Discema mira al futuro: 40 años de historia y una nueva generación al frente

Discema cumple 40 años como uno de los grandes actores de la distribución de bebidas para la hostelería valenciana, y lo hace en un momento clave: el relevo generacional de uno de los fundadores, Rafael Olivas, a su hijo Jorge. Lo que empezó a mediados de los años 80 como una apuesta casi temeraria -viajar a Madrid para convencer a Mahou en plena crisis de la distribución en Valencia- se ha convertido hoy en una compañía que gestiona primeras marcas como Amstel, Heineken, Schweppes o Pepsi y da empleo a más de 200 personas.

Cuatro décadas después, la empresa familiar afronta nuevos desafíos: competir frente a grandes grupos nacionales y multinacionales sin perder cercanía, acompañar a un hostelero cada vez más profesionalizado, incorporar tecnología y criterios de sostenibilidad al corazón del negocio y, al mismo tiempo, preservar los valores que la han traído hasta aquí. De todo ello hablan padre e hijo, codirectores generales, en esta entrevista: del pasado fundacional, de la transformación del sector y de cómo quieren que se recuerde esta etapa dentro de otros 40 años.

El origen de Discema

– ¿Cómo nace Discema? 

Rafael Olivas: La empresa nace cuando la distribución con la que Mahou trabajaba en Valencia entró en dificultades económicas. En ese contexto, Enrique Torregrosa, nuestro actual presidente y consejero delegado, decide decide viajar a Madrid, llamar a la puerta de Mahou y ofrecerles crear una distribuidora propia. Teníamos muy poca experiencia en distribución, pero muchas ganas.

Los valores de 40 años de trabajo

– ¿Y cómo se ha desarrollado el negocio en estos 40 años? ¿Qué hitos o momentos clave destacaríais?

R.O.: Hay varios momentos clave. Nosotros empezamos en enero del 85. Llevamos ya unos cuantos años ahí, al pie del cañón. En enero del 85 empezamos solo con Mahou, con un único producto y una única ruta de autoventa.

La autoventa significaba que el conductor del camión visitaba los establecimientos, les ofrecía productos y el cliente compraba lo que necesitaba. Les hacía el albarán y les cobraba en el momento. Con el paso del tiempo nos dimos cuenta de que esto era muy poco rentable, porque hacer una parada en un punto de venta sin saber si te va a comprar o no es poco eficiente.

En un momento determinado, también gracias a la ayuda de Heineken, que nos aportó conocimientos sobre este tema, empezamos a trabajar con preventa en las zonas de pueblo de Valencia. Es decir: un vendedor toma el pedido y el repartidor sale con la mercancía ya vendida. La eficiencia en el reparto es mucho mayor, y también la presión comercial: no es lo mismo la venta que puede hacer un repartidor que la que puede hacer un comercial. Esto fue uno de los hitos más importantes, un punto de inflexión.

También fue lo que llamó la atención a Heineken. Diez años después, en 1995, decidimos cambiar a Heineken, que además entró con una participación en nuestra empresa, dándonos más solvencia en el mercado.

– ¿Cómo definiríais hoy el modelo de negocio de Discema?

Jorge Olivas: Nuestro modelo de negocio se apoya básicamente en dos pilares fundamentales.

El primero es ofrecer a nuestros clientes primeras marcas, con carácter de exclusividad en algunas de ellas. Es decir, por ejemplo, somos distribuidores para hostelería de primeras marcas como Amstel o Heineken, de refrescos como Schweppes o Pepsi, o de agua como Lanjarón. En estos casos solo nosotros podemos ofrecerlas en nuestra zona.

El segundo pilar es el enfoque total en el servicio. Queremos que nuestros clientes estén muy contentos no solo con las marcas que llevamos, sino con Discema como partner. Ponemos al cliente en el centro, estamos muy cerca de él, respondemos rápido a sus problemas y le acompañamos en el día a día del negocio.

Primeras marcas

– Trabajáis con primeras marcas como Amstel, Heineken, Schweppes, Lanjarón o Red Bull. ¿Cómo se construye y gestiona una cartera de marcas líderes sin perder identidad propia como distribuidor?

R.O.: La distribución es el eslabón que conecta al fabricante con el cliente final, que en nuestro caso es el hostelero, no el consumidor. Ese es el papel fundamental de una distribuidora.

