones de deuda o bien en buscar vías de financiación alternativa a la bancaria cuando esta ya la tienen limitada o bien a reordenar su endeudamiento. En algunas compañías estamos ayudándoles también a refinanciar la deuda. De izq. a dcha. Luis Figueras, Julio Cobo y Ramón Requeni Referentes en Levante – ¿Qué objetivo os llevó a poner en marcha Implica? J.C.: Nuestro objetivo era convertirnos en un referente para compañías principalmente con ingresos entre 10 y 250 millones de euros en Levante, aunque sin renunciar a ser un player destacado en el ámbito nacional, prestando un servicio de asesoramiento especializado y profesional, con una metodología para ejecutar operaciones muy estructurada y que maximice las oportunidades de los clientes en las transacciones, con un enfoque internacional en cuanto a la posibilidad de cerrar operaciones cross-border y un alto grado de conocimiento de los principales sectores y de los distintos stakeholders con los que nos relacionamos constantemente (empresas, fondos de capital privado, inversores internacionales, asesores legales, auditores, entidades financieras…). – ¿Qué os llevó a nominar a la empresa como “Implica”? ¿Va ligado a vuestros valores fundacionales? R.R.: Buscábamos un nombre que se identificara con nuestra forma de hacer las cosas y que al mismo tiempo transmitiera acción y nos posicionara realmente. Elegimos Implica porque era la forma de mostrar «nuestra implicación» con nuestros clientes y con las operaciones corporativas o de financiación en las que participamos. Al final, se trata de una forma muy particular o muy nuestra de entender este negocio. L.F.: No obstante, no basta solo con implicarse fuertemente con las operaciones para tener éxito en este tipo de negocios. Para nosotros, la palabra Implica tiene unas connotaciones adicionales que la refuerzan y nos recuerdan, en nuestro día a día, que hay que tener constancia en el trabajo, entender la situación y sentimiento de nuestro cliente y su equipo y una motivación proporcional a la responsabilidad que se nos otorga. Todo ello sintiendo como si formáramos parte de la compañía a la que asesoramos. Los valores de Implica – ¿Qué otros valores os definirían? J.C.: Mantenemos un perfil muy confidencial, un aspecto que nuestros clientes valoran mucho. Hay que tener en cuenta que las operaciones que asesoramos son muy confidenciales y debemos evitar cualquier tipo de filtración. No debemos olvidarnos de que la empresa tiene trabajadores, se relaciona con clientes, proveedores… y una mala interpretación de lo que estamos haciendo puede generar cierta reticencia o desconfianza. R.R.: En cualquier caso, y si hay que buscar un factor diferencial en servicios profesionales del tipo que sean, este suele ser la calidad que tenga el equipo humano y el carisma de las personas que integran la firma. Nos esforzamos mucho por empatizar y entender bien al cliente y su entorno para trabajar en equipo con ellos y llevar a buen término las operaciones. Del mismo modo es importante contar con una red de entidades y/o personas que sean capaces de creer en nosotros y derivarnos una operación corporativa o recomendarnos. Otra diferenciación en nuestro caso puede residir en nuestra metodología, habiendo estructurado diferentes metodologías para las distintas actividades que es necesario cubrir en la ejecución de una operación corporativa de M&A o de financiación. De algún modo hemos «industrializado» nuestro negocio para que sea escalable, mantenga unos estándares de calidad, sea eficiente y efectivo en la ejecución, no tenga fisuras y además sea sometido a un proceso de mejora continua permanentemente. Especialistas en deuda – Os centráis en dos áreas de negocio principalmente, el M&A o asesoramiento financiero en operaciones corporativas y la estructuración de financiación o el levantamiento de deuda, como especialistas. J.C.: Dentro de nuestra estrategia, Ramón y yo lideramos la división de asesoramiento especializada en M&A –operaciones de compraventa de empresas, transacciones con fondos de capital riesgo, fusiones, preparación de la compañía para una operación corporativa, joint-ventures– y Luis es responsable de la parte de Debt Advisory. L.F.: En esta división somos especialistas en prestar asesoramiento para obtener deuda bancaria y no bancaria (deuda privada), reordenaciones de deuda a largo y de líneas de circulante, así como en operaciones de refinanciación, cualquiera de ellas en diferentes formatos, según sea lo más apropiado en cada caso (bilaterales, acuerdos marco, sindicados…). R.R.: Profundizando un poco más en el tipo de servicios podría decirse que nuestro mayor expertise lo tenemos en asesorar a empresas familiares en sus operaciones de venta de la empresa (total o parcialmente), en operaciones de entrada en el capital de inversores financieros profesionales o en estructurar alianzas con grupos internacionales, así como en la estructuración de financiaciones alternativas en proyectos de crecimiento, tanto orgánico como inorgánico. Procesos de crecimiento – ¿Cuál es el perfil más habitual con el que trabajáis? J.C.: Trabajamos con diferentes perfiles, el más común es aquel empresario que quiere vender la compañía porque no tiene relevo generacional o sucesión. Otra situación que se nos plantea es aquella empresa que quiere crecer y la mejor manera de hacerlo es incorporando a un inversor profesional que tenga experiencia en acompañar planes de crecimiento. También se dan situaciones en las que trabajamos desde el lado del fondo de capital riesgo (nacional o internacional), para asesorarle en la inversión en una compañía en concreto o en un sector con una estrategia de concentración. Otro perfil de clientes que está creciendo mucho serían las multinacionales extranjeras que quieren entrar en España o ampliar su cuota de mercado en el país. L.F.: Desde el punto de vista de deuda, trabajamos con compañías que quieren llevar a cabo procesos de crecimiento y necesitan financiación alternativa para crecer tanto orgánica como inorgánicamente. También tenemos clientes que necesitan una reordenación de su pool bancario o incluso algunas precisan una refinanciación, algo que se está dando cada vez con mayor frecuencia en estos momentos. Generadores de operaciones – ¿Tocan a vuestra puerta los clientes de M&A? J.C.: Parte del negocio viene derivado de la inercia de los años de experiencia de nuestras firmas previa a la fusión pero en este negocio tan poco recurrente hay que estar siempre “en el mercado” e invertir en el posicionamiento de la marca. R.R.: También es verdad que en muchas ocasiones somos «generadores de las operaciones» por la vía de plantear una operación del tipo que sea a determinada empresa o sector que no tenía en mente