N. Muñoz, de Muñoz y Pujante: «Ser un buen gestor requiere de madurez personal»

Tanto nuestra protagonista, Noemí Muñoz, como su hermano Manuel no tenían pensado dirigir la empresa, o por lo menos no tan pronto. Sin embargo, las circunstancias aceleraron el proceso de sucesión y han aprendido a través de prueba error. Prueba de ello es que ahora los problemas se han convertido en retos.

Nuestra Mujer al Timón, Noemí Muñoz, copropietaria de Muñoz y Pujante, comparte con Economía 3 la estrategia de la compañía, especialista en la fabricación y comercialización de pimentón.

Noemí Muñoz, copropietaria de Muñoz y Pujante

– ¿Cómo fueron los inicios de Muñoz y Pujante? Tu hermano Manuel y tú representáis a la tercera generación…

Mi abuelo fundó la empresa, conocía el negocio porque una parte de su familia tenía molinos de pimentón. Incluso su abuelo ya se dedicaba a este mundo.

Finalmente, constituyó la empresa y también trabajaba la canela. De hecho, era conocido como el rey de la Canela.

En aquella época, fabricaba en invierno para después subirse al tren y recorrer España vendiendo.

La segunda generación estuvo liderada por mi padre y mi tía. En 2009 nos incorporamos la tercera generación, mi hermano Manuel y yo.

Un medio para crear valor

– ¿Qué valores transmitió tu abuelo a la empresa y que, a día de hoy, siguen en vigor?

Uno de los valores más importantes es entender la empresa como un medio para crear valor para la sociedad, las personas y el territorio y no como un fin para ganar dinero.

Mucha gente me ha dicho que mi padre les ayudó mucho: «me dio soporte para montar luego mi propio negocio», me han confesado.

Hemos trabajado con muchos distribuidores de nuestros productos. Él los seleccionaba con cariño y les ayudaba a crecer y este es un valor que se ha mantenido.

– ¿Cuáles son los rasgos de la tercera generación?

Seguimos apostando para que el pimentón de Murcia no se pierda, una cualidad que nos diferencia de la competencia china. Lo elaboramos con ñora ecológica cultivada por los agricultores de la región.

Se trata de una variedad de pimiento que prácticamente solo se planta aquí en todo el mundo.

– ¿Qué relación mantenéis con el agricultor?

Trabajamos siempre con los mismos agricultores con los que hemos establecido relaciones que superan los 40 años. Esas plantaciones son exclusivas para nosotros. De hecho, durante la plantación hacemos un seguimiento para ver cómo evoluciona la cosecha.

Ellos se encargan de dos procesos: el del cultivo y el secado y a partir de aquí lo trabajamos nosotros.

Muñoz y Pujante, sede de la compañía en Murcia

Nuevos caminos

– ¿Cómo ha evolucionado el producto y la compañía?

Mi abuelo manejaba un rango de productos más pequeño. La segunda generación comenzó el proceso de internacionalización de la mano de mi padre que incrementó el rango de productos para comprar y vender en el exterior.

De ahí pasamos a los preparados, donde mezclamos diferentes especias y aditivos que se añaden a la fabricación de chorizo, salchichas, hamburguesas… Esto llevó a la segunda generación a especializarse en la industria cárnica, sin abandonar nuestras especias tradicionales.

Cuando nos incorporamos la tercera generación y, gracias a toda esa experiencia acumulada, iniciamos un nuevo camino desarrollando mezclas para la industria alimentaria en general, y no centrarnos solo en la cárnica.

Actualmente trabajamos mucho haciendo mezclas para la industria de aceitunas, encurtidos, platos preparados…

Contamos también con líneas de caldos, postres… todo deshidratado, ya que somos una empresa especializada en producto en polvo.

No queremos fabricar y comercializar una especia simplemente. Queremos aportarle un valor añadido a nuestros clientes. ¿Cómo? Incorporando de manera natural un sabor, un color o incluso una funcionalidad a su producto final.

Por otra parte, anteriormente éramos mayoristas. Trabajábamos el saco de 25 kg y decidimos llegar a un consumidor más cercano. Esta decisión nos ha llevado a posicionarnos en el canal horeca con una cuota de mercado en el ámbito nacional del 60%.

Mientras que en Europa y en América defendemos a capa y espada el pimentón murciano ecológico.

Acto de fe

– ¿Qué retos asumisteis tu hermano y tu cuando pusieron en vuestras manos la dirección de la empresa?

Cada empresa familiar sobrelleva el salto generacional de la mejor manera posible. En nuestro caso fue una circunstancia abrupta.

En principio, mi hermano y yo no teníamos previsto a corto plazo liderar la empresa. Sin embargo, el fallecimiento de mi madre aceleró esa situación.

Mi padre dejó la dirección, nos confesó que no tenía el ánimo para seguir adelante, pero que confiaba plenamente en nosotros. Se puso a nuestra disposición para lo que necesitáramos y nos dijo que debíamos aprender a tomar decisiones y a equivocarnos.

