Guzman Global cumple 85 años con la vista puesta en la expansión global

Fidel García-Guzmán y Jorge Ferrer, consejero delegado y director general de Guzman Minerals, respectivamente.

-¿Cómo fueron los inicios de Guzman Global?

Este año celebramos nuestro 85 aniversario. La compañía se funda en 1946. Aunque, para nosotros, la fecha clave es 1939, año en el que mi abuelo, Fidel García Guzmán, comenzó a hacer negocios, justo después de acabar la Guerra Civil.

Él, que se defendía en inglés y era muy emprendedor, empezó a importar materias primas necesarias para reiniciar la industria, fundamentalmente para aquellos sectores que estaban vinculados a la Comunitat Valenciana como el juguete, el calzado, el textil… Así fue como comenzó a trabajar con los plásticos, el caucho, los minerales, el látex, los frutos secos, el café…

La segunda generación se incorporó en los años 60. De hecho, mi padre, Fidel García-Guzmán Máñez, colaboró con Guzman desde los 18 años. Hemos ido creciendo en negocios muy diferentes, siempre vinculados a la distribución de materias primas y no tanto al de la transformación, que vino después. En 1969, firmamos nuestra primera joint venture con el grupo inglés, Cookson, al que pertenecía la planta que hemos comprado en Malasia.

En 1991, cuando España iba a entrar en la Comunidad Económica Europea (CEE), mi padre decide que Guzman S.A. se quede como holding y se crean las cuatro «guzmanitas», –Guzman Plásticos, Guzmán Químicos, Guzmán Minerales y Guzmán Cauchos–.

Con la incorporación de España a la CEE desaparecerían muchas barreras arancelarias lo que contribuyó a que en 1993 firmáramos una joint venture con General Electric Plastics para distribuir sus plásticos en España. Ya éramos su distribuidor y creamos una sociedad conjunta. Ahí nació Polymerland Guzmán.

Para la distribución de químicos creamos Brenntag Guzmán Ibérica, con el grupo alemán Brenntag y después desinvertimos, vendiéndoles nuestra participación.

Expansión en la cerámica

– ¿Cuándo pusisteis en marcha la planta de Nules?

En 1993, para dar un mejor servicio a los clientes del sector cerámico, una industria que estaba creciendo y necesitaba materias primas a granel. Estas necesidades nos llevaron a instalar silos para poder transportar el material en cisternas. Comenzamos con dos molinos y ahora ya contamos con algunos más.

En 1997, nos separamos del Grupo Cookson, que ya era Johnson Matthey, con un acuerdo de no competencia durante dos años, un periodo que aprovechamos para montar nuestra propia planta de molturación de zirconio en Nules, una materia con la que llevamos trabajando desde los años 60.

En 2008, llega la crisis, fecha en la que todas las sociedades eran otra vez 100 % nuestras. Compramos su parte a General Electric porque esta vendió el negocio a Saudi Basic Industries Corporation (Sabic), que pertenece al Grupo Aramco, y seguimos siendo su distribuidor. Gracias a ellos pudimos crecer en Italia y Turquía.

En 2010, fusionamos todas las compañías para darle solidez al balance y afrontar mejor la crisis financiera. En este momento nace Guzman Global y comenzamos a organizarnos por unidades de negocio, un momento en el que buscábamos sinergias, reducción de costes…

En 2016, trazamos un plan estratégico. Nos dimos cuenta que desde Guzman Global habíamos establecido sinergias, pero percibíamos que cada negocio necesitaba identidad propia, con lo que volvimos a hacer lo mismo que en 1991.

Creamos Guzman Coffee & Nuts en colaboración con Olam International; y Guzman Polymers y firmamos una joint venture con el Grupo Hromatka. Además, en 2020 nace Guzman Minerals, año en el que llega la pandemia.

Entre 2022 y 2024 nos hemos reinventado. Hemos desinvertido en el negocio de polímeros, estamos en fase de disolución de la alianza con Olam y nos hemos mudado a las nuevas oficinas de Nules. El objetivo es poner todo el foco en el negocio de minerales, nuestra única actividad industrial y donde creemos que tenemos una ventaja competitiva porque vendemos en 40 países de todo el mundo con nuestra marca propia, Armin.

