Así funciona en España la alianza de dos líderes mundiales de la alimentación

Una alianza de dos líderes mundiales de la alimentación. Ese era el objetivo cuando la compañía francesa Lactalis y la suiza Nestlé unieron fuerzas para ser todavía más grandes y competir al más alto nivel. Hablamos con Lluís Farré, director general para el sur de Europa de Lactalis Nestlé.

La unión Lactalis Nestlé

– ¿Qué representa la unión Lactalis Nestlé? ¿Cómo os ha ido 2021?

Lactalis Nestlé es una ‘joint venture‘ que comenzó en enero de 2007. Ya llevamos 15 años. En ese momento se juntó la rama de actividad de yogures de Lactalis, a escala europea, con la de Nestlé en yogures, también a nivel europeo. Nos dedicamos a fabricar y comercializar productos refrigerados lácteos –yogures, postres, quesos frescos…– y estamos focalizados en marcas de Nestlé como La Lechera, Dalky, Nesquik… y marcas que hemos ido desarrollando en el mundo del café latte con Nescafé.

En la ‘joint venture’ hay un socio mayoritario, que es Lactalis, que tiene el 60 %, y Nestlé, con el 40 %, y la vocación es de largo plazo. Se juntaron dos líderes mundiales, el número uno de la alimentación, que es Nestlé, con el número uno del mundo lácteo, que es Lactalis y lo hicieron para trabajar esta categoría a escala europea.

«La planta de Guadalajara da servicio a España y Portugal, pero también exporta a Francia, Italia e Inglaterra»

Lactalis Nestlé tiene nueve fábricas, una de ellas en España, que es la de mayor tamaño. En Guadalajara contamos con un centro industrial logístico donde trabajan unas 550 personas, de las cuales unas 330 integran la parte industrial y unas 220, la logística. Cuando añadimos toda la organización comercial de la empresa superamos los 600 trabajadores en España. La planta de Guadalajara da servicio a España y Portugal, pero también exporta a Francia, Italia, Inglaterra y a algún otro país.

La capacidad de la planta de Guadalajara puede llegar a unas 200.000 toneladas. Para dimensionar esto, en España se comercializan más o menos un millón de toneladas de yogures y postres. Esta fábrica está especializada en productos líquidos, aunque también es multiproducto. Su otra gran apuesta son los productos en vidrio. La marca más emblemática y la de mayor tamaño que tenemos en España es La Lechera y se fabrica en esta planta.

– ¿Cuánto habéis facturado en el último ejercicio?

En España, unos 180 millones de euros, a los que tenemos que añadir unos 50 millones de exportación.

– ¿Cuáles son vuestros canales de venta en nuestro país?

Tenemos dos actividades, la fabricación de marcas Nestlé y de marcas blancas para casi todas las enseñas. Más de la mitad de nuestra actividad está relacionada con la fabricación de estas marcas blancas. Pero nuestra prioridad son las de Nestlé, defenderlas, que crezcan y generar valor añadido en el mercado a través, sobre todo, de la innovación.

Una historia de innovación en la alimentación

– ¿Este año tenéis previsto hacer más innovaciones en vuestros productos?

Nosotros hemos resumido nuestros 50 años del primer yogur Nestlé que lanzamos en España y de la empresa como una historia de innovación, nutrición y placer.

La innovación ha sido siempre y sigue siendo nuestro pilar y estamos constantemente trabajando en la renovación de recetas, porque debemos seguir diferenciándonos de nuestra competencia. Cuando lanzas un producto y funciona, se lanzan a intentar hacerlo también las demás… Por ello, hay que estar constantemente renovando y confirmando que tu producto es mejor y es diferenciado.

«Este año, en el 50 aniversario, tenemos uno de los mejores planes de innovación de nuestra historia»

Estamos muy contentos con el plan de este año porque, aunque el mercado está muy ‘comoditizado’ y existe una guerra de precios, nosotros seguimos con lo nuestro y pensamos que hay que seguir innovando, aunque a veces cueste conseguir niveles razonables de presencia en tiendas. Este año, en el 50 aniversario, tenemos uno de los mejores planes de innovación de nuestra historia. Empezamos con dos importantes. En la gama de La Lechera lanzamos un producto que se llama trío de sabor y también, con nuestra marca Nestlé Gold, que es la líder en el mundo de la mousse, vamos a lanzar las natillas crujientes. Es algo único, tiene mucha tecnología detrás y pensamos que puede ser un éxito en el mercado.

– Habéis anunciado que tenéis que subir un 2 % los precios para mantener vuestros márgenes.

Lo que hace Nestlé no lo sé, porque no somos Nestlé, somos del grupo Lactalis. Pero no me extraña, porque llevamos una espiral de incrementos de costes todas las empresas de la industria alimentaria que todos tenemos un problema y cada empresa va tomando sus decisiones. No hay ninguna duda de que desde 2021, y ha ido in crescendo, sube la energía, los plásticos, incluso hay escasez de algunos materiales, la problemática del sector ganadero, en el que los costes también suben… Entonces, hay que ir repercutiendo los costes en toda la cadena.