una transacción sobre su capital. Por otra parte, y como en casi cualquier negocio, tenemos que competir con otras firmas de asesoramiento financiero cuando el cliente quiere contar con varias propuestas, aunque es verdad que por la confidencialidad de este tipo de situaciones, al cliente no le gusta hablar de estas cosas con mucha gente y menos si encuentra en nosotros un compañero de viaje que le merece confianza y que realmente le puede aportar valor a la operación. Negocio nacional e internacional – ¿Cuál es vuestro ámbito de actuación? J.C.: Depende de la perspectiva desde la que se mire. Me explico, cuando estamos asesorando a empresarios con sede en España, desde nuestras oficinas y con nuestra red de consejeros y colaboradores, cubrimos prácticamente todas las zonas de España. Lo que difícilmente pasará es que nos encarguen la venta de una empresa con sede en otro país. En cualquier caso, y para entender de una manera más completa nuestro ámbito de actuación, hay que considerar que para vender una compañía buscamos potenciales compradores e inversores en el ámbito internacional a través de nuestras distintas redes internacionales, bases de datos y nuestra propia metodología de búsqueda y detección de potenciales compradores e inversores para casi cualquier sector o subsector, por lo que el ámbito de actuación de nuestro negocio es totalmente internacional. Por otra parte, cuando trabajamos para empresarios que quieren crecer a través de adquisiciones en el exterior, el ámbito de actuación, de nuevo, vuelve a ser internacional. Hemos acompañado a empresarios en adquisiciones en multitud de países europeos y americanos principalmente, y esporádicamente en Asia. En cuanto al negocio de asesoramiento a fondos de capital privado, ocurre algo parecido, ya que el fondo puede ser nacional o internacional pero el ámbito de actuación es nacional en la medida en que nuestra aportación de valor se fundamenta en detectar compañías españolas en las que pueda participar el fondo y que sean una buena oportunidad de negocio. L.F.: En el área de deuda el enfoque es puramente nacional, aunque el dinero que «se levante» sea para financiar negocios fuera de nuestro país. J.C.: Esto sería desde una perspectiva de nuestros clientes. Desde la de nuestros equipos y de la prestación de nuestro servicio podemos decir que este «viaja bien», teniendo en cuenta que la mayoría de nuestros competidores están solo en Madrid y desde la capital actúan por toda España. En estos momentos tenemos clientes principalmente en la Comunitat Valenciana, Murcia, Cataluña, Madrid, Galicia, Asturias, Castilla-La Mancha, Castilla y León, Aragón, Andalucía y Canarias, entre otras. Tiempos de venta – ¿Cuánto cuesta en fraguarse la compraventa de una compañía en tiempos, procesos, agentes que intervienen, negociaciones…? J.C.: La venta profesional y asesorada de una empresa es un proceso que tiende a prolongarse entre seis y doce meses. Podríamos decir que entre cuatro y seis meses sería una operación muy rápida (en la que generalmente nos pueden haber llamado en el marco de la existencia de un potencial comprador con unas conversaciones iniciadas); nueve meses sería un plazo razonable; y más de doce meses sería un período largo aunque en la práctica es fácil llegar a este tipo de duraciones. R.R.: En cuanto a los procesos que se llevan a cabo en la venta de una empresa, nosotros definimos tres etapas. La primera de ellas, que denominamos de análisis y preparación de materiales, se centra en el estudio a la compañía y a su sector de manera minuciosa; preparamos todos los materiales necesarios para presentar de manera profesional la operación en el mercado (Information Memorandum, Managment Presentation, Business Plan,…), examinamos quiénes podrían ser los posibles compradores o inversores; y llevamos a cabo un ejercicio de valoración interna tras haber revisado en profundidad sus estados financieros históricos y actuales en un proceso de normalización de los estados financieros o pre-due diligence financiera de valor y de interpretación analítica de los resultados. En una segunda fase, nos acercamos a los potenciales compradores aprobados por el cliente para presentarles la oportunidad de inversión, estructurar las conversaciones, gestionar las solicitudes de información adicionales y las visitas a planta… hasta negociar una oferta de adquisición que pueda ser aceptada por nuestro cliente. Llegados a la tercera y última etapa, a la que denominamos fase de cierre, coordinamos el proceso de due diligence financiera, legal, fiscal, laboral, comercial y técnica, llevada por los asesores del comprador, y el asesoramiento junto a los asesores legales del vendedor de las negociaciones y cierre del contrato de compraventa o acuerdo de inversión y, en su caso, del acuerdo de socios. J.C.: En cuanto a los agentes intervinientes, lo primero que hay que considerar es que en estos procesos operan dos partes: compradora y vendedora. Ambas estarán normalmente asesoradas por un asesor financiero especializado en M&A, como podríamos ser nosotros, y un asesor legal experto en M&A. Adicionalmente, por la parte del comprador interviene generalmente un equipo de asesores (auditores, asesores legales, laborales,…) especializados en procesos de due diligence que son coordinados por nosotros principalmente. Del mismo modo, en este tipo de operaciones es habitual que intervengan bancos que financian parte de la adquisición y que forman parte de este tipo de procesos junto con el equipo de la notaría donde felizmente elevamos a público los acuerdos conseguidos. Alianzas internacionales – ¿Cómo se vehiculan las operaciones de M&A en el ámbito internacional? J.C.: En nuestro negocio es muy común establecer alianzas y formar parte de redes internacionales formadas por firmas de M&A que hacen lo mismo que nosotros. R.R.: Antes trabajábamos con una red internacional de la que formábamos parte como socio español y manteníamos relaciones cerradas con socios con exclusividad país, una opción que nos ataba mucho porque nos obligaba a trabajar con un partner concreto en cada país. Nosotros preferimos trabajar en una arquitectura abierta que nos permite estar en redes internacionales distintas sin exclusividad país, de modo que cada una de ellas puede tener muchos miembros o partners en cada uno de los países y además están capacitadas para atender operaciones de distintos tamaños, lo que nos permite ser más flexibles y dar solución internacional a los distintos tamaños de clientes. Hay que tener en cuenta que aproximadamente un 50 % y un 60 % de las operaciones que cerramos se llevan a cabo en el ámbito internacional. J.C.: Cada vez llevamos a cabo más operaciones con multinacionales extranjeras que ponen el