C. Revenga, Nextil: «Queremos crear un hub para el lujo en el norte de Portugal»

Antes de aterrizar el pasado mes de abril en Nextil y convertirse en su CEO, por sus manos han pasado los balances de compañías como Amper o Ezentis. César Revenga, licenciado cum laude en Derecho, es experto en cambiar a verde los números rojos de las compañías y de ahí que ahora haya puesto en marcha un plan para reflotar Nextil hasta 2026. «En estos últimos ocho meses -confiesa- me he dedicado a tapar todos los agujeros para que no salga agua». Para 2025 espera que sea igual de intenso, «porque sino, no sería divertido».

– ¿Por qué te ha contratado Nextil? ¿Cuál es tu misión?

Se trata de una compañía que ha tenido dificultades históricas. En la última década, no ha tenido un buen rendimiento.

Mi misión está en rehabilitarla y restituirla desde el punto de vista financiero, comercial y operativo.

Antes de aceptar el cargo, diseñé un borrador para sacarla a flote gracias a mi experiencia como consejero independiente en diciembre de 2023.

Con lo cual, pienso que mi capacidad para arrastrar inversores a la compañía en otras gestiones previas que han funcionado bien pesó en la decisión de quienes me ofrecieron el cargo.

Business Plan 2024-2026

 – ¿A qué problemas tienes que hacer frente?

La compañía tenía una serie de centros de producción que perdían dinero.  En 2023 cerramos con 9 M€ de pérdidas y 60 M€ de deuda.

La matriz de Nextil tenía patrimonio neto negativo bastante cuantioso y a 31 de diciembre de este año iba a estar en causa de disolución si no tomábamos alguna decisión.

Causa de disolución significaba que tenía que declarar un preconcurso de acreedores dos meses después de haber conocido la causa de disolución.

Con lo cual decidimos llevar a cabo una ampliación de capital que nos permita a su vez, financiar el Business Plan que queremos poner en marcha y solucionar el problema financiero. La mayor dificultad de este proyecto es que tenemos que dejar de perder dinero, curar el balance, reducir la deuda y crecer.

Crecer, a la vez que reduces deuda y eliminas una causa de disolución del balance, es complicado. Con lo cual, organizamos una ampliación de capital más amplia de la que necesitábamos, en este caso, de 20,6 millones, para contar con fondos para financiar el crecimiento que contempla el Plan 24-26.

– ¿Qué objetivos os habéis marcado en este plan?

El plan tiene varios hilos conductores como la eliminación de la causa de disolución; la reducción de la deuda para empezar a igualarnos con ratios que sean aceptables para el mercado y que nos convierta en una compañía financiable y atractiva para la inversión; y además, inversión constante en crecimiento en nuestros principales centros productivos, a través de distintas estrategias en función del tipo de negocio que hacemos en cada una de las líneas.

En los primeros pasos, nos hemos centrado en destinar dinero donde crees que vas a ganarlo y dejar de redirigirlo donde estás perdiéndolo, además de reducir los costes de estructura de la sociedad y atraer nuevos inversores que nos permitan seguir invirtiendo en aquellas partes del negocio donde creemos que habrá un rendimiento y una rentabilidad. Con lo cual, el primer paso, que ya lo hemos ejecutado, pasaba por la ampliación de capital con la que eliminamos la causa de disolución y reducimos la deuda.

Reducción de deuda drástica

El segundo paso, con los fondos de la ampliación de capital estamos reduciendo deuda. Las compañías que hemos dejado operativas dentro del grupo están generando caja. Por tanto, entre el cierre de 2023 y el de 2024 se va a producir una reducción de deuda muy drástica. En concreto, cerraremos con menos de 30 M€ de deuda y ascendía a 60 M€ en el cierre de 2023.

