Susana Pardo, SGIDrinks: "Lo barato tiene un coste que no aparece en la factura"

Susana Pardo empezó con 23 años en un sector en el que tuvo que ganarse su sitio. Lo hizo junto a sus hermanos Antonio y Sergio, con la experiencia de su padre como referencia y muchas ganas de construir algo propio. Veintiocho años después, la CEO de SGIDrinks conserva esa implicación cotidiana: conocer al cliente, cuidar al equipo y dar la cara cuando algo falla. Habla de bebidas, pero también de confianza y de todo lo que se aprende levantando una empresa en familia.

– ¿Cómo ha evolucionado SGIDrinks desde sus orígenes?

Empezamos hace 28 años mis hermanos Antonio, Sergio y yo, con más ilusión que recursos. Nuestro padre llevaba años en la logística de bebidas y en casa se respiraba ese sector. Montamos la distribuidora cuestionando el modelo de las que existían entonces, desde cero, producto a producto, cliente a cliente.

Teníamos la certeza de que, si nos poníamos a ello de verdad, algo saldría. Ese conocimiento de las bebidas estaba en casa sin que nadie nos lo enseñara. Pero al arrancar quisimos hacer las cosas de otra manera y construir nuestra propia relación con el producto y con los clientes.

La primera gran decisión fue apostar por el producto premium cuando lo cómodo era quedarse en el volumen. Eso nos obligó a saber más, elegir mejor y construir relaciones con marcas que piensan a largo plazo.

La segunda fue salir con fuerza a Castellón, que hoy representa casi un tercio de nuestra facturación. Después llegó Biosca, una bodega de Ruzafa con historia desde 1932 que recuperamos y que se ha convertido en una herramienta para desarrollar marcas con nuestros clientes.

Hoy somos 25 personas, trabajamos con más de 1.800 clientes de hostelería y más de 110 bodegas y marcas. Antes llamaban para pedir producto; ahora muchas veces llaman para preguntarnos qué poner en la carta.

Lo que más ha cambiado no es el tamaño, sino el tipo de conversación que mantenemos con el hostelero. Biosca también nos permite trabajar esa relación y desarrollar las marcas junto a él. Nuestro crecimiento ha ido acompañado de una forma distinta de entender lo que necesita quien está al otro lado.

– ¿Dónde está el valor añadido del distribuidor?

La logística te permite estar en el negocio y el servicio te mantiene. El valor real está en sentarte con el dueño de un restaurante y trabajar qué poner en su carta, qué margen puede sacar con el vino por copa o qué necesita para que sus cócteles tengan personalidad.

No basta con ofrecer cócteles; la propuesta debe tener personalidad y evitar parecer una más. Para recomendar hay que haberse sentado a escuchar. Solo conociendo bien el local puedes proponer algo que tenga sentido para su carta y para sus números.

Nuestros comerciales deben conocer qué le funciona a cada cliente, qué no ha intentado y por qué. Tenemos más de 2.000 referencias, pero el hostelero no necesita verlas todas: necesita que le digamos tres o cuatro que le van a cambiar la cuenta de resultados. Eso exige entender su negocio. El distribuidor del presente y del futuro no vende producto: ayuda a vender.

Productos diferenciadores

-¿Cómo deciden qué productos incorporar?

No nos preguntamos solo si el producto es bueno, eso es el mínimo. Miramos si cubre algo que no tenemos, mejora lo que ya hay o aporta una diferenciación que merece la pena defender. Añadir por añadir es la trampa más fácil del sector. Cada incorporación tiene que ganarse su sitio.

También miramos quién hay detrás. Queremos crecer con marcas que piensan en construir algo. Se nota en el apoyo que ofrecen y en cómo responden cuando hay un problema.

Me importa mucho con quién trabajamos. Hay marcas que únicamente piensan en el pedido del mes y otras que quieren construir una relación. La diferencia se aprecia en cómo se trabaja la marca en la calle. No es solo una cuestión de catálogo, también de cómo afrontamos juntos el trabajo.

Y decidimos con el equipo. Un producto que eliges sola puede ser brillante sobre el papel; uno que decide el equipo llega a la calle con ganas. Eso vale más de lo que parece.

– ¿Qué tendencias están transformando el consumo?

Se bebe menos, pero se bebe mejor. El cliente quiere menos copas y más historia: saber qué tiene delante, de dónde viene y por qué vale lo que vale.

Eso ha impulsado los destilados premium y la coctelería, por la que apostamos cuando era cosa de pocos. El vino por copa también ha transformado la venta: el consumidor prueba sin comprometerse con una botella y el hostelero puede mejorar márgenes y sorprender con otras referencias.

La baja graduación y el sin alcohol ya no son una moda. Hoy hay vermuts, aperitivos, destilados y cócteles sin alcohol con identidad propia. Hay un cliente que quiere disfrutar del rito sin beber alcohol. Es una oportunidad que la hostelería todavía no ha visualizado. El consumidor busca elegir y experimentar.

Hace cuatro años, hablar de alternativas sin alcohol era hablar de cerveza sin y poco más. Ahora existe una oferta mucho más amplia. Ese cliente quiere estar en la mesa y disfrutar igual que los demás. La hostelería tiene la posibilidad de atenderlo con propuestas que tengan una identidad propia.

«Si al hostelero le va bien, a nosotros nos va bien»

– ¿Cómo ayudan al hostelero a mejorar su rentabilidad?

