Hiperber vs Musgrave y Transgourmet: tamaño y rentabilidad

La semana pasada trascendía que Hiperber, la cadena de supermercados alicantina, cerraba la compra de cuatro tiendas a Economy Cash por 2,8 millones de euros (unos 700.000 euros por establecimiento). La operación forma parte de una estrategia clara de crecimiento basada en adquirir supermercados ya operativos para ganar superficie comercial y reforzar presencia en el mercado sin asumir los plazos y riesgos de una apertura desde cero.

Pero más allá del movimiento corporativo, la cuestión de fondo es otra: ¿en qué situación económica se encuentra Hiperber? ¿Cómo cerró el ejercicio de 2025? Y, sobre todo, ¿cómo se posiciona frente a otros operadores en expansión como Dialprix o Suma?

Antes de entrar en cifras, conviene aclarar un punto clave para evitar equívocos. No se trata de comparar supermercados individuales ni el rendimiento de una tienda concreta. El análisis se centra en los grupos empresariales completos que están detrás de esas marcas.

Por un lado está Hiperber, que opera exclusivamente con su propia red de supermercados en la provincia de Alicante. Por otro, el grupo Musgrave España, propietario de Dialprix y también de las enseñas Dicost y Cash & Carry Dialsur, combinando supermercado de proximidad con formato mayorista. En tercer lugar aparece el grupo Transgourmet Ibérica, vinculado a la marca Suma, pero que además gestiona los establecimientos GM Cash y la división de distribución a hostelería Proxim, entre otras líneas de negocio.

Los datos financieros utilizados en este análisis proceden de las últimas cuentas anuales disponibles en el Registro Mercantil y han sido obtenidos a través de la plataforma de información empresarial Infonif, una herramienta especializada en análisis financiero y mercantil que permite a cualquier empresa consultar cuentas, ratios y comparativas sectoriales de forma ágil.

¿Quién es más grande?

Si se toma como referencia los ingresos de explotación, es decir, el tamaño total del negocio en un año, las diferencias son notables. Transgourmet alcanza los 1.166,8 millones de euros, muy por encima del resto. Musgrave se sitúa en los 301,5 millones, mientras que Hiperber cierra el ejercicio con 217,7 millones.

La conclusión es clara: Transgourmet es el gigante del grupo por volumen de facturación. Musgrave ocupa una posición intermedia y Hiperber es el más pequeño en términos de tamaño. Sin embargo, facturar más no implica necesariamente ser más rentable. El tamaño mide cuánto se vende; la rentabilidad, cuánto se gana con esas ventas. Y ahí comienza la verdadera comparación.

¿De dónde viene el dinero?

Si se analiza el importe neto de la cifra de negocio, las ventas puras, se observa que prácticamente todo el ingreso procede de la actividad comercial. Hiperber registra 198 millones de euros; Musgrave, 279,6 millones; y Transgourmet, 1.163,4 millones.

En los tres casos se trata de compañías que viven esencialmente de vender producto. No hay grandes ingresos extraordinarios ni negocios paralelos que alteren la fotografía. La clave de su fortaleza (o vulnerabilidad) está en cómo gestionan ese volumen de ventas y los costes asociados.

El gran gasto en este negocio

En distribución alimentaria hay un coste que lo condiciona todo: los aprovisionamientos, es decir, el dinero destinado a comprar la mercancía que después se vende en tienda. Es el llamado “coste de producto”.

Hiperber destinó 155,3 millones de euros a aprovisionamientos, lo que equivale al 71,35% de sus ingresos. En Musgrave esa proporción asciende al 80,19%, y en Transgourmet se sitúa en el 79,63%. La diferencia es significativa: Hiperber dedica un menor porcentaje de sus ingresos a comprar mercancía que sus competidores. Eso suele traducirse en un mayor margen comercial, bien por mejores condiciones de compra, por una política de precios distinta o por una estructura más eficiente.

Personal y estructura

El siguiente gran bloque de gasto es el personal. Hiperber destinó 29,5 millones de euros a salarios y costes asociados, lo que representa el 13,56% de sus ingresos. En Musgrave el gasto fue de 27,7 millones (9,19%) y en Transgourmet ascendió a 96,3 millones (8,25%).

Que Hiperber dedique un mayor porcentaje a personal no implica necesariamente un sobrecoste, sino un modelo distinto. Su actividad está más centrada en supermercado tradicional y atención directa al cliente. Transgourmet, en cambio, combina formatos mayoristas y logística, lo que permite mover mayores volúmenes con menor peso relativo de plantilla.

La productividad por empleado refuerza esa idea. Cada trabajador genera de media 171.417 euros al año en Hiperber; 291.540 euros en Musgrave; y 459.179 euros en Transgourmet.

El beneficio del negocio

El resultado de explotación muestra lo que cada grupo gana con su actividad habitual, antes de impuestos y ajustes financieros. Hiperber obtuvo 11,6 millones de euros, con un margen del 5,34%. Musgrave logró 3,85 millones (1,28%) y Transgourmet alcanzó los 34 millones (2,91%).

Hiperber es el grupo que mejor convierte sus ventas en beneficio operativo. Musgrave trabaja con un margen mucho más estrecho, mientras que Transgourmet, aunque tiene un porcentaje inferior al de Hiperber, obtiene una cifra mayor en términos absolutos gracias a su volumen.

El resultado del ejercicio refleja el beneficio final tras todos los gastos e impuestos. Hiperber cerró con 8,8 millones de euros, lo que supone un margen del 4,04%. Musgrave obtuvo 3 millones (1,01%) y Transgourmet alcanzó 22,5 millones (1,93%).

En términos sencillos: por cada 100 euros ingresados, Hiperber se queda con 4 euros limpios; Transgourmet, con casi 2; y Musgrave, con 1. Aunque Transgourmet gana más dinero en términos absolutos, Hiperber es el que logra mayor rentabilidad proporcional.

Fotografía final

Transgourmet es el grupo más grande y el que más beneficio genera en términos absolutos gracias a su escala. Su fortaleza reside en el volumen. Hiperber, aunque más pequeño, es el más rentable en proporción. Convierte mejor cada euro facturado en beneficio, lo que le otorga una base sólida para seguir creciendo. Musgrave opera con márgenes más ajustados y, por tanto, con menor margen de maniobra ante posibles subidas de costes o descensos del consumo. Su modelo funciona, pero exige una gestión especialmente afinada para mantener la rentabilidad.