Por otra parte, vamos a generar ampliaciones de capital para dar entrada a equity local donde tenemos los centros productivos en nuestras filiales. Esta iniciativa nos permitirá sumar la aportación de Nextil a esas filiales, más la de un socio para comprar maquinaria o llevar a cabo crecimiento inorgánico. Es decir, comprar otras compañías para seguir creciendo en esas filiales. Con lo cual, sacrificaremos una parte muy minoritaria de nuestras dos principales filiales productivas para tener más fondos en ellas y más capacidad de inversión.

– Entonces, ¿qué foto nos quedaría de la compañía después de estos cambios?

Después de este Business Plan habremos sido capaces de acrecer nuestra capacidad productiva en los dos principales centros de producción que son el de tejido en Guatemala y de prenda para retail de lujo en Portugal.

César Revenga y el general manager de Guatemala

En 2026, más de 130 M€ de facturación

Con esas ampliaciones de capital en cada uno de los centros productivos y con la ampliación de capital realizada desde España, tendríamos una capacidad de producción, que esperamos cubrir comercialmente, para llegar al cierre de 2026, con más de 130 M€ de facturación, más de 30 M€ de Ebitda y menos de 30 M€ de deuda.

– ¿Qué hacéis en el centro de producción de Guatemala?

En Guatemala fabricamos tejido, generalmente elástico y de alta calidad, para marcas de posicionamiento premium o de lujo que están en Estados Unidos.

Este centro lo hemos construido y lo inauguramos el pasado mes de octubre y ya está trabajando con pedidos de clientes americanos.

Esta fábrica es la traslación de la que teníamos en Estados Unidos ya que con los costes de producción de este país perdía dinero. Con lo que la cerramos y la replicamos en Guatemala con los mismos clientes y referencias pero con menores costes de producción, con maquinaria completamente nueva y con una planta de tratamiento de agua lo más moderna del continente y, por tanto, con mucha más capacidad de rendimiento.

Tener la fábrica Guatemala es beneficioso para nosotros porque este país y otros de Centroamérica forman parte del Tratado Cafta junto con Estados Unidos. Este acuerdo permite que la empresa que manufactura para un cliente americano no pague impuestos en la importación de la materia prima. Es decir, nosotros compramos el hilo sin pagar impuestos y vendemos al cliente americano, que no paga impuestos en la exportación, precisamente porque la materia está manufacturada dentro del territorio Cafta.

Además Guatemala tiene una normativa de apoyo local al Tratado Cafta que permite que una sociedad guatemalteca que está manufacturando un producto para vendérselo a un cliente de Estados Unidos no paga impuestos sobre sociedades en los primeros diez años de actividad.

Con lo cual, el tratamiento fiscal es perfecto cuando tienes clientes americanos, especialmente después de la victoria de Trump en las elecciones porque el Tratado Cafta se mantiene.

Mientras, otros posibles competidores como productores de México o Asia van a sufrir aranceles. Por tanto, los clientes finales van a tener que desplazar su producción desde estos centros productivos hacia Centroamérica, que es lo que Estados Unidos quiere, convertir esta zona de América en su centro productivo. Además,  es una herramienta para frenar flujos migratorios, enriqueciendo a los países de Centroamérica para que vivan en sus países.

En busca de un socio local

– ¿Y el de Portugal?

En este centro productivo confeccionamos las prendas con las indicaciones de los clientes de lujo como Prada o Burberry, entre otras.

Se trata de una fábrica donde a veces utilizamos tejido producido por nosotros y otras no. Muchas veces el cliente nos dice qué tejido tenemos que comprar y a quién.

El cliente de lujo manda mucho en la cadena de suministro. No es un sector que presione los precios, porque tienen grandes márgenes, pero sí que son exigentes en términos de procesos productivos como calidad o sostenibilidad de la producción.

En los dos centros productivos, la estrategia es la misma y pasa por buscar socios locales. En Guatemala ya lo hemos encontrado y en Portugal estamos trabajando con varios fondos.