Nosotros, como empresa industrial, tenemos los mismos problemas que toda la industria y quizá nuestra mayor preocupación en este momento es si somos capaces de repercutir todos los incrementos de costes en un aumento de precios que nos permita repartir estos costes de manera razonable entre todos los operadores.

La gran dificultad que hay en nuestro sector, en el mundo del yogur, es que la marca blanca tiene mucho peso. De hecho, representan dos tercios del mercado de España y además existe un diferencial de precio entre las marcas blancas y las de fabricantes.

«Estamos constantemente viendo cómo reducir más el azúcar y lo hacemos sin publicitarlo»

– ¿Equilibrar los costes entre las marcas blancas y las propias supone que el precio de la segunda sufra una subida con respecto a la blanca?

Está claro que hay un diferencial muy grande entre la marca blanca y la de distribución y además, sobre todo en 2021, se ha acrecentado una guerra de precios en categorías importantes. Un ejemplo es el de los yogures griegos, que es un gran segmento. En 2021, el precio de la marca blanca de griegos bajó. Entonces, en un contexto en el que todos los costes suben, no tiene ninguna lógica que esta situación se produzca.

Bueno, esta es la realidad que tenemos, debemos gestionarla y pensamos que en una situación de inflación en toda la cadena, más tarde o más temprano, se deberá reflejar, porque si no, algún elemento de la cadena no lo podrá resistir. Pero el mercado irá poniendo las cosas en su sitio.

– ¿Las grandes distribuidoras hacen contención para que no suba el precio?

No lo sé. Lo que vemos es que la evolución de precios de venta al público de la marca sigue una dirección que suele ser coherente con la evolución de costes y, en muchos casos, la reducción de precios de venta de MDD (marcas de distribución) responde más a otra lógica que a esta. Y cuando ves que hay segmentos tan importantes en los que en el año 2021 bajaron el precio de la marca blanca piensas que es un sinsentido.

«Aunque el mercado está muy ‘comoditizado’ y existe una guerra de precios, nosotros pensamos que hay que seguir innovando»

– ¿Cómo se distribuye el espacio en las zonas de frío? ¿Cómo se decide?

Las decisiones las toma todas el distribuidor. Nosotros proponemos y argumentamos, pero las decisiones del espacio en los lineales y de los precios las toma única y exclusivamente el distribuidor. Nosotros, lo único que podemos hacer es ir vendiendo nuestras marcas, pero la decisión la toman ellos.

En los últimos 15 años, el cambio más importante que ha habido, y que es estructural, es el enorme incremento de las marcas blancas, que al final condicionan el espacio que tienen las marcas propias en las tiendas y la capacidad de innovación. Pero esto es lo que hay. Las decisiones las toma el distribuidor y cada uno tiene su estrategia y sus prioridades y son muy diferentes de uno a otro.

– ¿El distribuidor fija únicamente los precios de la marca blanca o también de las demás?

De todo. Nosotros vendemos el producto y a partir de ahí todas las decisiones las toma el distribuidor.

Las claves del éxito

– ¿Cuáles son las cinco claves del éxito de Lactalis Nestlé?

Lo primero, que somos una empresa que tiene una serie de marcas sólidas, de calidad y que tenemos detrás a los dos líderes mundiales, uno de alimentación y otro de la leche. La realidad de 2007 respecto a la de hoy es muy diferente. Hemos reducido fábricas, nos hemos refocalizado… Con lo cual, hemos sido capaces de hacer una transformación del negocio para que esté más adaptado para poder competir en la realidad de hoy.

La gente que está en Lactalis Nestlé es la clave del éxito: las personas. Hay una serie de valores y de formas de trabajar que, en general, marcan la profesionalidad y la actitud de nuestra gente. Hemos sido capaces de ir superando las dificultades y hemos conseguido estar aquí tras 15 años y somos el tercer operador de España.

También diría nuestra focalización en la innovación. Pero no solo en innovación, sino también en renovación. Innovación es hacer cosas nuevas, pero también es mejorar lo que ya tienes para continuar teniendo ventajas competitivas. Lanzamos muchos productos cada año sabiendo que muchos no van a ir bien porque el mercado no lo puede absorber, pero a veces hay que hacer mucha prueba y error.

Y por último, tenemos una visión estratégica. Ahora, por ejemplo, la focalización en los productos es cómo mejoramos en sostenibilidad. El futuro sin sostenibilidad no existe. Tener siempre esta mentalidad de qué es importante a largo plazo. También estamos centrados en hacer más saludables nuestros productos. Estamos constantemente viendo si podemos reducir más el azúcar y llevamos haciéndolo tiempo sin hacer mucha publicidad. Tenemos que pensar hacia dónde va la categoría a largo plazo y qué decisiones tomamos para que nos permita perdurar y ser diferenciales.