Es cierto que, cuando tienes productos de marcas líderes, como las que tenemos nosotros, a veces es difícil cuadrar los intereses y los objetivos de unas marcas con otras. Pero al final eso también nos favorece, porque trabajar con primeras marcas siempre es importante.

Para nosotros ha sido una prioridad prácticamente absoluta trabajar con primeras marcas. Y, también, dar la máxima prioridad a nuestros trabajadores. Solo hay que ver los años que llevan muchos de ellos con nosotros.

Distribuir estas marcas nos ha dado una posición de prestigio y fuerza en el mercado, porque estas marcas tienen poder económico para ayudarte comercialmente: con promociones, incentivos, herramientas de marketing… No es un problema compaginar el trabajar con grandes marcas, al contrario, es una ventaja. Las grandes marcas te permiten crecer y te empujan a convertirte en una distribuidora más importante.

– ¿Cómo compite una empresa familiar y local frente a grandes grupos nacionales o multinacionales del sector de la distribución de bebidas?

J.O.: La clave de seguir siendo una empresa familiar es que somos ágiles en la toma de decisiones y flexibles en ciertas políticas de actuación. Somos cercanos a nuestra gente. Cualquier persona puede venir a nuestro despacho con un problema y darle una solución rápida, que normalmente va orientada a ayudar al cliente. Esto sí es una ventaja competitiva frente a otras grandes empresas de distribución o incluso multinacionales.

Además, ahora las grandes marcas también intentan llegar verticalmente al negocio, apoyándose en su propia distribución. ¿Qué ocurre a veces con este tipo de empresas? Que la toma de decisiones no es tan ágil ni tan directa. A lo mejor, la persona que tiene que aprobar un cambio en un contrato está en Madrid, y hasta que la decisión llega al cliente pasa un tiempo.

Nuestros clientes, nuestros hosteleros, quieren soluciones rápidas. Yo creo que esa es la ventaja competitiva más grande que tenemos.

El reto del relevo generacional

– ¿Cómo se está organizando el traspaso de funciones entre la generación fundadora y la nueva generación?

J.O.: La verdad es que sin prisa, pero sin pausa y de forma ordenada. Yo entré en el año 2020, un mes antes de la pandemia, en un momento en el que estaba totalmente perdido: no conocía el sector, venía de otras empresas. Mis conocimientos eran sobre todo de la rama más financiera.

A partir de ahí he ido aprendiendo mucho con mi padre, sobre todo escuchándole y asistiendo a reuniones con él. Poco a poco, he ido absorbiendo todo ese conocimiento y ahora ya tomo mis decisiones de forma más autónoma. A veces acertaré, otras veces fallaré, y de los errores se aprende.

R.O.: Jorge no tiene una tarea fácil; esto no es sencillo. Tiene que esforzarse bastante para superarlo, porque cada vez hay más competencia y más complejidad.

Cuando yo empecé había bastantes empresas de distribución en Valencia y todas las marcas importantes estaban repartidas. Valencia siempre ha sido una plaza muy apetecible por su crecimiento y porque no había marcas líderes indiscutibles en hostelería, había mucho trabajo por hacer.

Creo que el traspaso lo estamos haciendo bien, en familia. Las cosas importantes las hablamos juntos y, en lo que considero relevante, le doy mi opinión.

La gran familia de Discema

– Hoy sois una organización de más de 200 profesionales. ¿Cómo se gestiona esa «gran familia»? 

R.O.: Siempre he dicho que una distribuidora es, fundamentalmente, la gestión de un grupo humano. Aquí para facturar hace falta gente, equipo.

Nuestra preocupación por el trabajador ha sido siempre muy grande. Procuramos ser una gran familia. Es cierto que, a medida que vas creciendo -y hemos crecido mucho estos últimos años, casi un 50% en cuatro o cinco años- pierdes un poco el contacto directo y la cercanía del día a día. Pero seguimos intentando mantenerla. Nosotros nunca entramos por la puerta sin saludar a todo el mundo.

– ¿Ha cambiado la manera de liderar equipos con la llegada de la nueva generación? ¿Se gestiona igual a un equipo de hace 20 años que a uno de hoy?

J.O.: Al final, cuando entro aquí, me empapo de dos cosas: de lo que aprendo de mi padre -su forma de liderar, sus conocimientos, su experiencia- y de la propia filosofía de Discema, que es lo que aquí se respira.

