Margarita Martínez, Bandex: "Una empresa que reinvierte gana independencia y resistencia"

Bandex nació como una empresa familiar dedicada a la fabricación de gomas elásticas. ¿Cómo fueron los orígenes de la compañía y qué necesidad del mercado detectaron sus fundadores?

Bandex tiene su origen, en realidad, mucho antes de Bandex. Mi padre perteneció a una generación marcada por la posguerra, el hambre y la escasez. Quedó huérfano de padre y, en una España pobre y autárquica, la necesidad fue probablemente su primer motor como emprendedor.

Comenzó recogiendo desperdicios de las suelas de las abarcas para venderlos a quienes fabricaban mezclas de caucho. Donde otros veían un residuo, él vio una oportunidad. Tenía esa cualidad tan propia del emprendedor: estar siempre atento a cómo ganarse la vida y encontrar una posibilidad donde otros no la veían.

Trabajó, ahorró y reinvirtió lo que ganaba. Así entró en el mundo del caucho y puso en marcha distintos negocios hasta llegar a lo que hoy es Bandex. Las gomas elásticas fueron una evolución de aquella experiencia y una nueva oportunidad: fabricar desde Europa un producto cuya producción mundial estaba, y continúa estando, muy concentrada en Asia.

Margarita Martínez Sánchez, directora ejecutiva de Bandex

– ¿Qué papel ha desempeñado la familia en el crecimiento de Bandex y qué valores de aquella primera etapa continúan presentes en la empresa?

La familia ha sido fundamental, pero creo que nuestro caso no es excepcional. La empresa familiar es, en realidad, la forma empresarial más natural y una de las instituciones económicas más antiguas. En España, más de nueve de cada diez empresas son familiares y, en el mundo, representan una parte muy importante del tejido empresarial. A veces olvidamos hasta qué punto familia y empresa han caminado juntas a lo largo de la historia.

Crear una empresa que perdure es difícil; conservarla y transmitirla a la siguiente generación tampoco es sencillo. Y ahí la familia juega un papel decisivo. El apoyo, la confianza y, sobre todo, remar todos en una misma dirección permiten que un proyecto que nació de una persona pueda sobrevivir a esa persona y convertirse en un proyecto de varias generaciones.

En nuestro caso, el legado de mi padre no ha sido únicamente una empresa. Ha sido una manera de entender el trabajo y la responsabilidad: el esfuerzo, la austeridad, el compromiso y la idea de que lo recibido debe cuidarse para poder transmitirlo. Creo que esos valores se aprenden en la familia y siguen estando muy presentes en Bandex.

Vivimos en una sociedad mucho más próspera que la que conocieron nuestros padres y abuelos, y eso es una magnífica noticia. Pero la abundancia tiene un riesgo: olvidar el esfuerzo que hizo posible llegar hasta ella.

Por eso, para mí, el gran reto de una empresa familiar no es solo transmitir un patrimonio, sino conseguir transmitir los valores que permitieron crearlo.

– ¿Cómo ha evolucionado tu responsabilidad hasta asumir la dirección ejecutiva y qué cambios has impulsado desde tu llegada al cargo?

Cuando asumí la dirección, recibí una empresa industrial consolidada y con una cultura empresarial muy marcada por la personalidad de su fundador. Mi responsabilidad no era cambiar aquello que había funcionado, sino preparar Bandex para un escenario económico que estaba cambiando muy deprisa.

La globalización nos obligaba a competir de otra manera. Había que profesionalizar la organización, digitalizar procesos, invertir en nueva maquinaria y reforzar nuestra vocación internacional. Mi objetivo ha sido transformar una empresa quizá más personalista en una compañía más abierta, vanguardista y preparada para competir en mercados globales, sin perder por el camino la cultura que nos trajo hasta aquí.

Pero quizá el cambio que más me importa es otro: conseguir que Bandex dependa cada vez menos de quién esté al mando y cada vez más de qué cultura empresarial hemos sido capaces de consolidar. Las personas pasamos; las empresas pueden permanecer.

Tengo muy claro que estoy de paso. He recibido un regalo que otros construyeron antes que yo y mi aspiración es muy sencilla: entregárselo a la siguiente generación mejor de lo que lo encontré.

– Trabajar con la familia puede aportar confianza y una visión compartida, pero también plantea dificultades. ¿Cuáles son las principales ventajas y los retos de dirigir una empresa familiar?

En mi caso tengo la suerte de haber recibido una confianza prácticamente plena. Probablemente ayuda que mi hermano y yo compartamos una misma manera de entender la empresa, unos valores y también una visión bastante parecida de la economía y de lo que significa ser empresario. Esa confianza proporciona una libertad para gestionar y tomar decisiones valiosa.

Pero no debemos idealizar la empresa familiar. Familia y empresa responden a lógicas diferentes y cuando ambas se mezclan pueden surgir conflictos. Cada familia y cada empresa son un mundo y no creo que existan fórmulas capaces de eliminar completamente esos roces.

Si tuviera que dar un solo consejo sería este: anteponer siempre la empresa a los intereses particulares de sus socios. Entenderla como una institución que hay que proteger, incluso cuando eso obliga a dejar a un lado diferencias personales, intereses individuales o decisiones que pueden resultar atractivas a corto plazo.