foco en España, ya que muchas veces su manera de entrar en nuestro país es comprando una empresa española. Al igual que acompañamos a la empresa española a comprar en el extranjero. Las empresas más buscadas – Según vuestra propia percepción, y teniendo en cuenta la situación actual, ¿qué perfil de empresas son las más buscadas por los inversores y en qué sectores? J.C.: La realidad es que la búsqueda no suele ser tan sectorial, en parte porque la mayoría de los propios inversores son generalistas y no especialistas en un determinado sector y, por otra parte, porque en la mayoría de los sectores se pueden encontrar empresas buenas que destacan, compañías que simplemente cambian el dinero y empresas malas. Dicho lo anterior, hay determinados sectores que en determinado momento pueden gozar de mayor interés por parte de los inversores por multitud de motivos como tratarse de un sector en el que están invirtiendo otros; tratarse de un sector muy fragmentado en el que existen muchas empresas y se da la opción de configurar una empresa líder por concentración; o tratarse de un sector en el que está produciendo o se espera algún cambio normativo que favorezca un incremento de la demanda. Desde la perspectiva de la empresa, y no del sector, los inversores buscan buenas empresas –rentables, de cierto tamaño relativo en su sector y buena reputación y modelo de negocio robusto y lo más diferenciador posible–, gestionadas por un equipo directivo profesional y motivado, en sectores en crecimiento o donde se espere una evolución favorable de la demanda a futuro. Improvisación en la venta – ¿Deben certificarse las empresas para acometer un proceso de M&A? R.R.: La realidad es que la mayoría de ellas no lo hacen y dejan cierta improvisación al momento de vender la empresa. La empresa debería certificarse para la venta realizando una simulación corporativa y un test de estrés para ver cómo puntúa en los diferentes aspectos que son críticos en este tipo de transacciones para poder ejecutarlas con éxito. De esta forma, habrá tiempo para corregir las deficiencias que hayan salido para que no resten valor ni pongan en peligro el proceso de venta. Sería bueno que el empresario anticipara unos pocos años antes este tipo de operaciones. De hecho, muchas se caen o no llegan a término por no haber sido asesorados previamente y haber llevado a cabo determinado tipo de actuaciones (negocio, legales, con los equipos…) con anterioridad. De todos modos, y como el proceso puede durar un año tranquilamente, tenemos cierto margen de actuación que aprovechamos. Concentración empresarial – ¿Cómo veis la concentración de empresas que se está produciendo en determinados sectores como es el caso del cerámico? ¿Qué papel juega en todo ello la pequeña empresa? R.R.: La concentración de los sectores es uno de los drivers que dirigen nuestra actividad de asesoramiento en operaciones de M&A. Desde el punto de vista económico, los sectores se configuran a partir de unos pocos players generalmente internacionales y con mayor tamaño que concentran una parte del mercado y que atienden generalmente a los clientes grandes del sector buscando una mayor proporcionalidad cliente-proveedor. Pero también hay pymes entre los clientes y proveedores del sector que se suelen relacionar entre ellas y muchas veces estas pymes quieren jugar en la liga de las grandes o son atractivas para las grandes y surgen las operaciones. Vista en el futuro – ¿Cómo veis la situación para los próximos meses o para el 2023? J.C.: En cuanto a operaciones de M&A, vemos que el mercado sigue estando activo. A pesar de todo, la incertidumbre sobre la situación económica a nivel mundial está provocando en ocasiones que los procesos se retrasen y que las posiciones de los inversores sean más conservadoras a la hora de realizar una transacción. Aquellas empresas que han mostrado ser resilientes durante la covid-19 y en el actual momento inflacionista están siendo targets más interesantes para los inversores, pero hay otras que están en modo wait & see debido al impacto que está teniendo en ellas el incremento de los costes energéticos y de las materias primas. R.R.: En 2023 pensamos que seguiremos teniendo una alta actividad y que las empresas querrán explorar operaciones corporativas o alianzas estratégicas como alternativa al mayor nivel de incertidumbre o de inseguridad y a la voluntad de adecuar perfiles de riesgo, pero que costará un poco más cerrarlas. En situaciones en las que el mercado está muy activo suelen lanzarse más procesos de venta, pero en mercados de mayor incertidumbre como el actual los compradores suelen contratar activamente asesores para explorar oportunidades de compra (hay mucho inversor que históricamente ha sabido ganar dinero en este tipo de situaciones) y, por lo tanto, de las que nos podemos ver beneficiados. Además, sigue habiendo mucha liquidez en el mercado, aunque los recientes aumentos de tipos de interés también pueden suponer un freno para las adquisiciones en la medida en que los compradores suelen financiar con deuda una parte del valor de las transacciones. Por lo que pensamos que en 2023 podría haber cierto desplazamiento hacia operaciones de minorías y operaciones con fondos de deuda como alternativa a adquisiciones de mayorías. ¿Un buen 2023? – ¿Qué vamos a ver en deuda en 2023? L.F.: En el apartado Debt Advisory, esperamos tener bastante negocio debido a la concentración bancaria que se ha producido en España y especialmente en la Comunitat Valenciana que sugieren diversificar el pool de financiadores. Por otra parte, en esta situación inflacionaria que estamos viviendo, las empresas necesitan más financiación de circulante para poder financiar su actividad. Vemos que los bancos están limitados a la hora de incrementar riesgos con sus clientes y estamos ayudando a las empresas a ampliar su pool bancario con aquellas entidades financieras con las que no trabajaban y también les ayudamos a encontrar financiación alternativa a la tradicional bancaria. Las empresas ya están bastante receptivas a la financiación alternativa. Hace unos años, una empresa no nos abría la puerta si les hablábamos de fondos de deuda, hoy en día es al contrario, a pesar de que claramente sea una financiación más cara que la bancaria, también tiene otras ventajas como una mayor flexibilidad en la estructura. Hay que tener en cuenta que las empresas muchas veces mueren por falta de circulante. Estos meses estamos detectando que muchas de ellas no contaban con líneas de circulante adecuadas y suficientes y desde Implica les estamos ayudando a encontrar esas líneas de circulante y a reordenar o refinanciar la deuda a largo plazo en aquellos casos que sea necesario para cumplir con su plan de negocio.
