¿Cómo promover la innovación en la empresa?

Miguel Ángel Javaloyes argumentó que  en la CEV cuentan con una comisión de innovación. De hecho, junto con el Consejo Social de la Universitat Politècnica de València crearon en 2007 la Unidad de Orientación Empresarial (UNOI) y también forma parte del patronato de la Fundación Innova. “Un paso importante que deja entrever que estamos preocupados y ocupados en que convivan el sistema educativo, donde se encuentra la investigación, con las necesidades de la empresa ya que la CEV tiene la obligación de abrir vías para que la empresa obtenga resultados o mayor valor añadido”.

Para que surja la innovación, –recalcó Óscar Valle–, “no podemos estar encerrados en nuestro mundo, con nuestro cliente y sector, es necesario escuchar fuera y estar pendientes de cualquier vía que se abra desde organismos como la CEV, universidades, institutos tecnológicos… De hecho, colaboramos con el Instituto Tecnológico de la Informática (ITI) y con Florida Universitària, entre otros organismos”.

En cuanto a cómo se organiza la innovación en Orizon, “esta forma parte de nuestro ADN desde el nacimiento de la compañía en 2007, un hecho que se ha visto reflejado en nuestro trabajo y en el desarrollo de productos y servicios para clientes. Llegó un momento en que nos dimos cuenta de que debíamos sistematizar la innovación y en 2012 apostamos por impregnar a toda la compañía de esta cultura para que todo el mundo participara”.

Óscar Valle (Orizon Consulting)

Para conseguir este objetivo, decidieron basarse en la UNE 166002 –que define los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la I+D+i– y que les permitió sistematizar sus procesos, corregirlos y medirlos. “Esta medida, –razonó Óscar Valle–, nos ha permitido incrementar el número de ideas generadas, el de proyectos llevados a cabo y, lo más importante, hemos conseguido sensibilizar a toda la compañía sobre innovación”.

“Otra de las medidas para conseguir ese espíritu innovador, teniendo en cuenta que este reside en las personas, –según expresó Óscar Valle–, “es motivando al equipo a que participe en proyectos que sientan como suyos ya que su involucración e implicación es mayor”.

Orizon cuenta con un departamento de I+D flexible “donde entran y salen los diferentes actores de las distintas áreas que integran la organización. El que mayor implicación tiene es el comercial porque es el que detecta un mayor número de oportunidades en los clientes”, recalcó.

La estudiante de Grado Leinn de Florida Universitària explicó que siempre intentan diferenciarse con los proyectos que hacen. “Reflexionamos sobre cómo hacer las cosas diferentes e intentamos aplicarlo. La pasión también es uno de nuestros valores. Aunque existe un problema y es que, muchas veces, no satisfacemos las necesidades de los clientes sino las nuestras y ahí es donde está el error. En este punto entrarían en escena la mejora continua y el testeo”.

Cristina Serrano argumentó que uno de los inconvenientes que se encuentran cuando llegan a una empresa que pretende innovar y está dispuesta a invertir tiempo y dinero, es que no todo el equipo está convencido. “Es en este punto cuando surge el problema ya que buscamos integrar a parte del equipo en esta iniciativa porque sino el proyecto no funciona. De hecho, uno de nuestros lemas es que ‘innovamos las personas para las personas’ y si no lo hacemos así no va a funcionar”, reiteró.

Para la fundadora de YAdemás también es importante el departamento comercial. En su opinión, “los departamentos de I+D están sesgados, ya que debe haber una visión transversal en la empresa donde todos estemos pendientes de cuál es la oportunidad de innovación y dónde está. Por ello, el departamento comercial juega un papel relevante”.

Por su parte, Ana Carrau manifestó que “los entornos LAB contribuyen a que los adultos reaccionemos de forma más permeable ya que aprendes a mirar y a buscar la oportunidad en todo. Yo misma he aprendido a mirar la realidad con otros ojos para poder adaptarla. Para ello, es necesario formar parte de un entorno global que mire de la misma manera y donde las empresas ya consolidadas absorban ese talento que proviene de todo ese tipo de formación que empiezan a recibir las personas que está mirando de forma distinta al mundo y que aprovechan las oportunidades que se les presentan”.

Respecto a Chiquiemprendedores, señaló, “innovamos apropiándonos de la de los demás estimulando a ciertos agentes y sectores más innovadores. Para ello, realizamos una gran labor para encontrar aquellos agentes que nos pueden ayudar. Por ejemplo, Florida es un partner fundamental gracias a su forma de enseñar a los alumnos la innovación”.

Javier Alcalá apuntó que la innovación en Improven se manifiesta en dos ámbitos: la que realiza la propia consultora y la que va dirigida hacia los clientes.

Igualmente, recalcó la trascendencia de la mentalización del dueño o el dirigente de la propia compañía a la hora de llevar a cabo procesos de innovación ya que “si él no se los cree no vamos a poder imponérsela a los demás porque estamos diciendo que innovar significa salir de la zona de confort”.