El objetivo es hacer ampliaciones de capital en ambas filiales productivas. En concreto,  vamos a ejecutar próximamente una ampliación de capital en Guatemala de 7,5 millones de dólares que aporta un socio local.

Esta cifra se destinará íntegramente a comprar más maquinaria que nos están exigiendo los clientes para aumentar la producción. De manera que la fábrica de Guatemala parte con una capacidad productiva de 35 millones de dólares al año y terminará 2025 con una capacidad productiva de 80 millones anuales, gracias a esta inversión de 7,5 millones de dólares más la que nosotros aportamos adicional gracias a la ampliación de capital que hemos hecho en España.

Estamos esperando para terminar la ampliación de capital en España para empezar la de Guatemala. De hecho, llevaremos a cabo una primera fase de 3,5 millones de dólares antes de que termine el año.

En Portugal llevaremos a cabo una estrategia muy parecida. Se va a organizar una ampliación de capital que, junto con los fondos que destinaremos de la ampliación de capital española, se dedicarán a comprar una o dos compañías del sector del lujo, porque en este sector es complicado y lento el proceso de captar nuevos clientes con actividad puramente comercial porque se compite por confianza y no en precio.

Hub experto en lujo

Con lo cual, tenemos que alcanzar acuerdos de compra con empresas que ya trabajan para marcas en Portugal, manteniendo al personal de confianza, que es lo que le interesa al cliente. El objetivo es ir creando en este país a través de adquisiciones, un hub para marcas de lujo en el norte del país, el mejor lugar para producir para marcas de lujo de toda Europa en cuanto a costes de producción.

– ¿Ya habéis sondeado el mercado?

Sí, ya estamos hablando con algunos fondos que podrían ser socios muy minoritarios en el capital de la empresa portuguesa, y ya tenemos localizadas cuatro compañías que nos gustan y con las que hemos iniciado conversaciones. Esperamos cristalizar alguna en el primer semestre del año que viene.

– ¿Cuál es vuestra tercera línea de negocio?

Se trata de nuestra línea de negocio de tintura, natural y ecológica.

Tenemos una solución de tintado que es de base natural, sin componentes químicos y que es capaz de tintar a temperatura ambiente ahorrando más un 85% de energía y un 90% de agua en un proceso de tintado.

Se trata de una patente que tenía la compañía hace muchos años y se ha ido desarrollando en los últimos meses. Desde nuestra llegada se ha industrializado y, hoy en día, estamos hablando con grandes marcas retail para desarrollar colecciones de ropa con tintado ecológico ya que contamos con todas las certificaciones y tenemos una calidad de acabados que, unido a todo este proceso de ahorro en costes de energía y agua y sin químicos, nos convierte en diferenciales.

Por ello, estamos hablando tanto con clientes retail para desarrollar colecciones comerciales como con grandes distribuidores centroamericanos y asiáticos que ya trabajan en sus plantas de tintado químico para grandes marcas. De manera que puedan incorporar nuestro producto natural de tintado en sus fábricas para poder producir mediante acuerdos de distribución para clientes retail.

Por otra parte, no tenemos en mente poner en marcha un macrocentro de tintado. El fin es establecer acuerdos de licencias para incorporar nuestro procesos a esos grandes distribuidores que trabajan para esas marcas finales con nuestro nombre y con nuestra marca, porque la solución de tintado es nuestra. Y poco a poco, incorporaremos esa solución de tintado en Guatemala.

–  ¿El retail es moda rápida?

Yo identifico retail con todas aquellas marcas que venden al público, incluso el lujo. La orientación de Nextil es hacia el mercado de lujo y premium en los negocios de Guatemala y de Portugal. La solución de tintado es transversal y no distinguimos entre clientes porque el proceso es aplicable a todo tipo de marcas y tiene unos costes, que son lo suficientemente bajos en comparación con un proceso de tintado químico, como para que a esas marcas les pueda interesar trabajar con un proceso de tintado ecológico que no les añade apenas coste al tejido que ellos tinten.