Yo no llegué a trabajar con él más allá de dos o tres meses. Realmente, fue un acto de fe y de amor.

Esta no es la forma habitual de incorporarse a la dirección de una empresa. Las generaciones conviven un tiempo pero en nuestro caso no fue así.

Nuestro padre estuvo al margen desde el principio y nos dejó hacer, lo que contribuyó a que aprendiéramos muy rápido.

No fue fácil, sobre todo porque éramos muy jóvenes y no estábamos preparados. Para ser un buen gestor hay que saber liderar equipos de trabajo y para eso se necesita madurez personal y herramientas para hacer las cosas lo mejor posible.

Actualmente, lo bueno es que todavía somos jóvenes, contamos con una amplia experiencia y nos queda mucha carrera por delante, pero ya estamos muy curtidos.

Aprender a confiar

– ¿Qué dificultades recuerdas?

Con el paso del tiempo, las cosas se van colocando en su lugar, ya que no se planeó tampoco cuál iba a ser la misión de cada uno. Manuel es economista y yo soy la experta en producto, fabricación… Hubo un tiempo en el que los dos hacíamos un poco de todo… Hasta que llegó un momento en el que te das cuenta que si yo soy la especialista en producto, lo normal es que yo me encargara de esa área y mi hermano de la gestión económica, que es lo suyo.

También aprendimos a confiar. Antes nos sentíamos más inseguros, teníamos que consensuarlo todo. Ahora ya es el momento en que confío 100 % en Manuel y lo mismo ocurre al revés. No perdemos el tiempo en validar uno el trabajo del otro.

Somos conscientes de que ambos nos podemos equivocar, pero lo hacemos por el bien de la empresa. Esto nos permite trabajar de una forma muy ágil. Ahora ya tenemos esa experiencia de haber tomado muchas decisiones. Ya sabemos qué funciona mejor y qué no funciona tan bien. Aunque cada día hay un reto nuevo. Ahora toca saber cómo puede perjudicarnos los aranceles de Trump pero nos lo tomamos como un reto, mientras que antes era un problema.

– ¿Cuál es vuestro volumen de producción actual y qué os va a permitir la nueva línea de producción?

Elaboramos un millón de kilos anuales. En cuanto a las de hostelería y hotelería hemos alcanzado el 1,5 millones de botes y la nueva maquinaria nos permitirá duplicar estas últimas líneas.

– ¿Tenéis vuestro propio departamento de I+D o trabajáis con algún Instituto Tecnológico?

Tenemos equipo de I+D desde que nos incorporamos la tercera generación porque era una forma de diferenciarnos de nuestra competencia.

No somos meros envasadores sino que tenemos capacidad para crear productos mezclando especias para generar un producto final que aporte una solución de sabor y color al cliente. Parece muy básico, pero hay que saber mezclar, cómo moler, en qué momento, qué granonometría… para provocar el efecto deseado. Teníamos el conocimiento y debíamos aprovecharlo. Ahora mismo, el equipo de I+D y de Calidad está integrado por cinco personas. En total, el equipo lo componen 48 profesionales.

Crecimiento controlado

– ¿Cuánto habéis facturado en 2024? ¿Qué crecimiento prevéis para 2025?

Hemos cerrado el año cerca de los 11 M€. Creemos que los crecimientos deben ser controlados. No puede ser que, por querer crecer dejes de atender bien a tu cliente y, sobre todo aquellos que nos son fieles desde hace 50 o 60 años. Con lo que para 2025 nos hemos planteado crecer como mínimo un 10 %.

– Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres Al Timón para dar visibilidad a empresarias y directivas que han llegado por méritos propios a liderar empresas. ¿Cómo ves esta iniciativa y cómo lo has vivido?

Yo necesitaba formación económica para gestionar y entender el mundo de la empresa. Nunca he sufrido el papel de Segundón al que se enfrentan muchas mujeres. Mi padre ha sido un hombre bastante moderno en ese aspecto y mi hermano y yo hemos estado al mimso nivel tanto en obligaciones como en derechos. No he tenido que estar reivindicando mi espacio por ser mujer. El mérito se demuestra con el trabajo. Somos dos socios el 50 % en todos los aspectos. Hoy en día, el papel de CEO lo ostenta Manuel y yo lo he sido en otros momentos. Lo hemos ido alternando. Me siento totalmente realizada porque trabajo en lo que me gusta.

Las familias empresarias no deben dedicarse a luchar. Tenemos protocolo familiar, así se lo pedimos a mi padre, aunque él no lo veía porque éramos solo dos pero había que pensar en las siguientes generaciones para que no ocurra lo que hemos visto en otras empresas familiares donde, en vez de luchar por la empresa, lo hacen en la familia y se desperdician muchas fuerzas.

Mi hermano y yo primamos el proyecto, no hay luchas de poder.