También apuntó la insistencia como una cualidad necesaria a la hora trasladar la cultura de la innovación a todo un entorno, al igual que involucrar a todos los miembros de la compañía para que sean ellos los que ejecuten la innovación. “Este tipo de medidas dan como resultado un mayor número de ideas y de mejor calidad que mejoran las relaciones entre los propios trabajadores. De esta forma, se están optimizando los procesos de la propia compañía y se está consiguiendo que los trabajadores se ayuden entre ellos”.

Empar Martínez (Florida Grupo Cooperativo)

Ante esta cuestión, Empar Martínez aportó su visión desde el punto de vista de la empresa. Es decir, “lo que experimentamos como organización intentamos trasladarlo a la educación”. En el caso de la innovación, continuó, “trabajamos con un modelo de organización ambidiestra en el que tratamos que la explotación no ahogue la exploración, ya que nos sentíamos muy innovadores pero nos ahogaba el día a día. Por ello, tratamos de generar canales para que desde la exploración pudieran emerger nuevas iniciativas y surgiesen unidades incipientes de negocio que cuando germinasen y tuviesen un tiempo de consolidación pasasen al ámbito de la explotación”. Aun así, recalcó, “no es suficiente”. Por ello, “nos hemos decantado porque haya un líder de innovación que vaya identificando necesidades de la organización y haga de vasos comunicantes entre aquellos que pueden darle una respuesta”.

Sobre el trabajo que realizan las consultoras que están trabajando con la industria identificando necesidades y ayudándoles en procesos de innovación, Empar Martínez consideró interesante la colaboración con alumnos o con gente que esté desarrollando el proyecto de negocio sobre innovación ya que “se trata de una fórmula poco agresiva de meter una célula de innovación en la empresa. Si funciona y se consigue modificar la cultura de esa organización, habremos transformado la industria y, al mismo tiempo, habremos identificado nuevos talentos”.

En esta misma línea, Javier Alcalá incidió en la necesidad de que la innovación tenga lugar en entornos distintos de la compañía y alejada del día a día para después trasladarlo a la empresa. “De esta forma, añadió, vamos implementando la cultura de la innovación en la compañía sin que resulte agresiva teniendo en cuenta que una persona es innovadora desde que se levanta hasta que se acuesta”.

Al respecto, Ana Carrau dejó claro que “todos los que innovamos debemos ser conscientes de que estamos hablando de personas que son el vehículo a través del cual se fragua todo y que estas tienen sus propias circunstancias vitales. Con lo cual, todos sus entornos son igual de importantes y de permeables”.

¿Qué papel juega el intraemprendedor dentro de los LAB y de los ecosistemas?

Miguel Ángel Javaloyes comenzó definiendo la labor de laboratorio de innovación: “crear un entorno no agresivo que despierte lo que ese empresario lleva dentro”. En cuanto a la figura del intraemprendedor, indicó, “este ayuda a cambiar la empresa y está totalmente comprometido con ella y si además cuenta con el virus innovador y emprendedor, se llamaría talento”.

Para Óscar Valle “es fundamental fomentar una cultura innovadora dentro de la empresa para despertar al intraemprendedor que llevamos dentro. De hecho, es vital contar con este tipo de figuras capaces de liderar proyectos”.

Por ello, también subrayó que los laboratorios de innovación “son fundamentales para que los intraemprendedores tengan fuentes de donde beber y un ecosistema donde poder relacionarse con el resto de actores y les permita llevar a cabo grandes proyectos dentro de sus empresas”.

Por su parte, Elena Gómez expuso que “el intraemprendedor es el que hace que la empresa no se acomode, siga adelante e innovando. A pasar de todo, lo identifico con la figura de un líder: una persona que crea un ecosistema donde se motive a las personas”.

Cristina Serrano se mostró partidaria  del intraemprendizaje. “Aunque también pienso que es un arma de doble filo para la empresa ya que querer tener intraemprendedores implica que deben tener espacio y recursos para que se desarrollen, lleven a cabo el proyecto y también para que se equivoquen y estén seguros de que tienen la oportunidad de equivocarse y que forma parte de las reglas del juego”.

Sin embargo, reiteró Ana Carrau, “no se pueden tener intraemprendedores en la empresa si los dirigentes les van a decir lo que tienen que hacer a cada paso”.

Al respecto, Carrau hizo referencia a una nueva figura denominada los gigonomics, “un profesional muy especializado capaz de integrarse en equipos y de trabajar por proyectos. Esto, que era una tendencia, ahora tiene todo el sentido en el contexto económico en el que estamos. Ya que las empresas requerirán profesionales especialistas que serán contratados para un proyecto en concreto. Este modelo brinda más posibilidades a un profesional de ser el mejor en algo y las empresas tendrán más flexibilidad para adaptarse al mercado”.

Para Javier Alcalá, “una de las ventajas que debe ver el empresario en el intraemprendedor es que es bueno tanto para la empresa como para el propio trabajador. Aunque el empresario debe dejarle espacio y recursos que le permitan desarrollar nuevas oportunidades de negocio, seguir creciendo y adaptarse a nuevos mercados o hacia el cliente. Además, el empresario debe seguir manteniendo y fidelizando ese talento para que siga aportando valor”, clarificó.