BBVA prevé superar los 150.000 millones en nuevo crédito a empresas este 2023
La trayectoria profesional de Carlos Torres Vila en BBVA es extensa, el presidente de la entidad ha ocupado puestos directivos de diversa responsabilidad desde su incorporación a la entidad en 2008. En su carrera ha trabajado también para grandes firmas como Endesa o McKinsey & Company. El presidente de BBVA hace balance del año y nos aporta las previsiones económicas para el año entrante. Balance – Cerrado el año 2022, ¿qué balance haces del ejercicio? Ha sido de mayor dificultad, incluso de la que esperábamos hace un año, pero el balance para BBVA ha sido un balance muy bueno, por la fortaleza de las franquicias que tenemos en todo el mundo. Y eso nos ha permitido crecer, crecer rentablemente. Hemos añadido más de 11 millones de clientes en todo el mundo. Además, con una satisfacción cada vez mayor por parte de nuestros clientes con el servicio que damos, en todos los países. Y, aunque todavía no hemos presentado las cifras del año completo –lo haremos dentro de un par de semanas–, si miramos las cifras al mes de septiembre, vemos crecimientos muy relevantes en inversión crediticia, creciendo a doble dígito, o en beneficio atribuido, creciendo casi un 50%. Destaca además de nuestro país, especialmente México, donde seguimos siendo líderes. Y hemos fortalecido el liderazgo a pesar de la irrupción con fuerza de bancos digitales, de neobancos, gracias a las plataformas digitales que hemos construido y, de hecho, somos, la mayor y mejor fintech de México también, aparte de ser el banco líder. Y en España donde, tras un periodo largo de muchos años de desapalancamiento, hemos visto fuerte crecimiento de actividad y también de beneficio atribuido en niveles que no habíamos visto en 12 años. El comportamiento de la acción Eso en la parte de crecimiento rentable nos lleva a ser líderes en rentabilidad y en eficiencia a escala europea. También ha sido un año bueno para la remuneración al accionista. Hemos culminado el programa de recompra de acciones de 3.100 millones de euros, uno de los mayores de Europa. Y en cuanto al dividendo, si tenemos en cuenta el beneficio esperado por el consenso para el conjunto del año, y teniendo en cuenta también la política de ‘payout’ del 40% al 50% que tenemos establecida, esperamos que el dividendo de este año supere con creces el del año pasado, de 31 céntimos de euro, que ya fue el mayor dividendo en efectivo que hemos pagado en la última década. Todo esto ha llevado también a una buena evolución de la cotización del banco en Bolsa. En el año hemos aumentado un 15%, teniendo en cuenta los dividendos pagados también, que compara bien con un 2% equivalente para el conjunto de la banca europea. Y si miramos más atrás, en los últimos cuatro años, la evolución ha sido también muy buena; hablamos de una revalorización incluyendo dividendos del 65% en el caso de BBVA, que compara con un 35% equivalente de la banca europea o un 5% de la banca española. Plantilla Ha sido un año de avances también para la plantilla en 2022. Hemos consolidado el modelo de teletrabajo, un modelo de trabajo híbrido, flexible. Hemos sido una de las primeras empresas en hacerlo. Hemos fijado el objetivo de que un 35% de los puestos directivos los ocupen mujeres ya el año que viene, y hemos tomado medidas para mejorar el poder adquisitivo de la plantilla en todos los países. En el caso de España, con medidas adicionales que mejoran las del acuerdo de subida salarial sectorial. – ¿Y desde el punto de vista estratégico que destacarías del año 2022? Ha sido un año de avances significativos también. En el plano estratégico, en algunos temas concretos, como el que hayamos alcanzado un 86% de participación de nuestro banco en Turquía, un mercado estratégico para nosotros; como en temas más estructurales en los dos ejes claros de nuestra estrategia. Dos ejes: innovación y sostenibilidad En el de la innovación, hemos sido pioneros en digitalización y continuamos viendo grandes ventajas que estamos aprovechando de estar al frente de la innovación. Algunos ejemplos serían la compra de una participación relevante en un neobanco en Brasil o la evolución de nuestro banco en Italia, donde contamos ya con más de 160.000 clientes, una evolución que supera claramente las previsiones iniciales que teníamos. La creación de BBVA Spark, la división que da servicios financieros a empresas innovadoras, a las empresas que están definiendo el futuro y muchos otros ejemplos, como también la incorporación de talento tecnológico: más de 2.000 ingenieros de software. Y también ha sido un año de avances en el otro eje de la estrategia, que es la sostenibilidad, donde ya contamos con objetivos de descarbonización en seis de los sectores que más emisiones tienen. Sostenibilidad Son objetivos para el año 2030, en nuestro camino para alcanzar cero emisiones en el año 2050. Hemos triplicado el objetivo inicial de financiación sostenible hasta alcanzar los 300.000 millones. Y todo esto nos ha llevado un año más, por tercer año consecutivo, a ser líderes en el ranking de sostenibilidad del índice de Dow Jones Sustainability Index. En definitiva, ha sido un año de avances en el campo estratégico. Antes repasábamos las magnitudes económicas y financieras, que también han sido muy buenas. Y todo esto ha sido gracias a la labor del gran equipo que compone BBVA. Gracias a su esfuerzo, gracias a su talento y a su dedicación. Y me gustaría agradecer a todos la forma en la que hacen las cosas, siempre guiadas por el propósito y los valores del banco. Me gustaría agradecer su compromiso, su espíritu de servicio al cliente, su espíritu de trabajo en equipo, que ha sido muy importante para conseguir todos estos logros en el año 2022. Invertir en la descarbonización Has mencionado la sostenibilidad. En el actual contexto de crisis energética, ¿en qué punto estamos de la transición hacia una economía descarbonizada? La descarbonización es irrenunciable. Pero es un reto de gran magnitud que es posible lograr si conseguimos movilizar los recursos que canalicen las inversiones que permitan que el mundo funcione sin emisiones. Y para eso necesitamos mecanismos y regulación que incentiven esa inversión, sobre todo desde el sector privado. La buena noticia es que estamos viendo ya una ola de innovación espectacular, buscando soluciones a problemas complicados como poder fabricar acero sin emisiones, poder fabricar cemento sin emisiones, poder capturar CO2 del aire y almacenarlo o buscar formas de energía novedosas, distintas: la fusión nuclear y muchos otros campos donde esa innovación, esa ola, está desarrollándose. Por eso BBVA invierte en estos campos y en estas tecnologías a través de fondos de capital riesgo como Lowercarbon o Hy24 y algunos otros. Y eso nos ayuda a nuestro propósito fundamental de ayudar a nuestros clientes en su transición hacia un mundo sin emisiones, ayudándoles con asesoría, y así tenemos mejor entendimiento de lo que está pasando y de las posibilidades de la tecnología para resolver estos problemas, y también, por supuesto, con financiación, que es el corazón de nuestro negocio. Ayudar a nuestros clientes financiando sus planes de transición. Previsiones 2023 El año 2022 ha sido de nuevo un año complicado en materia social y económica. Cuando estábamos dejando atrás la pandemia, se produjo la invasión de Ucrania por parte de Rusia con graves consecuencias, tanto desde el punto de vista humano como económico. ¿Qué esperas para 2023? Seguimos en un entorno de elevada incertidumbre. En el frente geopolítico has mencionado la invasión de Ucrania; tenemos también la situación de COVID todavía en China, en particular; tensiones comerciales entre distintas zonas del mundo. En el frente financiero, tenemos que ver cómo se desenvuelven los efectos de segunda ronda de la inflación, si eso puede llevar también a subidas adicionales de tipos de interés o a mayores tensiones financieras. Y, también verlos en el campo de la desigualdad social, que puede ir en aumento en la medida en que los efectos de la inflación son asimétricos: afectan más a los que menos tienen. Dicho todo esto, es verdad que los datos recientes están viniendo mejores de lo que se esperaba. Esperemos que eso continúe, pero no tenemos que bajar la guardia. Los episodios de inflación suelen ser duraderos. Creo que lo que tenemos que seguir trabajando son las recetas que sabemos que funcionan, las que fomentan el crecimiento sostenido a largo plazo. La inversión es fundamental, sobre todo la inversión privada. También la productividad y ahí es muy importante la educación, para fomentar esa mayor productividad, aparte de hacer competitivos, a través de reformas, los distintos sectores y, por