La presión sobre los costes es real y debemos ayudarle a no resolverla comprando lo más barato. Lo barato tiene un coste que no aparece en la factura: el cliente que no repite, el tique que no sube o la experiencia que no sorprende.

Planteamos los márgenes desde cuánto puede ganar vendiendo mejor. Llevamos escandallos, propuestas de carta y análisis de las referencias que funcionan y las que ocupan espacio sin rendir. A veces decimos cosas que no quiere escuchar, pero necesita saber.

Si al hostelero le va bien, a nosotros nos va bien. Es nuestro modelo de negocio. No podemos ser un proveedor que solo piensa en el pedido de hoy.

– ¿Qué peso tienen la logística, el conocimiento y el asesoramiento?

Son inseparables. La logística propia es la base: sin ella no hay promesa que se pueda cumplir. Un repartidor que llega a la hora, cuida el producto y tiene relación con el local es tan difícil de conseguir y retener como un buen comercial.

El conocimiento convierte una visita comercial en algo útil. El asesoramiento hace que el cliente te llame antes de decidir, no solo para reponer.

La competitividad está en que funcionen a la vez. Si el pedido llega tarde o mal, el trabajo comercial se cae. Si tienes buena logística, pero nadie ayuda a vender, acabas compitiendo por precio. Lo difícil es alinearlos: que el repartidor sepa que es imagen de empresa y el comercial no prometa lo que la logística no puede cumplir. Eso exige equipo y cultura.

Podemos tener el mejor equipo comercial del sector y perder todo ese trabajo por un pedido que llega mal. El cliente percibe enseguida el fallo. Por eso, el reparto no es una parte secundaria del servicio: es la relación más cotidiana que tenemos con muchos locales y debemos cuidarla.

Biosca, una bodega de Ruzafa con historia desde 1932

«La implicación se construye con las visitas y con la escucha»

– ¿Dónde les está aportando valor la inteligencia artificial?

Llevamos años digitalizando la gestión comercial, los pedidos y el almacén. Sin datos no puedes tomar buenas decisiones.

No empezamos a digitalizar porque fuera una moda. El sector todavía trabajaba con papel y teléfono y entendimos que necesitábamos información para gestionar mejor. Ahora queremos que ese tiempo ganado permita centrarnos en lo que importa. La relación personal sigue teniendo un lugar que ninguna herramienta puede ocupar por nosotros.

Ahora la IA nos aporta sobre todo eficiencia interna en administración, incidencias y campañas con marcas. Hemos incorporado agentes para que la gestión ordinaria fluya y dedicar menos tiempo a tareas repetitivas.

Veo mucho recorrido comercial: anticipar necesidades, detectar caídas de pedidos antes de que el cliente se vaya y personalizar propuestas. Está por desarrollar en el sector.

Pero la tecnología no sustituye la confianza. Esta se construye tomando un café con el dueño del local, escuchando sus problemas y dando la cara cuando algo falla. La tecnología ayuda a llegar sabiendo más; lo que hacemos allí sigue siendo cosa nuestra.

La confianza exige también estar cuando hay dificultades y responder ante el cliente. Esa implicación se construye con las visitas y con la escucha.

– ¿Por qué la formación es una herramienta de rentabilidad?

Un producto que nadie sabe explicar no se vende. Puedes tener una ginebra o un vino espectaculares, pero, si el camarero no sabe contarlos, el cliente pide lo de siempre.

Nuestros comerciales tienen que saber más que el cliente para ser útiles: recomendar qué funcionará en su carta, con qué margen y con qué historia. Sin conocimiento solo puedes competir en precio, una carrera en la que no quiero participar.

Cuando formamos al equipo de un restaurante u hotel, el camarero recomienda con convicción, el tique sube y el cliente vive una experiencia inesperada. La formación también fideliza: un cliente al que has enseñado algo no te cambia fácilmente por otro que solo hace descuento.

«La pasión no se explica en una reunión»

-¿Cómo defines tu manera de liderar?

Empecé con 23 años en un sector donde nadie me esperaba y tuve que ganarme el respeto con proveedores, en el almacén, en la oficina, en la calle y ante los clientes. Eso no se olvida.

Soy exigente. Prefiero la claridad a la comodidad: hablar de frente, cerrar bien las cosas y decidir, aunque no sea fácil.

Trabajo mucho en contagiar las ganas. La pasión se nota en cómo llegas cada día, cómo resuelves los problemas y si te importa lo que ocurre. El equipo siempre lo ve. Mi trabajo es que todos entiendan que el cliente nota lo que hace cada uno y que nadie es más importante que el resultado conjunto.

La pasión no se explica en una reunión. Se transmite con la forma de trabajar cada día y de afrontar lo que sucede. En la compañía conviven perfiles comerciales, logísticos y especialistas en producto. Todos tienen que comprender que su aportación cuenta y que todo suma o todo resta.

– ¿Qué te aporta formar parte de la Fundación Mujeres al Timón?

Cuando empecé, la pregunta que veía en las caras era qué hacía esa chica allí, en un sector que no le tocaba. No tenía a quién mirar para entender cómo se hacía. Fui construyéndolo con ayuda de mis hermanos y cometiendo errores que quizá alguien me podría haber ahorrado, aunque también me enseñaron.

Una fundación como Mujeres al Timón me habría ayudado mucho. No para ponérmelo fácil, sino para tener cerca mujeres que hubieran pasado por lo mismo y pudieran decirme: «Esto que estás viviendo tiene solución. Aquí está».