Por ello, estamos apostando con inversiones tanto en la planta de Castellón (Nules) como fuera de nuestras fronteras, con la adquisición de la planta en Malasia.

Crecer en productos

– Habéis modificado las instalaciones de Nules para incrementar el almacenamiento a granel de más de 12.000 mt. ¿Qué os va a permitir este mayor almacenamiento?

Jorge Ferrer (J.F.): Tenemos cerca de 50.000 m2 más para crecimiento futuro en Nules, pero requiere de un proyecto de urbanización. Llevábamos mucho tiempo tratando de dilucidar cómo hacer crecer la planta porque estábamos muy limitados y surgió la oportunidad de comprar un terreno colindante de 12.000 m2 a nuestro vecino Borax España.

En este espacio hemos establecido una zona para el almacenamiento a granel pensando en uno de nuestros principales productos, que es la alúmina, que viene de Alcoa y que se utiliza en el sector cerámico para fabricar fritas y esmaltes. Estamos analizando qué otros graneles podemos almacenar en esta nueva zona.

También nos permite tener diferentes calidades de producto y nos evita tener que subcontratar almacenaje fuera de la planta. Con lo cual, el control de calidad y la trazabilidad del producto es mejor y este es uno de nuestros objetivos estratégicos: crecer en esos productos.

Una empresa familiar, una empresa profesional

– ¿Qué significa para vosotros ser una empresa familiar?

Siempre hemos creído en una empresa familiar profesionalizada. De hecho, desde la segunda generación siempre ha habido profesionales al frente de los negocios. Ese es nuestro modelo y es en el que creemos firmemente. Hoy, solo hay un miembro de la familia al frente de la gestión del negocio, que soy yo.

De todas formas, nuestra visión a largo plazo es que la familia no solo no esté en la gestión, sino que incluso pueda no llegar a estar el Consejo. Es decir, las empresas familiares exitosas garantizan su longevidad de esta manera. La familia, como propietario responsable, nombra buenos consejeros que representen sus intereses en el Consejo y la gestión se delega en profesionales. Así es como lo vemos y por eso Jorge es el director general de Guzmán Minerals.

El resto de miembros de la familia están representados en el Consejo de Administración donde también hay consejeros independientes. En el caso de Guzman Minerals, como hoy es nuestra única participada y no tenemos socios externos, hemos decidido no tener consejo de administración pero sí contamos con un consejo asesor donde tenemos externos, sin el cargo inscrito en el Registro Mercantil, pero a todos los efectos son consejeros de la compañía que ejercen como asesores.

Honradez y hacer las cosas bien

– ¿Cuáles son valores que perduran al cabo del tiempo?

Han ido evolucionando. La última vez que los pusimos en un documento recogíamos la cercanía, porque pensamos que es uno de nuestros valores que más nos caracterizan; el enfoque en las personas, un aspecto en el que nos gusta poner siempre mucho énfasis: en cuidar a las personas que colaboran con nosotros; la visión a largo plazo, que es consustancial con las empresas familiares, siempre pensando en el legado y en la siguiente generación; y el compromiso con la sociedad, porque es nuestra manera de involucrarnos con las comunidades cercanas.

De hecho, el mero hecho de que el origen del negocio estuviera tan vinculado a las industrias de la Comunitat Valenciana forma parte de nuestro ADN; y, por último, la integridad.

En la época de mi abuelo se daban la mano y se sellaba un contrato, un gesto que sigue estando en vigor. A todos los valores nombrados anteriormente habría que sumar la honradez y el hacer las cosas bien.

– ¿Los valores ayudan a crecer?

Sí, yo creo que uno puede hablar inglés, viajar y tener relaciones con compañías internacionales. Sin embargo, esa química, esa relación en la que ambos sabemos que no me la vas a jugar se percibe y, como tú decías, nos ha ayudado mucho a crecer y a establecer socios y amigos.

Centrados en el polímero

– Vuestro modelo de negocio se centra en la distribución de materias primas. Has comentado que estáis abandonando la distribución de café.

El café es un negocio muy complicado y de márgenes muy estrechos y finalmente lo hemos abandonado.

Los polímeros eran nuestro mayor negocio e hicimos una joint venture con el Grupo Hromatka para hacerla crecer. Pero llegaron 2021 y 2022, justo después de la pandemia, y preferimos centrarnos en el negocio de los minerales y hemos desinvertido. La operación ha salido bien para los dos. Ellos están encantados porque esta joint venture les ha permitido crecer en Portugal, España, Italia y Turquía.