El parentesco tampoco puede sustituir a la profesionalidad. La confianza familiar es una gran ventaja, pero las responsabilidades dentro de la empresa deben corresponderse con la capacidad, la preparación y el compromiso de quien las asume.

Al final, creo que muchas empresas familiares fracasan precisamente cuando se invierte el orden de prioridades: cuando la empresa empieza a estar al servicio de la familia, en lugar de entender que es la familia propietaria la que debe estar al servicio de la continuidad de la empresa.

– Comercializáis vuestros productos en distintos mercados internacionales. ¿Qué peso tienen las exportaciones y dónde se encuentran las oportunidades de crecimiento?

La exportación representa más del 50 % de nuestra facturación y estamos presentes en más de 35 países. Para nosotros, la internacionalización ha sido una forma natural de crecer, pero también de dar mayor solidez a la empresa. Diversificar mercados y clientes nos permite afrontar mejor las distintas etapas del ciclo económico.

Ahora bien, no se trata de estar en muchos países por estar. Buscamos aquellos mercados en los que nuestro producto, calidad y servicio sean realmente valorados.

Europa sigue siendo nuestro mercado natural y todavía tenemos recorrido, pero evidentemente miramos hacia otros continentes. América, por ejemplo, representa una gran oportunidad, aunque somos conscientes de una realidad: los costes de distribución imponen sus límites.

Para competir allí de manera seria, probablemente el siguiente paso no sea simplemente exportar más, sino tener algún día presencia local.

– En un producto aparentemente sencillo como una goma elástica, ¿dónde se encuentra la innovación y cómo conseguís diferenciaros de fabricantes que compiten desde países con costes más bajos?

Innovar no significa necesariamente inventar un producto nuevo; también puede significar encontrar una nueva forma de competir. Y eso es especialmente importante cuando fabricas en Europa un producto cuyos mayores fabricantes están en Asia y compiten con estructuras de costes muy diferentes.

Cuando asumí la dirección de Bandex, a finales de 2019, pocos meses después llegó la pandemia, seguida de la crisis de suministros y de un escenario geopolítico complejo. Aquellos obstáculos nos permitieron descubrir una oportunidad y reforzar nuestra posición como una especie de «almacén de Europa».

Nuestra capacidad de fabricación y almacenamiento nos permite acortar los plazos de entrega, personalizar el producto, ofrecer un servicio de venta y posventa muy cercano y amortiguar mejor las oscilaciones de las materias primas y del transporte.

No podemos competir con Asia haciendo lo mismo. Nuestra ventaja está en aquello que la proximidad, la flexibilidad y el conocimiento del cliente nos permiten hacer mejor.

– ¿Cuáles son hoy las mayores dificultades para una pyme industrial española: el precio de las materias primas, la energía, la regulación, la falta de profesionales cualificados o la competencia exterior?

El precio de las materias primas, la competencia, los cambios tecnológicos o la incertidumbre forman parte del propio proceso empresarial. Los empresarios nos dedicamos a lidiar con un futuro que no conocemos: adaptarnos, asumir riesgos y tomar decisiones con una información que siempre es incompleta.

Por eso, me preocupan más aquellos obstáculos sobre los que sí podríamos actuar. En Europa tenemos una carga regulatoria y administrativa creciente que consume recursos, encarece la actividad y resta capacidad para invertir e innovar. A ello añadiría la rigidez de nuestro mercado laboral y una dificultad cada vez mayor para encontrar determinados perfiles técnicos. La industria y la tecnología avanzan muy deprisa y la formación no siempre lo hace al mismo ritmo.

Europa debería centrar muchos más esfuerzos en recuperar competitividad. La industria no necesita que la protejan de la competencia; necesita disponer de las condiciones para poder competir: seguridad jurídica, una regulación razonable, capital para invertir, profesionales bien formados y libertad para adaptarse a lo que demanda el mercado.

– ¿Cómo imaginas Bandex dentro de cinco o diez años y qué te gustaría que representara la compañía cuando llegue el momento de transmitirla a una nueva generación?

Me gustaría que Bandex fuera una empresa más sólida, más internacional y, sobre todo, más resistente. No necesariamente mucho más grande. A veces crecer es bueno y otras veces no; cada empresa tiene que descubrir cuál es la dimensión y la estructura que mejor le permiten competir y afrontar las dificultades.

No creo en crecer por crecer. Creo en construir un esqueleto sólido capaz de soportar las tempestades. Y para eso hay dos principios antiguos que siguen siendo fundamentales: ahorro y reinversión. Una empresa que reinvierte una parte importante de lo que genera gana independencia, capacidad para afrontar momentos difíciles y recursos para aprovechar las oportunidades cuando aparecen.

Cuando llegue el momento, mi mayor satisfacción sería transmitir a la siguiente generación una Bandex más próspera, más fuerte y más resistente que la que yo recibí. Ese es, probablemente, el mejor modo que tengo de agradecer el legado que recibí de quienes estuvieron antes.

¿Dónde estará exactamente Bandex dentro de diez años?

No lo sé. Soy poco de construir futuros sobre el papel; prefiero ir descubriéndolos poco a poco, con trabajo, esfuerzo y estando muy atenta a lo que sucede a nuestro alrededor. Mi responsabilidad no es adivinar el futuro, sino procurar que la empresa esté preparada para afrontarlo.