La filosofía es la que estamos comentando: una cercanía extrema hacia el trabajador. Es verdad, como decía mi padre, que cuanto más creces más tiendes a perder esa cercanía, pero para nosotros es un pilar fundamental y no se puede perder.

Queremos que el trabajador vea esta empresa como algo familiar, independientemente del tamaño. Y para que sea así, los líderes -tanto yo, como la primera línea de mandos y jefes de departamento- tenemos que ser cercanos y empáticos, pero también serios y exigentes.

Innovación y cercanía

– Contáis con más de 15.000 m² de instalaciones y tecnología logística de última generación. ¿En qué se traduce eso para el cliente hostelero en su día a día?

J.O.: Siempre tratamos de estar a la última en tecnología, porque es verdad que la tecnología va muy rápido y esto, al final, en el servicio al cliente se nota.

Intentamos estar actualizados. Somos una empresa grande y, a veces, no es fácil ir a la velocidad que uno querría, pero es importantísimo tanto para el servicio al cliente como para la propia rentabilidad de la empresa. Digitalizar e invertir en tecnología te aporta eficiencias que antes, trabajando muchas cosas a mano, eran imposibles.

Tiene una doble vertiente. Por un lado, mejor servicio al cliente. Por otro, mejorar la rentabilidad para poder seguir invirtiendo en el mercado.

R.O.: El ERP que utilizamos nosotros nació prácticamente aquí. Y, con el tiempo, se ha convertido en el ERP de referencia en el sector: lo utiliza gran parte de la red de Heineken en España, de Mahou y de Coca-Cola. Es decir, hemos sido capaces de trasladar nuestras necesidades a una empresa informática para que desarrollara un ERP en consonancia con lo que necesitábamos. Y lo seguimos mejorando continuamente.

Por ejemplo, ahora los repartidores salen con una PDA que lleva cargados los albaranes y los imprime en el propio camión. Si llegas a un cliente y necesita una caja menos o una caja más, puedes rectificar al momento: se anula una línea, se modifica otra y todo queda reflejado al instante. Son detalles, pero hacen el trabajo mucho más eficiente. En esa línea tenemos que seguir.

La sostenibilidad en Discema

– ¿En qué medida trabajáis con vuestras marcas para reducir huella de carbono, optimizar rutas o mejorar el uso de envases retornables y reciclables?

R.O.: Creo que somos de las pocas empresas de nuestro sector que utiliza, mayoritariamente, envase retornable. Trabajamos mucho el barril en cerveza y la botella retornable en el resto de proveedores; incluso en el agua, aunque ahí es más difícil. Somos muy exigentes con que los restaurantes, en la medida de lo posible, apuesten por agua en formatos que no generen tanto residuo de plástico. Eso nos supone un coste. Pero seguimos creyendo que ese es el futuro. Eso nos diferencia de la distribución de alimentación y de otros sectores que trabajan masivamente con producto no retornable.

Además, en nuestras instalaciones tenemos una máquina para tratar los residuos de cartón y plástico. Cada tarde, el cartón y el plástico se prensan para que ocupen menos espacio y se envían a reciclaje mediante un acuerdo con una empresa especializada.

Todas las carretillas elevadoras que utilizamos dentro de la nave son eléctricas. Y hemos instalado paneles solares en las cubiertas de la nave principal, que es muy grande, de forma que durante muchas horas del día somos prácticamente autosuficientes en energía. Nos gustaría hacer aún más, pero estamos en el camino.

Visión de futuro

– ¿Qué nuevas líneas de negocio o servicios os gustaría desarrollar?

R.O.: Vemos el futuro con optimismo, pero no con relajación. Como decía antes, Valencia es una plaza muy interesante para todos.

El crecimiento de los últimos años ha sido importante, tenemos negocio cada día dentro de nuestro territorio y no tenemos demasiadas preocupaciones en ese sentido. Pero también es verdad que este mundo va a cambiar: lo normal es que el sistema de distribución a la hostelería en España cambie, porque es casi único en Europa.

También es cierto que el número de locales de hostelería en España no tiene nada que ver con el de cualquier país europeo, ni casi con el de ningún país del mundo. Por ejemplo, uno de los países donde Heineken es muy potente es México, que representa una parte muy importante de sus ventas. Allí la forma de consumir es distinta: muchas veces el cliente compra la cerveza en el supermercado y la lleva a casa. Aquí, en España, el consumo en hostelería es enorme.