supuesto, la sostenibilidad fiscal. Habrá crecimiento El tener un buen plan en este entorno en el que las deudas de los países han subido de manera relevante y ahora suben los tipos de interés, la sostenibilidad fiscal siempre es importante, y en este contexto más aún. Dicho todo esto, podríamos ver un año 2023 que vaya, ojalá, de menos a más a medida que se disipan las incertidumbres que tenemos, sobre todo, si lo hacen en positivo. Y que nos lleve, por tanto, a crecimiento, que es el caso que esperamos: que haya crecimiento en el año 2023 en prácticamente todos los países donde tenemos presencia, si bien es verdad que será un crecimiento menor que el que hemos visto en el año 2022. Teniendo en cuenta el escenario que sugieres para 2023, ¿qué esperas para BBVA en este año que estamos empezando? Para hacer frente al entorno de incertidumbre del que hablaba, BBVA cuenta con grandes fortalezas: la diversificación geográfica, con franquicias líderes en España, en México, en Turquía y en América del Sur; una estrategia centrada en las dos tendencias que están definiendo el futuro: la innovación y la sostenibilidad; y la fortaleza financiera de la que venimos hablando. Por eso, a pesar de la incertidumbre, en 2023 vemos un panorama de crecimiento para BBVA, un panorama de creación de oportunidades para todos nuestros grupos de interés. Empezando por los clientes, el centro de nuestra actividad. Nosotros jugamos un papel clave en la economía, porque a través de la concesión de crédito dinamizamos la actividad, sobre todo el crédito a empresas. Crédito Este año pasado hemos concedido más de 150.000 millones en nuevo crédito a empresas, cantidad que esperamos que sea superior en el año 2023. También nuestros accionistas, con una remuneración atractiva y creciente. A nuestros equipos, con oportunidades de desarrollo. Y, por último, y muy importante también, a la sociedad en su conjunto en este contexto de dificultad de tipos de interés crecientes e inflación, ayudando a los más vulnerables, no solamente desde el banco y con nuestra actividad, sino también a través de la labor que llevan a cabo nuestras fundaciones. En definitiva, en 2023, a pesar del entorno económico incierto, seguiremos creciendo y creando oportunidades para todos.
Así será el nuevo hospital en València del Grupo Vithas
El grupo sanitario Vithas continúa su plan de expansión con la construcción de dos nuevos hospitales en su red: Vithas Barcelona Esplugues y Vithas Valencia Turia. El segundo será el tercero que el Grupo tiene en la ciudad de València. En la actualidad el Grupo Vithas cuenta con 19 hospitales y 31 centros médicos y asistenciales, que se traducen en 1.872 camas, situados en 13 provincias españolas. En Economía 3 hablamos con Victoria Verdú Llorca, directora territorial en Comunitat Valenciana y Cataluña La expansión de Vithas -¿Cuál es la foto actual del Grupo Vithas y qué inversiones tenéis prevista para 2023? ¿Cuáles son vuestros recursos actualmente? Nuestros 12.500 profesionales atienden a 5,5 millones de pacientes. Además, contamos con la Fundación Vithas, como impulsora de la investigación y la docencia y la central de compras Plaza Salud. En Comunidad Valenciana tenemos seis hospitales, así como con varios centros médicos como el de Castellón y Alzira. También puntos de laboratorio y un centro de daño cerebral. Nos hemos convertido en un referente de la sanidad privada, y, además, durante los próximos años acometeremos diferentes proyectos de expansión y desarrollo como, por ejemplo, la construcción de un tercer hospital en la ciudad de Valencia. La apertura de nuevos centros médicos, la remodelación de algunos servicios y áreas de hospitalización y la ampliación de las unidades médicas especializadas, reforzarán todavía más nuestra cartera de servicios y nos mantendrán como centro médico de confianza para todos nuestros pacientes. Más y mejor oferta -¿Cómo habéis pensado llevar a cabo vuestro crecimiento, de manera orgánica o inorgánica?¿Ambas? ¿Dónde tenéis previsto crecer? Actualmente nuestro Grupo está en fase de crecimiento y expansión a todos los niveles. Por mencionar algunas líneas, pondría el foco en nuestra apuesta por el sector internacional, la ampliación de oferta asistencial en nuestras unidades de cirugía de alta complejidad y la inversión en equipos y tecnologías médicas de última generación. Con el objetivo de proporcionar la mejor experiencia de paciente, basada en los diagnósticos más precisos y las terapias más certeras y personalizadas, hemos llegado a importantes acuerdos con empresas referentes del sector con el fin de dotar a nuestros centros con los últimos avances tecnológicos. Entre ellos, destacan los firmados con Medtronic, que nos permite incorporar de manera preferente su equipamiento tecnológico de última generación; GE Healthcare, para aplicar la realidad aumentada y la inteligencia artificial a la ingeniería hospitalaria; Hologic, para dotar a nuestra red de hospitales y centros médicos de mamógrafos con tecnología 3D; y Philips, con equipos diagnóstico por imagen, soluciones informáticas y equipos de intervencionismo mínimamente invasivo. Por su parte, la red asistencial Vithas sigue creciendo, con la construcción de dos nuevos hospitales, uno en la provincia de Barcelona, donde no teníamos presenciahasta la fecha, y otro en la zona sur de Valencia, el tercero en esta ciudad. Ambos proyectos se iniciaron en 2021. Sin duda, el proyecto más destacado es la construcción de dos nuevos hospitales, Vithas Barcelona Esplugues, en Esplugues de Llobregat, que se convertirá en nuestro primer hospital en esta provincia, y Vithas Valencia Turia, el tercero de la capital valenciana, dos hospitales de vanguardia diseñados para ofrecer la mejor experiencia paciente y con las últimas innovaciones asistenciales, tecnológicas y arquitectónicas. Hospital Vithas en València -Uno de vuestros proyectos, que ha comenzado su andadura este mismo año, es la construcción del nuevo hospital Vithas en València. ¿Cuándo será una realidad? ¿Cómo estará dotado? ¿Empleo? ¿Existen iniciativas similares en proyecto en otras ciudades de España? El nuevo Hospital Vithas Valencia Turia implica una inversión prevista que alcanza los 50 millones de euros y contará con 27.000 metros cuadrados de superficie total. También ofrecerá una importante dotación asistencial. Además de 89 camas, las instalaciones presentarán media docena de puestos de cuidados intensivos, una decena de quirófanos, 30 consultas externas y 10 boxes de urgencias. En línea con lo comentado antes, estará dotado con alta tecnología en aceleradores lineales, TAC, resonancias magnéticas, mamógrafos, angiógrafos y ecógrafos de alta definición, entre otras cosas. En el recinto, el hospital pondrá a disposición 400 plazas de aparcamiento, además de zonas verdes en diversas plantas del edificio y en su derredor. Se está construyendo con materiales más sostenibles -madera y cerámica-, y su morfología arquitectónica permitirá la entrada de luz natural en la mayoría de los espacios. Preparados para enfrentar los retos -¿Qué papel juega la digitalización en vuestro día a día? ¿Y la innovación? En un mundo que avanza tan rápido, en el que todo puede cambiar de un momento a otro, como hemos visto con la pandemia de la covid-19, tenemos que estar preparados para responder de forma eficiente y ágil ante cualquier circunstancia. En Vithas somos inconformistas, estamos en continua evolución y lo hacemos con el objetivo de ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes, tanto en servicio asistencial como de gestión administrativa. Sabemos que la tecnología juega un papel indispensable hoy en día, y en un sector como el nuestro, que se apoya en ella para todos sus procesos, es necesario utilizarla para favorecer la experiencia del paciente. Vithas One es un ambicioso proyecto de transformación digital que involucra a todas las áreas de la compañía con el objetivo de homogeneizar todos los procesos y herramientas, de manera que sean comunes para todo el Grupo. En el mismo sentido, desde el año 2015 el Grupo Vithas cuenta con Vithas Red Diagnóstica, que se ha convertido en un centro de biodiagnóstico referente en el sector. Con sede en Vigo y con una red de más de 300 puntos de extracción repartidos por toda España, el laboratorio realiza más de 2,7 millones de test al año. Además de estas dos plataformas, seguimos trabajando para que nuestra relación con el paciente sea cada vez más directa, sencilla, ubicua y cercana. Con este objetivo hemos creado OK Vithas, nuestro nuevo Centro de Relación con el Cliente; y My Vithas, un ecosistema digital que permite el acceso al área privada del paciente a través de una aplicación móvil o de la página web del Grupo.
