Fotogalería: Radiografía del M&A, menos ruido, más caja y mejor encaje inversor

El mercado de fusiones y adquisiciones (M&A) atraviesa un ciclo de reequilibrio tras dos años marcados por la inflación, los tipos de interés elevados y episodios de incertidumbre geopolítica. La rotación de carteras ha sido más lenta de lo habitual y los procesos tienden a alargarse, pero conviven con señales constructivas: mayor disciplina en precios, retorno progresivo del apetito inversor internacional hacia España y un desplazamiento del foco hacia sectores con demanda estructural.

En paralelo, el mid y low-mid market mantiene actividad más estable que el gran deal, apoyado en estrategias de build-up, especialización sectorial y una lectura más fina de la generación de caja frente a métricas simplificadas.

Con ese telón de fondo, Economía 3 ha reunido en el Club Deportivo Empresarial Alcatí a una decena de firmas de inversión, banca y asesoramiento legal para tomar el pulso al M&A en España y dibujar las previsiones de cara a 2026. La sesión, impulsada desde Implica Corporate Finance y moderada por nuestra socia directora Elisa Valero, contó entre sus participantes con Julio Cobo, socio director de la firma, Rafa Álvarez-Novoa, partner en The Riverside Company, José Manuel de Bartolomé, partner en MCH Private Equity.

También Joaquín Poblet, consejero delegado de Link Securities, Jorge Fernández, managing partner en Sherpa Capital, Raúl Royo y Pablo García Marí, presidente y director de Inversiones de Invext, Martín Vargas director de Aurica Capital y Jesús Ibáñez, socio de Gómez-Acebo & Pombo.

El estado del mercado y las previsiones para 2026

Elisa Valero abrió el debate buscando una radiografía general del sector en la actualidad: ¿en qué momento está el mercado de M&A? La fotografía de 2023 y 2024, coincidieron los expertos, no cumplió con las expectativas más optimistas debido al encarecimiento del dinero y las tensiones geopolíticas. Rafa Álvarez-Novoa añadió un factor más: el impacto paralizante de la agenda arancelaria en la primera mitad del año. Aun así, el retorno del verano ha traído «más actividad, más alegría y menos incertidumbre».

Para Julio Cobo, la clave es asumir que el shock permanente forma parte del paisaje: si no es una cosa es otra. En su casa, se cierra un 60% de operaciones con industria y un 40% con fondos de inversión, y la percepción es que los grandes mercados están más fríos, mientras se ralentizan procesos —sobre todo en fondos— para ganar seguridad. Con todo, Cobo comparte el consenso moderadamente optimista: 2026 «pinta bien» si no se agrava la inestabilidad.

Julio Cobo, socio director Implica Corporate Finance.

José Manuel de Bartolomé situó el foco en lo macro: la incertidumbre sigue siendo el signo —aranceles, geopolítica— y se traduce en operaciones más grandes y más globales, pero con rotación de carteras lenta, lo que retarda el dealflow. La idea de un rebote en el segundo semestre planeó sobre la sala, aunque con cautela: «se frenan compras para ver cómo evoluciona la compañía», advirtió.

Otro de los puntos de acuerdo en la mesa fue que España vuelve a ser interesante para el inversor internacional. Cobo enumeró países y apetitos: Estados Unidos mira a España con simpatía, Francia y Alemania mantienen la actividad y Japón empieza a moverse, algo impensable hace un lustro. Esa nueva tracción convive con una brecha por tamaños. Jorge Fernández distinguió entre grandes operaciones —más lentas— y low-mid market, donde «no vemos tanta ralentización» y el ritmo de inversión se mantiene. Eso sí, afloran desajustes de precio entre expectativas del vendedor y capacidad del comprador en un entorno todavía inflacionista.

Raúl Royo, presidente de Invext.