Hay que estar atentos a las evoluciones, a los nuevos gustos de los consumidores y a las necesidades de la hostelería. Nosotros tenemos una preocupación importante: queremos ayudar al pequeño hostelero que quizá no tiene capacidad para conocer bien sus números, si está haciendo los escandallos correctos, los márgenes adecuados, los precios idóneos. Nos preocupa poder ayudarles a entender mejor su negocio, para que su bar o su restaurante sea siempre un negocio.

J.O.: Hoy en día ya llevamos prácticamente todos los productos que podemos ofrecer al cliente en lo que a bebidas se refiere. La parte de alimentación está cubierta por otra empresa del grupo. Para seguir creciendo tenemos que pensar en otras cosas, en otros tipos de productos y servicios. Y esa idea de ayudar al hostelero en la gestión del negocio es algo que nos ronda la cabeza.

Lo más importante para nosotros es que nuestros clientes hosteleros estén fuertes, a nivel financiero y a nivel de gestión. Nos interesa un sector hostelero fuerte. Y en todo lo que podamos ayudarles a tener más visión sobre su negocio, ahí estaremos.

– ¿Y en cuanto a crecimiento geográfico?

R.O.: Geográficamente solo podemos crecer de la mano de los proveedores, porque tenemos contratos de zona y de exclusividad. No podemos, por ejemplo, decidir irnos a Castellón o Alicante por nuestra cuenta; tenemos un territorio asignado. Si queremos crecer, tiene que ser porque nuestros proveedores quieran que les acompañemos en esa expansión.

Desafíos del sector

– ¿Cuáles son las nuevas necesidades de la hostelería? ¿Ha cambiado mucho el sector en los últimos años? ¿Lo habéis notado?

J.O.: Lo que sí hemos notado es que cada vez el sector de la hostelería está más profesionalizado. Los hosteleros están más preparados para ofrecer más calidad al mejor precio posible. La competencia es feroz.

Es importante tener control sobre el negocio para poder ofrecer la mejor calidad al mejor precio. Cada vez hay más grupos de restauración, cadenas con muchos locales, muy bien organizadas, con herramientas digitales y personal muy cualificado. Eso es un reto para el hostelero tradicional, que es nuestra base de negocio.

R.O.: Afortunadamente, en Valencia la hostelería está mejorando mucho en calidad y en profesionalidad. Hay una evolución muy importante.

Están apareciendo grandes grupos de hostelería con varios establecimientos y una gestión muy profesional, con un control exhaustivo de sus costes, de sus márgenes, de su cuenta de resultados. Están transformando la hostelería en Valencia. Para nosotros es una gran satisfacción ver ese cambio.

A por otros 40 años más

– Para finalizar, pensando también en el futuro: cuando las próximas generaciones, dentro de 40 años, miren atrás, ¿qué recuerdos os gustaría que tuvieran o qué dijeran de la gestión que tuvisteis vosotros, cada uno en su momento?

J.O.: Creo que de la gestión de estos primeros 40 años se dirá que ha sido una barbaridad lo que se ha conseguido: lo que era esta empresa y lo que es hoy, tanto por tamaño como por reconocimiento hacia las personas, hacia mi padre, hacia Enrique Torregrosa y hacia todo el equipo.

Y, sobre esta segunda generación, me gustaría que dijeran que fue la generación que consolidó el negocio, que consolidó el proyecto familiar manteniendo los mismos valores, pero transformando la empresa en una organización más moderna y más preparada para competir en un entorno muy exigente.

Como decía mi padre, cada vez las cosas son más exigentes tanto en la hostelería como en la distribución. Y también me gustaría que se dijera que supimos mantener los valores: cercanía, trabajo duro, servicio al hostelero… siempre aportando nueva tecnología, mejores procesos y una visión a largo plazo.

R.O.: A mí me gustaría que el éxito continuara. Que el proyecto siguiera teniendo la suficiente fuerza como para que las siguientes generaciones quisieran continuar con él. Que el sector siga fuerte, que sigamos siendo un eslabón importante en esta cadena de valor y que haya siempre alguien con ganas de seguir con el negocio.