G.Pintado: «Las cifras de ventas nos tranquilizan frente a la crisis en ciernes»
Juan Antonio Gómez-Pintado lleva más de 30 años dedicado al sector inmobiliario en nuestro país; no solo es presidente de la Asociación de Promotores y Constructores de España (APCEspaña) sino que conoce a la perfección «cada palmo del terreno». Es uno de los grandes promotores españoles y ha sabido dar forma a destacadas promotoras como Agofer, Vía Célere y actualmente Vía Ágora. Con él charlamos en Economía 3 sobre un sector que de momento capea la crisis en ciernes, con una demanda sostenida. A lo largo de estas líneas veremos cómo una forma de conseguir que el precio de la vivienda se mantenga estable sería construyendo entre 400.000 y 500.000 viviendas anuales; pero para ello, se necesita más suelo disponible; reducir los trámites burocráticos así como los impuestos, y derogar la actual Ley del Suelo, entre otras actuaciones que nos resume Gómez-Pintado. – ¿Cómo definiría la situación actual del sector de la construcción y la promoción? – A pesar de todo, podemos decir que es favorable. Las promociones de este año están vendidas al 100%, las que se entregarán en 2023 están al 80%; y las del año 2024 ya alcanzan un 20%. Estas cifras nos dan una tranquilidad con respecto al tránsito de esta crisis que tenemos en ciernes, aunque que los economistas prevén que en España ni siquiera llegará a recesión y que comenzará la recuperación en la segunda mitad de 2023. – ¿Qué diferencia hay entre suelo en gestión y suelo finalista? El suelo que está en gestión no se puede edificar todavía, tiene que urbanizarse y reparcelarse. Sobre este tipo de suelo no existe ningún problema, hay mucho y es abundante. Cuando reclamamos sobre la falta de suelo finalista, la parte contraria, es decir, aquellos políticos que no están de acuerdo con un proceso de urbanización nos dicen que suelo hay mucho. Pero no es así, no hay mucho. Sí que hay en desarrollo pero en este tipo de suelo no se puede construir si no está 100% reparcelado y urbanizado y ahí reside el problema. En un proceso de reparcelación y urbanización se viene a tardar una media de entre 10 y 15 años en España. Hay incluso algunos casos que hasta 20 años. Con lo cual, el gran problema es que hay muy poco suelo finalista, lo que provoca que lo paguemos muy caro repercutiendo en el precio de la vivienda. – ¿Qué le pedís entonces a la Administración? Que agilice la tramitación burocrática del suelo. Necesitamos cerca de 54 informes sectoriales para conseguir que el suelo se convierta en finalista. Esto es un dolor. Con lo cual, lo que decimos es que queremos control pero que los procesos que tienen que establecerse para que el suelo sea finalista sean más ágiles. – ¿Qué clase de informes hay que presentar? Informes de tráfico, medioambientales, de género, etc., Así, hasta 54, cada uno con un organismo diferente, con sus plazos… ¡Una locura! – ¿Qué riesgo económico conlleva comprar suelo en gestión? Tiene un alto riesgo ya que supone una gran inversión pero no sabes cuándo esta va a retornar. Pueden ser diez años, quince o veinte. Nosotros no podemos invertir en un suelo en gestión porque si tardo quince años en conseguir que se pueda edificar me quedo sin actividad en la empresa. – ¿Cuál es el ritmo que tenéis que tener para no perder actividad en vuestras compañías? En España se están construyendo entre 100.000 y 110.000 viviendas anuales y debería haber suelo finalista para edificar en torno a 400.000 o 500.000 viviendas anuales. De esta forma conseguiríamos que el precio de la vivienda se mantuviera estable teniendo en cuenta los dos años de media que se tarda en construir una vivienda. No pedimos que estén distribuidas de manera homogénea en todo el territorio nacional, sino allí donde realmente se necesiten y sobre todo en aquellas ciudades donde la gente quiere vivir. – ¿Contactáis con los ayuntamientos para ver cómo lo solucionáis? Este es el pan de cada día. El problema es que afecta a las tres administraciones –local, autonómica y nacional–. Existe una ley de suelo estatal pero quien tiene delegadas las atribuciones son las comunidades autónomas y los ayuntamientos. Para que un suelo sea finalista los informes van del ayuntamiento a la Comunitat, y al revés, como si esto fuera una pelota de ping pong. Un problema que nos mantiene en vilo quince años. El suelo es nuestra materia prima, sin él no se puede hacer nada. Nos puede faltar otro material, pero siempre lo podremos sustituir por otros, pero el suelo no. – Solicitáis también agilidad en la concesión de licencias. ¿Qué le habéis propuesto en este sentido al Gobierno central? Le hemos propuesto que derogue la Ley del Suelo, que está anticuada. Durante la celebración del III Congreso Nacional de la Vivienda (IIICNV), el secretario general de Agenda Urbana y Vivienda, David Lucas Parrón propuso modificar dicha ley, una normativa que ya está obsoleta. Nosotros pedimos que no se hagan parches, la sociedad ha cambiado mucho, las necesidades son totalmente diferentes. Por ello, es necesario hacer leyes actualizadas y que se adapten fácilmente a los momentos en los que vivimos. En este sentido, pedimos la derogación de la Ley del Suelo y que se generen tres nuevas que recojan lo que estamos viviendo en el ámbito social. Por ejemplo, la Ley de Rehabilitación y Regeneración Urbana nos servirá para adaptar la ciudad a lo que necesitan los vecinos y nos permitirá aprovechar los fondos Next Generation. Necesitamos una ley que proporcione a los ayuntamientos herramientas para modificar los Planes Generales de Ordenación Urbana de una manera