Desde Invext, Raúl Royo llevó el foco al terreno: el small y low-mid market vive más ajeno a la coyuntura global. En ese rango, explicó Royo, es relativamente sencillo obtener buenos resultados con si se tiene experiencia y las cosas se hacen bien. «Si una empresa factura 9 millones y logras duplicarlo, a veces ni entiende cómo lo ha hecho». Su lectura liga con el diagnóstico de Pablo García Marí: hay nuevos fondos con apoyo institucional, un viento de cola tecnológico —sobre todo IA— y energía como alternativa de inversión, que alimentan el cauce de oportunidades.

Sectores en el radar: de la salud a la defensa (y un retorno del agro)

A la pregunta de Elisa Valero sobre sectores más activos, Martín Vargas dibujó un mapa con varios epicentros: el digital y la consultoría IT, también marketing online (debido a  la migración del offline) y salud como gran foco —demografía, mayor conciencia de bienestar, auge del seguro privado— con oportunidades en salud mental, traumatología, clínicas privadas y equipos médicos. Joaquín Poblet añadió el agua —desalinizadoras y depuradoras— como sector «necesario, a veces olvidado»; la tecnología y la Inteligencia Artificial (IA) seguirán consolidándose, mientras que renovables han perdido algo de brillo.

Martín Vargas director de Aurica Capital.

Para Julio Cobo, tres placas tectónicas concentran la atención del capital: defensa y seguridad —con una movilización de recursos sin precedentes desde la Segunda Guerra Mundial—, de igual forma la tecnología y energía desde la óptica del almacenamiento y la gestión más que la mera generación. Salud y cuidado personal completan el cuadro, al tiempo que se acelera la consolidación en veterinarios, dentistas y clínicas. Cobo subrayó incluso la escala del mercado de mascotas como vector de consumo.

Joaquín Poblet, consejero delegado de Link Securities.

El agro encendió un debate honesto. Martín Vargas relató cómo un negocio que parecía «sencillo» —industrial, con venta a gran distribución— se volvió frágil bajo el SMI al alza, el coste del gas, la calima africana, el Brexit o la competencia desleal. De Bartolomé replicó con una visión complementaria: el agro es atractivo a escala si se compite con marca, calidad y profesionalización, diversificando más allá del cítrico —«el consumo no crece»— hacia un porfolio premium y multifruta. La conclusión compartida: el agro volverá, pero exige músculo, diferenciación y paciencia.

Construcción, real estate y vivienda: ciclicidad y nichos

Elisa preguntó por la construcción como un sector maldito. La respuesta fue unánime: no. Jorge Fernández recordó la ciclicidad aprendida en la crisis inmobiliaria; Martín Vargas puso en valor la gestión del alquiler de vivienda; y De Bartolomé señaló la entrada de inversores en residencias (de ancianos y estudiantes). Jesús Ibáñez distinguió con precisión: una cosa es el real estate y otra la industria ligada a la construcción; las lógicas de riesgo y retorno no son las mismas. Pablo García reforzó el potencial de residencias de estudiantes; Julio Cobo aterrizó el dato local: Valencia arrastra un déficit de unas 6.000 plazas, y el alquiler —con Madrid como caso límite— tensiona la ecuación. El mensaje final: hablamos de un sector cíclico, sí, pero con nichos rentables si la valoración descuenta los vaivenes.

José Manuel de Bartolomé, partner en MCH Private Equity.

La conversación continuó. ¿Cómo se investiga y selecciona una compañía? Rafa Álvarez-Novoa sintetizó la fórmula Riverside: especialización sectorial (ingredientes, salud, pharma, software, industrial), propuesta de valor diferenciada, crecimiento y capacidad de internacionalización. Martín Vargas aportó cuatro criterios para navegar la incertidumbre: negocios recurrentes y diversificados, bajo impacto de deuda, oportunidades de build-up (por ejemplo, corredurías de seguros) e internacionalización «sana» —apoyada en clientes ya existentes y oficinas que «viven por sí mismas»—.

Jesús Ibáñez, socio de Gómez-Acebo & Pombo.

