«Cuidar también es liderar»: el bienestar laboral desde el liderazgo femenino

La escena laboral ya no se explica solo por la tecnología ni por los vaivenes del contexto geopolítico. «Las transformaciones más profundas no vienen tanto de una tecnología concreta, sino de cambios estructurales en cómo entendemos el trabajo, las relaciones laborales y el valor del talento», sostiene Almudena Cañibano, profesora de ESCP Business School y una de las investigadoras españolas que más ha contribuido a aterrizar el debate sobre nuevas formas de trabajo y bienestar laboral.

En su mapa aparecen tres vectores: la personalización de la relación laboral –«acuerdos que se negocian persona a persona»-, la disolución de los límites de la organización y la centralidad del bienestar como criterio de sostenibilidad. «En conjunto, dibujan un futuro más fragmentado, negociado y relacional, donde el liderazgo se mide menos por control y más por la capacidad de crear contextos de confianza, aprendizaje y bienestar sostenible», resume.

Almudena Cañibano, profesora de ESCP Business School

Bienestar = Productividad

Ese concepto -el del bienestar- ha dejado de ser el hermano «blando» de la productividad. Cañibano lo define «como la calidad global de la experiencia y el funcionamiento de las personas en el trabajo», un concepto que integra dimensiones físicas, psicológicas y sociales y que «es multideterminado y dinámico: depende de la interacción entre condiciones organizativas, recursos individuales y contextos sociales, y evoluciona en el tiempo».

No es, por tanto, sinónimo de satisfacción (más hedónica) ni de compromiso (más actitudinal), sino una idea que «integra el equilibrio entre sentir, funcionar y relacionarse bien en el trabajo».

El giro se aprecia con nitidez en el trabajo híbrido. «Puede sostener -e, incluso, modestamente mejorar- resultados clave cuando se diseña bien», apunta, citando la evidencia que modeliza la intensidad del remoto como una doble vía: autonomía (efectos positivos) y aislamiento (efectos negativos), con un saldo neto pequeño pero favorable en satisfacción, desempeño y rotación.

La clave, insiste, está en cómo se gestiona cada vía: «Bien diseñado, aporta foco y flexibilidad. Mal diseñado, genera desconexión y erosiona el apoyo social». Y enumera los riesgos menos visibles: aislamiento, límites difusos, carrera invisible. ¿Cómo combatirlo? «Diseñar por resultados, pactar ritmos comunes y ventanas de solapamiento; proteger fronteras con normas de desconexión; reforzar la conectividad con tutoría, patrocinio y rituales de visibilidad».

En clave de flexibilidad

Pero si hay un terreno donde el lenguaje importa es el de la flexibilidad. «No existe un número mágico de días ni un punto óptimo universal», advierte. Su investigación diferencia dos vivencias opuestas: flexibilidad como contribución y flexibilidad como incentivo. La primera aparece «cuando la persona siente que la organización le exige adaptarse: disponibilidad a cualquier hora, cambios constantes de horario o lugar. Esa forma de flexibilidad suele reducir el bienestar».

La segunda, cuando «la organización ofrece flexibilidad para dar control real sobre tiempo y espacio. Esa percepción de autonomía actúa como recurso y mitiga costes». Su síntesis es tajante: «Si el empleado entiende la flexibilidad como disponibilidad 24/7, se convierte en carga. Si la entiende como herramienta de elección, se convierte en recurso». El matiz que cambia el resultado no está tanto en el cuánto, sino en el cómo.

Ese «cómo» tiene efectos especialmente visibles en sectores de alta presión, como las finanzas. Cañibano recuerda que, pese a los avances de representación, persisten brechas relevantes. «Los datos más recientes de la Autoridad Bancaria Europea muestran una brecha salarial del 24% en banca y del 32% en firmas de inversión», ligada a la menor presencia femenina en las posiciones mejor remuneradas y visibles. «Solo un 13% de esos puestos están ocupados por mujeres, y los bonus -vinculados a operaciones, carteras o clientes premium- amplían la distancia», explica.

El ascensor se atasca en mecanismos informales: «Los mandatos más visibles se deciden en redes de patrocinio masculino; la flexibilidad mal diseñada penaliza a quien la usa». De ahí su receta: «Transparencia en criterios de bonus y mandatos; programas de patrocinio activo que conecten a mujeres con operaciones de alto valor; y líderes evaluados también por su capacidad de generar inclusión y bienestar sostenible».

Del ROI al bienestar

¿Cómo medir el éxito sin trivializar la salud mental? Cañibano propone «pasar del ROI del bienestar al valor del bienestar». La evaluación debe combinar tres planos: el individual (energía, propósito, equilibrio vida-trabajo, apoyo percibido), el organizativo (rotación voluntaria, clima social, confianza e inclusión) y el sistémico (alineamiento con ODS y reducción de desigualdades). «El bienestar no debe entenderse como un medio para la productividad, sino como un fin legítimo en sí mismo, una condición básica de trabajos sostenibles», enfatiza.

El liderazgo femenino aparece aquí no como etiqueta, sino como práctica que integra desempeño y sostenibilidad humana. ¿Cómo se reconoce? Cañibano evita la retórica y baja al terreno: diseño del trabajo por propósito y resultado, fronteras claras, visibilidad equitativa en foros y mandatos, patrocinio real y métricas de gestión que incorporen clima, inclusión y energía del equipo. No son «extras» de recursos humanos: son decisiones que definen carreras, resultados y reputación. «Funciona cuando la organización maximiza autonomía sin perder conexión social y convierte la flexibilidad en un recurso real y equitativo», sintetiza.

«Cuidar también es liderar»

Las escuelas de negocio, por su parte, también deberán rearmarse para esta agenda. «Hay que ir más allá de las competencias técnicas y priorizar capacidades humanas y relacionales para liderar en contextos diversos, híbridos y socialmente exigentes», argumenta. Menciona tres pilares: inteligencia inclusiva, ética y sostenibilidad humana y gestión de la flexibilidad y la corresponsabilidad como nuevas métricas de liderazgo.

«La transformación cultural empieza cuando los líderes modelan nuevos usos del tiempo y hacen visible que cuidar también es liderar». Y remata: «El liderazgo inclusivo no surge de añadir ‘diversidad’ al currículo, sino de repensar el poder, la meritocracia y el éxito en el lenguaje con que enseñamos a dirigir».

Mirado desde la economía de la empresa, el hilo conductor es claro: organizaciones que aprenden a cuidar preservan talento, sostienen el rendimiento y amplían sus márgenes de innovación. Y lo hacen no porque «suene bien», sino porque poner el bienestar en el centro, reconocer la experiencia diferencial de las mujeres en entornos masculinizados y reescribir las reglas informales del mérito deja de ser un gesto y se convierte en una estrategia de negocio.

Como concluye Cañibano, el debate ya no va de si el bienestar «paga» o no, sino de «cómo lo hacemos sin vaciarlo de sentido». La respuesta está en el liderazgo: menos control, más contexto; menos heroicidad individual, más sistemas que incluyan y cuiden.