flexible. – Otro gran escollo es la obtención de la licencia de obra. ¿En qué tiempos nos estamos moviendo? Depende de los ayuntamientos, pero la media va desde los ocho meses a los dos años. – ¿Qué coste conlleva? Según un estudio que hicimos en Madrid alcanzaba los 38.000 euros por una vivienda de dos dormitorios, que puede estar entre los 250.000 y 300.000 euros. Esta cifra tan elevada se debe al retraso del coste del capital por la demora a la hora de conceder la licencia. La composición de la inversión de una vivienda corresponde, en las grandes ciudades, entre un 30 y un 35% al coste del suelo, un 25% a impuestos y el resto a la construcción. Esto es lo que limita la accesibilidad a la vivienda. Sufrimos una carga de impuestos muy elevada teniendo en cuenta que somos el gran suministrador de ingresos de los ayuntamientos a través del IBI, las licencias de obra, el Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras (ICIO), plusvalías… Una materia prima –haciendo alusión al suelo– no puede suponer el 35% de la inversión. Solo el suelo y los impuestos representan ya el 60% de la inversión sin haber iniciado la construcción. – ¿Cuánto debería bajar el coste del suelo, los impuestos, etc. para que la vivienda fuera asequible para las familias? – Según mi experiencia, el suelo en otros países donde he trabajado representa entre el 10 y el 15% como máximo de la inversión y los impuestos que se generan no exceden del 15%. Y así debería ser en España. De todas formas, también es necesario que haya suelo suficiente para que los precios bajen. – ¿Qué le preocupa más al cliente, que su vivienda sea eficiente energéticamente o el precio? En primer lugar le preocupa la ubicación y en segundo, el precio. – ¿Cómo os va a afectar la subida de los tipos de interés? No creo que las hipotecas vayan a sobrepasar el 4% y considero que es asumible; tanto en cuanto, los precios que tenemos hoy, independientemente de que nos parezcan caros, no superan el umbral del 35-37% que tiene que dedicar una familia a la compra de una vivienda. Las ventas de vivienda se van a desacelerar hasta que los tipos vuelvan a su sitio. Según los economistas, en la medida en que se controle la inflación se producirá un parón de la economía y para reactivarla, bajarán de nuevo los tipos de interés. – ¿Esta situación va a provocar que las empresas necesiten una mayor financiación? Actualmente, el sector –tanto pymes como grandes empresas– está muy saneado y con la financiación de entidades financieras tienen suficiente. – ¿Cómo van a contribuir los fondos Next Generation a mejorar la calificación energética del parque de viviendas español? En lo que corresponde a los programas que se van a dedicar a edificación y a los que se han destinado cerca de 3.600 millones de euros, más la financiación que van a dar las entidades financieras, se destinarán a mejorar la eficiencia energética del edificio; lo que afecta a las envolventes, las fachadas, las cubiertas o elementos de calefacción. Con lo cual, en la medida en que se pongan en marcha, que están tardando mucho, el objetivo es mejorar de aquí a 2030, cerca de 1.200.000 viviendas. En el segundo plan, que se extiende hasta 2050, en teoría debería estar modificado todo el parque edificado de España que corresponde a 25 millones de viviendas; un objetivo muy ambicioso. Para cumplir el Plan, deberíamos rehabilitar 300.000 viviendas al año hasta llegar a 2026 y no hemos empezado todavía prácticamente. – Uno de los problemas del sector es que su proceso de modernización va más lento que en otros sectores. ¿Qué necesitan las empresas para iniciar su transformación digital? El sector comenzó su transformación digital hace ya ocho años y en este tiempo hemos avanzado mucho. La tecnología BIM está prácticamente implantada en el desarrollo de los proyectos. La diferencia reside en el tamaño de las empresas. Las medianas y grandes tienen ya implementado un proceso de digitalización y nos falta la pequeña empresa, pero estamos trabajando en ello. – ¿Y la innovación en materiales? En este ámbito estamos muy modernizados. Existe un proceso de innovación y de investigación no solo en nuestras propias empresas sino también en las empresas satélites –instaladores, ceramistas, etc.–, y que nosotros incorporamos a nuestros propios procesos productivos. – ¿La construcción industrializada se convertirá en una forma de edificación habitual? Ya es una realidad, no tenemos todavía la suficiente capacidad instalada pero sí que es cierto que a lo largo de este ejercicio han abierto ya cuatro empresas que trabajan de esta forma. Con lo que, poco a poco, los procesos de industrialización van a estar cada vez más presentes. – Otro de vuestros problemas es la falta de mano de obra. ¿Cómo lo estáis resolviendo? Se trata de un problema que afecta a todos los sectores, y no solo a España, sino prácticamente a todo el mundo. En mi opinión, es una cuestión cultural, de generación. Los jóvenes actuales son muy digitales y buscan empleo en esta línea. Con lo que todo lo que sea trabajar en una obra, una cafetería, hoteles… no es atractivo. A todo ello se suma que la generación Z tiene educación superior y se ha trabajado poco la Formación Profesional. Siempre se ha entendido que el que cursaba FP era porque no valía para estudiar un grado. Esto ha sido un gran error y la solución está en contar con una FP Dual muy potente, como tienen en otros países donde está funcionando bien y donde debe haber una vinculación entre el ámbito formativo y la empresa. Mientras esto no se consiga va a ser muy difícil solucionar la falta de mano de obra.