Jorge Fernández rehúye los sectores de moda por precios tensionados, prefiere sectores maduros con empresarios de confianza donde el capital y la gestión ensanchen la masa crítica. Y Raúl Royo recordó que en el low-mid hay mucho valor en «hacer crecer EBITDAs pequeños» con oficio y cercanía: agnosticismo sectorial, olfato y trabajo de campo.

Palancas de creación de valor: del operating partner a la profesionalización

En la pregunta sobre palancas tras la adquisición, José Manuel de Bartolomé fue claro: «cada empresa es un mundo». No es lo mismo profesionalizar una agro que una digital, y el éxito se juega en identificar la palanca específica que cada compañía necesita. Jorge Fernández defendió el papel del operating partner —Sherpa lo incorpora siempre— como catalizador de valor. Martín Vargas propone una versión híbrida: sacar al socio mayoritario del día a día, situarlo en la estrategia y apoyar con gobernanza y recursos. Aquí Julio Cobo volvió a lo esencial: traducir el proceso al lenguaje del empresario. «Los tecnicismos hay que dejarlos en casa», porque muchas empresas harán una única operación en su vida; la pedagogía y el encaje humano entre empresario y «compañero de viaje» multiplican las probabilidades de éxito.

Rafa Álvarez-Novoa, partner en The Riverside Company.

Si la confianza es el valor fundamental, Elisa llevó la conversación al terreno jurídico al preguntar cómo se genera. Jesús Ibáñez describió un M&A con procesos estandarizados, pero casos singulares que exigen técnica y también factor humano: capacidad negociadora, empatía e imaginación para desbloquear. De Bartolomé alertó del mayor riesgo: una contraparte sin asesor adecuado; «ese amigo de hace 20 años» que se alarma ante modelos estándar y bloquea los acuerdos.

Julio Cobo cerró el círculo con su triple receta: claridad, compañero de viaje correcto (evitar procesos «excesivamente competidos» que no garantizan mejor precio) y preparación documental —incluido anticipar el pacto de socios—. «La variable clave es la confianza», subrayó. Ibáñez coincidió: el abogado debe crear clima de confianza y hablar el mismo idioma que el cliente.

Jorge Fernández, managing partner en Sherpa Capital.

En el tramo final, Joaquín Poblet aterrizó el mix de financiación y riesgo: la deuda debe repagarse con seguridad; el inversor de deuda no es de equity, y no vale solo prometer «36 millones más tras la fusión» si sube el apalancamiento. Cada escenario pide su diagnóstico y disciplina, concluyó Poblet. De Bartolomé remató con una advertencia útil para vendedores: «hay que desmitificar el EBITDA. Es un referente, sí, pero hay que mirar beneficio real y, sobre todo, generación de caja». De nuevo, Cobo sintetizó la clave: «es fundamental que la compañía genere caja».

2026, entre la prudencia y la oportunidad

La mesa dejó dos certezas y un reto. La primera certeza: España vuelve al mapa internacional del M&A con fuerza, y 2026 se dibuja prometedor salvo cisnes negros.

Pablo García, director de Inversiones de Invext.

La segunda: el centro de gravedad se desplaza hacia sectores con demanda estructural (salud, defensa/seguridad, tecnología/IA, agua, energía en almacenamiento/gestión) y hacia nichos en vivienda (residencias de estudiantes) y servicios profesionales (sanitario, veterinario, dental).

El reto: operar con método en un mundo de incertidumbre persistente, con procesos más largos, expectativas de precio más realistas y pedagogía constante con el empresario. Elisa Valero concluyó la mesa con algunas pinceladas y Julio Cobo ejerció de conciencia operativa: menos ruido, más preparación, y, sobre todo, mejor encaje entre el proyecto y el inversor. Con la confianza como combustible y la caja como altímetro, el ecosistema español encara una etapa donde la especialización, el build-up inteligente y la internacionalización con raíces pueden marcar la diferencia.