Nosotros nos hemos reenfocado en el negocio de minerales inorgánicos que proceden de México, Sudáfrica, Australia, China, Senegal… para la industria cerámica, aunque también vendemos para otros sectores.

– ¿Cuántas toneladas vendéis?

J.F.: 132.000 t en 2023, sin incluir Malasia. Si consolidamos ambas plantas alcanzaríamos más de 150.000 mt en minerales. Hay que tener en cuenta que el precio de los minerales fluctúa tanto que nuestras cifras de facturación rara vez son representativas del volumen que vendemos.

– ¿Qué provoca esa inestabilidad de los precios?

J.F.: Vendemos commodities, que fluctúan mucho en función de la oferta y la demanda. Gestionar la financiación del circulante es muy complicado. Pero se trata de nuestro ADN y de nuestro negocio y sabemos hacerlo.

– ¿Almacenáis producto por si sube de precio?

J.F.: No, nunca especulamos ni con la materia prima ni con la divisa. En cuanto a la materia prima, compramos lo que necesitamos para nuestras ventas recurrentes y preferimos no especular porque la bola de cristal no la tiene nadie.

– ¿Hasta qué grado manipuláis vuestras materias primas?

Llevamos a cabo un proceso de molturación en el que modificamos la granulometría.

– ¿Cómo gestionáis la logística?

Recibimos graneles a través del puerto de Castellón y exportamos contenedores por el de Valencia, parada obligada de las grandes navieras. Nos cuesta menos mandar un contenedor a Brasil que un camión a Italia. Cuando el corredor Mediterráneo sea una realidad seremos más competitivos en el centro de Europa.

– ¿Y en Malasia?

En Malasia nos pasa algo parecido, Port Klang, que es el puerto más importante tanto en graneles como en contenedores, si lo comparamos con el de Singapur, que está muy cerca pero está congestionado y es carísimo, aporta una ventaja competitiva a las entradas y salidas de material para nuestra planta. Desde Port Klang somos competitivos a través del Pacífico y nos permite vender en Norteamérica.

– ¿A quién pertenecía la planta de Malasia?

Perteneció al Grupo Johnson Matthey. Después ha pasado por varios procesos y en 2016 salió a la venta el Grupo Zircosil. Nosotros intentamos adquirir la planta en aquel momento, pero no pudo ser y la compró el Grupo Matrix, junto con la de China e India. A finales de 2022 comencé a negociar con el consejero delegado de Matrix. Una vez cerrada la operación, estamos muy contentos porque no solo nos permite poner un pie en el sudeste asiático, sino que además es un país muy competitivo en muchos mercados. Además, Malasia es un país con petróleo, con lo que sus costes de energía son muy razonables. La tecnología de molienda es diferente, mientras que en Nules molemos en continuo y en vía seca, en Malasia el proceso es por vía húmeda en un sistema de lotes.
No tenemos intención de cambiar este sistema porque la molienda por vía húmeda nos permite hacer más mezclas y alcanzar granulometrías más finas.

– ¿Tenéis previsto establecer sinergias entre ambas plantas?

De momento, la intención es que cada negocio siga su curso. Los mercados sí que los optimizaremos. Habrá que racionalizar las rutas en función del producto y el cliente. El objetivo es tener una cobertura internacional.

Lo que sí que vamos a trabajar a fondo son las marcas Armin y Zircosil. De esta última, hemos adquirido los derechos para comercializarla en determinados mercados.

– ¿En qué mercados estáis más interesados?

Siempre hemos pensado en los mercados iberoamericanos. Además de las sinergias culturales y del idioma, se trata de mercados en auge. El conflicto geopolítico entre China y EE.UU. está favoreciendo a países como México, que se está convirtiendo en la nueva fábrica de EE.UU., que hasta hace poco era China.

– ¿Qué objetivos os habéis marcado vosotros?

Nuestros objetivos pasan por seguir creciendo y acompañar a nuestros clientes allá donde nos necesiten, algo que nos facilita la planta de Malasia. A medio y largo plazo, el objetivo pasa por tener otro pie puesto en algún otro sitio del mundo.