P. Ossorio: “Dicen ‘Ese vino no vale mil euros’ y no lo vale, cuesta 1000 euros»
Pablo Ossorio, necesita pocas presentaciones porque su nombre se ha hecho un merecido hueco en la enología de nuestro país. Director técnico y socio fundador de Bodegas Hispano Suizas; premiado como “personaje del mundo del vino en España” en los premios Verema 2021 y uno de los grandes divulgadores de la cultura del vino no solo en la Comunitat Valenciana sino en el resto del territorio español, nos invita a sumergirnos en esta reacreación de los sentidos. Con él charlamos, cómo no ante una copa de vino, sobre cómo iniciarnos en el mundo del vino y cómo identificar aquellos que son de calidad de los que no lo son. – ¿Qué pasos tenemos que dar para iniciarnos en el mundo del vino? – Un consumidor que no está acostumbrado a beber vino debe comenzar por degustar los blancos y los rosados ya que los tintos son más complicados de entender para el que no ha bebido nunca vino. Si además es joven y proviene del mundo del refresco, le aconsejaría que se tomara un frizzante, se trata de vinos parcialmente fermentados, con azúcar residual y con carbónico. En España estos pasos nos los hemos saltado y ahora lo estamos descubriendo pero en otros países funciona de esta forma desde hace muchos años. – Con lo que en España hemos comenzado por los tintos… – Exacto, pero esto se debe a que somos un país productor y, además, teníamos miedo escénico a que nos dijeran que no teníamos ni idea de vino. Una situación que te llevaba a no iniciarte en este mundo con blancos o rosados. – ¿Cómo saltamos al tinto? – El salto debe darse al tinto joven porque es lo más parecido a un rosado. Tiene que ser sin madera, ya que esta condiciona el perfil aromático y gustativo del vino. Pero ya comenzamos a tener cuerpo, taninos… El siguiente paso debería darse cuando este ya tiene consolidado ese vino tinto que se ha tomado y quiere algo más. Ha llegado el momento de jugar con la madera. Se trataría de un consumidor más maduro, que prueba y que empieza a descubrir que necesita ese proceso de oxido-reducción que aporta la barrica y en ese momento descubre el vino. Se trata de un tema de tiempo. Es decir, los ciclos de la vida nos van llevando a ese momento. También se da el proceso contrario, consumidores que se han decantado siempre por el tinto, se saturan y vuelven a tomar blancos de gama alta, trabajados incluso con madera. – Un comensal con pocos conocimientos va a un restaurante y debe elegir el vino. ¿Qué debe hacer? ¿Se deja aconsejar por un sumiller? ¿Se aventura? – Hay que dejarse aconsejar por el sumiller y en segundo lugar ver las bodegas que aparecen en la carta. Es decir, cuando ves un vino de una bodega con valor de marca, mucha gente lo elige sin saber su calidad, pero sí conoce esa marca, lo que puede ser una opción para decantarse por un vino u otro. Por ello, la marca es fundamental para aportar un valor al consumidor que muchas veces, y sobre todo, haciendo alusión a ese miedo escénico a no hacer el ridículo del que hablábamos antes, lleva al consumidor a elegir el vino que más marca tiene de la carta. Es probable que no conozca el vino pero sabe que esa bodega hace vinos caros o vinos buenos. – ¿Va relacionado caro y bueno? – Normalmente está relacionado. En mi opinión, nunca puede ser un vino excelente con un precio de 10 euros. Será un vino bueno y con buena calidad-precio pero no excelente. Mientras que cuando pasamos de un vino de 60 u 80 euros a otro de 150 euros, muchas veces hay condicionantes que no solo están relacionados con la calidad intrínseca del producto sino con otras variables como la puesta en escena, la marca, el retorno de marketing, el posicionamiento… – ¿Cómo se fija el precio de un vino? – El precio lo marcan los bodegueros, otra cosa es el que debería tener y que debería estar relacionado con un escandallo de costes. Hay un aspecto importante a tener en cuenta que es “el punto de exclusividad”. Por ejemplo, si yo quiero un vino de una determinada uva, añada, etc., que tiene una tirada corta debido a su alta calidad, esto significa que habrá más demanda que oferta, lo que incrementará el precio. Con lo que incorporamos dos conceptos más como son la exclusividad y la oferta y la demanda y esto es lo que condiciona realmente el precio final. Conseguir que un vino tenga una gran demanda y te lo quiten de las manos, puede provocar que se suba su precio hasta esferas insospechadas, dando lugar a un proceso de especulación con el producto. Un ejemplo: la gente dice: “Ese vino no vale mil euros” y no lo vale, cuesta 1.000 euros. Es decir, entre lo que vale y lo que cuesta hay una diferencia. Lo que cuesta es lo que está dispuesta la gente a pagar por él y lo que vale es lo que ha costado producirlo y eso es difícil de separar. – Otro de los grandes estereotipos son los blancos para pescados y los tintos para carnes… – Dependiendo del tipo de sabores, lo maridas con uno u otro vino. Un pescado al horno con muy poco sabor si lo maridas con un vino tinto de barrica de 36 meses, el pescado desaparece, con lo que tiene que haber un equilibrio. A todo ello hay que sumar los gustos personales. Nosotros recomendamos al consumidor y este se decanta por lo que más le gusta. – ¿Cómo llegamos al cava? – La gente se incorpora al cava porque le gusta el gas. Además, la entrada al mundo de la burbuja está asociado a un toque de distinción. La burbuja va relacionada con un perfil de cliente experimentado porque el que no entiende se toma un frizzante –una burbuja dulce–. – ¿Qué conseguimos fermentando el vino en diferentes tipos de contenedores –barricas de madera, acero, barro, hormigón…–? – Si te soy sincero, no hemos inventado nada. En tiempos de los romanos buscaban ya diferentes contenedores para aromatizar y dar connotaciones especiales a los vinos. Por ejemplo, la madera aporta taninos al vino consiguiendo que este se oxide más lentamente con el paso del tiempo. Con lo que la barrica ejerce de antioxidante y aromatizador del vino. El hormigón permite elaborar vinos más abiertos o más frescos, pero nunca le va a aportar sensación ni estructura. Por su parte, las tinajas se suelen elaborar con arcillas del propio terreno donde se cultivan las viñas. Esta peculiaridad aporta un carácter especial al vino que va asociado a esa tinaja. – ¿Estamos innovando en el mundo del vino en este sentido? – No, creo que en muchos aspectos hemos retrocedido. Lo mismo ocurre con la recuperación de variedades que se habían quitado del campo porque no eran buenas, no eran rentables, se pudrían o no maduraban bien. Ahora las estamos recuperando porque sabemos más de viticultura y estamos trabajando para extraer lo positivo de esas variedades. – ¿La recuperación de variedades está relacionada con el cambio climático? – Sí, hay variedades que son más resistentes a la sequía. Son aquellas de ciclo largo y que maduran más lentamente. Por lo que, como ahora tenemos más temperatura sí que puede ser que unas variedades se adapten más a este cambio climático dependiendo de dónde se cultiven. De hecho, se está trabajando con la mandó, la forcallat, la merseguera… – El enoturismo está de moda. ¿Las bodegas están buscando nuevas líneas de negocio? – Sí. La bodega nunca se ha preocupado de vender el vino en su casa. Esto, poco a poco ha ido cambiando porque la gente quiere ver lo que hay detrás del vino, conocer el entorno, el ambiente…En definitiva, la experiencia de estar en la bodega suma y mejora el vino.